无论是我们生活还是工作中，计划总是必不可少的。它能帮助我们认清前进的方向，能让我们更顺利的实现目标，那么你会拟写计划吗？下面是小编为大家整理的《计划部工作流程图》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
企业计划统计信息管理系统的流程再造
【摘 要】为更好地借助信息化手段，实现采购过程中的信息共享，实现供应链企业之间的信息有效传递，确保信息传递的效率和质量，实现数据的统计和利用，营销公司要引进先进的管理平台，将最新的理论和技术应用于企业运营管理当中。论文阐述了现阶段企业进行流程再造和信息系统升级改造的必要性，结合上下游供应链管理的情况，对供应链管理各节点存在的问题进行了分析，最后有针对性地编制了流程再造的实施方案。
【
【關键词】计划统计;信息管理系统;流程再造
【
1 引言
随着公司业务的发展和进步，想要在市场中取得更多的竞争优势，就需要从内部对业务流程进行再造，通过业务流程再造实现公司运营管理的转型升级。现阶段，在日常工作的开展过程中、相关数据的分析统计中、月度报表的制作过程中，多数沿用传统的Office软件，这会导致大量的数据信息没有得到有效的利用，单机版的数据不能实现有效共享，增加了上下游环节之间的沟通成本，同时，不利于数据的查询和使用。对于查询一些所需的数据，往往需要人为地对表格进行操作，需要消耗管理人员大量的时间和精力。从企业管理的角度来看，也消耗了大量的财力和物力，并不利于企业管理效率的提升。除此之外，企业使用大量的人员进行计划统计，增加了人为操作失误的风险，一旦信息数据出现差错，甚至会直接影响采购、库存、排产等环节的工作。调查研究发现，公司现有的计划统计工作并不能够实现对库存的实时监控，管理方式方法相对粗放，信息传递和流程的审批不及时，增加了时间成本。由于各项数据多数采用手工录入，部门之间、上下游公司之间缺少统一的模板，导致计划统计工作难以实现完全的标准化，无形中增加了工作人员的劳动强度。为进一步解决上述问题，公司拟采用引进先进的管理信息系统的方式，不断地提升公司采购、库存管理、排产、营销等一系列活动的管理效率，对公司的业务进行梳理，对公司的计划统计系统的管理流程进行再造。同时，将管理信息系统与移动互联技术相连接，实现工作人员的移动办公，打破空间和时间上的限制，使得公司有关信息和数据的处理能够更加及时、全面、快速、科学以及合理。另外，在系统中录入的数据除了能够实现留痕以外，还具备自动汇总统计的功能，并将先进的统计模型应用到不同的业务类型中，利用图形化的形式直观地对数据进行分析汇总，为公司领导的决策提供一定的依据和基础。在信息共享方面，能够借助先进的信息化技术，实现计划统计系统与其他企业使用的系统平台互通互联，打破现阶段公司存在的信息孤岛问题，确保信息数据的利用价值最大化。
2 流程再造的必要性
2.1 外界的竞争压力
以制药企业为例，行业市场竞争越来越激烈，想要在竞争中取得优势地位，就必须进行计划统计系统的升级改造。
当前，企业之间的竞争已经成为资源的竞争、供应链的竞争、管理效率的竞争，其中，计划统计系统的升级改造就是以提高公司内部管理的效率和质量为目标，通过流程再造，实现供应链企业之间的信息流共享，对企业运营管理过程中产生的数据进行利用。
2.2 企业发展的需要
企业想要进步和发展，除了要拓展市场、完善供应链条之外，还需要对内进行管理改革和创新，梳理和简化流程，不断地满足企业的发展需求。现阶段，企业内生发展动力不足，不能将企业的数据作为一种有效的资源进行管理和利用。因此，企业需要借助一定的信息化手段，通过流程再造和线上运营，提升管理效率和主观能动性。
3 供应链管理核心节点存在的问题
统计研究发现，在生产过程中存在计划不足和超计划生产的现象，这就导致企业不能优化排产计划，导致出现与上游生产单位衔接不顺畅的问题，这些现象的产生都是由于在进行信息传递的过程中不及时、下游客户需求变更传递不及时、生产计划和流程管理不合理。通常会出现两个极端：一是计划不足，会导致采购不及时，对下游客户交货时间延迟，客户满意度下降;二是超计划生产，会导致库存积压，增加库存管理费用，导致资金占用，加大公司的运营风险。
3.1 缺乏对下游客户订单的评审分析
当前，营销人员在进行商务谈判的过程中，对于客户的订单并没有进行有效分析，没有在考虑上游生产单位的供货周期(包括生产能力、原辅材料采购周期、检验周期等)的基础上，准确判断可交货日期，而是仅仅根据自己的经验进行确定。营销人员如果对公司内部的各项营运数据没有清晰的认识，确定交货日期时往往就不严密、不科学。想要根据销售订单制定出准确的销量计划，再由生产单位排定合理的排产计划，就需要营销人员在了解上游生产单位供货能力及供货周期的基础上，具备对下游客户的订单进行评审分析的能力。缺少与客户的必要沟通与了解，未证实客户当前真正的实际需求，盲目地预测其实际需求会存在很大的风险，极易因预测失误导致产生大量产品库存。因而订单评审分析流程再造就成为提升生产效率的关键，也是形成较为准确的月度销量计划的关键。
作为公司产销衔接的关键点，采购部负责计划执行的人员是最了解生产单位供货能力、供货周期、月度排产信息计划和预估入库进度的，如果将公司采购部掌握的数据进行共享，营销人员可以根据生产部门的数据确定交货日期，避免前端销售由于对交货日期预测不准确，造成的客户满意度下降，避免现阶段产生的由于排产计划不合理导致的客户流失和失信于客户现象。
3.2 上游生产单位未按生产计划准时交货
在与上游生产单位对接排产时，除了考虑下游客户对产品交货期的要求之外，还要综合考虑上游生产单位原料采购周期、原料检验周期、生产周期、待检品检验周期等。其中，原材料采购周期及原材料供应量重组是生产单位产量计划能够按时进行的前提和保障，如原材料无法按期就位，将直接导致生产线停工，推后交货日期。导致这种现象产生的主要原因有：
第一，生产单位采购人员对于原材料供应商的交货进度跟踪不及时，采购人员将采购订单交付给原材料供应商之后，并没有与原材料供应商进一步确定交货日期、交货量等重要信息。然而生产部门进行排产时是按照既定的交货日期作为前提的，如果原材料供应商没有按期交货，会直接导致原定的排产计划不能够按时进行。同时，采购人员并没有对原材料的供应进度进行周期性的监控，与原材料供应商之间缺少必要的信息沟通，有效的信息并不能够在原材料供应商、生产部门、营销人员之间进行高效传递，导致整个公司业务运营管理效率的下降。
第二，供应商计划排产导向存在问题。传统计划排产以追求企业内部效率最大化为导向，大批连续或资源集中式生产导致生产时间较长延误交货，供应商真正缺少的是以客户订单需求为导向的排产理念。脱离客户订单需求制定的生产计划必将不能按客户的要求交货。
第三，原材料供应商提供的原材料不符合进一步生产加工的要求。不合格的原材料，就会直接导致在生产过程中产生大量劣质品，不合格品控制难度大大增加，一定程度上降低了生产效率，为公司带来巨大的经济损失，同时，不能按时将货品提供给客户。有些含有质量问题的产品一旦销售出去，还会导致不良产品被退回的情况，售后管理工作量大大增加，甚至影响企业的信誉。
第四，原材料供应端缺少备用供货计划或者面对突发状况不能够有效处理，导致当排产或者客户订单出现调整时，原材料供应商并不能够及时地供应质量合格、数量符合要求的原材料，这将直接影响下游的营销工作，甚至出现客户流失的现象。生产单位排产受原材料供应影响较大，如果生产受阻，将直接影响营销公司的采購进度，影响营销公司对下游客户的交货进度，因此，在流程再造过程中建立并完善上下游衔接机制，创建应急处理机制尤为重要。
3.3 库存管理不到位对成本产生影响
存货周转天数(days sales of inventory)是指企业从取得存货开始，至消耗、销售为止所经历的天数。存货周转天数越少，说明存货变现的速度越快。在实际经营管理过程中，由于存在备货订单，因此会出现一定的成品库存，如果每月的销售计划与预测不相匹配，就会出现库存量增加的现象，增加了库存成本。对于批量生产的产品，有时不同的产品使用相同的生产线，由于不同产品的规格和要求不同，因此，在生产过程中存在一定的降效问题。除了产成品的管理以外，还有原材料库存的管理，对于原材料的管理一般原则上采用ABC管理法，对不同种类、数量的材料分批分类进行管理。由于在进行原材料管理的过程中，现有管理人员并不注重对于原材料库存入库量和频次的统计分析，对不同的原材料进货周期进行预测，在进行生产的过程中容易出现衔接不严密的情况。原材料的采购周期也是影响生产线按计划运行的重要因素。因此，在流程再造过程中需要对重要材料确定安全管理库存，重点进行管理，定期判断该原材料的库存量，合理设置经济库存量和采购量。避免采用人的主观经验判断原材料的库存量，在降低库存成本的同时，减少库存管理的风险。例如，采购前置期长的增加物料库存。在市场竞争的环境下，客户为减少自己所持库存的成本与风险，都趋向将库存转嫁给供货商，进而提升自己的运营能力。企业一方面确保客户订单及时供货;另一方面面临供应商供货周期长及不稳定的供货交期与品质，不得已选择由企业增加物料库存，保证客户订单的快速供货能力，陷入一种尴尬的管理局面。
4 流程再造的目标及实施方案
4.1 供应链视角下流程再造的目标及范围
通过企业流程再造能够实现现有业务的优化和整合，同时，借助一定的信息化手段，实现关键信息、关键数据的有效传递，在降低不同环节之间的沟通成本的同时提升沟通效率。通过流程再造实现各业务节点中责权利对等，打破信息传递的壁垒，避免信息孤岛现象的产生。流程再造的核心是提高客户满意度。企业流程再造的目的是实现下游客户满意度的提升，降低公司内部的运营成本，提高整个供应链系统的柔性，能够快速对客户的需求进行响应，实现资源配置和利用的最大化;减少产品和原材料的周转天数，通过一体化信息平台的建设，实现供应链不同环节的资源共享。
4.2 流程再造的实施方案
该流程再造的实施涉及公司多个部门，包括采购、仓储、销售部门以及上游生产单位，其关键流程可以概括如下：
①强化客户订单管理，实施月度销量计划上报机制。各销售部门在汇总下游客户订单的基础上，综合考虑当前库存、当前预估交货数量，进行订单评审，并将评审相关结果应用于与客户的洽商过程，以便根据现有的资源和条件，科学合理地确定交货日期，从而确定合理的销量计划。
②实现产销对接管理。采购部与生产单位对接，实现合理排产。采购部计划人员将各销售部的销量计划汇总后，提交给上游生产单位。经沟通商议，双方在综合考虑原料采购检验周期、生产周期及检验周期的基础上，确定排产计划。
③生产单位落实排产计划。排产计划确定后，生产单位紧盯原材料采购进度，及时安排生产、入库，实现良好沟通，及时反馈各产品入库进度，如有异常情况，及时反馈给营销公司，以便于营销公司采取应急处理措施。
④加强采购订单管理。采购部计划人员根据生产单位排产计划入库情况和实时库存情况，合理安排采购，下达采购订单，及时与上下游实现良好沟通，对生产过程进行实时监控，确保生产能够按计划实施。对于生产中出现的异常情况，计划人员及时通知销售部门做好应急处理，并督促生产单位尽快解决。
⑤利用信息化手段，做好数据统计。依托NC系统，实现系统内采购、入库、销售操作，并创建网上平台报表，实现收入完成进度查询、应收实时查询、库存实时查询、重点产品监控等，同时，创建网上审批流程，全方位提高工作效率。
⑥完善各环节，实现业务闭环操作。相关部门根据信息系统中的数据，包括销售出货单、物流通知单、采购清单等对数据进行核对，作为最终财务入账和结算的凭证，使得公司的业务实现了闭环管理，同时，每个环节都能够通过一体化的信息平台实现留痕和数据共享。
⑦做好月度数据分析回顾。月末计划人员对月度排产计划实际完成进度、销量计划实际完成情况、库存周期、库存金额等情况进行详细统计、分析，形成分析报告，及时发现问题，及时纠偏，促进各项工作更好地开展。
5 结语
本文首先介绍了现阶段营销公司计划统计信息管理系统存在的问题，将供应链的思想引入企业的生产经营当中，将流程再造理论、供应链管理理论、竞争力理论进行融合，借助信息化的手段对营销的计划统计信息系统进行优化升级。从订单的产生到产成品的交付进行全寿命周期管理，通过流程再造手段，增加了订单评审环节，将营销订单、生产计划、采购计划、库存管理、物资供应、生产管理和控制等进行紧密的连接，再造之后的新流程各个节点之间除了实现了不同业务节点的数据和资源共享，同时，能够弥补现阶段流程的不足，进一步提升了公司的经营管理效率和客户的满意度，提升了公司的获利能力。
【参考文献】
【1】孫超.S软件企业销售管理系统业务流程再造研究[D].西安：长安大学，2020.
【2】莫小泉，何月霓.基于流程再造理论的职业院校教务管理流程优化研究[J].广西教育，2019(35)：115-118.
【3】耿玉成.财务共享视域下管理会计信息系统优化策略研究[J].中国乡镇企业会计，2019(1)：248-251.
作者：姬辉
摘要：在电网输变配电设备检修计划管控过程中，引入协同机制，围绕安全生产、规范管理、风险防控、强化执行等方面探索管理新思路。应用大数据工具打造多维度“检修计划任务池”，将电网检修风险在源头进行管控，提出“全过程、强管控、重评估、严把关”的管理机制，规范检修、技改、基建、业扩等重大工程检修计划安排。
关键词：供电企业;电网建设;输变配电设备;检修计划;过程管控;风险防控 文献标识码：A
1 管理现状及存在问题
随着经济社会的不断发展，电网企业所承担的社会责任愈发重大，当前电网规模不断扩大、智能化程度逐渐增强的同时，也面临着建设任务繁重、设备老化、负荷增长过快、外力破坏、自然气候恶劣等问题，这些都对电网安全可靠运行造成威胁。电网检修计划专业要通过安排合理的停、送电检修计划完成基建项目建设、设备检修处缺、用户报装送电等，达到改善电网结构、提高设备运行健康水平、满足用户可靠用电的目的。
目前检修计划管理更多地依赖人为经验，与相关部门沟通协调不足，没有标准的核心流程，无法满足企业及电网的发展要求，且存在如下三方面管理短板：(1)缺少核心流程固化，出现管理空白。由于检修计划涉及专业多、周期长、节点多，在任何一个环节出现问题都将影响电网检修工作的实施。如果多个部门及专业间业务流程不能很好地对接，管理制度及标准不统一、多头管理、界面不清，就容易出现管理空白点;(2)存在信息壁垒，横向协同不足。信息系统进行数据维护局限在本专业，信息无法实时获取、有效共享，容易出现重复停电。此外，检修申请需要经过可靠性、重要用户、保电任务、设备情况等多专业信息的校验，信息壁垒拉长了审核时间;(3)基础管理松动，风险管控能力不强。在检修计划管理过程中，存在一些较为普遍的基础管理问题，相关资料的及时性、准确性有待提高。部分业扩、基建工作因为“时间”和“现场”两大因素的不确定性，对安全生产埋下隐患，不利于风险管控。如何合理安排综合停电检修计划、融入风控措施、降低电网运行风险，如何在保证计划刚性执行的同时，把握检修节奏，确保相关重点工程按期实施，是检修计划管控及风险防控面临的形势和主要解决的问题。
2 建立协同机制，改善管控措施
针对以往电网输变电设备检修计划工作中的问题，我们通过建立协同机制，梳理优化了检修计划管理核心业务流程，以信息化手段固化流程标准，将人员岗位与流程环节一一对应，选定并监控关键环节，识别对应绩效指标，在实现跨专业的横向协同的同时，推动检修计划专业的纵向贯通。
2.1 流程之间无缝衔接，建立流程管理新模式
通过端到端流程梳理，将检修计划管理全流程与相关业务流程进行衔接，完成与设备大修管理流程、设备缺陷管理业务流程、业扩全过程管理流程、基建工程综合管理流程以及供电可靠性管理流程等其他专业核心业务流程的无缝连接，消除专业管理的交叉点和空白点。
2.2 流程对接信息系统，依托“大数据”打造“多维度”检修计划任务池
在检修计划制定阶段，应用“大数据”工具集成各专业系统建立了多维度“检修计划任务池”，通过实时读取各专业系统信息，第一时间将各类需求纳入池内实时滚动，为调度部门及时了解检修需求，捏合同类申请、优化检修计划安排提供信息支撑。另外，“多维度”体现在各专业间的信息横向协同共享。每一项检修申请都要经过N-1、能否带电、陪停、保电任务、重要用户、重复停电、可靠性等信息校验，即在计划编制阶段通过对跨专业、多维度条件的校核，提前进行电网安全风险评估。
2.3 采取“全、强、重、严”策略，实现风险全面管控
提出“全过程、强管控、重评估、严把关”的管理策略，明确专业管理要求，推行重大工程停送电标准化管理，实现各专业全过程跟踪;有效强化电网运行各环节风险管控，建立“月分析、周预警、日校核”风险管控机制，发布预警通知，督促风险防控的落实;重点流程引入过程评估;严把资料审核，确保基础资料的及时准确。
2.4 “两纵两横”，加强协同
应用协同机制，纵向加强与主网停电计划安排上的沟通、配合，加强电网运行方式管理，深化细化两级电网安全稳定分析，合理安排运行方式，做严做细检修期间电网运行风险评估。通过风险评估，优化停电计划安排，调整运行方式，制定专项事故预案。横向加强与兄弟单位调控系统的协调工作，超前准备、有效结合，避免重复停电，构建更全面的风险防控体系，提高电网供电可靠性。
3 具体案例分析
为配合某220kV变电站电源线施工，对施工路径上的现有4条110kV线路进行切改迁移及架空入地改造，归属基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用变电站、5座110kV公用变电站、3座110kV用户变电站、4条110kV线路;需要4个单位、6个部门、11个专业进行全过程配合完成。
在获取施工信息的第一时间，建设部门即将4条110kV线路检修需求录入本专业系统，“检修计划任务池”同时监测到其他部门有相同设备检修需求，在年度检修计划制定过程中，我们捏合了相关变电站避雷器预试、设备例行试验等工作。在季度停电计划任务池中，营销部提出了相关业扩工程检修需求及用户站内部检修停电需求，涉及线路与该切改工程一致。通过梳理以上信息，为我们在月度检修计划编制过程中提供参考依据，实现了综合线路、变电站、用户站等多方面的停电需求，避免重复停电。
在停电施工方案审核环节，建设部门组织调度、运检、营销、安监等专业对《线路切改停电施工方案》进行审核，各专业部室根据专业管理职责、制度和标准，通过方案审查、安全分析、承载力分析、停送电时序、电网运行方式调整、风险管控等方面的审查，最终形成准确可行的停电施工方案，经调控中心批准停电计划后，正式发布执行。整个过程实现了多管理体系协同运转，打通了专业、部门壁垒，保证了流程的有效流转。
以电网倒闸操作流程为例，通过检修计划专业流程与上线运行的“两票”系统、风险预警系统进行对接，调控中心日检修计划“两票”编制人员，按照新设备投入申请，检修申请票，方式单、批准书、保护定值等资料，准确编写变电站倒闸操作票。同时发布《电网风险预警通知书》，由运检部、营销部、安质部、办公室进行会签，并反馈落实措施。所有工作节点达到了上线系统对专业流程的全过程管控，流程对专业工作的指导和助力更显增益。
4 管控成效分析
基于全流程的检修计划过程管控及风险防控全方位提升，从针对日趋复杂的外界环境和提高内部管理水平的角度，统筹考虑，创新探索出的全周期、全覆盖、全集成的停电计划管理理念。深化应用协同机制，建立多专业间的流程无缝对接，依据不同岗位职责，将专业管理制度，标准深度融合，通过前期方案审查、方式安排、安全校核、预案编制，提前组织各部门细致审查施工方案，对施工准备、施工要求、关键节点、停电范围、停电时序、方式安排、负荷转移、事故预案、供电可靠等方面全面进行审查，形成成熟方案落实执行，大大提升了专业管理效能，确保了电网的安全稳定运行，逐渐形成节奏有控、安排有序、工作有效的安全生产新秩序。
5 结语
通过检修计划的全流程管控，细化各部门、各专业、各环节的工作职责、流程、措施和要求，深化风险管理，构建全面覆盖、纵向贯通、横向协同、责任明确、闭环落实的电网运行风险预警管控工作机制，对计划性、短期性、预见性的运行安全风险，制定采取相应的预警和控制措施，有效防范了电网安全事故，全方位地提升了电网运行风险防控。
参考文献
[1] 李存山.基于设备检修时期的电网运行风险评估探究[J].电子测试，2016，(3).
[2] 王匡.论述电网设备状态检修全过程标准化管控[J].工程技术，2016，(2).
作者：李晓永 孙阔
摘要：维护计划数据库是核电厂周期性项目工作管理的重要基础性数据库，是上游大纲与现场工作之间的纽带。某核电厂在生产准备期间维护计划管理涵盖周期性大纲、维护计划数据库、周期性项目计划等多层级并建立标准化的维护计划管理流程，各业务领域流程之间相互衔接形成较为完整的维护计划管理体系。但是，维护计划管理质量控制还有待加强，后续需建立基于关键环节的质量控制机制，促进维护计划管理持续提升。
关键詞：维护计划数据库;多层级;相互衔接
1 背景
维护计划数据库是核电厂内部的重要基础数据库及电厂生产活动管理的重要工具，是上游大纲文件向现场落实的关键环节，是周期性生产活动的直接来源。维护计划数据库的规范、有效管理是电厂各项生产活动的正常开展的重要保障。为实现维护计划数据库的规范、有效管理，需明确数据库建立及维护流程，规范数据库项目向现场落实及反馈的机制，实现核电厂各类周期性生产活动统筹优化，实现系统设备可靠性及核电厂经济性的提升。
2 综述
经过工作实践、总结及归纳，国内某核电厂生产准备期间维护计划管理业务涵盖周期性大纲、维护计划数据库、周期性项目计划3个层级共7个领域，具体如下。
周期性大纲：大纲评审、PMCR、项目等效/延期
维护计划数据库：维护计划数据库创建及排程、维护计划数据库调整
周期性项目计划：年度计划管理、周计划管理
维护计划管理业务各领域之间相互衔接共同构成一个有机整体，某核电厂维护计划管理流程总览图(顶层流程)如图1所示。本文将分别介绍国内某核电厂在维护计划管理各层级、各业务领域的工作流程。
3 周期性大纲
维护计划管理在周期性大纲层级的主要业务是维修大纲评审参与，通过参与上游大纲评审提高下游维护计划数据库质量。
生产计划处指定维修大纲评审接口人，负责整体组织推动处内维修大纲评审及维护计划创建工作并定期跟踪进展。评审接口人接收相关系统维修大纲评审通知后指定处内评审责任人，评审责任人具体负责本系统维修大纲评审以及维护计划创建工作。
维修大纲评审参与主要流程如下：
?维修大纲评审接口人接收维修大纲评审通知邮件后依据科内大纲评审任务负荷指定相应负责人，在《维护计划管理跟踪表》(以下简称《跟踪表》)记录评审负责人、PM大纲评审意见反馈截止时间;
?大纲评审负责人开展大纲评审，在意见反馈截止时间前邮件反馈审查意见并在《跟踪表》中记录PM大纲评审意见实际反馈时间;
?大纲责任处室接收评审意见后开展意见沟通，并在系统首个移交包TOM前3个月完成大纲生效;
?大纲评审接口人每周跟踪PM大纲生效进展，在《跟踪表》中记录大纲实际生效时间。
4 维护计划数据库
在维护计划数据库层级，维护计划管理包括两部分内容：1、建立以接产计划为锚点的维护计划创建及排程流程，保证生产准备期间维护计划管理与接产进度紧密衔接;2、基于大纲PMCR的和非基于PMCR对维护计划数据库调整。
4.1 维护计划创建及排程流程
生产计划处指定处内大纲评审负责人后，评审负责人负责对应系统的维护计划创建及排程工作，同时负责本系统维护计划创建和排程的全过程记录和跟踪。维护计划创建及排程流程主要分为线上操作和线下操作两部分，主要流程如下：
1)线下操作
?大纲评审负责人维护大纲PM项目逻辑关系，在系统首个子项TOM前1个月组织执行专业处室、系统设备处开展系统PM大纲基准点原则讨论，在《跟踪表》中记录大纲基准点原则实际讨论时间;
?TOM现场检查通知发出后，大纲评审负责人在《跟踪表》中记录TOM现场联检时间，导出移交范围内PM项目清单发送至对应执行处室;
?执行处室在TOM现场联检后5天内反馈特殊PM项目的基准点意见，大纲评审负责人接收反馈意见后在《跟踪表》中记录基准点实际反馈时间;
?大纲评审负责人根据执行专业基准点反馈意见以及大纲基准点原则完成移交包范围内的PM线下排程，组织执行专业处室在TOM签字前确认。大纲评审负责人在《跟踪表》中记录实际线下排程确认时间。
2)线上操作
?大纲评审负责人协调系统设备处在TOM前1个月将移交包范围内的PM大纲导入SAP，导入SAP后评审负责人在《跟踪表》中记录实际导入SAP时间。
?大纲评审负责人在TOM前根据讨论确定的PM项目逻辑关系完成维护计划创建，维护计划创建后评审负责人在《跟踪表》中记录实际创建时间。
?大纲评审负责人在TOM签字后7天内根据维护计划线下排程确认结果完成维护计划正式排程，在《跟踪表》中记录正式排程时间。
?大纲评审接口人接收移交接产计划调整通知后，在《跟踪表》中记录调整后的TOM签字时间。大纲评审接口人根据工作进展定期编制并发布维护计划管理工作报告。
4.2 维护计划数据库调整流程
维护计划数据库调整的来源包括：大纲管理处室已审批的PMCR和执行处室发起的基准点/逻辑关系调整申请。因此，维护计划调整可分为基于PMCR的调整和非基于PMCR的调整。
1)基于PMCR的调整
大纲管理处室完成PMCR审批后，计划工程师接收维护计划数据库调整通知，根据PMCR类型和具体内容完成下游维护计划新增/修改/删除。
2)非基于PMCR的调整
执行处室在年度计划/周计划审查、PM项目执行过程中发现已有PM项目逻辑关系、基准点不满足实际工作需求，应发起项目逻辑关系/基准点调整申请。计划工程师审查需求是否合理，给出具体调整方案。日常计划科科长审查逻辑关系/基准点调整方案，最后由计划工程师在信息系统中执行逻辑关系/基准点调整的具体操作。
5 周期性项目计划
在周期性项目计划层级，某核电厂生产准备期间通过维护计划数据库编制年度计划、周计划。年度计划来源于维护计划数据库发出的周期性项目工单，周计划来源包括年度计划以及维护计划数据库直接发出的周期性项目工单。维护计划数据库、年度计划和周計划关系如图2所示。
5.1 年度计划管理流程
年度生产计划包括预期性项目和确定性项目，假设年度计划会召开时间为T0，年度计划管理主要流程如下：
1)项目准备
年度生产计划会召开前1个月(T0-30d)，系统设备处完成未来6个月内(截至到本年度12月底或下一年度6月底)TOM对应系统PM大纲编制。PM大纲编制完成后，计划工程师梳理TOM移交范围内的PM项目清单，完成预期性项目清单梳理。
发出周期性项目工单前，计划工程师按计划开展维护计划排程及创建工作，并集中完成PMCR审批后维护计划数据库调整。年度计划会前1个月(T0-30d)，计划工程师登录SAP发出未来6个月内(截至到本年度12月底或下一年度6月底)周期性项目工单。
2)计划编制
预期性项目和确定性项目准备完成后，计划工程师动年度计划编制，年度计划分为确定性项目和预期性项目两个栏目，两部分计划在时间精度存在差异。
对于预期性项目，计划工程师结合预防性维修基准点原则初步指定预期性项目实施窗口，实施窗口精确到月。
对于确定性项目，计划工程师将SAP中已发出的工单信息导出，整理成年度计划格式并依据计划编制原则进行调整。
计划工程师在年度计划会召开前10天(T0-10d)完成年度计划初稿编制，发送各处室审查。
3)计划审查及讨论
各处室可从设备可靠性、现场状态、系统运行、备品备件准备、人力安排等多方面审查，并在年度计划会前3天(T0-3d)左右反馈意见。
4)计划出版
年度生产计划会后，生产计划处应与各处室沟通确认审查意见并完成相应调整，7天内(T0+7d)正式出版年度生产计划。
5.2 周计划管理流程
生产准备期间周计划包括未来4周的周期性项目的工作安排。假设执行周为T0，在T0-4周完成T0周项目草稿，T0-3至T0-2周完成T0周工单准备，T0-1周完成T0周计划冻结，T0周通过调试生产一体化计划现场落实。
周计划管理流程主要如下：
?T0-4周周一，计划工程师查询年度计划中项目执行日期落在T0周的项目。另外，通过SAP查询所有在年度计划生效后排程且到期日落在T0周的维护计划，发出T0周项目工单。计划工程师整理完成T0周计划草稿后发各处室审查;
?T0-4周周二，各处室向生产计划处反馈周计划审查意见，计划工程师根据审查意见完成周计划修订;
?T0-4周周三，计划工程师主持召开周计划会，各执行专业参会，讨论确定T0周项目计划草稿;
?执行专业处室在T0-3周～T0-2周完成T0周工单准备，T0-2周计划会对T0周项目工单准备情况进行检查;
?T0-1周周三，计划工程师根据各专业反馈的工作准备进展确定T0周项目执行窗口，完成T0周计划冻结;
?T0周计划冻结后纳入T0周调试生产一体化计划并现场实施。
6 总结与展望
某核电厂在生产准备期间已经基本建立较为完整的、相互衔接、多层次的维护计划管理体系，从计划管理角度有序开展预防性维修并推动设备可靠性持续提升。但是，对于维护计划管理各业务流程的关键环节还缺乏质量控制机制，后续将作为维护计划管理质量持续提升的工作重点。
参考文献
[1] 金蔚.核电厂周期性项目数据库管理[J].工程技术，2017
作者简介：黄义轩(1994-)，男，福建省南平市，助理工程师，工学学士，研究方向：核电厂生产流程建设、日常生产计划管理等(email：huangyixuan@spic.com.cn)
作者：黄义轩?王雪艳
一、项目运行前期
1、在与客户有签订合同意向时，督促技术部或冷链事业部尽早与客户确定技术方案，为后续赢得时间。
2、召开合同评审会
在大客户部或营销部与客户签订合同前，根据总经理或销售部门的要求进行合同评审。
(1) 评审目的
全面、准确理解顾客要求，评定本公司是否能满足履行合同所需的各种资源，以确保合同得到有效的履行，全面达到顾客的要求。
(2) 评审主要内容
本公司形成的与产品有关要求满足顾客要求的程度、实现与产品有关要求的研制能力，生产能力和质量保证能力、以及是否符合国家与军队有关标准和法律法规要求等。以确保：
1) 各项要求都有明确规定并形成文件;
2) 合同或订单的要求已经得到解决;
3) 具有满足合同要求或订单要求的能力。
(3)根据合同性质的不同合同评审分为三种：
1)授权胜任人员签字评审
该评审方式适用于具有通用规范的标准产品、长线常规产品的普通订货合同。具体流程是：
a)授权胜任人准确理解合同各条款要求及有关附加说明;
b)对合同中的关键内容，如质量要求、交货期、数量、价格、付款方式、服务等核实无误;
c)需要时，与公司有关部门联系核实;
确认后在“普通合同评审表”上签字并签署评审日期，此表一式两份，计划部与签订合同部门各一份。
2)会议评审
适用于新产品或对原产品重要指标有特殊要求的合同以及交货期短且批量大的合同。具体流程是：
a)计划部负责组织召开评审会，并确定评审内容、时间、地点和参加人员。条件许可时，可将有关资料在会前送参加人员审阅，以准备评审意见;
b)评审会由总经理或授权委托计划部门主管主持，授权胜任人首先介绍
合同基本内容和主要特点，特别是对公司未生产过的或有特殊要求的产品;
c)各部门以评审职责侧重点发表评审意见;
d)会议记录人汇总评审意见，会议主持人明确提出评审结论;
e)计划部负责会议记录并填写“合同评审会议纪要”
f)需要时，由会议主持人指定授权胜任人员负责与订货方接洽联系; g)总经理对评审结论进行审定并签署意见。
会议形成的“会议评审纪要”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。
3)汇签评审
适用于具有批量(一次性批量在5台以上)或较大金额(一次性金额在100万元以下)的常规产品正常生产的订货合同。具体流程是：
a)计划部指定各部门授权胜任人填写“合同汇签评审表”，经计划部主管
批准签字后连合同文本送营销部、技术部、生产部、采购部、质量部和财务部等部门会签;
b)各部门按分管职责进行审核并签署意见;
c)审核中若产生异议，由授权胜任人核查清楚后向计划部经理汇报，协商
提出初步意见报总经理裁定，必要时可与订货方接洽联系;
d)总经理签署终审意见。
会议形成的“合同会签评审表”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。
3、合同更改
(1)顾客提出更改要求时，由授权胜任人填写《与产品有关要求的变更处理表》通知计划部。计划部负责按原合同评审方式和评审职责分工，组织对更改条款的评审，并以文件形式将评审结果用最快的速度(最长不得超过0.5个工作日)，传递到各相关部门。
(2)本公司需更改合同时，由授权胜任人负责征求顾客意见，征得顾客同意确认后，将更改结果按上述“(1)”要求传递到各相关部门。
二、 启动项目
大客户部或营销部签订合同后，发放《任务通知单》到计划部。
1、填写《项目信息表》发给设计负责人和技术部分管副所长，并要求技术部或冷链研究室在一天内填写《项目信息表》中相关内容。
2、监察技术部或冷链研究室是否在一天内将填写完整的《项目信息表》发给计划部、采购部、生产部和工艺室。
3、接到技术部或冷链研究室填写完整的《项目信息表》后1天内召开“项目启动会”。
4、“项目启动会”内容包括：
(1) 确定项目技术组成员和项目奖金;
(2) 项目技术组负责人介绍项目总体情况，提出设计难点和其它主要问题与会
讨论;
(3) 确定是否召开“工程设计评审”以及“工程设计评审”日期;
(4) 确定技术、工艺、采购、生产、检验各个阶段的周期。
5、“项目启动会”后根据会议确定的各部门周期，立即编制《计划执行表》。
6、《计划执行表》评审
(1)《执行计划表》交计划部主管审核后，计划部2个工作日内组织相关部门评审;
(2)评审流程：《执行计划表》传递顺序，技术部/采购部销售部门制造中心总监批示。
A、经计划员协调相关部门，评审结果仍无法满足交货期时，计划员即时与销售部门进行反馈、沟通。销售部门与相关部门或客户协调：
1) 若销售部门对计划员反馈的信息无异议或内、外部协调成功，则
继续落实评审;
2)若客户不同意调整，则由计划调度部牵头召集销售部门、技术部/
冷链产品研究室、采购部、质量部等部门的负责人、制造中心总监
集中加急评审。
B、各部门在收到《执行计划表》时，第一时间配合进行分析确认。若确有其它原因不能立即确认，则采购部最迟不超过1个工作日完成，其它部门最迟不超过0.5个工作日完成。
7、 《执行计划表》评审结束后，计划部负责0.5个工作日内发放到各部门，原件留计划部存档。
三、 项目运行
1、监控技术部是否按《计划执行表》时间要求发放《外购件清单》、《型材备料清单》、《整件汇总表》、《产品规范》、《试验大纲》等技术资料，如不能按时下发技术资料在技术部申请计划调整后由计划部负责协调后续工作和调整计划。
2、监控工艺办公室是否按《计划执行表》时间要求发放工艺文件，如不能按时
下发工艺文件在工艺办公室申请计划调整后由由计划部负责协调后续工作和调整计划。
3、监控采购部是否按《计划执行表》时间要求及时采购回所需材料，如不能按时到货在采购部申请计划调整后由计划部负责协调后续工作和调整计划。
4、监控生产部是否按《计划执行表》时间要求完成生产任务，在生产部申请计划调整后由计划部负责协调后续工作和调整计划。
5、计划调整
(1)计划运行过程中，各部门客观原因不能按时完成任务，须提前1个工作日办理计划调整申请。
(2)计划调整申请流程：以已生效运转的《计划执行表》、相关部门《计划调整申请表》的计划时间为基础，申请部门填写《计划调整申请表》，部门主管审核、分管总监确认后分转计划部。计划部组织相关部门在1个工作日内评审并下达调整计划。
(3)责任部门没有按计划时间完成且未办理调整手续，后序部门需进行电话通知，同时OA公布：责任部门应在接到通知当天补调整申请，后序部门协助按加急标准处理;责任部门收到通知未出具调整手续且影响后序部门执行计划，责任部门将直接被考核。
6、计划部每周对公司所有项目运行的进度进行统计汇总，并对大客户部、冷链市场这部、技术部、冷链研究室、采购部、质量部、生产部提出下周需完成的事项。
四、 项目运行后期
1、对新产品样件召开样车评审
在制造中心确认产品达到功能要求后、质量部检验前通知计划部召开样车评审会。
2、项目计划执行过程中的各项异常情况的记录、统计汇总。
(1)、让廖总确认新改的《员工手册》;
(2)、召集开全体员工大会，让所有人员学习新《员工手册》;
(3)、在《信息公布栏》上张贴《通知》确定执行日期;
(4)、抓好员工填写《工作日志》，部门《日志》表格要做好;
(5)、《信息公布栏》要做好;
(6)、要重新归类好《员工档案》、《老板签收文件》;
(7)、教好前台如何做好《会议记录》及人员招聘流程，《会议记录》过后要整理然后让老板签字后存档;
(8)、员工入职需交必要证件复印件及填写表格;
(9)、召集部门负责人及廖总商谈如何做好工作及部门协调事宜;
(10)、规范考勤制度;
(11)、练好开车技术;
(12)、不断深入了解公司业务，了解各部门工作流程;
(13)、懂得监督部门工作，学会对部门工作提出合理要求。
在试用期期间，我学习了很多，以下是我的工作总结
1、产品品质的保证工作
即一定要保证所入库的产品品质，做到防火、防水、防压、防变形、防腐蚀……仓库十二防。按照先进先出;上轻下重，上小下大;定时、定位、定量三原则进行入库摆放和发料工作。
2、做好仓库帐目
保证每晚下班之前把当天的入库数，出库数，库存数按照物料种类、名称准确无误的登记做帐，让各个兄弟部门及领导每天上班即能看到昨晚仓库的准确库存以便准确的做出当天的生产安排。
3、做好月报工作
每月月底进行盘点，仓库不仅仅要做好仓库的进销存帐目，还要把全厂的各类的数据进行汇总，做出月报表提供给决策部门，以便于决策者能够及时安排调整下一步的工作。
4、做好物控工作
对每一种物料的数据都要严格的控制，使其与帐目一致，为了达到这一点必须要做到以下几个方面：(1)控制好仓库的物料，及时准确的把进销存帐目做好，无论何人何时入库或领取何种物料一定要有明确的记录，做到物料来有来处，去有去向，帐物卡三者严格一致，使仓库数据的差异为零;(2)做好发往喷印部物料的发出与收回数量的对照工作，原则上发出多少收回多少，用不完的应开退货单退回仓库，需要报废的物品应开有报废单，而且数量要有人员进行控制，不得有差异，月底进行汇总各种数据，何处出现差异要找出原因和责任人，这样以后就不会出现数据上的差异。(3)入库要有一定的程序，侍新的生产设备购回之后，应当不会再有喷印部直接到部门生产线上领取物料的事件发生，我认为彼时入库应为当班下班之后由当班领班把当班生产数据交给入库员，入库员在清点后认为数据完全无误的情况下再进行入库工作，并且与仓管一起核对物料的品名、数量、颜色、原料、料号等等是否与实物一致。这样便于控制入库时产生数量上的差异。(4)做好成品发货与客户退货的物料和数据控制工作。严格按照出货单进行出货，控制好数量不要送多也不能给少，退回物料应立即开居退货单，要报废物料立即开居报废单，如果有要打版的物料是以样品的形式送给客户的则要专门登记，月底进行数据调整。这样才能控制好发货或退货时产生的数量差异。有此几点，物料数据的差异可能就不复存在。
5、做好物料的收发工作
仓库其实就是工厂产品的一个中转站：仓管最主要的工作就是及时准确的收发中转物料以配合工厂的生产。这就要求我们对进入仓库的每一种物料都很清楚其时在库的摆放位置、数量、生产日期、颜色、何种原料等等。能够及时在下一道工序需要之时发到所需部门，并且在产品做出之后及时配合兄弟部门入库以便及时出货。
6、做好为下道工序崔料的工作
由于定单较多，生产设备有限，领导较忙，有可能会出现生产安排互相冲突，这时仓管就有责任有义务按照出货计划适时的提醒生产部门，以便于能够及时准确的交货，维护本厂的信誉。
7、做好下属人员的安排工作
包括对配货人员，送货人员，装卸货人员的督促指导，适时的工作安排、人员的调配、工作的监督以及解决内部小小冲突等等。
8、做好仓库的整理工作
现在的企业大都要求自己能达到5S标准，导入ISO9000系统，虽然我们暂时仍未实施这些系统程序，但我们要严格用这些系统的要求来检验自己的工作是否合格。对于仓库来说，仓库是一个出入物品较多的地方，另外工厂所有暂时不用的东西都要交回仓库，所以仓库比起其它地方更易显得脏乱差，这就要求我们时时的进行仓库整理。所有物品各归各处，有用的摆放整齐，无用的扔掉，经常打扫，常期坚持，使仓库时时处处显得有条有序，干静整洁。要达到这样的标准并不是说做就能做到的，而是要把责任落实到个人，把仓库划成片区分给个人，每
各负其责，各司
其职，做到“人人有事做，事事有人做”，长期坚天下班之前用上十分钟来清理自己的责任区域，持，效果自不用说。
9、做好与兄弟部门的配合工作
任何一个部门，任何一个人都有义务去为你的下一工序部门考虑，争取让自己所做过的产品或事情让下一工序部门做起来更容易更顺手，比如进入仓库的物品如果部门能够在栈板上摆放整齐，那么入库人员在进入电梯之时就会更轻松更容易，产品不易掉到地上，也就更好的保护了我们的产品品质。如果回收来的旧包材仓库能够在车间摆放整齐或及时入库，车间就会显得更整洁有序。
10、反思工作解决问题持续改进
每天上班前的十分钟进行一个早会，反思昨天工作中的失误，找出原因，想法改进，以便下次不至重犯。提出昨天在工作中发现了什么问题，利的表扬，弊的丢弃，以便扬长避短。一个工厂的前进过程也可以说就是一个不断提出问题，解决问题的持续改进的过程。对于我们平时工作中出现的失误，发现的问题提出来进行改进，进行解决，然后再发现再解决，就这样进行反复的，持续的改进，我们的公司自会蒸蒸日上。
一、 每月1日至10日前，必须完成报社保，上月利润表等工作。
二、 每月1日至15日前，必须完成报国税，地税等工作。
三、 每月15日至20日，完成对上月发生的银行对账及其出工作表。
四、 每月20日至24日，收取报销费用单，进行审核。
五、 每月25日至30日.对报销单据，发票，税票进行统一整理分类。
六、 不定时工作，开发票，购发票，银行业务，税局等临时工作纪实完成。
1、准确掌握订单接单评审、交货期的估算及计划工作，保证交期能按时完成。
2、根据销售状况、订单要求，灵活准确地申请购料计划、跟踪材料到位情况，减少待料现象。
3、根据订单与销售情况，进行制定季计划、月计划、周计划、日计划。
4、根据生产计划与材料到位情况进行顺延、分工工作。
5、根据计划进度，进行日生产排单，并跟进生产排单的进度。
6、根据销售状况，交货期的更改，合理地把生产计划进行优化，保证交货的及时性，满足客户的需求。
7、 指导生产跟单根据生产进度进行生产跟踪，生产有问题或更改生产计划，及时通知相关部门。
8、指导生产跟现及后工序的生产情况的跟踪，将当日的生产信息反馈给相关部门;减少发货不及时现象。
9、指导生产质检部做好每月质量汇总报表、每月产量汇总报表。
10、指导生产统计与生产跟单做好每月原始报表的整理、归档存放。
11、监督生产统计做好每日的工作报表，并打印发给相关部门。
12、指导生产统计做好车间工人每月的计件工资，及计件工资汇总表。
13、指导生产跟单编制好每日的前后工序排单。
14、协调各部门的生产进度，使生产进度能合理地进行。
一.目的
为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。
二.范围
适用于公司所有部门。
三.职责
营销中心负责编制年度销售计划;负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈;
总经理工作部负责编制年度，季度及月度生产计划;负责将订单转化为生产计划，
生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划;
技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实;
物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。
质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作;
资产财务部负责货款的到账确认。
四、流程
(一)产品生产、发运流程
1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。(发货通知单内容包括：产品规格型号;需求数量;交货时间及交货点等信息内容)
2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。(生产计划内容包括：产品规格型号;生产数量;完成时间等信息内容)
3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。
4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求(如：零部件批号、原材料代号、数量等)、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。
5.技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。
6.质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。
7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。
8.产品出库发运
(1)物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。
(2)资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。
(3)营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。
(二)计划编排流程
1.营销中心负责下达年度销售计划，总经理工作部依据年度销售计划编制年度生产计划，物资供应部依据年度生产计划编制年度物资采购计划。
2.总经理工作部对公司年度生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应
包括以下内容：产品规格型号; 生产数量;完成时间等相关信息。
3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
(三)验证产品及样品生产流程
1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。
2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。
五、其他
1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。
2.本制度中所涉及的相关表单以质量管理体系中受控文件形式下发。
推荐阅读：
计划生育工作流程07-05
计划合同部流程图09-30
宣讲会流程计划书06-15
“人口与计划生育计划”计划生育工作计划06-20
“社区计划生育计划”社区工作计划09-20
工作总结和计划工作计划06-11
“人口计划生育考评实施计划”政府工作计划07-16
“公司计划生育先进”计划生育工作计划10-05
7.爱卫工作计划、创卫工作计划07-25
计划部年度工作报告06-20
