渠道分销协议

渠道分销协议（精选8篇）

渠道分销协议 篇1

甲方：（即供应商）乙方：_______________________________________（即代理商）

第一章： 总则

第一条 甲乙双方本着真诚合作、互惠互利的原则，通过友好协商，达成以下协议。

第二条 甲方授权乙方作为甲方在******* 的代理商销售甲方产品:“******”定额卡（含200元定额卡、500元定额卡、1000元定额卡三种类型）。

第二章：甲乙双方权利和义务

第三条 甲方在本协议中仅授权乙方进行销售甲方指定产品。

第四条 甲方授权乙方使用甲方产品商标、产品名称等相关知识产权用于乙方销售甲方指定产品，乙方不得使用甲方名义销售除甲方指定产品以外的任何产品，如因乙方违约引起法律或行政程序，由已方自行负责。

第五条 乙方不得擅自取消、更改甲方产品及宣传物料中的上述标识和内容。

第六条 乙方可在甲方授权范围内对甲方产品进行销售。

第七条 乙方销售甲方指定产品，由甲方按照约定比例给予乙方佣金。

第三章：产品销佣金及结算方式

第八条 乙方以现金或银行转账形式进行提取甲方产品。

第九条 乙方销售甲方产品达到一定销售额，享受如下佣金：

1、5万以内：千分之五；

2、5万—10万：千分之六；

2、10万—50万：千分之七；

3、50万—100万：千分之八；

4、100万以上：千分之十。

第十条 结算方式

1、乙方订货需要先填《***订货单》，甲方在收到乙方订货全额货款后在三个工作日内交货。

2、每月8号-13号为集中结算时间，乙方提供发票后由甲方通过银行转账或现金形式将

佣金支付给乙方。

第四章：保密

第十一条 甲乙双方对双方的合作（包括价格）及本协议的具体内容负有保密责任。未经对方事先书面同意，任何一方不得将双方的合作及本协议的具体内容披露给任何第三方。第十二条 乙方接受甲方对于产品销售的统一管理和监督，并自觉地维护甲方的信誉；及时向甲方反映甲方产品中可能具有的缺点或问题，并保持让甲方了解最终用户的不满之处。

第五章：授权期限

第十三条 甲方对乙方的授权期限从协议签订之日起至年月日止。期满前壹个月，甲方对乙方进行重新认证，双方可以协商继续合作的条款和条件并另行签订协议。

第七章：授权终止

第十四条 在下列情况下终止协议：

1、甲乙双方协方议期满同意终止本协议；

2、乙方发生损害甲方商业利益的行为，或是违反甲乙双方签订的相关协议，甲方可强制终止本协议。

第十五条 授权终止时，甲方不再收回。

第十六条 当本协议期满、终止或取消，乙方应将全部所有权信息资料销毁或全数退还甲方。乙方有资格保留为维持现有的顾客或产品所需要的信息资料。

第八章：其他

第十一条本协议一式贰份，双方各持壹份，具有同等法律效力，自签订之日起生效。第十二条本协议包含了双方之间全部理解，将替代任何其它口头或书面协议，将约束和确保双方的利益。未经双方同意不得以任何方式修改。双方都无权在无另一方书面同意的情况下转让协议的全部或部分。

第二十六条协议中未尽事宜，双方应本着平等协商、互谅互让的原则进行处理。如果协商解决不成，则任何一方可将争议事项提交菏泽市仲裁委员会进行裁决。

第二十七条甲方保留对此协议的最终解释权。

甲方：***乙方：

负 责 人：负 责 人：

单位盖章：单位盖章：

渠道分销协议 篇2

一、分销渠道逆向模式的背景及特点

(一) 分销渠道逆向模式背景分析。

随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。

在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:

制造商→批发商→零售商→目标消费者

(分销渠道的正向模式)

以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。

随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。

成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:

←

制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商

(分销渠道的逆向模式)

逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。

(二) 分销渠道逆向模式的特点。

分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。

分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。

分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。

二、分销渠道逆向模式的合理性

从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:

(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。

现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。

(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。

企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。

(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。

(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。

运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。

三、分销渠道逆向模式应用研究

(一) 分销渠道逆向模式实证研究。

实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。

提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。

1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。

2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。

3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。

4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。

(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。

分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。

四、运用逆向模式应注意的事项

(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。

逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。

(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。

分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。

(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。

在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。

五、结束语

分销渠道评估 篇3

（一）经济性标准

经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。 1.静态效益比较

分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。

某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：

方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。方案二是利用该地区的代理商。该方案的优势是，代理商拥有几倍于生产商的推销员，代理商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更划算。

2.动态效益比较

分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。

3.综合因素分析比较 上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单实用的因素加权法。

（二）控制性标准

企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。 企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家代理方式比较容易控制，但企业也必须相应做出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。

然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费品就无需过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，对分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。

（三）适应性标准

在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。 1.地区适应性

在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。

2.时间适应性

根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。

3.中间商适应性

企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。

分销渠道作业 篇4

策划一产品项目，并为其设计分销渠道，策划的具体内容为：

1、请在茂名地区发现并选择一商机（项目，服务类项目除外），对该项目进行总体描述，并说明为什么是很好的项目（从市场需求、竞争环境、宏观环境等方面去分析）。

2、制定目标市场营销战略（包括三部分内容：市场细分、市场选择、市场定位）

3、为此项目设计合理的分销渠道，并说明为什么采用这样的渠道 字数5000字以上，用16K纸打印

可单独完成，也可以小组的形式完成，每组最多五人，自由组合。第14周星期三交作业

分销渠道策略案例 篇5

案例：乐华变局

20xx年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

分销渠道管理整理版 篇6

①商业性：营销渠道是以商品所有权转移为核心的。

A.表现在参与营销渠道商品所有权转移的所有组织机构都有明确的、具体的盈利目标，并且各自的盈利目标会存在一定的差异。B.表现在渠道整体效率的导向清晰。②复杂性 ③系统性：产品制造企业、中间商和最终消费者构成了营销渠道的市场运作主体。A.体现在其组织成员和辅助机构之间的协作联系 B.体现在其组织结构的动态变化上 2.营销渠道的功能

①基本功能：A.实体分配 B.所有权转移 C.信息网络 D.促进销售 E.保护权益 ②衍生功能

A.信息：为制定生产经营计划和促进交换收集信息 B.沟通：寻找潜在购买者，并与其进行沟通 C.订货：按购买者的要求调整供应物 D.谈判：达成有关产品的价格和其它条件的最终协议，实现所有权或者持有权的转移

E.物流：从事产品的运输和储存

F.融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用 G.承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险 3.营销渠道的流程及特点

流程：①实体流程 ②所有权流程 ③信息流程 ④货款流程 ⑤促销流程 特点：①主导性②方向性③跳跃性 4.营销渠道的参与者及其之间不同点

①以承担渠道功能的差异为标准的构成分类:A.生产商 B.中间商（经销商和代理商）C.辅助商 D.最终顾客 ②以参与渠道商业运作与否为标准的构成分类:A.渠道商业运作成员（制造商和中间商）B.渠道消费成员 C.渠道支持成员

▲中间商存在的经济意义：减少交易次数，提高交易效率,降低交易费用 5.营销渠道管理的含义、职能等

▲含义：营销渠道管理是指工商企业通过计划、决策、组织、协调、控制、激励、创新等要素，充分整合资源以实现企业营销渠道目标的职能和活动。▲职能：计划、组织、协调、控制、决策、激励、创新 ▲目标：畅通、经济、高效和适应

▲可利用的资源：营销渠道机构、营销渠道人员、营销渠道设施、营销渠道费用和营销渠道信息

6.营销渠道设计含义及基本内容

▲含义：渠道设计是指渠道管理者为实现分销目标，在对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而创建全新的行销渠道或改进现有营销渠道的一种决策。▲基本内容：

①渠道长度：零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道、多级渠道 ▲渠道长度各级优点

A.零级：易启动、快周转、强推销、稳价格、近市场；（控制、集中目标市场）B.一级：比零级渠道的效率高，比多级渠道的分销速度快；

C.多级：渠道网点多，线路长，快速铺设大范围市场，市场辐射的半径大，风险分担（灵活、高覆盖）

②渠道宽度：独家分销、选择分销、密集分销 ▲渠道宽度三种类型的含义及利弊分析 A.独家分销

含义：指在某一渠道层级上选用惟一的一家中间商的一种渠道类型。利：渠道易控制；中间商竞争程度低；管理费用少。弊：市场覆盖面小；顾客接触率低；过分依赖中间商。B.选择分销

含义：指在某一渠道层级上选择少量的中间商来分销商品的一种渠道类型。利：市场覆盖面较大；顾客接触率较高；渠道较容易控制。弊：选择中间商难度大；中间商竞争较为激烈。C.密集分销 含义：指生产商在同一渠道层级上选用尽可能多的中间商来分销产品的一种渠道类型。

利：市场覆盖面大，市场扩张迅速；顾客接触率高，更好掌握顾客需求；能充分利用中间商。

弊：人员众多，渠道较难控制；厂商控制成本高；中间商竞争激烈，分销、促销不专一。类型密集分销优势快速销售、迅速夸大销量和影响力、节省费用保证市场秩序、分销层次和价格层次稳定劣势处理原则恶性竞争、乱价、市场整顿梳理窜货独家分销无竞争、无活力、准确判断价格高、难控制有局限、风险大选择分销保证销量、兼顾利润、合理组合、防范风险、便于控制协调、组合运筹能力控制能力合理组合

③渠道广度：一条渠道、多条渠道

④渠道组织：松散型、公司型、契约型、管理型渠道 ▲长短渠道比较

A.长渠道的定义：是指经过两个或两个以上中间商的渠道。

B.长渠道的优点：市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；减轻厂家费用压力。

C.长渠道的缺点：渠道长，环节多，增加了厂家对渠道的管理控制难度；销售费用增加，商品价格提高，降低了价格竞争力；对市场信息的反馈慢，并有利于及时调整决策；增加了商品变质、毁坏的可能性，影响商品质量。

D.短渠道的定义：不经过或只经过一个中间商环节的分销渠道。（零级、一级）E.短渠道的优点：环节少，易控制；节省了时间，能迅速实现产品的价值转移；节省了流通费用，有利于降低价格；信息传递反馈快，有利于正确决策；降低运输途中的商品损耗。

F.短渠道的缺点：厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；难以向市场大范围延伸，市场覆盖面较窄。7.营销渠道规模设计的影响因素

①市场因素：市场区域、市场规模、市场密度 ▲市场区域----距离越远越使用中间商 市场规模----规模越大越使用中间商 市场密度----市场密度越低越使用中间商 市场行为----对渠道结构会产生重要影响 ②产品因素：

A.产品的种类（消费品、工业品和服务）

B.产品因素的影响（产品的技术性、生命周期、易腐性、时尚性、标准化和单位价值）

▲体积与质量大、重---直接渠道或较少中间商 易腐性高---短渠道或较少中间商 单位价值高---短渠道或较少中间商 标准化程度低---短渠道（订制品）技术性水平高---短渠道 崭新度高---短渠道

③消费者因素：消费者数量、消费者集中度、购买行为

购买习惯如何买少量购买对应的渠道结构原则长渠道何时买何处买谁购买季节性明显喜欢在家购买消费品：夫妻双方共同参与购买工业品：多人影响购买决策使用中间商以承担存货职责，减少产消时间差直销采用服务于夫妻双方的零售商对影响决策的各方直接分销 ④生产商因素：生产商规模、经济实力、管理水平、产品组合 ⑤中间商因素：匹配性、渠道成本、服务状况

⑥竞争者因素：分析竞争者渠道现状、选择渠道竞争策略（对抗型、共生型、规避型）

8.契约型营销渠道的优劣势

①优势：A.渠道网络建立容易 B.渠道系统具有灵活性 C.渠道资源配置较佳 ②劣势：A.与公司型相比，较难以控制 B.与管理型相比，灵活性较差 9.代理商的优势、种类及典型代理模式

①优势：A.熟悉区域市场 B.规避风险 C.渠道服务功能灵活 ②种类：A.销售代理商 B.制造代理商 C.采购代理商 D.佣金商 E.进口和出口代理商 F.信托商

③典型代理模式：A.独家代理和多家代理 B.总代理和分代理 C.混合式代理商

▲独家代理-优点：①厂商可得到代理商的充分合作，立场容易协调一致，彼此相互支持；②厂商对代理商易于控制；③独家代理商愿意承担在代理区域内的广告宣传和售后服务工作

▲独家代理-缺点：厂商易受代理商的控制

▲多家代理-优点：①有利于厂家开发更广阔的市场；②代理商之间相互竞争、相互牵制，制造商居于主动地位；③多家代理的方式，从法律上讲更易被欧共体等国家或地区所接受，无垄断销售的嫌疑，更符合商品流通自由的潮流

▲多家代理-缺点：①代理商之间易于推卸促销责任；②代理商之间易于恶性竞争；③与独家代理商相比较，采用多家代理的代理商促销积极性低 10.窜货（渠道冲突的表现形式）分类及危害

▲分类：①自然性窜货：指经销商早获得正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的饿市场倾销产品的行为。②良性窜货 ③恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销的行为。

▲危害：窜货现象，都会从价格入手，侵蚀企业苦心经营出来的销售体系。窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。11.采用多渠道的利弊

①优势：A.增加市场覆盖面B.满足不同客户需求C.增加销售量D.降低销售成本 ②劣势：A.当多渠道针对同一个细分市场时，易产生渠道冲突。B.渠道较多，控制起来难度较大。

12.经销商、批发商和代理商的区别

①经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润。具有独立的经营机构，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。其商品可供应下级批发商，也可直接批发给终端零售商。②代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金

③批发商：向生产企业购进产品，然后转售给零售商、产业用户或各种非营利组织，不直接服务于个人消费者的商业机构，位于商品流通的中间环节。相对零售商而言一次性供应商品数量较多，其价格比零售价较便宜的方式，不具有代理商品的代理权。

13.不同类型销售代理方式的选择

某市场代理商是否承担风险的数量及与厂家的交易关系独家非独佣金买断两家代理家代代理代理企业理互为代理考虑因素：考虑因素：

1、产品生命

1、产品特点周期

2、市场潜力

2、代理商实

3、厂家产品力类型

4、现有代理

3、价格策略商的能力混合方式分支机构指导下的代理方式经销与代理混合总代理下设经销商总经销下设代理商总代理与总经销并存 14.良性和恶性渠道冲突的含义

①（良性）含义：是指渠道成员把冲突作为消除渠道成员之间紧张气氛和沟通不畅的一种方法，通过提出和克服分歧，来激励对方，从而提高共同的绩效的一种冲突。

②（恶性）含义：是指渠道成员间的不安心理和对抗动机外化成对抗性行为，并超过了一定的限度，对渠道绩效水平和渠道关系产生消极的破坏性的影响的一种冲突状态。

15.渠道冲突类型 ①垂直渠道冲突：指发生在某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。②水平渠道冲突：是指某一公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。③多渠道冲突：指在生产商建立两条或两条以上渠道向同一目标市场出售产品是产生的冲突。

16.渠道冲突的根本原因

①渠道成员目标不一；②观念上的差异；③期望上的差异；（一是对环境条件的预期；二是指一个渠道成员对于其他成员行为的预期；）④角色不相称；（分销渠道中的角色就是指对各渠道成员应该发挥的功能、作用和活动范围的界定）⑤争夺稀缺资源；（渠道中最常见的稀缺资源是那些业绩好的大零售商以及富有销售潜力的市场区域。）⑥对决策权认识的分歧。⑦沟通上的障碍。17.渠道冲突的直接原因

制造商的分销渠道设计 篇7

制造商分销渠道设计的内容

制造商分销渠道设计包括长度设计、宽度设计和广度设计。长度设计, 是指设计产品从制造商手中转移到消费者手中所经过的中间环节的层级数量。长度的选择包括四种:一是零级渠道, 是指制造商直接将产品销售给最终消费者的渠道;二是一级渠道, 是指在生产者与消费者中间含有一个营销中间机构的渠道, 通常为零售商或代理商;三是二级渠道, 是指在生产者与消费者中间包含两个营销中间机构的渠道, 通常是批发商和零售商;四是三级渠道, 包含三个营销中间机构, 一般是批发商、中转商和零售商。宽度设计, 是指设计经销某种产品的各个层级中间商的数量。宽度设计包括三种:一是密集性分销渠道, 是指制造商使用大量的中间商经销自已的产品;二是选择性分销渠道, 是指制造商在中间商中选择数家来经销产品;三是独家分销渠道, 是指制造商只选用一家中间商经销产品。广度设计, 是指制造商选择几条渠道进行产品的分销活动。有两种类型:一条渠道, 即制造商仅利用一条渠道进行某种产品的分销;多条渠道, 即制造商利用多条不同的渠道进行某种产品的分销。

制造商在设计分销渠道时, 首先应确定分销渠道的利润目标, 然后围绕利润目标至少应考虑三个方面:一是消费者的需求。主要有五项:购买批量、等候时间、空间便利、选择范围和售后服务。二是较大的利润。企业行为的动机是获取利润, 分销渠道目标必须有相应的利润, 当然利润指标应服从于满足消费者的需求。三是中间商支持度。前两个目标的实现, 企业以中间商的支持为基础, 而中间商的支持程度是与其获得的收益大小紧密相连的。可见, 制造商确定渠道利润目标实质上是在满足消费者需求的前提下, 确定自身和中间商各自获取的合理利润目标。确定了渠道目标后, 制造商要考虑哪些渠道能实现其利润目标, 然后对备选分销渠道进行评价, 在评价的基础上选择分销渠道。选择分销渠道是一个双向的过程, 制造商和中间商都按照利润合理化的原则相互选择。通过博弈, 制造商最终选择既能满足消费者需求, 又能使自身和中间商都获得相对合理利润的渠道结构。

分销渠道的长度设计

假设渠道中有某一制造商和中间商, 制造商计划销售一定数量的某种产品, 它进行渠道长度决策时有四种选择:第一种是将这种计划销售一定数量的产品全部通过直销的方式来销售;第二种是将产品全部通过一级渠道销售;第三种是将产品全部通过二级渠道销售;第四种是将产品通过三级渠道销售。假设该中间商为一个经销商组织, 下辖特定的批发商、中转商和零售商, 它们都服从其统一安排。针对制造商的任一渠道选择, 该中间商有两种策略可选择:同意或拒绝通过制造商选择的渠道长度销售产品。双方对相互的策略都有准确的认识, 在作出决策之前都不知道对方的行动, 可以认为他们的行动是同时进行的。

制造商的产品通过直销的方式进行销售, 需增加单位成本 (如开设专卖店的成本) , 制造商采取一级渠道销售时, 需付出广告宣传、产品展示、人员培训、售后服务等交易成本。由于零售商是以批量购买的方式买入这批产品, 因此制造商直销价格要大于卖给零售商的价格;由于零售商要通过这批产品赚取利润, 因此卖给消费者的单位价格要高于制造商直销的单位价格。制造商开设专卖店的成本大于销售产品给零售商的交易成本。制造商采取二级渠道销售时, 由于批发商是大批量购买商品, 制造商节省了交易成本, 因此制造商卖给二级渠道批发商的单位价格比卖给一级渠道零售商的单位价格便宜;由于二级渠道比一级渠道多了一个销售环节, 因此二级渠道中的终端零售价大于一级渠道的终端零售价。制造商采取二级渠道销售, 此时中间商有两个层级;制造商采取三级渠道时, 由于销量和批发商数量不变, 卖给批发商的价格和交易成本与二级渠道相同;由于三级渠道比二级渠道多了一个中转商, 因此通过三级渠道销售的终端零售价要大于二级渠道销售的终端零售价。制造商采取三级渠道销售, 此时中间商有三个层级。

不同分销渠道中的产品成本是相同的, 而销售成本则不同。因此, 制造商对不同分销渠道选择的收益大小, 取决于制造商销售给中间商或消费者的产品价格与销售成本的差额;而中间商的收益大小, 取决于制造商卖给中间商的初始价格与中间商卖给消费者的终端价格差额的平均值大小。双方博弈的结果:一是当制造商直销价格与销售成本之差大于采取任何一种间接渠道的销售价格与销售成本之差时, 制造商通过直销比间接渠道销售能获取更大的收益。例如当该产品适合网络直销时, 单位产品的直销成本约等于零, 则制造商会放弃中间商渠道, 采取直销渠道。二是当制造商采取一级渠道的销售价格与成本之差大于采取直销和二级渠道的销售价格与销售成本之差时, 制造商选择一级渠道销售的收益最大。例如当消费者分布的范围较小, 而制造商自建直销渠道的成本太大, 则制造商会选择零售商销售产品。三是当制造商采取二级渠道或三级渠道的销售价格与成本之差大于直销和一级渠道销售价格与成本之差时, 制造商无论采取二级还是三级渠道, 其收益都最大。结果有两种:一种是当中间商选择二级渠道获得的平均收益大于选择三级渠道获得的平均收益, 制造商选择二级渠道, 双方收益达到最大。例如当通过批发商和零售商可以覆盖目标市场, 再增加中转商就会缩小批发商和零售商的利润空间, 制造商选择二级渠道销售产品。另一种是, 当中间商选择三级渠道获得的平均收益大于选择二级渠道获得的平均收益, 制造商选择三级渠道销售, 双方收益达到最大。例如当消费者分布较分散时, 他们为了购买商品的便利可承受较高的区域差价。增加中转商可降低批发商和零售商的销售成本, 提高终端零售价, 使它们获取更大的平均收益, 此时制造商选择三级渠道销售产品。

分销渠道的宽度设计

制造商确定分销渠道的长度后, 还要确定与其直接打交道的中间商数量, 即渠道宽度。每一个渠道层级都有三种中间商数目可选择, 即独家分销、选择性分销、密集性分销。当制造商采取直销时, 可选择独家直销、选择性直销、密集性直销来销售产品;当制造商采取一级渠道时, 可选择独家零售商、几家零售商、许多零售商销售产品;当制造商采取二级渠道、三级渠道时, 可选择独家批发商、几家批发商、许多批发商销售产品。假设与制造商直接打交道的众多批发商和零售商隶属一个中间商组织, 它们都服从于其统一安排。针对制造商的任一渠道宽度选择, 中间商有两种策略可以选择:同意或拒绝制造商选择的渠道宽度销售产品。

制造商采取直销渠道时, 其渠道宽度选择有独家直销、选择性直销、密集性直销三种。在三种直销方式销量相同的前提下, 独家直销的成本最低, 选择性直销的成本次之, 密集性直销的成本最大。因为直销网点越多, 硬件设施投入就越大, 聘用的销售人员也越多, 销售和管理费用也越大, 在销量一定的情况下, 分摊到单位产品中的成本就越高。在给消费者提供的服务产出 (时间等候、空间便利等) 方面, 密集性直销最高, 选择性直销次之, 独家直销最低。因此, 密集性直销卖给消费者的单位价格最高, 选择性直销卖给消费者的单位价格次之, 独家直销卖给消费者的单位价格最低。制造商在进行直销渠道宽度设计时, 会比较三种渠道宽度的销售价格与销售成本差额的大小, 选择差额最大即利润最大的渠道宽度。直销渠道宽度设计具体分为三种:一是当独家分销的销售价格与销售成本差额最大时, 制造商选择独家直销;二是当选择性分销的销售价格与销售成本差额最大时, 制造商采取选择性直销;三是当密集性分销的销售价格与销售成本差额最大时, 制造商会采取密集性直销。

当制造商采取间接渠道销售产品时, 与其直接打交道的是零售商或批发商。无论制造商采取哪种间接渠道, 其宽度都可分为独家分销、选择性分销、密集性分销。以一级渠道的宽度选择为例, 制造商采取三种分销方式的单位成本在总销量相等的前提下, 采取独家分销的成本最低, 选择性分销的成本次之, 密集性分销的成本最大。因为与制造商直接交易的零售商越多, 制造商投入的有形资产 (如销售点的有形展示、设备等) 和无形资产 (专门的产品知识、销售技巧和管理技巧) 就越多, 相应的交易成本就越大。相应地, 制造商卖给密集性分销商产品的价格最高, 卖给选择性分销商产品的价格次之, 卖给独家分销商产品的价格最低。在为消费者提供的服务产出方面, 密集性分销商最高, 选择性分销商次之, 独家分销商最低。因此, 密集性分销商卖给消费者的单位价格最高, 选择性分销商卖给消费者的单位价格次之, 独家直销商卖给消费者的单位价格最低。制造商应选择利润最大的策略:一是当独家分销的销售价格与销售成本之差大于选择性分销和密集性分销的销售价格与销售成本之差时, 制造商选择独家分销的收益最大。二是当选择性分销的销售价格与销售成本之差大于独家分销和密集性分销的销售价格与销售成本之差时, 制造商采取选择性分销的收益最大。三是当密集性分销的销售价格与销售成本之差大于选择性分销和独家分销的销售价格与销售成本之差时, 制造商选择密集性分销的收益最大。二级渠道和三级渠道的宽度选择与一级渠道类似, 分销渠道广度与渠道宽度也类似, 故省略不论。

酒店渠道纷争:直销还是分销? 篇8

酒店与渠道商，话语权争夺升级

任何行业，供应商与渠道商都会在价格制定、渠道覆盖和奖惩机制等领域产生矛盾。而且，任何一方在竞争博弈过程中都希望获得对自己有利的竞争地位，但是，竞争的输赢往往取决于双方的力量对比。酒店与渠道商的竞争与合作矛盾，恰恰说明，企业在各个发展阶段应该采用相应的营销模式，才会获得和保持持久的竞争优势。

酒店业渠道模式的发展历程

上世纪80年代以前，中国以计划经济为主导，酒店的销售渠道也主要依靠政府指令和传统国有旅行社体系。进入90年代之后，随着人们可支配收入的上升和闲暇时间的增多，散客自助游成为酒店等旅游服务品消费的另一生力军。中国酒店业根据不同类型的旅行消费者需求差异，开发出了在价格和服务方面具有不同层次的客房产品，同时新型酒店业态也开始涌现。也是在这个时期，中国酒店业态由一般的接待性酒店分化成星级酒店、经济型酒店、会议酒店、旅游酒店等多元化形式并存的市场供应格局，中国酒店行业也完全转变为与国际接轨、市场化程度较高的开放性行业。

激烈的市场竞争导致酒店行业内的收购、兼并、重组进一步加速，互联网作为酒店营销平台的功能日益得以凸显，市场上陆续出现了诸如携程、艺龙等专注于在线旅游服务的酒店渠道分销商，在推动酒店行业发展的同时，也暴露出酒店销售渠道不健全等现实问题。通过对现有旅游资源的整合与旅游链条中的价值再造，在线旅游渠道商把遍布各地的酒店与航线等旅游资源汇集到网络平台，一方面可以大量节省旅行者在信息搜索方面的时间，另一方面酒店也乐于以“协议”价格将客房资源交给像携程这样的旅游渠道分销商来销售。

酒店与渠道商的冲突表现形式

随着自由化市场竞争，在线旅游渠道商的专业服务能力进一步提升，渠道商队伍进一步壮大。2009年中国网上旅行预订运营商收益额为37.4亿元，成规模的酒店渠道商有携程、艺龙、芒果、号码百事通、12580、快乐e行、同程、傲游等。在线旅游渠道商实力的壮大推动了酒店的客房销售，但是，以酒店和机票佣金为主要盈利模式的渠道商也压缩着酒店的利润空间。因此，二者出现矛盾也就不足为奇了。

渠道商“挟顾客”削弱酒店议价能力。在线旅游分销模式之所以能够获得市场认可，最为重要的是渠道商具有强大的旅行者会员资源，而且还在一定程度上弥补了酒店自身分销力量的不足，协助酒店摆脱区域化的营销困境。同时渠道商的出现，推动了酒店行业的内部竞争，有助于酒店行业的整合，提升整个行业的服务水平。但目前由于酒店直销渠道建设的滞后，而渠道商因发展迅速而逐渐强势，酒店与渠道商之间“话语权”之争矛盾越发凸显。

酒店业成渠道商预订平台“提款机”。凭借庞大的终端用户资源，渠道商在与酒店谈判时拥有较大的话语权，也能够获得较低的采购成本，但是酒店仍需向渠道商支付8％～15％的佣金。此外，由于酒店缺乏对构建直销平台的关注度和相应的构建能力，造成部分酒店过分依赖网络渠道商来推动销售，使酒店供应商失去了“议价权”。国内一些酒店超过10％甚至30％的客源都由携程、艺龙等旅游电子商务网站提供，如果渠道分销商要求提高佣金或进行活动赞助，成员酒店基本会无条件接受。

酒店为渠道商之间的“价格战”买单。2010年3月携程网高调推出“最低价赔付承诺”，被同行质疑是变相“剿杀令”，从而在行业内掀起一轮价格战。从艺龙直指携程的“比你贵、赔3倍”，到游易网直接返佣金的“自杀式袭击”，以及旅游垂直搜索引擎推出的各种招数“教你找到最低价酒店”等，由于自身直销平台缺失，渠道商之间的价格战最终由酒店供应商全部买单，未来渠道商之间的竞争只会更趋激烈，酒店供应商“议价权”将进一步丧失，造成酒店与渠道商矛盾激化。

构建复合销售平台，变革酒店渠道模式

全球大酒店集团在发展过程中，形成了以全球品牌宣传、全球预订网络、全球主流城市销售中心和各分支酒店销售力量为体系的销售系统。跨国酒店在自身直销体系方面做得非常成熟，只有在边际效益无法继续提升的前提下，才会借力第三方分销渠道商，使渠道商成为酒店销售的一种有益补充，而不是完全依托。目前国内酒店业的发展更倾向于将自己变成纯粹的旅游服务供应商，将大部分销售业务交给渠道商来实现。

渠道商的存在在一定程度上推动了酒店业的发展，但不能成为完全的依赖，酒店也不能依靠渠道商分销解决所有的发展问题。构建复合渠道平台，是酒店渠道营销模式的变革方向。

依托网络平台，建设自有销售渠道

网络营销作为一种新营销模式被越来越多的企业重视和采用。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的《第25次中国互联网络发展状况统计报告》显示，2009年网上旅游预订用户规模增长了1324万人，与2008年相比增幅达到77.9％，达到3024万人。可见，旅行者已经养成了网络预订的消费习惯，这也需要酒店对此作出及时的营销反应。

酒店可以通过互联网进行企业形象宣传，让顾客以更清晰、全面、快捷的方式了解所需要的信息(设施设备、内部环境、特色服务和价格等)，同时酒店可以在第一时间了解客户需求和意见，形成互动，进而达到新、老客户直接在线预订的销售目标。当然，这还需要借助网络平台的支持：一是利用网络与系统平台(如德比的D-Hotelier、锦江德尔的HUBS、罗盘的HIMS和网连天下的Tinsia平台等)建立预订与呼叫中心，并通过统一的网上营销中心调配联盟酒店的资源；二是依托于旅游目的地的营销系统平台，整合本地化的各种星级酒店和旅馆资源等，实现关联性营销。

目前，香格里拉酒店集团已经宣布新建中文预订网站，开始进行直销的尝试。2004年，金陵决定采取合作研发的模式，通过开发中央预订系统构建销售平台，之后围绕中央预订系统，金陵又建设了自己的电子商务网站，在网上开通了订房系统——客户可以直接从网上查到金陵任何一家酒店的房间状态和实时房价。因此，只有依托网络系统平台，建立强大的自有销售渠道，才能加强酒店对客房销售的控制，也能够帮助酒店在与渠道商谈判过程中获得主动地位。

多种渠道合作，平衡渠道议价能力

在线渠道商的消费者数据库庞大，而酒店依靠自身力量不可能辐射到如此广泛的客户群体，同时渠道商在实现自我利益的同时，借助其营销平台，推动了酒店品牌的提升，弥补了酒店品牌宣传不足的问题。因此，酒店没有必要、也不可能否认渠道商的分销功能。

其实，问题的焦点在于酒店如何去平衡渠道成员之间的力量对比，尤其是在在线渠道商控制甚至垄断了酒店客房销售的情况下，解决该问题就显得更为迫切。2007年初，金陵饭店因佣金问题与携程合作宣告结束，自此选择一条自建直销平台、多渠道合作之路。至今，金陵已经搭建起了一个包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的立体销售平台。此外，包括7天酒店、如家酒店、汉庭酒店、莫泰168和锦江之星在内的众多经济型连锁酒店一直都在降低对于携程的依赖，通过发行会员卡的方式自建渠道。

锦江之星公开表示，未来会减少在携程和e龙上的预订量，希望通过会员制的推行吸引更多客户通过锦江之星的网站或者呼叫中心订房。就连和携程关系最亲密的如家也表示，携程输送来的客人仅占其客人总量的7％。7天酒店的预订60％来自互联网，40％来自短信、WAP 预订和呼叫中心等途径，相比于行业10％至15％的中介预订，7天只有1％来自中介。可见，对于酒店来讲，脱离在线预订渠道商的绝对控制转而搭建复合甚至独立销售渠道也并不一定是条死胡同。

关系营销，注重顾客价值回馈

在线旅游渠道模式之所以受到旅行者的钟爱，主要还是在于这一平台能够为他们提供顾客价值——信息对称与优惠价格。如果在线渠道促成酒店与旅行者之间的第—次交易之后，不能产生重复消费，那么问题就出在酒店自身了。因此，无论是通过什么样的渠道吸引顾客入住酒店，酒店都要面临如何获得、保持和维护顾客忠诚度的问题。可见，注重对顾客价值进行挖掘、创造和传递，吸引并留住顾客才是酒店真正需要解决的营销难题。

管理大师彼得-德鲁克说：顾客是唯一的利润中心，企业唯一的任务就是“创造”顾客。顾客忠诚是关系营销的核心和归宿。与交易营销相比，关系营销更关注的是如何提高顾客满意度，如何保持顾客，培育顾客忠诚。通过关系营销管理，可以很大程度上帮助酒店创造和传递顾客价值，进而提高入住率。

在此方面，7天酒店就有过类似的尝试。继开发了电子地图、百宝箱等顾客网络体验工具之后，2009年9月份，7天在SNS社区推出在线游戏，会员登录之后可以通过“拉客人”、“升级酒店设施”、“去好友的酒店帮忙”或“捣乱”来获取游戏金币与经验积分。游戏者通过将会员积分与游戏积分相互兑换，从而享受到优惠的房间。2009年，7天营业收入的84％产生于老会员(二次以上消费)就是其在顾客关系营销方面努力的良好回报。

顾客不仅需要良好的性价比，更需要售前、售中和售后各个环节的综合体验。通过数据库挖掘，结合社会潮流或者热点事件，有针对性地开发个性化、趣味性酒店服务，培养忠实消费者，是酒店在关系营销过程中应该把握的方向。