渠道合作案例
美国APC公司
----APC公司（美国电力转换公司）创建于1981年，总公司位于美国罗得岛州，是世界UPS第一品牌，福布斯500强企业之一，在全球拥有15家研发生产基地，年销售额150亿美元。-APC能够提供丰富的产品线资源，从小功率的BK系列（容量为700VA～5kVA）到大功率Symmetra系列和Silcon UPS系列，为企业提供从桌面系统到数据中心乃至整个企业环境的电源保护和管理方案。是名副其实的“网络不间断”电源提供商
随着APC在中国7年的蓬勃发展，已拥有广泛的而忠实地客户基础及良好的品质口碑，在银行、电信、能源、政府、教育等多个行业中更加名列前茅。已成为中国UPS第一品牌。伴随APC中国事业的发展，500多家渠道伙伴先后加入到APC的渠道阵营。然而伴随成长烦恼也相伴而生，渠道冲突、窜货、管理混乱等现象日渐显现，成为困扰APC的进一步发展的阻碍。此时业内普遍认为应当进一步精简渠道层次，贴近客户，实行渠道扁平化管理成为大势所趋。然而就在IT行业漫天鼓噪渠道扁平化的时候，apc却“逆流而动”的在渠道架构中设立区域分销平台（渠道开发商）这个环节。在“扁平化”已成业界共识的大背景下，APC竟然逆流而动，为渠道“增肥”，把被相当多理论学者认为将退出历史舞台的区域分销推到前台。
如此不按牌理出牌，APC意欲何为？
隐患经常是被掩盖在表面的繁荣之中，伴随着APC销售的超高速增长，APC核心代理伙伴队伍不断壮大，其营业规模和数量都已达到了中国IT行业的主流产品渠道层次。在下图所示的情况下，简单的两级渠道经销（厂商—总分销商—认证代理商）的管理模式似乎符合“扁平化”的要求。但却暴露出了较大的缺陷，例如不同阶段发展的代理伙伴（ABP、RESELLER）由于具备不同的竞争优势，可以直接或间接地从厂商或总代理商（Disty）处得到一些特殊资源，造成渠道价格体系混乱；由于采用笼统的产品销售量考核标准来综合评价代理的销售能力而造成一些不具备支持能力的代理商同有支持能力的代理商在投标项目中不计成本，导致渠道冲突；渠道经销商的短期行为严重，影响渠道合作伙伴核心竞争力的培养，也影响到渠道经销商与厂商的合作信任度；
另外从总代理（DISTY）的价值也能够看到其中的一些问题。APC总代理的价值有三方面：一是物流平台，二是资金平台，三是市场开拓平台。现在大多数总代理不太愿做市场开拓平台，特别是在市场困难的情况下，纷纷缩减预算，更没有资金投入到市场开拓中。如果总代理的定位只是做物流平台，它就不用关心下面是低价还是高价，只要把物流做好就可以了。而作为资金平台，对一些三级城市的小代理，总代理也不太愿意放款，无法控制信用，在中国目前的信用环境下，如果总代理的资金链过长，财务风险会很大，对渠道健康发展不利。
从以上的分析可以看出，增设区域分销商无论是从总代理的角度，还是从代理商的角度来看，必然有其自身的价值，能够起到承上启下，强化区域市场的作用。区域分销商可以从现有的代理中产生，也可以增加一些新鲜的血液。在此基础上，可以根据产品线细分总代理，对总代理所分销的产品能起到保护作用。
渠道的扁平化目前还仅仅是理论概念，理想模式与实际情况相比，总是有出入的，就连目前号称在渠道建设方面独树一帜的HP、联想在渠道建设中区域代理的作用也是核心问题。APC大中国地区总经理程小丹先生对这方面有非常精辟的描述“APC的渠道要扁平化，要求APC在各级市场要做得很扎实。但是APC以前仅仅是在在重点城市做得不错，在偏远城市力量要弱于竞争品牌。从APC长期的操作实践来看，总代理无法把力量延伸到三级以下城市，开拓中小企业。在这种情况下，APC需要在总代理下面再增设区域代理平台,是apc提高渠道效率的关键。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道层次的多少，更核心的应该看是厂商与最终用户的需求是不是更近，更扁平。既然“变”是大势所趋，下一个焦点就落在“怎么变”上。
强化区域分销，看APC如何为渠道增肥
2002年以前，APC在中国采用的是两层式渠道结构模式，由总代理承担全国范围的物流支持和市场开拓。随着市场的发展，为了更加精细地运作地方市场，APC对现有渠道模式进行了调整，调整主要表现在两个方面：市场开拓的重心下移，建立区域分销平台，开发地区经销商；鼓励合作伙伴向专业化、增值服务、市场开拓能力、提供整体解决方案等方向转型和迈进。具体方式如下：
1． 总代理逐步向服务商转化，以服务支持、物流支持职能为主。
2． 根据产品线大功率与小功率的不同重新划分渠道类型，形成大小机渠道分开，逐步实现专业化。如图：ALP以小功率产品为主，AHP以中大功率为主。
3． 针对小功率产品快速物流的特性，以省为单位，逐步在各地增设地区的物流分销和市场开拓平台（RD），综合提供技术、服务、资金等方面的支持，更加贴近地支持地方市场；
4． 针对中大功率产品技术支持能力要求相对较高的特性，强化渠道的方案技术能力的认证、培养和考核。
5． 与此相配合，APC同时针对不同类型的渠道（ALP/AHP），制定了一套严格可行的职能定位与技术认证条件，对渠道企业进行严格选择、严格认证。其中，根据渠道的类型，渠道企业必须配备不同数量的APC认证产品专家和APC认证工程师，以确保终端用户的利益和渠道企业的专业性。
6． 强化渠道的规范化管理，APC从规范文件和档案的管理入手，建立可查询APC与代理商之间承诺记录的数据库系统，并加强厂商与渠道接口的规范化管理，7． 将继续贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高他们的增值服务能力。
8． 推动信息化建设，促进渠道之间的信息畅通。
通过以上调整，总代理、区域分销商、中/大功率产品代理商、小功率产品代理商各自明确了自己的职能，并加强了对终端用户的服务支持。
“联合数码动力”－APC将“特许加盟”引入区域分销
在原有APC的渠道中加入区域分销平台这一层次并非易事，首先，由于在原先的渠道中所用渠道成员均处在同一层面，享有相同的资源，从现在的渠道中选拔经销商，势必引起渠道成员的不满，造成渠道成员的流失。另外区域分销平台的价值在于物流与资金的支持，目前在各地选用一家分销商统一进货统一结算，无疑将加大分销商的压力，是否能够承受是个问题。另外，区域分销商如何能够长期统一领导，统一行动，保持稳定也非常重要，总之区域分销商将成为渠道中资金流、物流、信息流承上启下的重要环节，能否处理好将成为apc渠道变革的关键
经过反复研究建立“联合数码动力”渠道品牌的解决访案脱颖而出。首先在APC原有渠道之外注册“联合数码动力”品牌。该品牌将作为apc的渠道品牌。在此基础上作为渠道分销平台的候选企业，必须以特许加盟的形式加入联合数码动力，成为加盟成员，遵守各项加盟要求。为保证特许加盟形式的严密性与可操作性，APC聘请了著名的管理顾问公司，对区域分销商的渠道加盟体系进行设计，起草加盟协议及加盟手册。并对每一个加盟企业，根据加盟手册的要求进行单独辅导、培训，保证分销商能够充分领会并准确执行。
特许加盟形式的引进是APC渠道变革的一个重要尝试。并在实践中显现了其强大的生命力。首先由于采用的连锁加盟的管理方式，避免了渠道分销平台的松散结合所带来的各自为战、难于管理各种弊端，在形式上得到了法律的保障，增进了渠道的紧密性与约束力；另外，特许加盟的形式有效地规范了加盟成员的行为统一形象、统一管理、统一行动，增强了渠道的协同能力；再之，通过特许加盟，有效地加强了对渠道成员的约束，增强了相互交流与学习的机会，能够迅速提高加盟渠道的素质；最后，由于管理、形象统一，在联合数码动力的逐渐发展过程中，将有利于渠道层次的公开化，避免了渠道中沽名钓誉所引起的层次混乱，使渠道结构更加合理。同时也有利于分销平台的优胜劣汰。
增肥需要专门的“渠”跑特定的“水”
在渠道中增设区域分销商仍然远远不够，随着APC在中国业务的不断扩大，需要针对不同的消费群体进行特定的渠道建设，应当说互联网越是发达，电子商务越是发达，其对电源的可用性、可管理性和安全性的要求也就越高。这种需求对产品的供应商所能提供服务的专业化和行业定制化提出了更高的要求，APC将服务业的经营理念引进渠道管理领域，提出了细分市场、细分客户、细分行业、细分产品、细分地域等渠道细化方案。渠道细分是市场细分的衍生品，市场规模膨胀后不同实力的代理商应该有不同的代理资格，只有细分渠道，才能更好地服务用户。
APC 针对APC 低端和高端产品代理商，陆续推出了ALP（APC低端产品特约代理商）“红星计划”/AHP（APC高端产品合作伙伴）资格认证活动。通过这些活动，重新对APC不同产品线的渠道伙伴进行经销资格的认证，并根据APC 对UPS产品用户市场的需要进行不断细分，在不同的用户市场选择不同的渠道伙伴，在扩大市场份额的目标下使渠道伙伴向专业化、增值服务方向发展，培养渠道伙伴的竞争优势，避免简单的搬砖头运作模式。
ALP（APC Low-end-product Provider）红星渠道计划是APC低端产品的最新渠道策略。红星渠道计划不仅规划了低端产品渠道发展的目标与层次，同时，制定了严谨的激励政策，开创性地把团队目标综合融入到代理的奖励计划中，从而以渠道整体建设的可操作性及易管理性保证了产品的顺畅销售与高速增长。
AHP（APC 高端产品合作伙伴）计划。是APC公司根据当前大功率产品市场特点制订的渠道策略，目的是将APC品牌、技术、产品资源与代理商的渠道、服务能力、资金、人脉关系资源进行充分的优化与整合，并通过相应的激励政策，规划出高端市场渠道发展的方向，而且建成了以行业开发为基础的、长期的、可持续性发展的渠道体系。为了帮助AHP重点开拓电信、金融等关键行业市场，APC将向AHP颁发相应行业的正式授权证书，提供积极的市场信息支持、奖励政策、销售支持（包括行业授权、行业入围与开发支持）、市场合作基金支持和技术培训支持。
通过以上行动，apc的渠道变革除增设区域分销商外，另一个重大变化是对过去统而化之的ABP（商业合作伙伴）进行了细分，ALP（低端产品特约代理商）和AHP（高端产品合作伙伴）浮出水面，代理商将根据自身在市场开拓能力和增值服务能力上的不同侧重而各归其位，专门的“渠”跑特定的“水”，市场环境得到有效净化。
E-CHANNEL电子渠道助力APC渠道变革
“用户至上”是UPS市场“服务时代”的基本规律，APC将这个规律与Internet技术创造性地结合成为一个全新的概念--e-channel。APC利用网络不但为渠道伙伴提供更直接更准确的技术服务与培训，促进渠道代理商的管理水平的提高；同时也促进了渠道中信息的交互式归集、传递，帮助代理商分析企业发展方向，配合其共同进行项目攻关，加强渠道企业的获利能力，最终有效地促进了apc渠道的发展，e-channel是基于Internet应用、面向渠道伙伴的新型支持平台，该系统以APC渠道为核心而构建，所有与APC签订正式合作协议的合作伙伴都将得到相应的ID（用户标识符）、用户密码和E-channel使用手册，经销商可以通过APC公司网站，登录进入E-channel系统。该电子渠道架构由8个基本模块组成，通过该系统可以实现所有渠道商业信息的准确畅通、实时交互传递和访问，进而对渠道中所有环节进行有效管理。同时在E-channel系统中，经销商即可在线进行市场活动和资料的申请。整个申请过程中，经销商和APC各级相关管理人员均可即时查看到申请的进行状态，并且系统可自动生成邮件对本次申请涉及的相关人员进行通知。经销商只要清楚、详细地填写在线申请表格，便可及时得到APC相关人员的反馈。APC还将通过E-channel系统实现更丰富更强大的渠道管理和支持功能：包括进货及库存管理、销售管理、客户管理、数据交换管理和经营分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平；在线培训、在线考试，可以极大的方便经销商的技术培训和技术认证；等等
一、召开分析会议进行原因分析
公司召集各部门负责人进行了多次原因分析, 各主管的发言如下:
1. 材料采购部的负责人说:“由于物价上涨的影响与库存条件的限制, 材料成本大幅上升, 使公司利润空间下降, 其中最大的支出是压货和一些即期产品的处理, 当然, 这也是由于销售环节出了一些问题。”
2. 人力资源部经理分析道:“用工成本急剧上升也腐蚀了部分利润, 同时, 销售渠道也应该有所改变, 毕竟我们这个行业是渠道为王。”
3. 接着是生产部门经理:“由于生产计划大都是按照去年同期的数据的基础上做的一些调整, 市场环境变化越来越快, 导致生产预测不够精准, 当然存货也占用了相当一部分的资金, 导致资本成本有所上升, 这也是利润减少的原因之一。”
4. 最后, 轮到销售部经理了, 他小心翼翼地搜索着语句表达:“的确, 近几年销售部门面临着很多的挑战, 我们也一直在尽力解决, 但是效果不太理想……”他在思索着。最后, A公司经理总结说:“各个部门都存在一些问题, 首先说材料采购部门, 物价上涨和库存限制应该是行业存在的系统问题, 我们可以暂不考虑, 其次, 人力资源部, 目前的用工慌和用工成本上升, 可多样化招聘渠道和降低熟练工的流失率来抵消人力成本上升, 生产部门, 应该制定一些灵活多变的计划, 及时了解各种信息, 达到最小的库存量。最大的问题就是销售部门了, 虽然在过去的经营中, 我们采用传统的销售、管理模式, 积累了大量的经验, 取得了很好的经济效益, 但是在近几年外部环境变化太快, 市场竞争日益残酷, 传统的销售模式开始暴露一些弊端, 已经不能满足企业发展的需求, 因此, 我们需要见缝插针, 寻找新的出路, 来一次渠道大变革。”即制定相应的激励机制, 不同的经销商有不同的渠道开发模式。会议讨论很激烈, 会议完后各部门对问题产生的根本原因有了比较清晰的认识。
二、新渠道改革方案
会后, 公司根据经销商的“软硬”综合情况, 对A公司的经销商进行分类, 大致有四种情况:
1. 实力较好且市场意识与管理意识较强的经销商;
2. 实力差但市场意识与管理意识较好的经销商;
3. 实力较好但市场与管理意识淡薄的经销商;
4. 实力较差且市场与管理意识淡薄的经销商。
按照以上的分类, A公司提出了经销商的渠道改革思路如下:第一种类型经销商, 数量较少, 是公司的优质经销商。第二类经销商, 硬件略逊, 但是很有发展前途。公司可通过延长合同期限增强经销商信心, 视情况对该类经销商在资源上给予倾斜, 比如在产品配送和物流上给予支持, 使之逐渐转变成为第一类型经销商。第三类经销商多为早期经销商, 数量庞大, 经讨论决定进行渠道改革, 由公司为其增设营业所, 辅助客户销售, 营业所设有销售推广、销售业务、财务三大职能部门。在人员方面, 抽出骨干分子加入营业所, 经销商员工与A公司员工集中办公, 统一管理。加强经销商对市场的反应速度。通过设立营业所, 逐渐将此类型经销商转变为第一类型经销商。第四类经销商多为新加入的经销商, 其资金、经验等限制, 软硬件条件都比较差, 且在该地区的销量相对其他地区要差很多, 故这类经销商是渠道改革的重点。经过多次会议讨论反复研究, 对此类经销商决定采用开设营业所的直营所方式, 即由“成都统一”在当地设立营销部, 承担当地大部分的营销职能, 同时可适当淘汰一些双差经销商。图1描述的是根据经销商类型的差异, “成都统一”选择的渠道变革策略, 虚线的箭头表示每种类型期望转化方向。
通过对经销商进行规划可看出, 第三和第四种情况的经销商是最具提升空间的, 因为他们关乎绝大多数销量和未来销量的增长点。A公司决定, 主要从第三类和第四类经销商着手, 设立营业所, 并制定具体的措施, 从点到面, 步步为营, 在取得一定的效果后再推广。
三、案例使用说明
1. 本案例主要适用于市场营销及渠道管理等课程。
2. 本案例的教学目的是了解一种渠道开发的模式, 即营业所模式。
3. 理论依据和分析思路。教师可以根据自己的教学目标 (目的) 来灵活使用案例。这里提出本案例的分析思路, 仅供参考: (1) 从渠道开发管理的角度看, 影响渠道的因素有市场特性、价格和中间商的特性、顾客特性、竞争者特性等方面, 厂商需要了解清楚这些因素, 才能制定出合理化的渠道开发策略, 选择最优的渠道模式。在通货膨胀的情况下, 渠道开发的难度比较大, “成都统一”公司对各渠道进行了更加细致的调研, 开发出了一种新的战略经营单位———营业所, 形成了一种新的与经销商的合作模式, 大大提高了公司的产品销售量。 (2) 从创新的角度看, 在产品市场上, 谁能控制终端, 谁就是市场经济的胜利者。“成都统一”通过分析销售渠道的特点与不足, 并结合实际情况, 敢于创新, 开发出新的销售渠道。 (3) 从企业的战略管理来看, 企业的最高管理层制定新业务计划或增长战略的方法有三种:密集增长、一体化增长和多元化增长。“成都统一”在市场趋于饱和的状态下, 采用了密集性增长的战略, 分别使用了市场渗透、市场开发两大具体策略。 (4) 启发思考的问题:你如何看待营业所的建立?王总是如何在营业所环境下保护经销商的利益的?营业所的建立反映出了哪些营销学理论?你如何看待消费者的个性化需求?从营销管理的角度看, 你如何分析中国食品行业渠道的特殊性, 都有哪些属性?
关键词：渠道公平；过程公平；结果公平；合作绩效
一、引言
近几年来不断涌现的渠道冲突，如诺基亚的“窜货门” 、雅芳的“退货门” 、阿里巴巴的“渠道门” ，在很大程度上都是源于渠道公平问题所引起的。本文会以当前我国普遍存在的渠道冲突为背景，引出本文需要研究的相关内容，并指出本研究的研究意义。
二、相关概念
2.1 公平理论
公平感产生于我们把自己的投入和产出与其他人的头投入-产出进行比较。如果我们感到自己的比率与比较对象的率比相同，则为公平状态；但是如果我们感到这种比率是不等同的时候，我们就会觉得不公平。如果自己的投入—产出比大于别人的投入产出比，则会产生由于报酬过低产生的不公平；如果自己的投入-产出比小于别人的投入产出比，则会产生由于报酬高低产生的不公平。
2.2 感知公平
长期以来，公平理论一直着眼于分配公平，或者说人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是人们越来越从组织公平的角度来看待公平。组织公平是指对工作场所公平性的整体感知，只有当员工们认为他们所获得的结果及获得结果的方式是公平的时候才会觉得组织是公平的，组织公平的一个关键的要素就是个人对公平的感知。
公平还有一个重要的维度——程序公平。程序公平是对用来确定报酬分配的程序的感知公平，程序公平的两个关键要素是过程控制和解释。过程控制就是有机会向决策制定者表达有关希望得到的结果的观点，解释就是管理人员给予某人的关于某种结果的清晰的理由。
2.3 合作绩效
合作绩效比较权威的定义是潘文安和张红给出的定义，合作绩效企业合作绩效是指随着伙伴关系的形成于发展，成员之间彼此愿意投入更多精力，以达成策略目标与获得综合效益，且他们认为建立此关系是满意的，故有维持关系持续的意愿。本文合作绩效定义为：随着伙伴关系的形成与发展，企业间合作双方所获得的经济性与非经济性收益的情况，是反映企业绩效与合作关系满意度的一个综合性指标。
2.4 合作绩效的评价及维度
对合作绩效的评价大多以利润率、物流成本、客户满意度等指标为主，也有采用其它评价方式的。如Mcgee等（1995）将合作绩效分为绝对绩效和相对绩效，其中相对绩效以目标达成度、利润度和利润增长率来衡量，绝对绩效以客户满意度、物流成本、获利能力以及关系持续性来衡量；Ganesan等（2007）从短期绩效和长期绩效来进行评价，他认为供应链成员间的短期绩效是为了通过市场效率来获取利润，而长期绩效则有赖于建立良好的伙伴关系。
三、相关理论及研究假设
3.1社会判断理论
社会判断理论认为，人们的初始判断和态度很可能会系统地扭曲他们对社会刺激的感知（Eagly and Chaiken， 1993； Sherif and Hovland， 1961）。初始的态度会成为一个参照点，当对社会刺激的判断落入到此参照点附近的接受域时，这一判断与参照点的差异会被缩小，即会产生缓冲效应；而一旦对社会刺激的判断落入离参照点较远的拒绝域时，这一判断与参照点的差异会被放大，即产生了对比效应。分销商初始的感知角色显然决定了他们对待供应商的初始态度和行为预期。
因此，处于不同角色的分销商，面对来自供应商的同一类控制策略，会有不同的感知和判断（Heide et al.， 2006）。具体而言，分销商与供应商之间的不公平感知很可能会被放大，同时却有可能缓冲不公平感知对合作绩效的消极影响。
3.2研究假设及模型
根据以上的概念阐述和相关理论的叙述，本文提出如下假设：
H1：渠道成员的公平感知对渠道合作绩效有正向的影响，具体而言；
H1a：渠道成员对结果公平的感知对渠道合作绩效有正向的影响；
H1b：渠道成员对过程公平的感知对渠道合作绩效有正向的影响。
四、研究设计
4.1 研究方法
本文采用问卷调查形式，问卷中各研究变量测量项目的设计均来自已有的研究结果，根据我国企业的实际情况进行了适当调整。本文模型设计的指标包括2方面：感知公平指标和合作绩效指标。感知公平指标包括：结果公平和过程公平。
4.2 问卷测试
问卷发放与回收共经历一个半月时间，共发放 213 份问卷，回收问卷 135 份，问卷回收率为 63.3%。根据对回收问卷的初步分析，我们剔除了明显不符合常理和缺失值太多的无效问卷，最终有效问卷 112 份，有效回收率为 52.6%。从有效问卷统计结果看，60%左右的问卷填写者为高层经理，40%为中层管理人员，这些管理人员均与其代理品牌的制造商代表有频繁的业务往来，能够代表经销商企业对制造商进行评价。
五、渠道成员的公平感知与渠道的合作绩效的实证分析
本次调研总共收回135份问卷，除去23份有缺失值的问卷，共有112份有效样本。
5.1 信度分析
本研究采用学术上最常用的Cronbach'sα系数来评估样本资料的信度。整个问卷的α系数为0.87，整个问卷的可靠性和稳定性很好。再来看各因子组成项目的α系数，结果公平的α是0.72，过程公平的α是0.61，还有合作绩效的α是0.7，这些说明各因子组成项目的信度均在可接受范围之内，内部一致性较好。
5.2效度分析
在效度分析上，本研究采用内容效度与构建效度来对问卷及各因子的组成项目进行衡量。研究表明，两种效度分析均能起到较好的解释作用。下面先进行因子分析并给出了KMO和Bartlett检验结果，KMO的值为0.85，说明样本充足度高，根据统计学家Kasier等给出的标准，适合作因子分析。Bartlett球度检验给出的相伴概率为0.00，小于显著性水平0.05，因此拒绝Bartlett球度检验的零假设，认为本问卷及其各因子组成项目的构建效度好。经销商在感知的结果公平、过程公平和合作绩效上的KMO值分别为0.77、0.64、0.72；同时，表巴特利特球体检验的χ2统计值的显著性概率都是0.00，说明符合研究要求，可以作因子分析。endprint
5.3 因子分析
我们对渠道成员的感知公平进行了因子分析。我们采用主成分分析法，把特征值大于1作为选取因子的原则，并利用最大变异法作为正交转轴，保留因子载荷量绝对值大于0.4的问项，取出了两个相互独立的共同因子。这两个共同因子的方差贡献率都大于20%，累积方差贡献率为59.97%，能够解释大部分问卷调查中的原始信息。根据各个共同因子所包含的信息，我们将这两个因子分别命名为“结果公平”和“过程公平”。
“结果公平”的因子方差贡献率达24.65%， “过程公平”的方差贡献率为35.32%。“结果公平”和“过程公平”这两个因子的累积方差贡献率（59.97%），说明了问卷的调查项目主要由这两个因子进行解释。
5.4 描述性统计分析
消费者在“过程公平”这一因子上的平均得分最高，为5.29，说明渠道成员在评价和感知渠道关系时时，首先关注的就是“过程公平”。而且该因子的标准离差也最小，只有0. 53，表明渠道成员在该因子上没有明显的差异。其次是结果公平，这一因子的平均得分是4.92，标准差为0.77。而合作绩效的均值是4.71，标准差为0.79。
5.5 回归分析
为了进一步理清渠道成员的感知公平对渠道的合作绩效的影响，应该进行回归分析。在本研究中，根据假设渠道的合作绩效是因变量，把渠道成员的感知公平作为自变量。本文采用向后回归分析法，根据调整R方大，变量少的原则，确定我们的回归模型。在回归方差分析表（2）中看到，该模型达到了比较显著的水平。
在以合作绩效为因变量、结果公平和过程公平为自变量的模型中，该模型中各个变量都对因变量有显著影响。根据上表的标准系数可知道，在影响合作绩效的两个个变量中，过程公平的影响最大，达到了3.18，这也与前面的分析一致。虽然结果公平的标准系数没有过程公平的标准系数大，但是其值也达到了1.34，也就是说，假设1的两个分假设也都得到了支持。
六、研究结论
本文提出了渠道成员的感知公平对渠道合作绩效的影响的模型，探讨了感知公平对渠道的合作绩效的影响。具体而言渠道成员感知的结果公平和过程公平都会正向的影响渠道的合作绩效，而且将这两个因素相比较可知，过程公平对营销渠道的合作绩效的影响比结果公平对营销渠道的合作绩效的影响更大。基于112家武汉经销商问卷调查的数据，通过回归分析的方法对渠道成员的感知公平对渠道的合作绩效的影响进行假设检验与分析，论证了概念模型的合理性。
参考文献：
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飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从19底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
-，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，19达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道代理委托TCL。年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。
初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。
一直对飞利浦在华南渠道管理进行跟踪研究的广州终极营销顾问有限公司张德华在接受《财经时报》专访时认为：飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安;另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果;最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。飞利浦和TCL这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，仍然难下结论。毕竟双方将各自的同类产品都放在这个渠道中，TCL同时也还有与其他厂家的合作，如何解决同质化产品的同台竞争局面，恐怕也是考验双方的难题。
中国实战营销策划的著名人士刘永炬在接受《财经时报》记者专访时认为：像飞利浦这样的跨国企业在中国出现的渠道“短板”，与其对中国市场竞争环境的水土不服有关。人们总是很“迷信”跨国公司，实际上在面对中国这样一个特殊环境的市场，跨国公司也并不太会“玩”，因为他们熟悉和擅长的，是在一个已经成熟化的市场中进行运作，而中国市场并不成熟。从上世纪90年代开始直到现在，中国市场仍然是处在一种满足需求的阶段，基本上需求是不用拉动的。这个阶段的特点就是销售力要大于市场力，也就是说，渠道的作用可能会大于市场推广的作用。满足市场需求主要是依靠渠道，因此，需求越大，渠道的优势也就越大。虽然在一些大城市可能会出现某类商品的饱和，但在中国广大的中小城市和农村市场中，需求仍然旺盛。加之中国地域宽广、差异大，文化也呈区域化特点，以及消费者对需求方式的融合，这些都对跨国企业形成巨大的挑战。2003年松下的董事长在中国市场的营销策略上讲了一句话，大意是：下雨了，我们也要打伞。这说明一些跨国企业已经意识到，必须根据中国市场的特殊环境，做相应的营销策略的改变。
格力虽然也采用了所有权的形式建立自己的渠道，不同的是经销商必须承担一定的渠道资产投资，或采用“区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式。格力联合有实力的经销商采取共同出资、各占股份、年底分红的方式组建销售公司，这样，形成以利益为纽带、以格力品牌为旗帜的“利益共同体”。对这种以股份制为基础的销售公司，格力公司具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，此时，渠道价值链的上下游不仅因为所有权相互依赖，而且由于专用性投资“专用此处，别无他用”的胶结作用，使得渠道结构相对稳定，并最终成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
本土企业渠道管理模式的演进路径
纵观本土企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖两条主线：一是渠道长度维度，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势；二是渠道战略维度，大体上是遵循从“单一渠道”到“多元渠道”的方向。
从单一渠道到多元渠道
营销渠道战略是企业为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针，营销渠道战略正确与否直接关系到企业的兴衰成败。渠道多元化战略是满足不同细分市场、尽可能覆盖多元市场的需要。多元渠道战略在快速消费品、消费类电子产品(如手机、电视、数码产品)等领域尤其明显。企业采取多元、复合渠道模式，同时有多种流通模式并存：如既有直营，亦有分销，甚至包括直销等。多元渠道模式的出现，主要有两个原因：一是随着消费以及零售业态的丰富者细分程度的提高，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费群体以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有渠道体系和新导入渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出多元、复合的特征。当然，企业渠道战略的转变，还决定于企业自身的实力和发展阶段。
格力电器在销售渠道开发中的优势：
目前各行业间的合作已成为各企业的增值利润的增长点，虽然有些企业双方营业的产品不同，看似没有什么合作的前景。但通过对市场的分析，包括市场的细分，我们会看到，其实看似互不相干的企业间，都有一定的市场共同点，如消费群体的共性，产品性质的共性，甚至营销渠道的共性；只要找到双方的共同点，双惠双利不难实现；就现联通与网吧两种不同的产业来说，我们需要寻找双方的共性，通过分析，不难发现，我们存在着消费群体及营销渠道的共性，网吧及联通都看流动人群市场，而网吧就是流动的主要聚集场所，这就是消费群体的共性；现阶段的网吧都为连锁家族式经营模式，而联通的渠道模式为自有渠道加社会渠道，他们之间的共性就是经营网点分布较为广泛,分布均匀，多为人流较大地段；通过消费群体及渠道的共性，整合双方资源，强强联合，使双方的利益最大化。具体合作事宜如下：
1、双方资源的整合即是品牌、人员、消费群体的整合。联通借助网吧营业网点资源、消费群体资源，拓展渠道模式，开拓新式合作伙伴；
2、网吧借助联通强大的品牌优势，同时授予联通产品的代理权，在各连锁网吧内销售联通产品，以实现网吧利润的增长；
3、以网吧的合作上，拟通过三阶段的合作，提升合作深度，以合作核心合作程度：
1）第一阶段：前期合作应考虑到网吧从业人员对联通的产品不熟悉；只能授理联通产品里较为简单的产品，如G如意通智能本地卡，联通缴卡等。在此阶段网吧需提升用户对网吧代理联通产品的感知度，在网吧内营造联通产品氛围；如在网吧的电脑背景制作联通墙纸、在网吧墙上制作大型的联通形象及产品喷绘；网吧前台放置联通业务受理牌等；
2）第二阶段：但在随着业务的不断熟练，及网吧授理联通业务的不断增长，可考虑进行进一步的深入合作，如授理联通普通办卡业务，联通给予一次性佣金提成的同时，也可以考虑进行入网用户一年的话费提成，以增强双方的合作深度。此阶段要让消费者知道在各网吧均可办理联通业务，而且方便快捷，在此阶段还需提升消费者对在网吧消费联通产品的适应性，感觉到随时可以在网吧使用联通产品。
3）第三阶段：在网吧授理联通业务较为稳定后，而且用户规模也在不断的壮大的情况下，可以考虑在各网吧设立电脑收费、收网的全业务受理模式。即需要在营业才能实现的一些业务，均可以网吧时实现，让用户真正感受到联通的方便快捷，与此同时，双方间的合作不断深入，在网吧受理联通业务的佣金上，将按照现行的合作营业佣金进行提取，将各合作联成一个合作营业厅。通过此已实现网吧与联通之间共赢； 4）第一阶段具体操作：在各独山县网吧上柜G网如意通智能卡.销售价80元/张，含50元话费，卡费30元。提货价55元/张，每张卡利润25元进行现提；此卡具有0月租、单向收费、无保底、不记名、不挂失、即买即用，方便快捷的优点，通话仅为0.22元/分钟，可实现国内漫游；续费方式可通过缴费卡冲值或在营业前台直接缴费；为进一步促进智能卡的销售，若每月网吧总体销售300张（按系统激活数为准），则再给予网吧负责人10元/张后返提成，销售人员5元/张后返提成，将于次月底返到帐上；领卡以现金进购，如未能实现销售的，可以退卡。
5）第二阶段具体操作：可授理联通普通入网，卖缴费卡等；佣金提成为：一次性入网提成＋话费提成＋缴费卡提成；一次性提成将按联通现行专卖标准提取，一般套餐为G网25元/户，三个月后用户正常在网再提10元/户，C网35元/户，特殊套餐另计；话费提成为G网5%,C网4%，用户在网一年内提取；缴费卡3％进行现提。
6）第三阶段具体操作：可授理联通全方面业务，如正常电脑交费入网、用户业务功能变更、查询等；佣金提成为：一次性入网提成＋话费提成＋缴费卡提成；一次性提成将按联通现行专卖标准提取，一般套餐为G网30元/户，三个月后用户正常在网再提10元/户，C网40元/户，特殊套餐另计；话费提成为G网7%,C网6%，用户在网一年内提取；，电脑代收费佣金2.5％，缴费卡佣金3％进行现提。
4、为便于与网吧进行合作，联通将派专人负责此项业务的开展，如采取上门送卡，张贴海报等一系列与联通业务有关的事宜。网吧与联通合作也需要有专人代理业务，以便于统一合作思想，能够实现整体的市场规划和利润分配；
5、为便于与各网吧负责进行联系，联通为各网吧提供无月租手机卡一张，并组成VIP网，互打电话３元包月，同时办理5位数短号；
6、利润预测
第一阶段：网吧月总体销售如意通本地卡300张，平均单个网吧完成30张，刚总体提成首先现提7500元，后返4500元，共计提成12000元，平均单个网吧可获利千元；
对话嘉宾:
易视腾CEO………侯立民
OTT TV业内人士………尤文奎
格兰研究分析师………林昇
如今OTT TV已经不是概念层面的讨论,目前市场上的互联网电视产品,无论是一体机的形式还是机顶盒的形式,已经接连地被各家厂商推出,展现在用户面前。但OTT TV的一大挑战就是“不容易落地”,本刊年底OTT TV专题盘点中,从厂商和用户最关注的三个关键词为出发点,评说这一年OTT TV的发展现状和未来趋势,探讨业界未来如何开拓市场,实现OTT TV的真正落地。
关键词:用户体验
《通信世界》:用户体验是OTT TV落地的前提,必须加强修炼内功,但目前还处于起步阶段,未来应如何提高用户体验?
侯立民:OTT业务尚处发展初期,实际用户数还很少。互联网电视一体机实际开机率也很低,相对有线电视和IPTV,整体运营经验还不足,目前互联网电视商业模式及产业链还未建立起来。有线电视改变了电视免费播出习惯,未来运营商需要提供更好的内容,并探索付费模式。今年厂商在用户体验实践上比去年成熟一些,181号文后,都开始探索机顶盒模式,尝试“卖盒子”。从厂商角度,要尝试内置的OTT业务,这样会更有实用性。而目前UI已经没有太大空间,各家做的都差不多,业界需要回归到更深刻的东西上,满足用户更深层次的用户体验。
尤文奎:OTT TV时代的视频消费方式发生了革命性的变化,用户体验是OTT TV服务的核心指标之一,用户体验涉及到OTT TV服务的各个方面。尽管国内的视频新媒体行业热度非常高,踏踏实实在用户体验上持续下功夫的却很少。提升OTT TV的用户体验需要长期细致的努力。
林昇:内容和体验是视频未来赢取用户的关键,也是在大视频时代各个视频传输通道脱颖而出的关键。OTT要快速占领用户,无论是在视频观看还是增值应用上,都必须在用户体验上实现突破。目前,带宽是制约OTT用户体验发展的一大因素,要全面提升用户体验,带宽问题必须解决。
关键词:多屏互动
《通信世界》:无论是电信运营商还是厂商,都把多屏互动业务作为推向用户的一个突破口,目前这一业务的发展现状是什么?
侯立民:对于多屏互动业务,目前多数厂商还在摸索中,用户实际在用的如苹果的AirPlay,终端厂商通过不同的协议实现多终端的互联互通。电视屏主题还是要实现播放的功能,因此智能终端对电视屏的控制首先是点播功能,我们开发的软件首先是实现CNTV全部内容播放到电视屏上,其次是遥控器功能,通过手机触屏模拟电视屏,虽然很多厂商都在做这方面的东西,但目前真正实现的尚少。多屏互动应用还可投放多媒体内容,将手机与电视屏的内容同步呈现,并且可以将电视屏播放的内容进行截屏。我们可以整合这些功能,提供用户在家庭、在地铁上等不同场景的范在服务,实现“全线互联网服务+全线互联网终端”的模式。
国外的苹果和谷歌、微软都在各自打造自己的生态系统,国内各厂商应形成一个阵营,建立起产业链。国内的小米在软硬件方面都已面临挑战,向家庭电视屏方向发展,说明目前家庭终端已经到了智能和互联网化时代。业内大多用“一云多屏”这个词,但我更倾向于“一屏多云”,即除视频业务外,在屏幕上可以聚合多家内容、服务提供商来为用户提供多种服务。
尤文奎:用户观看电视的时候同时使用手机或者Pad,这已经是普遍的现象,多屏配合使用、接续使用成为新释放出来的用户需求。目前多屏互动还属于比较前沿的服务方式,并没有普遍开展,在技术手段、服务模式、商业模式等各方面都有待进一步的探索。但多屏互动目前不是OTT TV发展的关键问题。
关键词:OTT TV与电信运营商合作
《通信世界》:和电信运营商合作,是OTT TV快速发展用户的有效途径,未来厂商与电信运营商应如何开展合作?
侯立民:与电信运营商合作的具体模式还在探讨,利用电信运营商的网络支撑和营销能力,以及电信运营商的渠道和用户资源。到明年,要探索出持续有效的商业模式,摸索合作模式、营销模式,最终被消费者接受。与运营商合作需要符合181号文播控平台要求,找到合作点。合作问题在于怎样将终端推到消费者面前。此外,厂商还在通过淘宝等渠道销售机顶盒,但市场也还不成熟。OTT TV—大挑战就是不容易落地,运营商具备网络、营销、服务优势,媒体运营商具有内容运营优势,希望电信运营商做好管道,使网络扁平化,提高上行带宽,保证机顶盒在播放流媒体等相关内容的体验。
尤文奎:在正式的三网融合政策中,电信运营商已经痛失IPTV播控权,业务实践中和广电艰难博弈,力图更多地把控IPTV。OTT TV的兴起给电信运营商以重新审视视频业务的机会。虽然广电从政策上已经未雨绸缪防止电信运营商独立开展OTT TV业务,但是技术的发展、OTT TV牌照的多样化、视频消费模式的改变等,让OTT TV和IPTV不可同日而语。电信运营商应当借助OTT TV牌照商,抓住机会快速发展OTT TV,把握新的视频消费用户。
基于此，SAP于今年5月成立了一个新的部门GPO（全球合作伙伴运营部）。“这是SAP历史上第一次组建专门负责全球合作伙伴业务的部门，而且是直接向CEO汇报。”刚刚被任命的SAP 全球合作伙伴运营部总裁Rodolpho Cardenuto说。
Rodolpho Cardenuto在SAP工作了6年，之前负责SAP在美洲的市场。60多天之前他被委派到这个新部门担任一把手，过去两个月的时间里他的主要工作就是把世界各个地区的客户拜访一遍。从美洲、欧洲、中东、非洲再到整个亚太。谈到为何成立新部门，他坦言，“一方面，企业级市场正在从本地走向云端，这是一种新技术的转型，这种转型对解决方案提供商提出挑战。另一方面，合作伙伴已经不再可能像一个个狭窄的管道或者深井彼此割裂。以分销商为例，它们可能既做云服务，也做ERP。我们很难再用传统的方法对合作伙伴进行分类和切割。因此在这个相当复杂彼此交织的大背景下，SAP需要用更加宽泛的视角来看待合作伙伴；最后就是客户，他们的需求变得更加复杂，更需要能够提供多元化解决方案的服务商。”
据悉，新部门的组建让SAP可以将所有合作伙伴的工作和业务集合起来，而这之前，与SAP合作伙伴相关的工作是分散在各个部门的。将合作伙伴的业务集合起来后，可以让GPO部门更加有针对性的与不同需求的伙伴合作，从而为客户提供多元化的服务。
再细化一下GPO的主要工作，可以看到，开拓、完善中小企业市场已经成为它的主要任务。
因为，几乎与成立GPO部门同时，SAP也成立了“中小企业解决方案”（SMB）部门，这一部门隶属于GPO，Dean Mansfield是这一部门的主管。据悉，SMB部门涵盖了从Business One到Business One on Cloud整个完整的产品线。
早就有数据显示，中小企业贡献的价值占全球 GDP总量的近一半，这就导致传统管理软件厂商无论规模大小，都把中小企业级市场作为重点攻坚领域。
“中小企业在全球经济中扮演着越来越重要的角色，同时它们也越来越注重采用先进技术。我们预计，到 2018 年，全球中小型企业在 IT 方面的支出将创历史新高，达到 6800 亿美元，并在重要地区和关键技术领域实现巨大收益，因为中小型企业正在借助移动设备和云计算实现转型。因此现在正是企业完善产品、优化分销战略和吸引新客户的最佳时机。”IDC 中小企业研究部副总裁Ray Boggs 表示。
