承诺型人力资源管理实践、员工工作投入与创新行为的关系
摘要：本研究基于社会交换理论，使用跨层次分析技术，以100家企业及658名员工为样本，考察了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为的影响及其作用机制。研究结果发现承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有显著正向影响，员工工作投入在二者之间起完全中介的作用。该研究结论为人力资源管理实践影响员工态度到影响员工行为这一理论链接提供有形的实证支撑，从而有助于揭示人力资源管理实践通过影响员工的态度和行为，最终影响组织绩效机制的中间过程。
关键词：承诺型人力资源管理实践;工作投入;员工创新行为
一、研究背景与理论基础
在国内外竞争日益加剧的商业环境中，持续成功的创新对组织的生存、竞争优势的获得至关重要[1]。员工创新行为是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产[2]，是组织创新的基础和来源。因此，员工创新行为已经引起了国内外众多学者的关注。
已有研究试图从不同视角诠释员工创新行为的成因，组织环境被认为是影响员工创新行为的重要成因之一。基于组织环境的视角，研究者发现组织文化[3]、组织气氛[4- 5]是影响员工创新行为的关键因素。但是，组织文化和组织氛围作为组织中的软环境，会受到更为远端的管理实践活动如人力资源管理实践的影响[6]。但是，研究者却忽视了对组织氛围和组织文化产生重要影响的人力资源管理实践活动对员工创新行为的影响。
基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动和员工之间建立关系。当组织的人力资源管理实践活动被员工感知为对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践是一系列人力资源管理实践的组合，这些人力资源管理实践重视员工价值，能够营造出有利于形成员工承诺的人际环境[8]。尽管在不同的研究中，承诺型人力资源管理实践的具体活动有些不同，但是，实施承诺型人力资源管理实践的组织都表现出对员工长期投资的共同特性[9]，因此，实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工可能会增加工作投入。工作投入是与工作相关的一种积极的情绪与认知状态[10]，具有这种积极状态的员工会有以下表现：对工作投入更多的时间、精力，工作更专注并且勇于面对工作中的困难，主动寻找新的方法解决它。创新的过程充满了风险和不确定性，它不仅需要员工对工作投入更多的时间和精力，而且需要员工勇于面对创新过程中的困难。高工作投入员工以上表现将有助于员工的创新行为。已有研究也表明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的影响[11]
因此，基于社会交换的视角，采用跨层次分析的方法，本研究选取承诺型人力资源管理实践，探讨它对员工创新行为的影响以及工作投入在二者之间的作用机制。研究结论不仅为战略人力资源管理角色行为理论提供有形的证据即不同的人力资源管理实践对员工的不同行为的影响，而且有助于从员工的视角更清晰地揭示人力资源管理实践提升组织绩效的中间作用过程。
二、文献回顾和研究假设
(一)承诺型人力资源管理实践与员工创新行为
社会交换理论认为，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动[12]。当组织实施的人力资源管理实践活动被员工感知为组织对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践通过在组织目标和与员工目标之间建立心理联系，从而塑造所需的员工行为和态度。实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工更可能出现组织公民行为 [13]和角色外行为[14]。已有的研究也证明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的作用[10]。
员工创新行为是由包括创意的产生和实施的许多活动组成的复杂行为[15- 16]。这些复杂行为是一系列具有风险的尝试，它不仅需要员工具有一定的知识、技能和动机，而且需要有益于安全的工作氛围。因为当人们感觉到所处的环境“没有压力、安全和积极”的时候，会出现创造性的认知[17]，而员工创造力是员工创新行为的前提和基础。
承诺型人力资源管理实践由员工参与、公平的报酬、员工共享信息、分权、结果为导向且积极反馈的绩效考核、有保障的工作等实践活动构成[18-19]。这些实践活动不仅有助于为员工提供成长的机会，促进员工技能的提升，为员工创新行为的产生提供知识、技能保障，而且有助于在组织中形成安全的工作氛围。在这种氛围中，员工更愿意合作，相互帮助和进行知识分享[18]，从而有利于员工的创新行为。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设1：承诺型人力资源管理实践对员工创新行为有正向影响。
(二)工作投入与员工创新行为
创新是动态复杂的过程，员工的创新行为包括创意的产生和创意的实施行为[15- 16]。它们不仅需要员工具备一定的知识、能力、动机，而且还需要员工对工作投入大量的时间和精力。同時，创意的实施是不断探索和试错的过程，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。工作投入是以活力、奉献和专注为特征的一种对于工作的积极心理状态[11]。它主要表现为以下行为：员工全神贯注于自己的工作，不知疲倦地自愿为自己的工作付出努力，坚持不懈地面对工作困难，勇于接受工作中的各种挑战。员工的这些表现有助于员工创新行为的形成。
同时，工作投入能够激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，员工的主动性能够促进工作单元的创新[20]。
基于以上分析，本研究提出以下假设：
研究假设2：员工工作投入对员工创新行为具有正向影响。
(三)工作投入在承诺型人力资源管理实践与员工创新行为之间的中介作用
基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动与员工之间形成不同的交换关系 [21]。人力资源管理实践系统表明了组织对员工的投资、为员工提供的资源和对员工行为的期待，当这些被员工感知后，作为回报，员工就会出现组织期待的行为。承诺型人力资源管理实践通过报酬机制、职业发展机会、长期有保障的工作等实践活动，为员工提供组织资源;通过营造平等的文化氛围等活动为员工提供人际资源;通过员工参与管理，工作任务的多样性、自主性及工作结果的反馈，为员工提供工作资源，因此，作为回报，员工会以更加积极的态度投入工作。已有的实证研究也表明了组织为员工提供组织资源、人际资源和工作资源，能够激发员工对工作的投入[22]。并且，人力资源管理实践与员工态度的研究也表明了人力资源管理实践是工作满意度、组织承诺等心理状态更为前端的影响因素[23-24]。因此，承诺型人力资源管理对员工的工作投入具有积极的影响。
作者：张瑞娟孙健敏王震
摘要：关系是影响员工工作绩效和企业效益的重要因素。本文在阐述员工关系及工作绩效内涵的基础上，就员工关系对工作绩效影响进行分析。期望有利于企业员工关系的规范把控，继而在提升工作绩效的同时，推动企业的稳定发展。
关键词：员工关系：工作绩效：作用机制：维度模型
人际关系是企业管理的重要内容，其深刻地融入我国社会生活生产的方方面面，并且对于社会秩序和发展具有深刻影响。就现代企业管理而言，人际关系管理主要表现在对企业员一厂-关系的管理：提升员T-关系管理质量，不仅能激发员工工作的积极性和创造性，更直接影响着企业业务开展和效益增长。然而在实际管理中，关系管理具有一定的复杂性，一旦关系管理不当，就会造成员工冲突，削弱组织进程，并影响实际的生产效益。新时期，加强企业员工管理已成为提升工作绩效的关键所在。
一、员工关系与工作绩效的基本内涵
（一）员工关系的基本内涵
关系治理是中国特有的一种管理方式，其在个人问题规范的基础上，对于社会秩序的变动机制具有深刻影响。企业发展中，员工关系表现出一种差序格局，即公司员工会以自己为中心，然后按照亲疏远近将他人划分为不同的同心圆，与自己越亲，其就会靠近与中心贴近的圆圈。这种基于特定标注所形成的人际关系具有一定的特殊性和连带性，在多个关系圈的交汇过程中，人与人之问的互动联系得以加强。
就关系管理过程来看，企业员工关系具有私人性、伦理性、渗透性及工具性的特征。具体而言，私人性是在企业职员之间的关系网络均为二元关系网，其多以自己为关系的中心：而关系的伦理性强调人与人之问必须遵守某些不成文规定，从而实现自身行为约束：渗透性是关系动态化发展的具体捕述，一方面，其是指朋友圈的多个关系会发生交融状况：另一方面，以不同个体为中心的关系圈，其在企业发展中也会发生混合。此外，企业员工关系的工具性主要表现为，所有个体均存在一定的经济利益相关性。
（二）工作绩效的基本内涵
作为企业现代化管理的重要内容，工作绩效是企业人力资源原理与组织行为的实际结果。从绩效本质上讲，工作绩效的涵盖范围较广，一方面，其包含了具体生产业务的产出和结构：另一方面，工作绩效代表了企业发展中各级员工的具体行为。此外，还有学者将绩效作为一种素质。现阶段，绩效是行为观点得到了较多学者的肯定，并且基于该理念，人们进行了工作绩效具体维度的划分，从绩效划分因素来看，其包含了工作任务熟练程度、所表现出的努力程度、维护个人纪律、监督管理、领导和管理等多个因素。
二、员工关系对工作绩效的作用机制
（一）员工关系对绩效的影响
我国是一个关系导向型社会，从社会历史发展的角度来看，这与儒家文化的影响具有较大关系，其表现了社会关系对人们行为特征的支配和影响。员工关系具有私人性、伦理性、渗透性及工具性，并且在其影响下，关系维度可划分为情感维度、工具维度、义务维度和面子维度。而在企业发展过程中，企业的绩效维度包含了任务绩效、关系绩效两个维度。从个人发展的角度来看，我国人民重视清关性的依附与和谐，并避免彼此之问的排斥。经过多个关系圈的融合，员工情感维度和关系绩效得以高效衔接，其增加了员工内心的归属感，保证了企业的凝聚力，有效地提升了企业的工作绩效。
（二）员工关系对组织信任的影响
从本质上讲，人际关系是一种信任关系，其带有强烈的情感性。现代企业经营中，员工关系与组织信任程度具有较大影响。通常情况下，在确保感知过程公平的基础上，员工对于管理制的信任会受到管理者关系行为的负向影响。具体而言，管理者越处于员工关系圈的内层，则员工对企业管理人员的信任程度更高，在一定程度上，其有助于管理者决策的执行，从而实现企业生产关系规范，提升工作绩效。因此，在现代企业发展中，企业管理人员要提升工作绩效，就应注重管理层与员工关系的优化，从而以情感为纽带，建立一种组织信任机制，确保管理这组织决策的高效落实。
（三）组织信任对工作绩效的影响
企业是一个人际关系较为复杂的经济性组织，组织信任是企业文化建设的重要组成部分，同时其也是企业经营发展的基本资本。从企业发展过程来看，组织信任是管理者进行生产经营模式控制和工作绩效提升的重要手段。较高的组织信任程度能够影响企业员工的生产行为，确保其在生产中发挥自身的能动性和创造性，同时积极地接纳其他员工，实现高效化生产。需注意的是，組织信任是企业员工关系发展到较高层级的一种产物，因此在企业发展中，应注重员工关系、组织信任及工作绩效之间的衔接，从而在实际生产中，构建符合中国人行为特征的关系模型，提升企业生产的工作绩效。
三、结论
员工关系和企业工作绩效具有直接关系。企业现代化经营过程中，管理人员只有正确认识员工关系的内在特征，并考量工作绩效的维度模型，同时积极地优化人际关系管理，确保人际和谐，才能有放地提升企业工作绩效，推动现代企业的健康、有序发展。
参考文献：
[1]王小华.浅析员工关系管理在人力资源管理中的重要性[J].科技经济导刊，2018，26（ 24）：226.
[2]张山虎.工作特征与员工创新绩效关系研究[J].会计之友.2017（5）：91-96.
作者：倪梦佳
摘要：人力资源是企业第一资源。人是生产力中最活跃的因素。企业要发展，人才是关键，也是企业发展的基石，得人才者得市场，市场的竞争实质上是人才的竞争。员工离职问题成为许多企业心头永远的痛，那么怎样才能留住人才，使离职率控制在合理范围内，使得企业在激烈的市场竞争中无后顾之忧，从而获得稳定健康的发展，是现代人力资源管理的重点问题，这对于如何正确处理人才流动问题具有重要的理论和实践意义。本文以工作嵌入理论为切入点，就工作嵌入的内涵、结构、理论背景展开阐述，并在对以往研究进行总结的基础之上，对未来的研究做出了展望，提出了提高工作嵌入程度从而降低员工离职率的相关对策。
关键词：工作嵌入 离职率 员工满意度 策略
0 引言
员工自愿离职因其难以预测和不可控制性，会对组织产生巨大的冲击力，尤其是核心员工的离职，全球前五大之一的人力资源服务公司Kelly Services，日前与《哈佛商业评论》中文版杂志最新合作发布的《Kelly Services2010年中国关键人才能力报告》显示：2010年，中国人才市场面临着大规模关键人才能力短缺问题;而对于员工个体来说，就意味着要与原来已经存在的一切关系脱节，从而导致有可能损失和牺牲一部分利益，同样将付出高昂的成本代价。因此员工自愿离职无论对于组织还是员工个体而言都具有较大的震撼性。
美国Washington大学的Mitchell教授对员工自愿离职模型进行了十多年的研究，他从社会学的视角提出了一个新的概念——工作嵌入，该理论是从工作之外和非主观因素入手来分析员工的行为，尤其对员工自愿离职行为做出了较好的解释。工作嵌入理论的提出，为进一步研究员工自愿离职开辟了全新的视角，促进了自愿离职理论的发展。
1 员工离职的界定
1.1 员工离职的概念
所谓员工离职是指人们被一个组织雇佣或者离开某个组织的行为，是指员工根据本人意愿，并经用人单位同意，与所在单位解除劳动关系的行为，它是员工自由择业权利的一种体现，是人才市场化的重要风向标。
按员工离职的意愿来划分，可以分为自愿离职和非自愿离职，在这里我们着重研究自愿性离职，即员工由于个人的某些原因进而主动离开工作岗位。比尔盖茨曾经说过这样一句话：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，微软就会变成一家无足轻重的公司。”这就充分说明了如果员工离职是在企业事先无法预料的情况下发生的，那么将关系到企业的生死存亡。
1.2 离职率的界定
离职率作为一个比例，是指一定时期(通常为一年)内某单位员工的流失率。它直接反映了公司内部人才流动的情况，可以作为考察企业内部人力资源状况的一个重要指标。通过对离职率的考察，可以了解企业内部员工对其工作是否满意，以及企业所采取的人力资源相关策略是否被员工所接受。
离职率的计算方式可以采用参考以下公式：中国企业员工平均离职率=调研企业离职总人数/(调研企业期初人数+年度招聘人数)。据统计数据表明：中国企业员工平均离职率为8.55%，其中，制造业的平均离职率最高，达到23.4%，另一个结论是企业规模越大，离职率越低，在所有的离职员工中，大概有一半的员工工作时间还不足一年 。[1]
1.3 导致员工离职的原因分析
影响员工离职的因素有很多种，包括物质上的和精神上的。一般来说导致员工离职的主要原因有三种：
1.3.1 宏观角度：社会的主流价值观、经济发展水平、法律的规范性与否、交通是否便利以及市场上对人才的需求程度。
1.3.2 微观角度：薪资福利不满意、对上司的领导风格有意见、缺乏升迁或者发展机会、工作负荷过重压力过大、不能体现自身的价值等。
1.3.3 个人方面：家庭情况、个性特征、职业期望以及个人成就动机因素。
1.4 员工离职的负面影响
员工的自愿离职往往是很突然的，而且对于企业而言是很难预先知道的，因此当员工突然离职后，他的岗位上就会出现空缺，能够胜任这个职位的员工也不是一天两天就能找到的。特别是核心员工的离职，企业想找到一个合适的替补人选是很难的，这就在一定程度上会影响到企业内部的整体业务运转。而且对组织来说，员工离职可能会带来有形的或无形的成本。
对于员工个人而言，不管是自愿还是非自愿离职，都意味着要与原有的社会网络关系脱节，从而面临着适应新环境的压力。对于大多数人来说则意味着一切都要重新开始，重新营造自己的关系网络，经营与同事之间的关系，改变自己的价值观来适应新公司的企业文化，并与之契合，但是这是一个漫长的过程，没有立竿见影的效果，可以说是一个比较艰难的过程，员工需要经受身心的双重打击，需要付出更多。
2 工作嵌入理论概述
2.1 工作嵌入的理论背景
工作嵌入是最近几年才提出的一个新概念，相关理论以及实证研究都比较少。主要有以下几方面的探索：
2.1.1 Mitchell和Lee是最早把“嵌入”概念引入工作领域来研究员工行为的，他们认为，工作嵌入的意思是指员工被嵌入到一个网络之中，这个网络是由其所处的环境、群体、社区以及朋友等组成的各种联系所构成，因此员工的各种决策和行为选择受到这些联系的不同程度的影响。联结、匹配和牺牲是工作嵌入的三个关键维度。
2.1.2 后来，Lee等人在Mitchell原有研究成果的基础上，对工作嵌入理论进行了完善和补充。他们通过实证研究发现，存在着两种不同类型的嵌入，即工作内嵌入和工作外嵌入。工作外嵌入在预测员工自愿离职和故意缺勤方面具有比较明显的作用，而工作内嵌入则是在组织公民行为和员工工作绩效方面有较好的预测性。
2.1.3 近年来也有国内的一些学者对工作嵌入理论进行了相关研究。其中，张勉和张德在对国外雇员离职模型分析中，以及梁小威和廖建桥在谈到组织核心员工保持时，都曾简要介绍过工作嵌入理论。研究拓展和检验了Mitchell等人原来提出的在研究员工离职问题时，可以将工作嵌入变量看作是与工作态度变量具有同等中介地位的变量来研究的设想，他们的研究对工作嵌入理论的发展特别是对本土化研究是一次有意义的探索。
综合以上各种表述，本文将工作嵌入定义为，个体与其所接触到的周边环境(包括有形的和无形的)之间的紧密联系程度。
2.2 工作嵌入的内涵
工作嵌入理论主要由三个部分构成，即联结、匹配和牺牲。其中，联结是指个体在与他人、社区及其他活动的交往中形成的正式的或非正式的联结;匹配是指个体现在所在的组织和社区与其希望的生活空间的一致性程度;牺牲是指个体如果离开原组织或社区将要面临的牺牲或损失，既包括物质上的损失，也包括心理上的损失。这三个构成部分与两个剖面构成了3X2的矩阵结构(见图1)，这一多维度结构得到了大多数研究者的认同，为进一步研究提供了基础。
3 工作嵌入对员工离职的影响分析
下面我们主要从工作嵌入理论的三个关键维度入手来分析工作嵌入与员工自愿离职行为的关系。
3.1 联结对员工离职的影响
联结代表的是员工个体与其所在的环境(包括组织、群体、社区)以及朋友之间的某种亲疏远近的联系。许多研究发现，员工会不会选择离职往往与其生活的家庭、所属的工作团队和公司的同事等具有很大的关系。工作嵌入的观点认为：员工个人与该网络的联系越紧密，员工被束缚在工作和组织的可能性就越大。员工在做出离职决策时可能会存在很大的顾虑，那些年龄比较大、已经结婚、任职时间较长或者家里有小孩子需要照顾的员工更倾向于留职，因为他们的离职成本太高，不值得。反过来，员工自愿离职也并不是都对其现在的工作不满意，经研究发现，许多员工在离开组织之前，并没有找新的工作，而且他们其实对现在的工作还是比较满意的;更多的是因为一些突发性事件，如配偶到其他地方工作等，而不是由于负面的情感或态度。
3.2 匹配对员工离职的影响
匹配说明的是员工与其置身其中的组织和环境的适应性或融合性程度。该理论的核心观点是认为员工个人的价值观和未来职业发展目标应该与企业的主流文化相符合，员工在公司中可以实现其自身的价值，另外还需考虑是否与其社区和周围环境相融合。只有这样个体才能感觉到，自己与所在的组织和周边环境真正融为一体。
经验研究表明：员工在所属的组织和社区越有归属感，其在职业、生活和个人特征上与组织和环境的融合度可能就越高，相应的离职率也就越小。同时匹配性还可能提高员工的工作成就感和满意感，促进组织绩效的提升。
3.3 牺牲对员工离职的影响
牺牲表征的是员工离职将会丧失的物质和心理等方面的利益。工作嵌入理论认为，离职并不仅仅意味着离开某个组织，而更多的意味着原有一切关系的中断，从而导致原有利益的损失或牺牲。
比如说，一个人如果离开组织，他就会失去曾经相处非常融洽的同事和自己很感兴趣的一些项目等。也许别的组织会提供比原公司更加优厚的薪资待遇，但是可能会丧失一些在原公司享受多年的福利计划及股票期权等，更为重要的是，自己原来通过多年经营而获得的与工作环境和同事的融洽感，自身的受承认感和受尊重感以及安全感等主观情感收益也将丧失。因此，我们认为在做出是否离职决策时，一个人认为自己牺牲的东西越多，那么他离职的可能性就越小。
可见，关联程度越强，匹配性越好、离开组织的损失越大，工作嵌入性就越强。
工作嵌入强调员工与组织的匹配、联系以及员工离开组织所产生的自身利益的牺牲。综上所述，我们不难得出：工作嵌入程度与员工离职率成反比例关系变化。较高的工作嵌入程度可以减少员工流失率。
4 提升工作嵌入程度的对策
4.1 促进非工作匹配
工作环境条件对于一个人来说仅次于家的感觉，那就应该温馨和舒适，只有员工的身心愉悦了，员工才会更积极的投入到工作中去。作为企业一方，应该加强员工关怀，对员工在生活上体贴入微，尊重每一位员工，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益。由于员工是来自五湖四海的，聚在一起不容易，公司管理人员要把他们当成自己的亲人，这样能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对公司的满意度和忠诚度，从而大大降低员工的离职率。
4.2 促进员工与工作的联结
每个人都渴望得到晋升，从而体现自身的价值所在。为了留住人才，公司必须确保内部的晋升渠道公开透明，首先要让员工看到希望，这样他们才能死心塌地的为企业奉献。培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。在职业生涯管理制度的建设上，可以尝试开创双重职业路径，使技术人员与管理人员同时有晋升的机会，从而留住优秀人才。
4.3 通过引入长期激励建立工作牺牲
员工在公司付出劳动，当然希望有一个公平的回报，企业可以提供各种各样的福利计划，如带薪休假、免费医疗、住房津贴、职业发展和培训援助、办公环境的改善等，增加员工的离职损失。一旦员工决定离开，这么多的福利的丧失，肯定会造成心理上的落差，公司提供的福利越丰厚，员工离职的损失就越大，这样公司员工肯定不轻易选择离职这条路，从而降低了雇员离职率。
4.4 提高员工的工作外成本
企业文化对员工的影响是非常重大的。一旦员工离开，即使工资水平得到提升，但是如果不认同新公司的企业文化，他就会重新考虑自己的决定。而且原公司同事之间相处的方式很难替代，感情也是很难割舍的。人是社会动物，总要生活在一定的社会关系网络中。人际关系网络的建立不是一朝一夕就能形成的，它是日积月累的结果。不过一旦断了，就彻底散了，无法再回到从前那种亲密无间的状态。
4.5 预防可能导致员工离职的因素
如员工想要离职继续学习的，组织可考虑在职教育计划，提供时间和在就近大学或培训机构学习的学费资助;配偶可能调到其他地方工作的，尽可能想办法安排在附近的工作等。这样就降低了员工的忧虑，可以安心自己的本职工作，而且会对公司心存感激之情，从而更努力工作，为公司创造更大的价值。
5 结论
保持适当的员工流失率，能够持续地为企业带来新的活力，对于淘汰不合格员工，高素质人才的引入，以及推动企业早日实现组织愿景具有至关重要的作用。但是，如果超过适当的比率，员工流失过多，企业缺乏比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织忠诚员工的支持，企业将不可避免地会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。
根据马斯洛的需求层次理论，员工不再只是为了满足生存需要，而更多的是归属和社交需要，乃至于员工个人价值的实现，公司应该更多的关注这些方面，才算是找到了解决员工离职问题的关键。
参考文献：
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作者：高淑阳
员工关系作为目前我公司人力资源几大主要模块之一，它主要承担着公司所有员工的劳动关系管理、考勤管理、入离职管理，员工档案管理等主要职能，虽然这个板块不能给公司创造直接利润，但确是公司的“管家”之一，发挥着监督、服务等不可或缺的重要作用，在经过了几年高速发展之后，由于公司底子薄，制度不完善不少短板不断暴露出来，现就目前状况阐述本人的看法，请领导批评指正。
一、我公司员工关系管理现状
(一).员工关系管理组成情况
我公司经过这几年的迅速发展，员工基数急剧攀升，随之带来日常业务工作量的大幅增加，给员工关系管理带来不小的挑战。就本人分析人力资源员工关系管理日常工作大致可分为以下5个方面：
1.员工异动管理; 2.员工考勤管理; 3.员工档案管理; 4.员工关怀; 5.劳动纠纷管控。
(二).员工关系管理工作内容 1. 员工异动管理
1.1员工异动管理分为入职管理、离职管理以及调动管理三个部分组成; 1.2员工入职管理即为新员工入职管理，是指对符合公司录用条件的员工办理入职手续(内容包含体检审查、合同签订、工作证办理、工资卡登记等)，是员工正式进入公司第一道门户，发挥着服务与控制作用;
1.3离职管理即为员工离职手续的办理，是指协助和引导离职员工办理辞职、辞退以及终止劳动合同其他情形等方面的工作;其中涉及到离职员工面谈、退工手续办理、制作离职数据报表、离职统计分析等;
1.4调动管理是指因工作需要，员工进行组织变更，为了确保员工合理、有序的流动，实现人力资源优化配置所进行的管理活动。
2.员工考勤管理
2.1考勤管理是对我公司员工日常工作出勤请假进行监督和检查，包含迟到、早退、旷工、请假等进行管理;
2.2 对公司生产经营活动进行排班管理、加班管理、日出勤管理以及月度核算员工薪资的月度考勤汇总等;
2.3 当前我公司主要以手工考勤和电子考勤两个方式进行管理。 3.员工档案管理分为员工入职、离职资料、劳动合同、考核奖惩等资料的管理。当前我们档案管理按照公司划分，以工号按照顺序的形式进行科学合理的编排，便于日常维护和管理: 4.员工关怀
员工关怀是指为了提高员工对公司的归属感和满意度所进行的一系列关爱工作，目前主要包含人力资源相关业务咨询和办理、职工QQ群管理、微信公众号运营管理、传达公司对员工的生日祝福等工作内容
5.劳动纠纷管控
我部门当前对劳动纠纷管控是的工作重点主要集中在日常用工管理纠纷和工伤管理纠纷，主要目的是维护公司的利益，减少司法纠纷，目前基本可控。
日常用工管理纠纷主要体现在员工劳动纪律、工作能力以及合同管理方面的纠纷;
工伤管理纠纷主要以协助社保管理同事进行劳动关系处理。
(三).员工关系管理当前存在问题
1.入、离职办事效率不高、员工满意度低，流程优化空间较大; 2.考勤人员工作量大，抽查频率不高，无法做到面面俱到; 3.员工调动情况较随意，流程不规范，为公司人事管理带来不便; 4.员工档案管理较为混乱，管理上存在盲点和风险;
5.员工关怀工作不深入，员工反馈机制不全，收集员工意见及建议;
6.员工关系管理人员技能单一，专业知识不足;
7.我部分与公司其他部门沟通渠道不顺畅，对下层部门实际情况了解不足。
二、员工关系管理改进意见和展望
(一). 改进意见 针对当前我公司员工关系管理中存在的不足，从自己七年的人力资源工作实践与我公司的实际情况出发，就当前员工关系管理中存在的问题提出自己的看法和意见，不到之处，请领导批评指正。
1.当前我公司员工办理入、离职手续的流程较为繁琐，在实际操作中，办事效率低下。对此，建议今后在按照入、离职办理流程的基础上，制定员工入、离职管理办法，从制度上规范办理流程。主要规范在以下几个方面：a.明确每周入、离职日期，如每周
一、
三、五办理入职、周
二、四办理离职;b.入职时将所有待入职员工集中进行入职培训，资料集中收集办理;c.员工离职时，周
二、四上午进行离职面谈和离职流程培训，下午集中办理离职以及为离职员工妥善处理好各种关系转移。
2.考勤管理工作上要大力推荐电子考勤，通过电子考勤智能化，减缩考勤员日常事务工作量，以便于抽出更多时间去核查员工的出勤情况。
3.我公司发展迅速，各部门之间人员调配交流频繁，导致当前调动工作办理较为混乱，如时常出现员工短期内频繁几次调动、调动时间随意、员工随意跨组织调动等情况。对此，应着手从制度上进行固化办理流程，制定和实施员工调动管理办法，规范调动手续的时间节点和要求。
4.我公司档案管理当前存在的问题主要是职工档案数量巨大、没有专职档案管理员、人员进出档案室随意、调阅档案手续不规范、档案存放混乱等情况。档案管理对于员工关系至关重要，如果管理不善会对公司产生巨大的劳动风险。对此，建议设立专职档案管理员进行档案管理，日常进出档案室，维护档案均由档案管理员负责。
5.在原有员工关怀的基础工作上开展员工满意度调查，员工满意度调查能够深入挖掘员工的意见，使很多潜在的问题明朗化。首先以诚实和公开的态度将调查结果及满意度改进计划向员工公布，然后通过定期的员工访谈了解各体系改进计划落实情况，最终推进改进措施的落实。其次，可以在公司重要节日或国家节假日的时候制作一期员工关怀的PPT在OA中公告，在展示公司文化的同时也体现出对员工的关怀。再次，可以定期走访车间一线，或者开展人力资源现场政策或者服务活动。
6.员工关系岗位不同于其他人力资源板块，其他板块工作有较大的共通性，员工之间能较容易的相互顶替彼此工作，而员工关系岗位工作由于涉及面较广，业务员之间工作共通性较低，导致其业务技能单一，人员/工作替代性较差。因此为提升员工关系人员的业务技能，一方面可以在员工关系板块内部进行轮岗，熟悉每个岗位的操作规程和注意事项，使每个人都能掌握多项技能，以达到“一个萝卜多个坑”的效果;另一方面可以在人力资源部的层面上，员工关系与其他版块之间开展一些业务交流会或者业务流程培训会，在不泄密的情况下，员工关系人员能够熟悉了解其他板块的相关办理流程和政策情况，便于往后员工关系工作开展中，能最大程度上第一时间解答员工提出的相关人事业务问题。
7.员工关系管理主要与各部门的内勤直接对接工作，在日常工作中时常会出现沟通不顺畅，问题处理不及时的情况发生。针对此类问题，为提升部门之间沟通协调，提高办事效率，建议在人力资源部框架下，由员工关系牵头，每月定期的召开公司部门内勤会，将日常中出现的问题及时沟通协调。平时工作中，可以时常到各部门、各车间去走动走动，与底层员工搭建沟通的渠道。沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。了解员工的思想情绪以及心理状态，在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。是否可以考虑建立合格内勤考核聘用机制，加强从事该岗位工作人员的工作能力，减少政策上传下达误差，充分发挥服务作用。
(二). 未来展望
员工关系工作水平影响着员工满意度，员工关系管理工作任重道远，为此，在今后的工作中，要把员工利益相关的各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，不断地提升专业水准和战略高度，将提高员工满意度作为员工关系管理的着眼点，从而推动人力资源战略目标的实现!
三、团队建设
人力资源管理队伍的团队建设是企业发展与壮大的重要环节，打造一个优秀的团队，既要从精神上下功夫，也要有物质上的有力支持，还要站在战略高度上统览全局。
(一)构建公平、和谐的工作环境 公平、和谐的工作环境,团队应注意以下几个方面的： 1.尊重每个人的权利与义务; 2.学会互相欣赏与熟悉;
3.互敬互重，彼此包容，但不放纵; 4.建立互相信任的关系;
5.勤于沟通，有效沟通，通过日常例行的内部谈话和私下交流，对员工的疑问和难处予以解答和帮助;
6.对所有人一视同仁，在制度下处理问题公平公正。
(二)要有雷厉风行的执行能力
1.日常工作和领导交办的工作要第一时间完成;
2.加强过程管理与监控，在过程中发现工作态度、工作能力和工作方法的问题并持续加以改进;
3.通过针对性培训和面对面的交流，解决态度、能力和方法上的问题;
(三)建立富于激情的学习氛围
1.建立长效的培训学习机制，保证学习内容切合实际，有针对性的解决员工面临的短期和中长期的实际问题;
2.加强遇到问题后的讨论分析活动，各抒己见，仁者见仁，智者见智;
3.定期进行开展内部分享会，探讨管理理念、能力和思路的培训、学习和讨论;
4.根据实际情况，有针对性的提供外请或外派的培训机会。
(四)总结
建立一个优秀的HR团队是能够应付一切困难，创造无限奇迹的团队,重视HR团队建设对整个企业的健康发展和壮大起着重大作用。
企业如何开展员工岗位胜任力关系管理工作
一是劳动关系管理：
其中包含劳动争议处理，员工入职、员工的岗位胜任力，离职的面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷等内容。这里涉及到很多关于《劳动法》、《劳动合同法》的环节，小伙伴们自行学习、脑补。
我们要说一下入职面谈和离职面谈，很多人想，人招进公司不就好了嘛?面试过程中不是很多谈话吗，为啥入职时还要面谈?人都要走了，不就是觉得公司不合适吗?有啥好谈的?
入职面谈是员工顺利开展工作的保障，能让员工岗位胜任力快速进入角色，其中可包含新员工对自己工作未来的规划，以及需要提供的帮助;离职面谈内容很多，不仅仅要了解员工离职的真实原因，还要做好企业的形象维护，维系好离职员工关系，给离职员工更好的印象，为后期离开公司后能为公司多说好话做铺垫，更有可能推荐合适的人来公司就职。
二是员工纪律管理：
引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
俗话说，无规矩不成方圆，公司规模小的时候是人情管人，规模公司大的时候，只能靠制度管人，所以规章制度有，如何引导确实是个难题。
首先制度的制定是个难题，但也是引导员工遵守制度的关键，制度制定应该遵循几点原则：
1、严谨性，制度制定要符合相对应的法律法规，每一句不能有漏洞、歧义;
2、可操作性，虽然是制度，不能假大空的罗列一些无用的问题;
3、贴近公司情况，每一个制度都要贴近公司，贴近员工情况，接地气，大家接受、执行起来也会容易一些;
4、奖惩对等，光罚不奖的制度很常见，但执行起来也哀声载道。
三是员工人际关系管理：
引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。员工入职时，HR部门应当带员工熟悉公司环境，用人部门负责人也应当及时把部门人员介绍给新同事，利于新员工快速熟悉新鲜环境，也为打造好的工作关系氛围做铺垫。
四是沟通管理：
保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
沟通渠道建立很重要，方法也很多，首先，可以定期开展员工座谈会，听取员工对公司的意见和建议，听取员工的呼声和意愿;其次，通过一些员工活动来达到各部门沟通的目的，增进相互之间的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目标。可以开展形式多样的文体活动，例如文艺晚会、拔河、篮球、足球比赛等，为领导和员工构筑轻轻松松交流沟通的渠道。同时，也可以办企业内部的刊物、公司公众号进行公司员工征文活动。
五是员工绩效管理：
制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。
六是员工情况管理：
组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。
很多公司会在网站上设置匿名意见箱，让员工有畅所欲言的机会，也帮助企业一起成长，同时员工提出可以改进的问题，也要落地解决，这样才能让员工有认同感以及成就感。
七是企业文化建设：
建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。
企业文化是企业核心竞争力的关键所在。如何构建独特、适用的企业文化是很多公司面临的难题，一句口号?还是一个logo?远不止!企业文化要成一个体系，必须形成一个可描述、可分享、可传承的文化体系。例如，公司提倡爱生活，业余时间组织大家一起学习生活技能，烹饪课、花艺课、茶艺课等，例如，公司提倡爱社会，炎热天气下，为环卫工人免费提供饮用水，抗震救灾等，例如，公司提倡爱家庭，经常会搞一些家庭运动会、家庭开放日、家人生日礼品等活动。
八是服务与支持：
为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。
员工不仅在工作上，在生活上也可能经常遇到日常纠纷、心理困惑方面的问题，常常会影响员工正常工作的开展，这是，公司配备法律咨询服务、心理咨询服务尤为重要，这种服务可以全职员工担任，也可以是外部合作律所、心理咨询中心。
九是员工关系管理培训：
组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。
员工培训不仅仅是员工与公司管理层交流的渠道之一，也能增强员工的企业认同感，尤其员工关系管理培训，开展人际交往、沟通技巧的培训，促进员工关系和谐，更有利公司的发展。
员工关系管理虽然表面上看是人的管理问题，即人力资源的问题，但是这也体现了企业对自身文化的把握和定位，关系到了企业发展。但是，人力资源从业者，尤其是HR新手，我们只是竭尽全力细节入手。
问题一：裁员管理方案设计
裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。
怎样进行裁员规划?
企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排(开始与结束时间)、执行人员及可能的风险分析。
■ 确定裁员目的和裁员类型
不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。
结构型(战略型)裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标
裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。
■ 制定百日裁员计划表
目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」
目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法;另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。
怎样落实裁员计划?
■ 培训所有执行人员
在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。
■ 进行充分的裁员沟通
其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。
■ 保护企业商业秘密
对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。
■ 处理好程序性事务
在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。
同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划
最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。
■ 怎样进行裁员后续工作
裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。
■ 分析留任关键员工
因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。
分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。
■ 缓解留任员工的焦虑
得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会(AMA)在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业
裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。
问题二：离职人员管理方案
毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:
开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。
双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。
个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。
随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。 世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做
惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力;人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。
Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。
摩托罗拉——不计前嫌：好马回头。摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
所谓离职员工关系管理，我们认为是通过一系列程序化的沟通，了解导致高绩效员工离职的实质，并通过数据分析建立一套影响雇员稳定性的关键要素模型，来持续性地改善并提高企业人力资源管理整体绩效的办法。
离职员工关系管理的第一步
—建立程序化沟通及离职员工面谈记录
事实表明，留信高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。
同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。
通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：
1. 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件;
2. 离职人员对公司当前管理文化的评价;
3. 对公司现有工作环境以及内部人际关系的看法;
4. 对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议;
5. 离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他(她)再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
离职员工关系管理的第二步
分析导致员工离职或高流失率的关键因素
具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下七个方面：
1. 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度;
2. 工作任务：员工工作/任务的影响(获得认可)，工作的挑战及工作的兴趣;
3. 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理;
4. 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值;
5. 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡;
6. 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会;
7. 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。
在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他
居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。
一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他唯一能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的最高层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。
离职员工关系管理第三步
通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效
在做好了离职员工关系管理的第
一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：
1. 检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册;
2. 公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估;
3. 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力;
4. 公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩;
5. 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性;
6. 公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境;
7. 是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求;
8. 积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景;
9. 关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。
人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model(Key Factors Result In Employee Leaving)，逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。
人力资源部门确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。
人力资源经理需要解决的问题也许很多，离职员工关系管理模型只是解决许多问题的一个视角、一件工具而已。
员 工 关 系 管 理
专业：人力资源管理
学生姓名： 刘
苗 学
号：0 9 0 50 1 1 1 4
我国员工关系管理现状及其原因以及如何和谐员工关系
摘要：随着《劳动合同法》的提出，我国的员工关系管理又将迈上一个新的台阶，但目前，我国大多数企业在员工关系管理方面还存在这样或那样的问题。本文将从自己的理解来分析我国员工关系管理现存的问题及其原因，并就如何和谐员工关系提出一些建议和措施。
关键字：员工关系管理、问题、原因、和谐员工关系
一.引言
员工关系管理是指企业各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过制定和实施各项人力资源政策和各项管理行为，以及其他的管理沟通手段调解企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标和确保为员工、社会增值。
随着社会改革深入及企业竞争加剧，新时期下对员工关系管理提出了新的要求，而目前国内在这一方面还存在这许多不足，这就要求我们应该及时发现问题并分析问题，找出解决问题的方法，以充分发挥员工的价值，实现员工的自我发展要求。
二.我国员工关系管理现状分析
就目前我国企业员工关系管理现状而言，中国企业的员工关系管理仍然处于初级阶段，不可避免的存在种种问题，包括，职能范围有限，组织目标和个人目标不切合等。具体现状如下：
1.目前中国企业对员工关系管理认知不足，大部分企业没有独立设置员工关系管理岗位。
就有关调查表示，随着中国企业经营环境的复杂和变化，越来越的企业需要通过员工关系管理或员工关系管理的部分职能完成人力资源管理的某些使命。 虽然员工关系部门做了大量琐碎的工作，然而其受重视程度和价值认同度却不高。平均来看，中国企业员工关系管理岗位的设置比例为1000:1，即每一1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。员工关系管理岗位设置最多的职位是“员工关系管理经理”，其次是“员工关系管理主管”、“员工关系管理主管”和“员工关系管理总监”。
2.多数企业在营造“赞赏/激励”的文化氛围方面较弱，激励方式单一。
虽然大多数企业都设有专门的员工激励计划，但从很多企业并没有将奖励行为及时实施，而是放在年底，同时，企业在营造赞赏/激励的企业文化氛围方面还比较弱，起原因也是由于我国员工关系管理起步晚，企业管理层只将主要精力放在提高企业效益方面，从而忽视了创造企业价值主体的需要，缘木求鱼。 3.员工帮助计划(EAP)在中国的普及率较低，且多用于“绩效沟通”，而极少
用于裁员解决方案等领域。
EAP计划在提高员工满意度、优化福利制度和改善组织绩效方面有着不可替代的作用。EAP项目的成功关键因素包括：来自管理层的支持、完善的培训 与培养计划、明确的政策与程序说明、来自工会/HR等部门的支持。而目前，我国的人力资源管理工作稍见成效，员工关系管理还处于初级阶段，这一系列现状导致EAP计划在我国企业管理方面举步维艰，发挥不了其应有的作用。 4.企业缺乏共同的愿景，或者共同愿景偏离公司现实，忽视长期性，导致员工关系管理的基础不实。
企业的共同愿景是企业利益相关者的共同追求，一个好的愿景，能让员工很容易的感受到在实现企业共同愿景的过程中能从企业得到什么?成长了什么?未来有什么希望?从而使员工有归属感。并给与员工持续的激励力。而现实是，我国多数企业利益相关人之间存在分歧和意见，并且不能很好地去化解，从而给企业目标制定带来了一定的阻碍，使得员工缺乏“安全感”，员工关系管理基础不实。
5.企业缺乏一整套系统管理制度和理念，导致企业内部员工关系管理的是非标准模糊不清。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的的判断标准和行为标准，企业的核心理念并必须通过制度去体现，价值观只有通过反复强化才会得到员工认同。当前很多企业没有系统企业管理制度和文化理念，或者有制度和理念但在操作过程中走形式，制度形同虚设，员工缺乏共同行为准则和规范，导致员工关系管理缺乏标准和依据。 6.企业缺乏完善的员工发展机制，导致员工关系管理根本性的缺失。
员工关系管理的根本是内部公平性、外部的竞争性。有关调查显示，员工离职原因为内部缺乏公平感，外部缺乏竞争力，内部不公平体现在激励、内部晋升 通道、授权等方面，而外部竞争性则体现在同行业的薪酬水平、职业发展空间等方面。如何完善激励约束机制，建立合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
三.建立和谐的员工关系。
中国传统文化中的和谐思想主要有两层意思：一是指事物存在的理想状态，在和谐的状态中，事物各要素之间的力量均衡，不偏不倚，相辅相成;二是指新事物产生的内在动力，是事物内部矛盾不断由对立、冲突、斗争，走向统一，趋于融合、并不断完善自身的动态过程。
和谐员工关系建立通常需要达成三个目标：建设和传达企业文化;创造愉悦、和谐的工作环境和良好的员工关系氛围;上传下达，下情上传，加强沟通和理解。 如何建立一个和谐的员工关系，总的来说需要做到以下几点： 1.企业管理者和员工要确立全新的合作意识，建立合作型组织。
作为企业的管理者不能将员工仅仅视为被管理者，而是应该把员工看做新型的合作伙伴，是企业本身的组成部分，在符合法律的前提下，企业与员工之间相互理解、相互尊重、相互依存、相互促进、互惠互利、协调发展、和谐共生。 2.员工关系管理的和谐应该体现出任的本性和创造性。
要做到这一点，我们需要关注员工的需求，设立多层次多方位的激励体系，使员工不仅仅把劳动看做是谋生的需要。 3.申诉系统的建立
该系统建立总的一个出发点是：把问题发现、解决在公司内部，而不是在仲裁处、法院。建立一个申诉系统—一个对于员工情绪的进行反馈和处理的系统。具体讲，包括员工的抱怨、不满、所受的委屈;以及员工认为快乐的、积极的、应该在企业推行的措施制度等。也就是说，除了对我们常规的HR几个模块的反馈之外，我们建立申诉系统的意义在于，可以让管理者倾听到员工情绪方面的声音，从而使企业的反馈机制更加完善和健全。
建立申诉系统时，应该在部门上、形式上形成与部门经理、HR部门的对立关系，可以采用电子邮件，论坛匿名发言等信息化技术手段。总之，申诉系统的核心在于将员工如果有受到委屈或不公正待遇的情绪，反馈给上层管理者，并且将问题公正、合理的解决，减少乃至消除员工的抱怨或不满情绪，并最终将问题 发现、解决在公司内部。 4.现代化的培训
如何通过培训来构建和谐的员工关系?这就要求我们将培训内容从单一的职业培训或绩效培训转向全方位的培训。在未来的培训中，我们不仅要求员工掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求员工掌握沟通技巧，团队沟通技巧等诸多方面的技巧，以及如何调解心境，减少工作中的抱怨。 5.沟通管理
员工的有效沟通管理是员工劳动关系管理、员工的奖惩管理、员工的冲突管理等的基础。对于沟通，我们分为试用期、正式期、离职时三种情况来讨论。
在试用期的沟通中，将企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念灌输给员工，以掌握企业的基本情况，提高对企业文化的理解，使之能产生认同感，帮助新员工更加快速的融入企业团队，尽快走上自己的工作岗位。
在转正期，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望，定期绩效考核沟通。如果员工离职，那应当把握适当时机，于立志者进行沟通，本着真诚，友善的原则，进行离职面谈。
对于主动离职员工，通过离职面谈，了解员工离职的真正原因以便公司改进管理。对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着不满或抱怨走，并可根据企业的实力和情况，给与一定的员工辅助。 6.建立员工帮助计划。
员工帮助计划是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目是心理卫生服务的一种。如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提搞企业生产力。
随着经济环境的变化,企业经营与HR管理策略的不断调整,如何保留与储备人才是目前企业HR管理中最感困惑的问题。但是,目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制,而对于人才的储备机制,绝大多数企业仍停留在设想阶段。企业及HR应当如何看待员工离职?为什么要储备人才,如何进行储备?
如何正确看待员工离职
离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。
通常我们在做HR调研时发现,从被调研企业样本来看,员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下,员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。然而,员工流动率本身并无,企业HR管理者在进行外部标杆分析时,并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是,要从企业的内部管理出发,思索找出员工离职对企业造成的影响,并结合相关制度流程实施离职管理。
首先,HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。我们在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现,HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果,如员工满意度调查。离职管理也是一样,在离职的前期,HR及管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上,“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。
其次,要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关,离职带来公司内部人员的重新配置。同时,外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲,计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响,实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响,增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、
劳动争议等常见风险。
因此,企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上,有针对性的规范化离职管理流程设计,以避免管理离职员工的误区。
员工离职时,我们该做什么
我们在进行数百家企业及咨询客户调研时发现,不到20%的企业建立了离职管理制度,而能够对离职员工进行面谈,并建立员工流失关键要素和离职成本分析,并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%。
在离职管理的流程上,传统的做法是以离职面谈为核心,按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因,进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等,因此,离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。
但在员工离职之后,大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系,将不会再对公司产生影响。事实上,这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是,通过完善离职员工关系管理,提升企业形象,完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现,有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化,熟悉管理及业务流程,帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本,但是,我们也发现,大多数企业缺乏此方面的制度体系,该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢?
哪些人可作为人才储备对象
在提出离职关系管理时,管理者需要明确并不是所有人都要进行离职管理或离职后的关系管理。80/20法则给我们一个启示,企业80%的财富是由20%的员工创造的,我们需要重点保留和储备的,就是这20%的核心员工,在一般企业里,从岗位类型来看,主要包含两类人员:一类是公司核心管理人员,主要为中高层管理者;另一类是企业研发、销售等核心职能人员。因为他们或了解公司运作,或掌握核心技术与资源,岗位本身便具有很强的不可替代性。同时,这类员工的离职风险较大,招聘及培训成本也较大,因此,对于此类人员的离职,要尤为重视,除了进行详细的离职面谈之外,在离职之后,还要保持一定的联络或关系,若有必要,可在适当的时机,予以回聘。
另外,对于人才储备对象来说,从岗位性质上来看,有两类人不得不单独提出来,一类是知识型人才。“知识型人才”是彼得•德鲁克提出的,指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。如咨询顾问、广告策划、杂志编辑等。对于这一类人群,实践证明,人才储备的机会与可实施性会更大一些。另一类是资源型员工。指的是能够带回给企业技术、客户或人际关系等资源的员工。对于这两类人员的储备,一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。如麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”,他们把离职员工统一编册,称之为“麦肯锡校友录”,其中有很多人成为CEO、高级管理人员和政治家。为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献,很多麦肯锡“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问,也有一些“校友”选择了重新“返校”。我们公司也是如此,公司内部有一份特殊的人事档案。其中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料,而且,在员工离开公司之后,该档案依然会被保留。员工会在离职时留下基本的联系方式,在他们离职后,公司还会与其保持联系。对于优秀员工,甚至会通过保留工号的方式吸引其再次“回校”。
当然,储备与否,并不完全由岗位确定,同时也由企业对于该员工的了解所决定,如果说该员工对于企业的价值较大,在职时已是企业保留和激励的对象,那么,此类员工必然是企业人才储备的重要对象。
如何建立离职员工回聘制度
离职关系管理,也叫离职员工的资源管理,即员工离职后诸多延续管理的内容。主要有信息沟通、社交聚会、邀请回聘等方式。其中在回聘制度建设方面主要包含四个方面内容:一是回聘对象的确定。一般为企业核心岗位,符合岗位要求,在职期间业绩与能力较为优秀,辞职原因合理的人员。企业HR人员应建立在职以及离职员工档案,将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整的留存,包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等。作为未来回聘面试时的参考依据。
二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间。另外,有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件,更为量化的规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时,企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的
试用期时间或业绩指标。
三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数时候,回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿,进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般会先设立一个回聘的基本标准,如新的职位等级不低于在职期间的等级。
四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上,给予一定的一次性补助奖励。另外,很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来,员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平,还能延续相关奖金及福利,达到企业与员工双赢的结果。
综上所述,企业在进行人力资源管理时,除了传统的“选、育、用、留”等功能之外,应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节,对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说,既然回聘“好马”是一件双赢的事情,那么,对于我们企业来说,给“好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。
离职管理在实施中没有想象中那么简单。确实是一件复杂的系统性工作,不过,面对这样的复杂性,我们也应该想到,企业的人力资源管理并不是考虑如何把离职的优秀员工重新吸引进来,而是应该思考如何留住现有的优秀人才,培养并激励他们与企业共同成长。
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