加强班组安全管理提升班组自控能力
中石油独山子石化公司铁路运输公司
【摘 要】加强班组安全管理，提高现场自控能力，是企业实现安全生产有序可控、长期稳定的有效途径。明晰并强化班组责、权、利的统一对等，重视班组长的选拔任用，提高班组管理水平，强化班组安全文化建设，形成安全文化的合力将显得尤为重要。
【关键词】班组;管理;自控能力
加强班组安全管理的手段是对安全生产过程中，对人员、设备、材料、作业过程、作业工况等要素的有效管理，提高现场自控能力，实现安全管理的目标。班组以强化并提高独立管理能力，是当前亟需研究和解决的重要议题。
1.明晰并规范班组责、权、利的对等与规范
强化班组安全管理，确保班组安全的有序可控，首先要明晰班组责、权、利的对等与规范。目前对班组在安全生产管理中的地位和作用是统一明确的，但如何加强，多考虑的仍是如何强化班组的安全责任，在班组履职尽责不到的情况下怎么样去考核。现在的班组是干的越多，出问题的就越多，被考核的也就越多，且站段对干部每月稽查发现问题都有量化要求，班组无疑成为考核之的。
从管理学角度分析，班组作为基层组织，在承担必要职责的同时，必须有对等的权力来支撑其履职，以合理的利益驱动来强化尽责。有责无权，将导致责任的落实不力;有责无利，短期或行，长时难以调动员工的积极性。
要解决班组安全管理中的责、权、利问题，应重点解决：①规范明晰班组安全责任与职责，减轻班组日常事务;②赋予班组安全生产必要的权利;③提高班组待遇。班组是安全生产的担当者、践行者，利益分配、培训评优应向班组倾斜。
2.选用能、技、责兼备的班组长
(1)选用好班组长。必须把业务精、管理能力强、担责挑担的优秀员工选用道班组长的岗位。对其赋予权利和利益，对在班组长岗位干得好的，可调整到站段技术或管理岗位，从而激活班组长管理能力动力，打开班组长上升的通道，抓住了班长这个关键中的少数，带动关键中的多数，收到事半功倍之效。
(2)培养好班组长。不仅要选用好班组长，更要从人员管理、生产管理、安全管理、技术管理等诸多方面对其进行综合培训，如当日生产、重点卡控、预防预想、突发应急、环节衔接、民主管理、班组例会等，都要制定计划、专门实训，使班组长成为攻坚克难的带头人。
(3)管理好班组长。在班组长的选拔、培养、使用、考核、激励等方面形成创新培养，闭环管理。现在对班组长培养措施单一，效果有限，有效的管理必然是一个连续封闭的回路。
3.提升班组管理水平
(1)在石化企业，安全管理是车间、班组管理的出发点和落脚点，是奋斗的目标。在诱发事故的人、机、管、环“四要素”中，管理是最为突出的薄弱的环节。现在的班组长，多以技术突出而选用，对安全管理的基本理论知识学习不够、掌握不多，管理方法大多是就事论事，忙于日常事务管理，虽然有愿望学习现代安全管理基本知识，但缺乏系统培训，重业务、轻管理等诸多原因，较少接受系统的管理知识培训。虽然公司每三年对的班组长进行提升性培训，但缺乏现场管理技能和安全管理的系统培训，从培训的实际效果看，都不尽如意。
(2)提升班组管理综合水平，促进班组管理规范创新。站段把班组长的培训和普通员工的培训同步管理，一同进行，从对一线生产班组长的调查分析可知，绝大多数的班组长都是业务方面的骨干，平时学习的主要内容是业务知识，但要把安全生产管理上升到综合性科学管理，很多班组长感到无从下手。可考虑对班组长进行管理理论、沟通技巧、有效管理等方式方法的培训，有针对性的制定培训规划，定期对班组长进行系统的培训，使其把先进的管理理念、方法、技能运用到日常班组管理中，突出培训的实效性。
4.全面实施班组目标管理
在企業，推行班组承包目标管理仍然是班组安全管理的主要手段。在实践中，并不是没有实施目标管理，而是不系统、不全面，缺乏有效的激励奖惩机制。安全目标的实现，是人、机、管、环“四要素”所构成的一个完整的、有机的闭环管理，班组实行目标管理，就是要努力构建以安全为核心，以管理为主线。在日常管理中，上级管理千条线，汇集班组一根针，日常检查、考核、评比的项目繁多，每个班组的台帐、资料一大堆，仅每天填写好这些记录、台帐就要花费很多的时间，过段时间，班组反应资料太多，领导安排经管部门集中清理、简化班组资料，为班组资料减负，可最终每个科室都说这个资料重要，这个资料不能减，最终班组资料不但没有“瘦身”，反而“长胖”，如此循环，挫伤班组长对减负的信赖。
对班组的评价标准要有激励性。各站段每年初都和上级签署经管、安全目标合同，站段根据上级要求，又将经济、安全等指标分解到班组，以期将压力传递到班组，传递到每一位员工，从而实现全员参与，确保站段目标管理的实现性，这本无可厚非。但缺乏激励措施，调动不了班组全员的积极性，导致班组各项经济、安全指标流于形式。每年底进行班组评价验收，评价标准单一，个别指标硬性要求，很难调动班组争先创优的积极性。
5.创新班组安全文化理念
班组安全管理的终极目标是形成具有行业特色、企业特色、班组特色的安全管理文化，从而实现班组安全的健康、稳定发展。班组安全管理首先要有系统性、创新性、科学性、特色性、突出性，是一个在实践中不断完善，在完善中不断创新的闭环管理过程中所形成，通过先进、科学、创新的安全管理理念，合理的激励机制，激发全员积极参与到班组安全管理当中去。大家都希望班组能提高管理自控能力，自控目标的实现很大程度上取決于事前的预想和设计，必须从班组管理的系统性出发，全面考虑，统筹考虑，整体设计，激发活力，确保设定的目标经过努力可以实现，进一步规范班组结构、奋斗方向、作业流程、操作程序、奖惩标准等，首肯班组自身涌现出来的好的经验和做法，并使之逐步提升和升华，使之成为班组共同遵守的行为规范，形成自上而下和自下而上两个管路，促进班组安全文化的形成。立标杆，树典型，点带面，形成安全文化的合力。
简言之，班组是企业进行生产经营活动的最小单位，最基层组织，是企业文化建设的前沿阵地，是企业实现安全生产的主战场，是职工成长的大熔炉，是培养大国工匠的摇篮，是历练班组长成长的源发地，如何培育、选拔优秀的班组长，使其充分发挥兵头将尾，将安全生产责任内化于心，外化于行，从而使企业各种生产经营活动保持安全、稳定、可持续发展，是一个需要不断探索和创新的主题。
作者：马珊珊
摘 要：一汽集团班组长学历教育培训项目是长春汽车工业高等专科学校第一个企业基层管理班组长的培养项目，它充分体现了企业班组长“技能+素质”的培养特点，为构建“学习型、创新型、技能型”的基层人才培养体系提供了成功的范例。该项目针对一汽集团企业基层班组长队伍建设的需求，充分整合高校优质教育资源、教学经验、现代网络技术及图书馆系统，为企业班组长提供了各类精品课程与学习服务。该项目从立项起便成为全国首创，不仅得到了全国总工会、国家教育部考试中心、全国考委、一汽集团公司、吉林省教育厅、吉林省自学考试委员会的高度肯定，也为高校探索创建汽车行业现场管理人员终身学习服务提供了有益的借鉴。
关键词：企业现场管理;班组长;一汽集团;长春汽车高专;示范基地
一、项目背景
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，而班组长就是企业与生产员工的主要沟通桥梁，班组长管理能力水平及职业素养的高低将直接影响企业生产进度和产品质量，企业现场管理班组长学历教育培训项目的根本目的就是为了全面提升企业的基础管理人才队伍素质。
2006年，长春汽车工业高等专科学继续教育工作迎来了快速发展的一年。由一汽集团公司工会提议，与长春汽车工业高等专科学共同策划，在吉林省自考委、解放公司、轿车公司等单位领导的支持和帮助下，历经两年的课程开发和专业开考论证，率先面向集团公司开设企业现场管理专业班组长本、专科班。
自2006年起至2014年上半年，长春汽车工业高等专科学校共为一汽集团培养了4000多名生产一线班组长，毕业的学员中有的获得国家、省、市、称号，有的被企业聘为培训师;有的获得了中央企业标兵称号;有的在国际、国内大赛上取得了优异的成绩，例如全国优秀自考生学习创新奖获得者、长春丰越公司员工赵贵生，国家科技进步二等奖、一汽轿车公司员工齐嵩宇，全国“五一”劳动奖章获得者、一汽解放变速箱分公司工人、明星技师周世君等都是长春汽车工业高等专科学校自学考试企业现场管理专业走出的优秀毕业生。员工们将企业现场管理专业班组长本、专科班称为“班组长的黄埔军校”。
进入2013年，为进一步全面建设高等学校继续教育示范基地，扩展示范基地建设成果，长春汽车工业高等专科学校依据一汽集团公司发展的需要，为培养和储备一批学习型、创新型、技能型的高素质班组长人才，全面提升班组长“质量、生产、成本、人事、安全”等5项管理能力，投资引进图书馆电子图书搜索系统，将现代化网络技术结合到学历培训服务当中，为一汽集团公司打造多层次的企业员工终身继续教育学习平台。
该项目由长春汽车工业高等专科学校与中国第一汽车集团公司联合举办，项目将进行长期合作。作为具体实施单位，长春汽车工业高等专科学校继续教育学院联合一汽集团公司组织数十名知名专家学者进行课程开发，项目调研分析，签约90多名来自高校和企业的授课教师，为一汽集团公司基层班组长量身打造了企业现场管理自学考试学历教育培训。同时，该项目不断拓展人才培养模式，结合现代网络技术手段，完善学员学习渠道，有效解决了一汽集团公司对企业班组长人才的需求。
二、项目规模
2006年3月，企业现场管理班组长项目正式启动。在之后的8年时间里，项目先后经历了课题研发、开考论证、课程升级、教学实践等过程，先后有近百位企业专家、大学教师承担了15门考试课程和11门讲座课程，完成了近8500学时的教学任务，开设了具有工作过程导向课程：《团队建设与管理沟通》、《丰田生产方式专题研究》、《过程质量控制》、《企业生产物流》、《标准作业》、《成本控制》等。
在实践教学中开展了主题班会、下厂实践、拓展训练等丰富多彩的活动，通过开设外语、数学、计算机、应用文写作等课程使班组长的整体素质有了明显的提高。
截止目前，参训学员参加考试通过率已达到98%以上，考试成绩符合要求者均已获得由吉林省高等教育自学考试委员会颁发的企业现场管理专业毕业证书。
企业现场管理班组长项目的实施，在很大程度上提高了班组长管理水平和质量，全面提升了班组长的综合素质、业务水平和职业素养，切实促进了一汽集团公司基层班组建设，增强了企业的核心竞争力和战斗力。正如来自一汽丰越公司、全国优秀自考生学习创新奖获得者赵贵生所说：“一汽集团公司与长春汽车工业高等专科学校合办的企业现场管理班组长培训班为一线班组长提供了良好的学习平台，既圆了大家的大学梦，又能将学习中获得的理论知识运用到班组管理与素质提升建设当中。”
三、项目运营模式
企业现场管理班组长培训项目在开发设计过程中，始终以企业、班组长的实际需求为核心，无论是在课程师资、教学方式上，还是在质量保障、服务支持、市场推广上，都力求日臻完善、精益求精。
(一)项目培养对象
项目培养对象均是集团公司工会经过选拨的生产一线班组长及骨干，集团公司工会负责提出培养目标及要求，协助学校对学员进行跟踪管理。学校负责教学日常管理，对学员培训效果负责。
(二)项目办学模式
在办学模式上，学校作为人才培养单位，努力实现专业设置和企业需要相对应、课程体系和岗位素质相对应、培养方法和企业用人能力要求相对应的“三个对应”，走出了一条“工厂+学校”、“知识+技能”的校企融合的办学模式。
(三)项目师资构成
项目师资队伍庞大，授课教师均是来自集团内部优秀的管理专家、技术骨干，吉林大学、长春汽车工业高等专科学校等高校汽车相关专业教授及专家。
(四)项目质量跟踪
项目启动之前，由集团公司和学校整合师资队伍，历经两年的课程开发和专业开考论证。项目进程中，学校严格学员考勤制度，保证学员出勤率;定期对学员学习情况做阶段性总结。同时集团公司协助学校对学员进行跟踪管理，对学员在校学习状况进行全面的质量控制。学员毕业后，学校还会定期下厂到生产一线了解学员经过培训后的工作情况，以便了解整个学习过程对学员技能及素质的提升状况，从而为今后的教学管理积累宝贵的经验。
四、项目创新点
一汽集团公司工会班组长企业现场管理专业培养工程在全国开创了系统培养企业班组长的先例，项目依托集团公司丰富的产业教育资源，进一步加强班组长人才培养体系建设，经过研究和实践制定班组长人才评价标准。
(一)人才培养模式
在人才培养模式上实现三个对应，即专业设置和企业需要相对应、课程体系和岗位素质相对应、培养方法和企业用人能力要求相对应。同时把握二个严格：严格出勤管理和严格考试过程管理。最终达到培养合格班组管理人才的目标，即实现集团企业班组长532模型结构下的技能和素质。
(二)教学培训结构
教学培训结构上采用教学理论与实践相结合的模式。在教学过程中，一方面，要求教师以研究企业TPS和现场管理等实际问题为教学目标，有效进行课程的组织实施、评价和改进。组织了172次、5726人次的针对学习效果、教学方法和手段、教学效果、管理与服务四个方面的评价工作。通过评价和改善活动找出差距和不足，改进了教学内容。另一方面，要求学员独立思考，善于分析问题，倡导严谨求学态度和创新型学习方法，善于以工作过程和企业实际问题为背景确定和设计学习目标，把握解决问题的关键，实现学以致用。在完成教学培训任务的同时，针对教学理论和学员实际工作需要，设计并开展了一系列实践考核、技能实训等活动，要求学员撰写实践报告，通过实践环节巩固学员实际操作能力。
(三)管理服务
在管理服务上，提供“四项功能服务”。一是课程安排服从服务于企业生产经营管理大局，灵活调整课程进度计划，最大限度地为学员学习提供服务;二是制作课程教学指导和练习册为学员自学提供服务;三是制定开展“网络教学”课程计划为缺课学员补习提供服务，实现“缺席不缺课”的管理目标;四是改善教学设施，切实帮助学生，为学生排忧解难，为学生提供个性化服务。
(四)师资团队建设
项目在师资团队建设上严格把关，一方面聘请集团公司优秀的汽车行业管理专家及技术骨干到校授课，另一方面在省内高校聘任经验丰富的教授级教师，经过层层审核选聘师资团队参与教学工作。
(五)学习服务中心
2012年7月，长春汽车工业高等专科学校被命名为——吉林省自学考试学习服务中心(以下简称学习服务中心)。“学习服务中心”成立后，包含企业现场管理专业在内的所有专业的自学考试均实行标准化考场，每个考场均配有网络高清摄像头，对考试过程进行全程摄录，学校可以对考试的各个环节进行有效监控，从而进一步严肃学生的学风与考纪。
(六)过程性考核
项目在教学管理方面进一步强化“过程性”，过程性考核占科目最终成绩的40%，考核内容分为平时表现、课堂作业、过程性测验及实践环节4个方面。学生不再是“突击学习”，应付考试后将知识全部抛至脑后，而是将主要精力用在平时的学习过程中，这样使得学生对知识的掌握更为扎实、学习态度更加认真。
五、以人为本，服务用户
长春汽车工业高等专科学校与一汽集团连续9年合作开展集团企业现场管理专业班组长素质培训项目，为集团生产一线班组长管理技能和素质的提升做出巨大贡献，成效显著，为未来集团公司生产一线班组长和骨干人才的培养开辟了广阔的空间，也为将来班组长人才培养模式的创新打下了坚实的基础。
长春汽车工业高等专科学校将继续坚持“以人为本，服务用户”的继续教育办学理念，依托国有特大型企业的优质资源，不断完善教学质量和保障体系，创新教学内容，加强内涵建设，强化过程管理与控制，努力将企业基层班组长培养成“高认知、高技能、高素养”的具有现代管理意识和理念的企业基层管理者。
参考文献
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【责任编辑：郭延彬】
作者：刘莉 王秋楠
摘要：分析国华宁电公司班组建设基本情况，继而分别从班组建设体系化、班组管理标准化、班组建设全员化、班组建设品牌化、班组建设国际化五个维度探讨宁电在管理实践中加强“五化”班组建设的有效策略，旨在通过班组建设夯实供电管理基础，从而提高供电管理水平。
关键词：“五化”班组建设 宁电管理 实践
浙江国华浙能发电有限公司(简称国华宁电、宁电公司、宁电)成立于2002年7月，由中国神华能源股份有限公司和浙江省电力开发有限公司按照6：4的比例共同投资组建。电厂位于宁波市象山港畔的宁海县强蛟镇，投产总装机容量4400MW。一期4台600MW亚临界燃煤机组于2006年底全部投产，在中国电力优质工程评比中获得国家优质工程金质奖，其中2号机组被授予中国电力装机容量突破5亿千瓦标志性机组;二期2台1000MW超超临界燃煤机组是神华首个百万机组工程，于2010年10月全部投产，获得中国建设工程质量最高奖项“鲁班奖”。公司自投产以来累计发电突破1200亿千瓦时，利润突破80亿元，目前公司年发电量突破280亿千瓦时，占浙江省年发电量的12%以上，是浙江电网的重要电源点。宁电公司连续多年获浙江省环境保护示范企业，连续多年位列宁波市纳税前五强。经过十年的高速发展，宁电公司已经成长为国内规模最大的电力企业之一，先进的管理理念，一流的经营业绩，无不展示着每个宁电人的智慧;伴海而屹的生产区雄伟壮观，错落有致;优美别致的厂前区鸟语花香，如诗如画。
“五化”班组建设工作，正是国华宁电公司安全生产有保障，管理水平上台阶的一个重要看点。
1 宁电公司班组建设基本情况
国华宁电公司现有班组60个，其中生产班组34个，非生产班组9个，长期承包商班组17个。被命名为五星级班组6个，四级班组22个，三星级班组17个。公司先后有1个班组被评为“全国安康杯优胜班组”、一个班组被评为“国华学习型红旗班组”、2个班组被评为“浙江省电力行业协优秀班组”、1个班组被评为“浙江省安康杯优胜班组”、1个班组被评为“浙江省工人先锋号”、1个班组被评为“浙江省电力行业标杆班组”、2名班长被评为“浙江省电力行业协会优秀班长”、4个班组的QC成果分别荣获中国电力建设企业协会和全国电力行业协会QC一等奖。3个班组荣获全国电力行业优秀质量管理小组，2个班组荣获全国电力行业质量信得过班组。
2 班组建设在宁电管理工作中的实践
六年班组建设的成功实践，国华宁电公司已打造了具有宁电特色的班组建设“一二三四五模式”。即以建设幸福企业为愿景的企业目标(简称“一个目标”);完善的班组建设工作体系和班组建设管理体系(简称“两个体系”);扎实的班组基础、班员素质、班长能力(简称“三基”);过程中实施的“培训、竞赛、考评、奖励”四种方法，实现了班组建设工作体系化、班组建设全员化、班组管理标准化、班组建设品牌化、班组建设水平国际化(简称“五化”)。
2.1 班组建设体系化
班组建设机构健全，三级网络检查常态化。自2007年开始至今，一直对班组检查执行三级网络模式。将公司领导、职能部门经理、生产部门经理作为班组建设的第一责任人;班组长作为第二责任人;班组五大员作为第三责任人。在宁电实践过程中发现，主管部门的日常检查非常重要，为此在原设置主管部门班组建设推行员的基础，宁电又创新地在各主管(生产)部门明确了班组建设三大版块的责任人，做到时时检查，时时跟踪。
集中组织学习，统一对新标准的认识。宁电公司专题组织班组学习国华电力公司《星级班组建设管理标准》(2013版)，对照《标准》，各生产主管部门结合实际，对标准所制订的目的、适用范围、组织机构、管理标准、三四五星级必备条件、申报检查、周期、奖惩措施、标准考评等内容进行了深入学习探讨，并本地化标准执行要求。结合新标准要求，开展班组月自查、部门季检查、公司半年指导、检查及不定期抽查工作。
2.2 班组管理标准化
班组日常工作定期化、标准化和规范化。公司将班组建设工作纳入班组日常工作中，每个班组把班组建设内容分日、周、月，实行定期工作，以时时掌握班组建设推行情况;各班组出台班组标化建设管理举措，比如电气二次班出台“日常隐患管理电子台帐”、“UN5000励磁调节器COB板更换”质量安全手册、热控二班组出台“各类设备定期工作操作卡”、各类设备“遗留、疑难缺陷台帐”，热控机控班出台各类“重要设备处理预案”;长三角承包商班组“6S”定置规范化管理等等，引导班组建设工作出成效，真正为生产服务。
建立优秀班组长表彰激励的长效机制。公司各部门在制订部门《星级班组奖励制度》的基础上，结合公司实际，宁电公司又创新地制订了《优秀班组评选办法》、《优秀班组长评选办法》。每年组织一次“国华浙能公司优秀班组和优秀班组长”评选活动。公司下属各单位在对本单位班组长进行考评的基础上，每次按班组基数推荐1～2个班组及班组长参评。在各单位自愿申报的基础上，结合年度考评结果，经评审小组评审后产生优秀班组。获得公司“优秀班组、优秀班组长”称号的班组长，经进一步考评合格后方可推荐国华和地方上级有关单位和部门组织的优秀班组、优秀班组长评选活动。
2.3 班组建设全员化
培养员工动脑潜力，广泛开展技术创新活动。为培养广大班组成员发现问题、解决问题，勇于探索、研究现场专业问题的能力。公司定期组织公司内部QC成果发布会、技术交流会、技能大赛、劳动竞赛、技术比武等活动。2013共有4个QC成果分别参加中电联和水质协成果发布会，目前已知一个QC成果荣获中电联一等奖，三个QC成果荣获三等奖。2013年，宁电公司再次修订了科研奖励标准，提高了基层班组在科技成果、节能降耗、技术比武等方面的奖励标准;通过内部选拔、层层考试，共为国华输送班组技术人才6人次。
强化培训，将宁电班组长作为企业管理者后备军培养。班组长是班组基层组织建设工作的核心和领头人。宁电公司每年定期组织内部班组长培训及外出参加国华或系统内部的培训。公司在选拔、培训班组长时，是把安全责任心强、业务素质高的同志放在首要人选。2007年至今开展班组建设评星以来，截止目前共被评为四星级班组22个，五星班组6个，这28个班组中，其中10名班组长公司内竞升为中层，2名调离后竞升为中层，7名竞升为专工等管理人员。
2.4 班组建设品牌化
建立各单位班组之间和班组长之间定期交流的机制。为确保宁电班组(含非生产类班组、长期承包商班组)，在班组建设标准理解、班组建设管理、成本管控在班组落脚、班组建设创新意识、班组长素质五方面的新突破。宁电公司每年至少组织一次班组和班组的现场参观交流，班长和班长之间的经验交流会。
建立管理人员、技术人员深入一线班组感受智慧、汲取营养、解决问题的制度和标准。2013年宁电公司深入开展管理人员、各部门59名中层以上管理人员与公司班组开展结对子活动，每月至少以“走转服”形式深入班组两次，对班组长管理思路、班组各项工作进行沟通、指导;其次，2013年上半年宁电公司先后83名公司领导、部门经理、专业技术人员，以三级安全网络体系形式，每月深入班组，参加安全活动，对班组安全生产工作进行专业指导。
建立承包商班组和宁电班组共建共享的平台。2013年3月开始，公司共有50名专业人员/优秀班组长与48个长(短)期承包商班组结对子，时时传达、告知公司安全生产、各项管理要求，确保长期承商班组(含非生产班组)与宁电班组同步实施，同步达标。共享平台主要包括班组电子化、纸制化台帐规范化的管理;班组班容、班貌等定置化管理;《班组建设管理标准》执行要求和重点;班组长管理思路、班员任务分配;班组QC管理、修旧利废、公司制度管理、专业培训等内容。
2.5 班组建设国际化
拓宽视野，加强系统内外沟通渠道。先后组织四、五星级优秀班组长，赴浙江省知名电力、化工企业，分别调研学习宁波北仓电厂继电保护班如何有效应用“白国周”管理思路;镇海炼化分公司如何有效实施“五进”班组管理思路和考评办法。同时，组织优秀班组长赴国内外华为、香港电力等知名企业参观、学习。
选树标杆，为班组营造良好氛围。结合公司各部门班组建设实践，选树不同类型品牌，常态化开展内部交流活动。比如六十万机组热控机控班以“学习型红旗”班组为品牌;百万机组热控二班以“安全基础案例”为班组品牌;长三角承包商班组以QC，6S管理为班组标杆品牌;百万机集控五值、热控和锅炉专业、长三角B部电气班组作为风险预控管理试点，深化日常风险预控管理。同时，结合班组工作性质、班组长才能，选树“工人先锋号”、“安康杯优胜班组”、“劳动模范”、“安全标兵”等个性化优秀班组、班组长品牌。
3 班组建设工作体会
日前，班组建设工作在宁电公司安全生产、管理水平、人才培养等方面都凸显了较好的作用。
体会一：班组孕育着未来的企业管理者。因为每位员工的第一段职业经历都在班组，班组长的素质影响班组的素质，班组的水平代表企业的水平，班组建设的执行力在班长，该岗位赋予他们应具有的素质和能力要求，即，要更新观念，与时俱进;要全面思考，全局运筹;要把握重点，区分主次;要真抓实干，讲就效率;要爱惜人才，重用人才;要多交流，多沟通。班组长应该以身作则，把自己置于员工之中，自觉虚心地接受群众的监督，共同把班组管理工作做好，严把学习关、严把安全关、严把制度关、严把自律关。
体会二：班组要把握在安全管理上的定位。班组是确保安全生产的基础，是安全生产第一道防线，是贯彻落实安全法律法规、强化现场安全管理、狠抓“三违”、排查隐患、事故应急救援的主体和直接实施者，抓好安全生产是班组的第一责任。各基层班组要以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞”为目标，切实做到不安全不生产，以安全促生产。要进一步建立和完善班前会提示安全、现场排查整改隐患、班中检查安全、班后小结安全工作，做到安全管理无缝衔接、闭环相扣。通过不断提高班组安全生产能力，使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组安全生产。
体会三：班组要把握在工作上的定位。完成工作任务、确保安全和质量、创造最优成绩是班组建设的基本工作定位。而班组的工作指导思想是班组建设工作是日常安全生产重点要组成部分，班组建设不是为了评星而评星，是与生产安全相辅相存，密不可分的。同时，班组要调动班组每个成员的工作积极性，做到事事有人管，管事凭制度，管人凭考核，奖惩看业绩，促进班组基本作业达标，基本制度落实，基础管理到位。要积极引入先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段，切实做到班组团队成功、班员品质不断提升。
班组是企业的细胞，夯实班组基础，就是筑牢了企业发展的地基。矗立于东海之滨的国华宁电，沐海风雨露，听涛声拍岸，铸就了铮铮铁骨。班组建设就像企业发展的助推器、动力源，推动着企业向“国际一流企业”的宏伟目标大跨步前进!
参考文献：
[1]信义.关于搞好电力生产企业班组建设对策的思考[J].企业家天地，2010(10).
[2]李洁.浅析和合型班组建设的方法和途径[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2011(11).
[3]杨志民.强化班组功能 激发企业活力[J].价值工程，2014(23).
作者：干华芳
班组长管理技能提升主要包括：班组长胜任力提升、沟通培训、安全培训，还包括基础管理技能、管理才能、管理思想提升、现场管理技能培训等。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地 利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
一、班组长在生产管理中的责任：
1、提高产品质量
质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。
3、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
4、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。
二、班组长在生产管理中的职责：
1、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
2、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
3、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
班组长综合技能提升训练营(ppt77)
第一讲班组长在企业管理中的作用第二讲高绩效班组的组建第三讲班组长的领导艺术和管理原则第四讲班组长如何组织生产第五讲精益化生产与5S活动第六讲班组长的沟通与激励第七讲班组长的心理素质与职业规划 角色互补
1、... 企业基层管理者管理技能提升
?班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的桥梁班组长的角色认知?对员工来说——?班组长是直接领导，是员工的良师，也是益友4.工作安排和工作确认积极的态度使我们成功保持我们的积极心态积极心态的魔力心态更...
企业基层班组长管理技能培训
基层班组长管理技能训练培训师田胜波中国烟草总公司职工技术培训中心2培训目标?认识管理认识自我，充分理解班组长的角色转变以及管理的含义?知识技能态度理念3课程结构第一部分认识管理角色定位认识管理第二部分基层... 班组长生产现场管理及技能培训资料
...我超越技术与管理能力兼备广州企航管理顾问有限公司4?班组长的作用与职责——认识基层主管辅佐了解关心建议领导教育代表下属代表公司上司下属广州企航管理顾问有限公司5?班组长的作用与职责——两大职责提升管理业绩...
为期五天的班组长培训已经降下帷幕，首先感谢领导给予我这次学习机会，更感谢各位同事对我工作的支持和帮助。参加完这次培训，让我在班组管理的理解上有了进一步的体会，这不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程。作为班组长，应常常反思自己，在工作当中找答案，时时关心员工，为员工排忧解难，要一视同仁、明确分工、团结合作，充分发挥员工的积极性和团队合作精神，充分利用各方面的信息使班组产生有效的生产。要不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队。
首先班组长的角色定位。班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败，在实际工作中，领导层的决策再好，没有员工的大力支持和密切配合，没有一大批基层员工把上级分配的任务当事来做，那就只能是一句空话，所以说班组长是基层组织的领导者，又是执行任务的领头者。要想当好这个班组长，看班组长是否称职，是衡量你所带的员工对公司是否有贡献，在服务质量上是否有提高，所以班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中，设定明确的共同目标，制定工作计划，做出人员安排，发现问题，遇到困难，要团队一起想办法，出主意，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在工作中，班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专业技能，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心。时时提建议、想问题、想办法，听基层员工的心声，总结经验，发展好的方面，克服不足之处，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，发扬团队精神。
其次要做到信息的有效沟通。班组长是发展的一线冲锋者，又是集团与公司上传下达的桥梁者，又是实现目标的响应与监督者，所以做到信息的有效沟通就是凝聚班员的向心力。对于各项规章制度要带头遵守，严于律己、以身作则。特别是新来的班员 ，骨干就应该及时向他传授讲解，并且自己带头执行，不搞特殊化。同时加强班员对岗上业务的培训，使其对自己的工作职责了解透彻，爱岗敬业，对他们在岗位上犯的错误，应该把错误的性质及危害性，会产生什么后果，细致地分析给班员听，及时与班员在思想上交流。
最后要善于发现。要善于发现别人的优点，注意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。更要善于发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。
通过这次班组长培训学习让我又深入了解到了班组长的内涵所在，使我受益菲浅，回到班组一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，要定出目标，掌握技术，员工有一个奋斗前进的方向;我要更加努力提高自己的管理水平和组织能力，使自己在以后的工作中有大幅提高。
机加车间召开提升班组长管理会议
3月6日，为响应公司“231”发展战略，推进公司基层管理进一步完善，在机加车间会议室召开了关于提升班组长管理的会议。出席本次会议的有机加车间三位主任、各生产线及技术室班组长。
文主任主持召开本次会议，他向与会人员进一步传递公司新的一年的发展方向，结合公司当前和未来的发展形势，深入分析目前车间基层管理面临的困难与挑战。班组长们踊跃发言，提出目前存在的具体问题，大家积极探索解决方案。会上文主任提出标准化管理的概念，即将生产管理、安全管理、质量管理等一系列基层管理实施标准化作业。并将每日管理、每周管理均严格标准化。可以肯定的是，在班组长认真贯彻执行标准化管理的前提下，基层管理的效率将大幅度提高，保证生产有序高效进行。
会议接着展开治安保卫宣传工作。为认真贯彻落实《企业事业单位内部治安保卫条例》、《中国兵器装备集团公司安全保卫管理规定》和相关法律法规，落实内部治安保卫责任制，加强内部治安保卫工作领导，各组均签订了治安保卫责任书。治安保卫工作将贯彻“积极预防、突出重点、强化管理、确保安全”的方针，坚持“谁主管、谁负责”的原则。
班组长管理能力提升>培训心得
卢瑞香
近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。
师者，传道授业解惑也。我觉得有两位讲师给了我这样的感受，像指点迷津一样剥开一些生活的迷雾和工作中的困惑，让我内心的郁结豁然开朗，学会了一些真正实用的法宝，对未来的工作有很多的指导和帮助，在企业班组长的岗位上会让我做的更好。
乐天，一个帅气阳光的年轻人，用道、法、术的关系阐述一个管理者所具备的能力模型，告诉我们作为一个班组长必须具备专业技能和团队执行力，能达到心智模式的境界，方能成管理者之道：以心御能，以能御术，能力之道，内外兼修。在压力管理和情绪管理学习中辩证压力形成的内因和外因，找到自己的压力死穴学会释放，对事件本身而言是解决的能力和事情的取舍选择，对个人而言是面对自己的抗压能力和释放能力的承担;在目标管理中做好当下，培养意志力，强化控制力，重视学习力，全面优化自己。
面对企业越来越多的年轻员工，作为班组长是第一管理人，乐天老师给我们讲了对80后和90后员工管理的技能，因为生活环境不同造就的人生价值观不同，年轻人张扬与自我的个性更敢于表现自己的灵气和才华，也彰显了成就感意识强和合作意识薄弱的不足，因为阅历和认知不同，真正做好他们的管理工作需要知己知彼、找到特点、制定策略，激发他们的责任感和团队精神。班组长同时要提高自身修养和领导力，首先以敬业和专业增强个人职业魅力，以高度的责任感提高自己的吸引力;还要以关心和信心修炼自己的赢心力，以谈心和同理心加强团队的凝聚力;建设班组执行文化，以赢家思维做结果导向，树立主人心态，拒绝借口，远离抱怨。
袁军，一位资历深、学识广、经验多的咨询师，本次班组管理与精益管理的讲师，以真诚和敬业感动了所有学员。袁老师在烟草基层做过大量的访谈和考察，对班组长的职责有深刻的理解和同情，针对大家目前的困惑和障碍，他给我们支高招找对策，教导生产一线的班组长们不要在工作中做警察、保姆和消防队长，要做教练、舵手和指挥。用Smart法则设定明确的、可衡量的、实际能达到的、有时限的目标，学会运用八化管理工具，即流程化、标准化、制度化、系统化、工具化、信息化、持续优化和阶段固化，以达到目标共识、工作研究和消除浪费的优秀团队，从经验管理走向科学管理。管理没有固化的标准和模式，班组长带好团队必备两大知识：业务能力和业绩能力，三大技能：改善能力、领导能力和指导能力。从管理对象的人、机、料、法、环达到量化的结果转换：质量、成本、交货、士气、安全、效率。在班组建设中，最重要的工具就是班前会和班后会，掌握四项内容：表扬与激励、批评与问题、辅导与训练、任务与计划;四大要领：人员、时间、标准、检查;四个关键：明确目的、内容支撑、充分准备、时间控制。这堂课对我很重要，我会慢慢再学习其中的奥妙和精髓，做好这一功课，对班组和车间的管理工作都是提升。
袁老师的另一课题就是设备精益管理，从设备管理基础认知开始：设备磨损、润滑、保养和深度维护的重要性，建立全员参与的生产维护管理模型Tnpm，实现八大目标：人才培养、自主保全、课题改善、计划保全、初始改善、事务改善、安全管理、品质保全。掌握OPL三原则：一页10分钟，一次一件，一件一页，单点教育意义重大，既能培养员工成长和自我表达能力，又能分享成果和积累经验，还能改善沉淀、发现亮点、改善氛围。现场改善提案则是包括Tnpm在内的很多管理模式强调使用的工具，可以有高级管理层、中级管理层、工程师和现场督导员参与，建立有制度化的奖励机制、鼓励提案自主实施、不限定内容、格式标准化、不片面追求经济利益。现场持续改善能培养员工的问题意识和改善意识，创建积极进取、文明健康的>企业文化，增强员工解决问题的能力和满意度，提高技能水平和生产效率，从细微处消除浪费和损耗，降低成本。最后袁老师的课题是现场管理7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)的内容、目的和阶段推行关键，实现最终追求：培养员工的主动性和积极性，创造适合员工和设备的舒适环境，培养团队合作精神。
期间学习了办公>自动化和公文写作课程，让自己看到了平时的不足之处，尤其是计划书和总结的格式更正了我以往的不当写作方式。拓展训练更是团队力量与自我挑战的双丰收，对我个人而言是一次超越性突破。感谢领导给我这样的学习机会，能向来自全国各地的烟草同仁们交流学习，同时结识了很多烟草行业的朋友，以此和大家一起分享这次培训的所有收获。
一线班组长管理技能提升培训讲师：谭小琥
谭小琥老师
老师介绍：
品牌策略营销专家
清华大学特邀讲师
世界华人500强讲师
中国金牌管理咨询师
国际注册企业教练(RCC)
授课风格：
演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团
讲师风格个性化，易听;易懂;易执行。
推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油
谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!
——联邦家居——南方石化
谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团
培训背景：
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源!
而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作?
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进?
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度?
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心?内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘!
培训收益：
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
培训特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
课程内容：
第一讲：车间主任角色认知与职责
管理是什么和管理做什么
讨论：先有管理理论还是先有管理实践
管理最精炼、最实用的认识：
过程与手段/技术与艺术/行为与借力
讨论：管理到底是不是一种科学
管理具有哪两大主要特点
讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的两种真实写照与四种身份
对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态
实战训练：
如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
班长为什么总是忙而乱?
班长有哪些事情做了等于不做?
怎样才能发挥出班长的能力和优势?
第三讲：系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理的五大对象
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
思考:各部门的工作重心是什么
第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本?
观念：精益就是把复杂问题简单化(TPS)
问题：到底是什么创造了TOYOTA神话?
“看板生产方式”是一种误导
观念：“5S”不治百病，但能防百病
问题：“5S”管理为什么不是一种模式?
“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”
为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”
观念：品质是意识决定成败
问题：怎样才能强化员工的品质意识
如何从更高层次理解品质“三不政策”
如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事
只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题?
观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则”
构建标准换型程序的“五大要点”
观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。 问题：TPM就是全员生产保全?
第五讲: 把握职责 吸收精髓
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
标准化作业的三大内涵
生产效率的三大内涵
经济动作的三不原则
练习: 生产线平衡处理综合练习
提高企业利润的两种最基本方法
企业浪费的清单
企业使用的基本标示(分析浪费的工具)
工作改善的四大基本原则
第六讲：如何实现有效的员工教育
--员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任) --员工为什么会犯错?
--员工为什么会流失?
--怎样才能管理好你的员工?
人性化管理三/五理论在工作实践中的应用
经典案例
1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?
2.如何让员工参与管理?
沟通的黄金与白金定律在管理中的活用 --怎样才能让你的员工忠诚?
培训对象
一线班组长、领班、主管主任
课程目的
树立做为一线班组长的良好心态 → 提高企业一线主管的综合管理素质 → 解决一线主管工作中遇到的种种疑难问题 → 掌握称职班组的技能与方法 → 懂得培训、激励下属人员的方法 课程详情
课程大纲
第一部分 一线管理者的角色认知与心态调整
一、什么是管理，什么是一线管理
1、概念
2、加强一线管理的重要性 ——视频：为什么不提拔我?
二、一线管理者面临的挑战
1、挑战一：变革
2、挑战二：角色
3、挑战三：自己的心态
4、挑战四：工作压力
5、挑战五：职业道德，个人素养
三、一线主管的角色及必须具备的素质和心态
1、企业需要优秀的班组长
2、优秀的班组长准确定位
3、优秀班组长的能力模型
4、心态与情绪管理——如何进行自我情绪控制与压力管理
5、优秀班组长个人形象六要素
——案例分析：对待岗位的三种不同观念和心态的人，命运怎么就这么不一样呢? 什么是优秀班组长?什么是卓越班组长? ——如何从优秀到卓越 案例：老板眼中的优秀班组长
第二部分 一线管理者的时间意识与时间管理
一、什么是时间管理
1、时间管理的目的
2、时间管理及统筹技巧
◇ 时间管理的原则
√目标管理与80/20法则
√缓急轻重的优先管理
√个人时间与领导工作时间计划与安排
◇ 时间管理小窍门
二、一线主管的工作目标及计划性
1、一线主管的时间浪费在哪里
2、如何制定工作计划
3、如何管理临时工作
4、工作事务处理节省时间的方法与技巧
5、时间管理的十大关键
案例：从种树任务分析您解决问题的思路 ——小组讨论：“你一天的工作是怎么安排的?”
如何管理你好你的时间，减少时间成本? ——做正确的事，不仅是把事做对
大家认为是否能在3年时间内，获得10年的工作经验?其实是可能的，老师亲身经历和大家分享…时间管理的秘诀
第三部分 一线管理者对问题应有的观念与解决问题的能力
一、什么是问题
案例：海尔干部的三大问题意识
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、重复发生的问题就是作风的问题。
3、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任
二、解决问题的七个步骤
1、 陈 述 问 题
2、分 解 问 题
3、去掉所有非关键问题
4、制定详细的工作计划
5、关 键 分 析
6、综合调查并建构论证
7、整理结果
三、解决问题的几种常用方法(5W2H、实行三即三现主义、5个为什么问题解析法等) 案例：某制造企业三个月资金链断裂
第四部分 一线管理者的班组会议管理
一、班组会议技巧
二、班组会议的目的
三、班前班后会的内容
四、运营会议的留意事项
五、高效会议的八项原则 现场模拟：早会
案例：为什么早会后组员都没有了热情了呢?
第五部分 一线管理者的现场环境管理
一、工作场所5S管理
◇ 5S的概念
◇ 推行5S的重要性
◇ 如何做好现场的整理、整顿、清洁、清扫工作
◇ 长期有效地推动5S工作的注意事项和操作方法
——现场模拟：算一算人生有多少年在工作?良好环境对我们有多重要，教会你5分钟快速管理5S技巧
第六部分 一线管理者的质量意识与质量管理
一、质量的概念
1、5种错误质量的观点
2、产品品质对企业的重要性
3、掌握如何提升产品质量的方法
4、作为班组长如何进行班组质量管理
——练习：小组讨论：通过案例分析认识到企业安全生产的重要性，如何进行安全管理和安全防范
第七部分 一线管理者的沟通技巧训练
一、 沟通与工作协调技巧
——游戏导入：通过“无声语言”游戏深刻体会沟通的涵义，并导出沟通的意义所在。
1、成功沟通的秘诀
◇ 学会聆听：不轻易打断对方的话 ◇ 怎样反问：了解对方的需求
◇ 如何肯定：肯定对方——微笑、点头、是是是 ◇ 表明立场：拒绝的艺术
◇ 提出解决方案：提出2-3个解决方案 ——案例：如果是你该怎么说?
为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价
2、有效沟通过程及环节 ◇ 信息发送、接收、反馈 ◇ 有效发送的技巧
——现场演示：沟而不通的后果给我们带来的启事
3、认识你的沟通对象
◇ 与上级沟通的原则
◇ 与各种性格的领导打交道技巧 ◇ 跨部门的沟通技巧 ◇ 与下属沟通方法 ——游戏：究竟是谁的错? 研讨九型人格学问——教您认识自己和他人的工具 ——只有“懂领导”才能帮领导;只有“懂”下属才能带好下属
第八部分 一线管理者的团队建设
一、班组团队建设
1、什么是团队及其特征
2、群体与团队的区别
3、你是一名优秀的团队领导吗
4、建立起你和班组成员间的信任
5、如何有好团队中的每个人
6、团队为什么需要激励 ● 马斯洛的需求层次理论 ● 激励要对路
● 表扬、说服和批评技巧
7、产生团队冲突的根源
8、团队冲突有效处理办法
案例：《西游记》给我们带来的启示 ——如何让团队中每个人身上的太阳发出光
课程回顾：我学到了什么?
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班组安全管理应知应会07-01
