1班组建设

1班组建设（精选8篇）

1班组建设 篇1

每周五由一个小组进行“每周一案”分享、讨论，整合出一则优质案例，记录汇聚成集，留存于班组，方便日后学习、分享。具体制度内容如下：

一、“每日一学”

（1）每日班组轮值学习员学习“每日一学”，并加以分析，便于职工学习借鉴，吸纳经验，提升技术知识，更好的提高岗位技能水平，“每日一学”的来源可以是工作中的解决方法和问题，同事的技能创新等。

（2）学习时间：原则上为每日一次，安排在每日班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来工程技术人员来分享技术知识。

（4）学习程序：在班会上，由轮值员“每日一学”，班组成员集思广益，进行分析学习，得出相应启示。

（5）技术学习，营造氛围：“每日一学”是为了提高组员主动参与的积极性，同时，通过“每日一学”使组员提升技术水平能力，共同参与到技术学习提升中来，为“每日一学”的开展营造良好的氛围。

（6）严格实施，注重实效：要在“每日一学”中启发学习，思考问题、分析问题；

在探究中研究，提升全员技术水平。

（7）“每日一学”是新班组建设管理成果的积累，电工班组必须形成本班组的学习集，成为班组知识管理的重要内容，“每日一学”的搜集、分析、整理和“每日一学”的分享，要日常化定期开展。

（8）优秀“每日一学”要在班组看板上定期张贴和分享。

二、“每周一案”

（1）定期引入班组内外的典型案例，并加以讲评，便于员工学习借鉴，吸纳经验，汲取教训，解决问题，更快速的适应岗位要求。案例的来源要坚持“身边的人、身边的事；

具体的人、具体的事；

真实的人、真实的事”。

（2）讲评时间：原则上为每周一次，一般安排在每周五班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来案例当事人谈切身体会。

（4）讲评程序：在周会上，由小组组长宣读案例，并提出针对性提问，班组成员集思广益，分析案例精华，得出相应启示。

（5）宣传教育，营造氛围：案例分析是为了提高组员主动参与的积极性；

同时，要通过多种案例形式，使组员了解讲评目的，并积极参与这项工作，为案例分析的开展营造良好的氛围。

（6）严格措施，注重实效：要在启发中学习，思考问题；

在比较中认识，分析问题；

在探究中研究，提升；

在麻木中清醒，顿悟道理；

在思维中对比，说明问题；

在对话中阐释，凸显价值。

（7）案例是班组管理成果的积累,电工班组必须形成本班组的案例集,成为班组知识管理的重要内容。案例的搜集、分析、整理和案例的学习分享,要日常化定期开展。

（8）优秀案例要在班组看板上定期张贴和分享。

三、实践点评

该班组总结梳理的“1+1”学习模式，是学习型班组建设的有益探索。“1+1”天天坚持，周周进行，实现了学习日常化。“1+1”让全员参与技能学习与案例分享，实现了新班组建设的全员参与和分享；

1班组建设 篇2

黄山供电公司担负着黄山市电网安全经济运行、电力建设维护等生产管理和电力营销工作, 目前有生产班组17个、营销班组13个。班组是企业的细胞, 是企业生产和经营的基本单位, 是企业组织结构的基石, 是各项管理工作的落脚点。然而, 目前班组管理远远达不到标准化、规范化和科学化的要求, 普遍存在以下问题:

(1) 班组的管理制度和工作标准明显滞后。当前一体化管理体系等诸多管理的要求均要在班组落实, 但班组的管理制度和工作标准没有及时进行相应的整合, 出现文件规定“两层皮”现象, 企业管理发展需求与班组建设脱节;

(2) 班组管理流程的随机性较大, 班组管理中文件表格等的审批没有采取有效的管理手段来监督执行;

(3) 班组管理以传统的人工、纸质方式为主。班组管理的日志、计划、记录、考核、报表等基本还采用传统的人工方式, 而且纸质的材料在浪费管理成本的同时, 还存在查找困难、易损坏和丢失的缺点;

(4) 由于基层班组管理的信息没有达到充分的共享, 班组间无法互相交流和查阅, 班组间资料格式、考核制度等不尽统一;

(5) 管理层的信息获取渠道狭窄, 不能及时掌握基层班组管理的信息和数据, 了解班组管理的实际情况。

2006年, 安徽省电力公司针对各单位班组建设总体水平不高, 与建设“一强三优”现代公司要求还存在不小差距的情况, 着手开展班组“四个一”建设工作。同时发布了《关于印发安徽省电力公司开展班组管理“四个一”建设工作指导意见的通知》。

2007年初, 安徽省电力公司又下发了《安徽省电力公司关于进一步深化班组建设管理工作的指导意见》, 在班组“四个一”建设内容的基础上, 增加班组环境建设。班组管理延伸为“4+1”方面的内容:即制定一套有效的保证制度执行的管理制度, 建立一组有针对性的业务培训试题库, 实施一个有激励作用的绩效考核办法, 建设一支有团队精神的职工队伍, 推进班组工作、办公、生活环境管理的常态化。

黄山供电公司在贯彻安徽省电力公司班组管理“4+1”建设的要求中, 提出了用信息技术来促进班组建设, 开发了班组管理“4+1”建设软件平台。

1 设计目标

软件平台的主要目的是利用现有的企业信息网, 以统一的后台数据库系统、标准的管理流程和业务规范, 实现班组管理的“地域一体化”和“标准化”建设, 充分发挥管理层的指导作用, 规范、简化班组管理, 减轻班组负担, 实现班组管理网络化、信息化、区域化, 实现班组管理网上督导。具体有以下功能要求:

(1) 实现班组管理的信息化和无纸化, 信息传递不受时间、地域约束;

(2) 统一班组管理的制度和文档格式;

(3) 规范班组工作计划、管理记录和绩效考核;

(4) 实现网上专业题库学习, 自动组卷和网上互动培训;

(5) 展现团队精神和荣誉;

(6) 展现班组环境建设成果;

(7) 实现班组间信息共享和互动, 管理层的多层多级信息查询和网上督导。

另外, 目前电力企业普遍存在业务系统繁多、数据共享性差、唯一性没有保证的现象, 信息化工作正走向总体规划、横向集成、业务协同办理的变革过程。在“4+1”软件平台的设计过程中, 必须从企业信息化总体角度出发, 注重数据共享和业务交互, 在设计自身功能的同时, 还必须利用已有的信息资源, 充分应用已有的数据, 与各关联的系统实现数据共享和交互, 避免出现“信息孤岛”。例如:人力资源和账户信息、季度及月度工作计划、专业题库等可以方便地从已有系统中获取。“4+1”软件平台必须是一个开放的、与各个业务系统横向贯通的系统。业务系统功能关联逻辑如图1所示。

2 关键技术

2.1 ASP.NET

A S P.N E T建立在.N E TFramework的编程类之上, 它提供了一个Web应用程序模型, 并且包含使生成ASP Web应用程序变得简单的控件集和结构。ASP.NET包含封装公共HTML用户界面元素 (如文本框和下拉菜单) 的控件集。这些控件在Web服务器上运行, 并以HTML的形式将它们的用户界面推送到浏览器。在服务器上, 这些控件公开一个面向对象的编程模型, 为Web开发人员提供了面向对象的编程的丰富性。ASP.NET还提供结构服务 (如会话状态管理和进程回收) , 进一步减少了开发人员必须编写的代码量, 提高了应用程序的可靠性。

2.2 应用程序托管及代码实现

服务器端的应用程序通过运行库宿主实现。图2显示在服务器环境中运行托管代码的基本网络架构。在应用程序逻辑通过托管代码执行时, 服务器 (如IIS和SQL Server) 可执行标准操作。

ASP.NET是使开发人员能够使用.NET Framework开发基于Web的应用程序的宿主环境。但是, ASP.NET不止是一个运行库宿主, 它是使用托管代码开发Web站点和通过Internet分布的对象的完整结构。Web窗体和XML Web Services都将IIS和ASP.NET用作应用程序的发布机制, 并且两者在.NET Framework中都具有支持类集合。

2.3 灵活的应用系统开发平台

班组管理“4+1”建设系统采用了灵活易用的软件平台——IDP平台。

该平台采用基于中间件的多层体系结构, 具有极强的系统伸缩性和拓展能力, 完全支持业务的插件化和组件化, 主要支持以下功能:

(1) 身份验证及授权委托;

(2) 工作流管理;

(3) 消息处理;

(4) 动态业务数据设计;

(5) 用户业务逻辑自定义;

(6) 通用报表生成器;

(7) 智能Web发布。

当软件的功能需求发生变化时, 通过数据建模、工作流程建模、业务逻辑建模3种核心建模方式的组合使用可以轻易改变信息系统的处理流程及处理方法, 达到新的业务处理方式的要求, 从而使系统的灵活性和扩展性大大增强。

3 系统结构

3.1 软件结构

针对班组、变电站和区县公司地域位置分散, 客户端维护不方便的情况, 软件平台采用B/S体系结构, 该结构充分利用了公司的企业网络资源, 适用于公司网内部无限站点, 客户机只需通过IE浏览器便可以访问班组管理“4+1”建设软件平台。系统分3层结构瘦客户端模式:客户端通过浏览器提出服务申请;应用程序接受服务并与数据库进行连接和后台会话, 进行数据的查询或提交, 并进行具体的业务程序处理;后台数据库负责对应用程序提交的数据请求进行处理。此外, 应用系统还是一个快速建立应用的标准平台, 支持应用系统开发的标准化和模块化, 模块文件通过参数配置便可快速发布应用;工作流技术也融入到应用系统平台中, 实现了与Web发布的良好结合。整个软件平台的逻辑结构如图3所示。

3.2 功能模块

根据班组管理“4+1”建设的要求, 结合已有业务系统的数据资源, 对系统设计开发以下功能模块。

(1) 工作计划模块。针对电力运行及检修的工作性质, 制定周期计划条目, 在对应的时间自动生成计划内容, 另外每周从公司MIS的月度计划数据中获取本时间段的计划内容, 两者结合产生部门的周计划, 下发到相应的班组和具体负责人。班组接收本班组的周工作计划后, 填写执行情况, 并提交部门管理人员进行每月计划总结和评估。

(2) 班组制度管理模块。分层次分类别对班组的各类制度进行梳理和网上存储, 并且按照岗位进行制度文件和章节级别的学习内容维护, 用户登录后可以学习属于自己掌握的制度内容。制度的新增和修订按流程进行逐级审批, 审批后发布到制度库中。

(3) 文档管理模块。针对各个班组文档存放凌乱、格式不一致的现状, 讨论确定了常用的文档类别和目录层次, 进行软件平台的网上存储。分为生产单位安全文档、生产单位专业文档、生产单位基础管理文档、班组安全文档、班组专业文档、班组其他文档等部分。班组文档继承部门 (上层) 的文档, 系统自动过滤, 登录用户只能看到本部门 (或班组) 级别的文档内容, 另外文档的目录维护、文档维护、文档查看分3种不同的权限进行安全控制。

(4) 互动培训模块。与公司培训考试系统关联, 互相匹配题库格式, 可以将考试系统中的导出题库批量导入到“4+1”软件平台中, 实现员工专业题库的自测、考试和抢答, 并实现管理人员与基层员工在网上的互动考问。

(5) 班组团队建设模块。以Web页面的模式展现了班组团队风貌、成员简介、团队建设过程、团队建设成果、集体荣誉和个人荣誉, 相关内容以Web风格和图像展示为主, 可进行后台数据维护。

(6) 班组环境建设模块。以Web页面的模式展现了班组环境实施计划及保证措施、办公及生活环境建设、生产作业环境建设、环境建设成果等部分, 与班组团队建设模块相同, 以Web风格和图像展示为主, 可进行后台数据维护。

(7) 系统管理模块。进行软件平台中角色及用户创建、权限分配、基础信息维护、工作流定制、系统通用模板设置等系统管理;另外还可以对应用开发程序的IDP平台进行配置, 初始化或修改工作台参数, 发布新软件模块;通过数据访问组件, 方便地实现与公司MIS人员信息的同步;分模块进行后台数据的备份等。

4 功能特点

4.1 信息化手段避免管理层与班组的管理断层与脱节

目前的班组建设, 大多停留在纸质层面, 班组管理流程因部室而变, 随机性较大, 班组制度、文档管理没有统一规范的手段来督促, 班组的有用信息因为没有共享而使得企业管理层在经营分析和管理决策时存在难度, 具体管理要求在落实时又存在文件规定“两层皮”现象。

班组管理“4+1”建设软件平台针对以上问题, 对日常工作中的工作计划、绩效考核、互动培训、班组制度管理、班组文档管理、团队建设、环境建设几方面增设功能;管理层可以大大减少到基层检查和指导的时间, 随时了解监督下发任务的执行情况;另外管理层与基层班组也可以通过系统实现信息的互动, 如网上现场考问、工作计划处理等;当进行经营分析和管理决策时, 管理层也可以通过班组的共享数据和分析图表, 进行快速的辅助管理。

4.2 实现班组规范管理、信息互动以及班组管理网络督导

班组管理“4+1”软件平台利用公司已有的强大网络资源, 将各班组、边远变电站和区县公司的班组管理纳入到系统中来。班组建设和管理可以完全抛弃纸张的束缚, 将日常的工作计划、工作任务记录等存入系统中, 班组制度和文档管理也可以通过分类和分级存在数据库中。各个班组相同的制度、文档等可以随时交流共享。

公司管理层和班组执行层通过系统, 可以下发、监督日常任务的执行情况, 考问、答疑班组的技术问题和安全状况, 班组的制度、文档在网上也一目了然。团队建设、环境建设等通过系统的Web页面可以方便地浏览和查阅。公司工会、思政等部门能够通过该系统, 实现班组管理的网络化督导、检查, 及时发现班组管理的薄弱环节和执行的偏差。

4.3 B/S分布式结构

系统采用多层次分布式结构, 数据库、系统服务端与客户端分开, 系统的数据分发、处理和存储都集中在服务器端实现, 保证了数据的安全。平台采用现在最流行的浏览器方式, 客户端用户只要通过操作系统中的IE便可访问“4+1”平台, 大大提高了系统运行的方便性;另外区县公司和各变电站地理位置分布在全市各个区域, 位置分散, 不利于终端维护, 而以企业网络为基础的B/S结构恰恰突破了这方面的限制。

5 结语

班组管理“4+1”建设软件平台自2007年5月投运以来, 运行稳定, 大大规范了班组建设中制度管理、文档管理、绩效考核的规范统一和信息共享, 从工作计划、互动培训、班组团队建设、班组环境建设几方面实现了班组管理的信息化规范管理和过程管控, 同时为管理层提供了网络在线检查与辅导, 实现了班组管理的方式自动化、过程标准化、沟通信息化和资料数字化, 大大提升了班组“4+1”建设的管理水平和班组工作效率。

摘要：班组是企业生产和经营的基本单位, 是各项管理工作的落脚点。安徽省电力公司针对班组建设总体水平不高的现状, 进行班组“4+1”建设工作, 以提高班组管理的效率。黄山供电公司在班组建设的过程中, 利用信息化手段对班组“4+1”建设实施软件平台支持, 以达到班组建设的网络化、信息化和科学化。对软件平台的设计思想、功能模块和促进班组建设的功效进行了阐述。

浅谈班组长如何搞好班组建设工作 篇3

关键词：班组;管理;企业文化

1 班组是企业安全生产管理的基础，班组长对班组建设起着决定作用

班组工作开展的好坏，首先要看班组长素质的高低。班组长是工作开展最前沿的指挥者，也是安全生产各项规章制度的践行者，他们能自觉在各方面起到表率作用，整个班组的战斗力就能得到有效的提升。班组长最好是由职工选举产生，企业要有意识的把文化素质高的大中专毕业生安排到班组，让他们多了解一线工作，多接触一线职工，打下良好的群众基础，积累更多的工作经验，让职工从中选举他们信得过的班组长，以提升班组管理水平。更换班组长不能过勤，班组人员管理需要投入感情，如果班组长职务得到提升，职工和班组长都会有一种成就感和归属感，若非提升职务而频繁更换班组长，班组就容易涣散，不利于团结和搞好安全生产工作。

2 班组长要切实起好带头作用

职工需要一个好的班组长。班组长对自己的重要性也要有充分的认识，在各方面都要起到带头作用。那么，怎样才能当好班组长呢？作为一名班组长，首先必须要有高度的责任感，对手下的职工负责，对安全生产负责;其次还要明白每一个生产环节，熟悉本班组业务知识，技术操作水平要过硬，会使用班组里的各种设备，不懂的要及时搞清楚，避免瞎指挥，导致在职工中丧失威信。作为班组安全的第一责任人，要有高度的安全意识，平时要加强对安全管理知识的学习，对职工也要不断进行安全知识的宣传和贯彻，认真执行班组长工作标准，各方面都起好带头作用，班组建设水平就能得到有效的提高。

班组长要善于发挥集体作用。笔者曾认识这样一个班组长，他力气大，平时总想在职工面前显示自己，一次竟独自将减速机油包用刹杆拆了从井下扛到地面，且有时还讥笑老弱职工，因此职工都不喜欢他，也不太配合他的工作。还有一个班组长，平时尊重年纪大的职工，要求职工干的活自己先带头干，禁止职工做的事情自己首先就不做，所以他那个班不但团结，而且各方面工作都开展得很好。

班组长要起到旗鼓和引领作用。春秋时晋齐《鞍之战》中这样一段文字很能说明旗鼓和表率的关键作用：“郤献子伤，曰：‘余病喙。’张侯御，曰：‘三军之心，在此车也。其耳目在于旗鼓。车无退表，鼓无退声，军事集焉。吾子忍之，不可以言病。受命于庙，受脤于社，甲胄而效死，戎之政也。病未及死，吾子忍之。’乃左并轡，右援柎而鼓之，马逸不能止，三军从之，齐师大败。”班组长如果对本身的重要性认识不足，是管理不好班组的。

3 班组长要能打造团队精神增强班组凝聚力

加强理念引领，好的班组长固然重要，但班组是一个集体，每一个职工在其中都起着重要的作用，职工队伍不团结，好的班组长也就无由产生。因此，班组长有责任教育职工树立团队意识，互相帮助，各自发挥作用，朝一个共同的目标而努力。如“要想多挣钱，必须保安全”、“要想全家福，必须常敲安全鼓”、“上班不违章，大家都沾光”、“遵章光荣，违章可耻”等，都是很好的理念教育材料，让每个职工入脑入心，在安全生产管理中就能起到很大的促进作用。

班组长要发自内心的关心自己的“兵”，关心他们的工作、生活、学习，这样才能建设一支作风优良，团结奋进，能打硬仗的班组。春秋时的吴起带兵，跟最低级的士兵吃同样的伙食，穿同样的衣服。“卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。”有一个士兵生了肿瘤，吴起给士兵吸脓血。那个士兵的母亲听说后就哭了，有人就说：“你儿子只是一个小兵，吴将军亲自给他吸出肿瘤里的脓血，你怎么倒哭了？”士兵的母亲说：“不是的。往年吴将军替我丈夫吮吸肿瘤，我丈夫出战时奋不顾身，以致战死。现在吴将军又替我儿子吮吸肿瘤，我不知他将战死在什么地方了，所以才哭的。”正因為关心爱护士兵，所以吴起所带的部队不会打败仗，那是士兵与将军同甘共苦，团结一心的结果，这充分说明了“上下同欲者胜”的道理。

4 班组长要注重加强班组文化建设

任何一个班组都会有不同于其它班组的工作特色，制度要求及安全保障规章制度、措施等，因此就有必要形成共识，共同搞好班组文化建设。安全生产是各项工作的重中之重，班组安全文化建设要通过各种方式，把先进的安全管理理念、安全规程等灌输给每个职工，潜移默化地形成各具特色的班组文化。

要对职工加强培训教育，充分发挥班前半小时安全知识教育，将本班组需要掌握的规程、措施及岗位职责、工作标准等方面的内容不断灌输给职工，建立培训、学习档案，将成绩与个人的工资、奖金以及班组长选拔任用等挂钩，以促进安全生产管理工作的开展。

5 总结

班组建设汇报材料~1 篇4

*****队

2009.7.17

班组建设汇报材料

班组是区队从事生产活动最基层的组织形式，是保证安全生产、提高企业效益、激发职工活力的细胞。为搞好的安全生产工作，我队一直以班组建设为切入点进行区队日常管理工作，现将我队的班组建设情况汇报如下：

一、班组建设现状：

我队共有职工219人，分3个生产班，12个生产组，1个机电班,1个材料班。12个生产组中有9个组从事掘进工作，3个组从事喷浆工作，1个机电班负责队所管辖施工地点的机电设施的维护、检修工作；1个材料班负责队所管辖施工地点的材料供应。

在班组管理工作中，我队做以下几点：

一是加强班组长业务技术培训，努力提高班组长的个人业务素质。每年给班组长一定的业务、技术和管理方面培训时间等措施激励班组长工作的积极性，增强班组长的才干。比如矿举办的各种培训，队采取班组长优先的政策。首先让班组长参加，使班组长有更多的时间

接受专业知识培训，努力提高班组长自身的业务技能，让班组长在现场能更好的带动、搞好班组安全生产工作。近年来我队先后委派了班长曹庆红、陈德收、陈东风及跟班干部耿修、李世民进行了高级工学习，委派了组长陈万学、卢白义进行了中级工培训，另在矿组织的培训活动中，我队班组长基本轮训了一遍。通过这一举措，使我队班组长业务技术素质有了很大的提高，为日后的班组建设工作打下坚实的基础。

二是制订班组工作的激励办法，表扬先进，鞭策落后。每月月初，队根据矿下达的生产计划，结合材料消耗、安全管理、质量达标三个方面进行分解至每个班组，明确每个组的月目标，月底实施按劳分配的原则，实现多劳多得，少劳少得，干好干坏不一样。并在月末班组会议上对组织得力的班组进行口头表扬及金钱奖励，对组织不力的班组提出批评并进行金钱扣罚。使队形成赶、帮、超的良好氛围，促进班组管理向上突破。

三是保障班组长权利，强化班组建设。保障班组长的权利就是保障日常生产工作的进程。为使班组长便于

组织生产工作，队给予班组长工分分配权，处罚权，停工权。即：班组长可根据班组成员的工作量，工作态度进行分分，对工作态度不好，不听从指挥，不按章操作，影响班组工作进程的成员有权给予停工。

四是提升班组长待遇，使之责、权、利相一致。我队根据班组的组织情况每天给班组长14-16元的班组长津贴，另对有重大贡献的班组长由队视具体情况给予嘉奖。这种激励办法即使班组长与一般职工拉开分配距离，体现多劳多得的分配原则，又使职工对班组长收入明明白白。一般情况下班组长与一般职工收入差距大的400—600元，小的也在200—400元。分配帐目公布上墙让职工知道班组长收入高在哪里。这种分配制度即拉开与职工收入的距离，调动和保护了班组长的工作积极性，体现了责权利的统一，又促使一般职工加强自身业务学习，塌实刻苦工作，以工资待遇的方式间接的引导职工努力走向班组长的岗位，为我队培养更多的班组长打下基础。

以上即为现阶段我队班组建设内容，在日常管理中

也暴露出很多的不足之处。

一是在班组建设中缺乏文化建设，班组没有很好的做好思想工作，不能完全理顺思想、化解矛盾。职工敬岗爱业、团结协作的氛围不强。

二是班组现场管理精细化程度不高，粗放型管理造成我队现场文明生产及工程质量始终不能上一个新的台阶，即使搞突击好一阵，也不能长久保持。

今后班组建设应加强的方面：

一是现场作业管理。加强跟班盯班，督促职工严格执行措施，严格按照原有的合理的固定作业程序、施工方法、操作步骤进行组织生产，减少作业中的失误，使质量稳定，提高作业效率；采用已确定的标准作业方法，按章操作，实施标准化作业。

二是现场安全管理。认真开展班组日常安全检查，班前检查，消除作业环境中的不安全因素；班中检查，制止和纠正违章作业，及时排除事故隐患；班后检查，清理作业现场，不给下班留下隐患。同时，认真开展安全技能培训，努力提高职工安全技能。

五型班组建设实施方案1 篇5

创建“学习型”班组

（1）班组重视学习，倡导终身学习理念，积极开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，经常性组织学习理论和业务技术知识，学习氛围浓厚.（2）充分肯定和尊重职工的学习热情、学习成果和劳动创造，形成了工作学习化、学习工作化，以学习推动工作，以工作促进学习的局面.（3）根据施工经营任务，注重组织职工分析图纸，严格按施工技术方案进行施工，能够及时发现问题并提出改进措施，经常性提合理化建议，班组创新创效的实践能力突出.（4）能够结合施工经营实际，组织进行班组岗位培训，积极开展“以师带徒”活动.（5）认真组织班员参加所在单位或公司举办的各种业务技术学习和培训，按时参加技能鉴定，并均一次通过；在各种技术比武、比赛中，班员成绩突出。

“五型”班组建设实施方案

创建“安全型”班组

（1）高度重视安全工作，牢牢坚持“安全第一，预防为主”的方针，结合实际，创造性地开展班组安全治理工作.（2）全员安全意识强，熟知并能深刻领会公司安全理念，切实树立了“我要安全”、“我会安全”、“我能安全”的意识.1

（3）认真组织班员参加单位举办的HSE知识学习及各种安全知识培训、技术交底、应急预案的演练等，把握安全生产应知应会知识，自我保护能力不断增强.（4）班长切实履行班组安全第一责任人职责，坚持班前安全讲话并规范记录，坚持进行安全监督检查，班员能够互相爱护，互相提醒，互相监督，尤其要做好对新职工的安全监护.（5）班员能够自觉规范穿戴各种劳保用品，严格遵守各种安全制度和操作规程，果断抵制和反对“三违”现象，没有安全责任事故。

“五型”班组建设实施方案

创建“清洁型”班组

（1）班组环境保护意识强。班组施工生产过程中，始终注重保护周边环境，对“三废”能按规定妥善处理，对发现的超标排放行为能及时向单位领导反映.（2）工作场所整洁有序。班组及其成员的工作场所、休息室等，能按公司现场标准化治理规定布置，物品摆放有序，整洁无废物.（3）生活驻地环境好。注重保护生活驻地环境和卫生，不乱扔乱倒垃圾，班组宿舍内地面干净，无异味，个人物品摆放整洁.（4）班员讲究个人卫生，注重仪表仪容，在有着装要求的场合，能按规定统一着装，整洁划一，体现出公司的良好形象。

“五型”班组建设实施方案

创建“节约型”班组

（1）班组认真贯彻执行国家和上级的有关节能法规、政策，且

能够结合实际，制定有关节能降耗的具体办法和措施并加以落实

（2）科学生产提高效益，班组及其成员施工生产过程中，注重科学组织，合理安排，有效利用资源提高效益.（3）加强成本分析与控制。班组经常组织进行针对性的成本分析，并采取相应措施，班员有强烈的成本意识，时刻注重精打细算.（4）班员有良好的节俭习惯。坚持对班员进行勤俭节约的道德教育，班员养成和保持了良好的节俭习惯，爱护公物，班组范围内无长流水、长明灯等不良现象。

“五型”班组建设实施方案

创建“和谐型”班组

（1）团结协作干事创业。班组成员能够始终同心同德，围绕班组目标团结一致，协作奋进，按时高质量地完成承担的各项任务

（2）正确处理同所在单位、部门、业主、其他班组等各方面的关系，相处融洽

（3）班员之间互相关心，互相爱护，互相谅解，互相帮助，无打架斗殴现象，凝聚力强

1班组建设 篇6

班队是最基层的生产单位，是企业的细胞，是煤矿管理的基础。班队建设工作是为了更好的完成班队各项管理而进行的系统工程，充分发挥全班队人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，使班队生产均衡有效的进行，产生“1+1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标，实现班队自主管理。

我们掘进区以创建“星级员工、红旗班组、四好班队”为目标，以强化班队自主管理为基础，以抓好思想政治工作为前提，以制度建设为保障，以“两参一改三结合”为手段，坚持约束与激励相结合的工作方针，不断在班队制度化、标准化、科学化管理上下功夫，努力在安全、生产、提效上做文章。同时强化班长现场管理和员工队伍建设，从而实现了掘进区“安全生产零工伤、工程质量达标准、员工群众得实惠”的创建目标，促进了班队的健康发展及各项生产任务顺利进行。现将我们在班队建设中的具体做法总结、汇报如下：

一、强化班队建设和班队长建设，为安全生产和各项工作的开展提供强有力的组织和领导保证。

班队长素质的高低，是班队安全生产的关键。班队建设的本质是班队长的德和才，班队长是德和才的载体。加强班队建设要把重点放在加强班队长队伍建设上，选好用好班队长。事业是永恒的，人才是暂时的。加强班队建设要立足当前、突出抓好现任班队长队伍建设，1

同时要着眼长远和可持续发展，抓好后备班队长队伍建设，做到后继有人，防止班队长的断层和无接续。为此，我单位根据我区具体情况制定了生产班队班长轮值制度，促进了员工参与到班队管理中来，培养、提高员工综合素质、发掘班队长后备人才。

在班队建设和班队长建设上，在执行矿各项制度的同时，我区结合本单位实际，年初，我们根据员工对自己心中合格的班队长画像，整合制定出台了《掘进区班队长考核标准与细则》。4月初，我区又认真总结、回顾一季度班队建设过程中存在的问题和值得推广的经验，进一步完善了《班队长考核标准》。每月队长拿出1400元，班长拿出1600元作为本月的考核工资，结合班队长考核结果，在当月的工资严格奖罚兑现。同时连续三个月考评最后一名的班队长就地免职，增强了队长、班长工作的责任感和使命感，促使他们自觉履行职责、严格要求，努力实现“动态达标”。

具体工作中，为保证各项工作的顺利完成，我们从以下四点抓好班队长建设：

一是定期召开班队长经验学习交流会，总结、交流班队建设情况和经验，发现、解决新问题，确立今后班队建设新思路。

二是定期举办班队长专业技术培训。

三是定期提要求、交任务，促使班队长摆正位置，转变作风，伏下身子，真抓实干，发挥表率作用，提高在本班队员工群众中的威望。

四是落实队长、班长的安全生产责任制，坚持把班队长作为搞好现场管理，保证安全生产的第一责任人来抓。

二、规范机制，科学严谨，不断探索班组建设的新途径、新方法 一方面，抓好加强和改进班队建设实施办法的制定和完善，采取反复酝酿、广泛讨论的方法，制定出加强和改进班队建设的实施办法。在制定实施办法的过程中注重突出特色、彰显个性、力求能用管用、切实可行、防止泛泛化、一般化。另一方面，抓好班队管理制度的完善，不断地修订、补充和完善各种班队建设考评标准、工作标准，以制度来约束、规范、细化、量化班队工作，使班队建设工作做到有章可依，有据可查，以制度、规范来保障和促进班队建设工作健康、持续发展，使班队建设迈上新台阶。把制度管理真正延伸到班队，为做到用制度管人、用制度管权、用制度管事奠定扎实的基础，推进班队管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。

三、抓好考核机制和激励机制的落实。班队建设重在建设，贵在落实。因此，抓好班队建设，要相应建立健全考核机制和激励机制，以此把班队建设由软任务变成硬指标。设定科学的考核内容、科学的考核方法、科学的奖惩措施，建立人人参与的考评机制。将班队建设工作分解、落实到班队的每个成员身上，实行责任考核制，使班队建设事事有人管、人人有事做，调动职工参与的积极性，提高班队建设的水平。保证班队建设的有效运行和规范运行，使自主管理在班队落地、生根、开花、结果，把班队真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。

我区认真总结一季度班队建设中的各种经验，先后制定和完善了班组工资分配制度、星级员工考评办法、红旗班组考核办法、生产班队班长轮值制度和特殊岗位轮岗培训制度。特别是三级市场建设方

面，掘进区员工拒吃大锅饭、提高“源动力”。将与员工利益密切相连的“三级市场建设、三工并存、动态转换，三位一体管理”，这“三三建设”，作为提高员工工作动力和积极性的切入点，做到“三必须”——凡事必须有人负责，必须有章可循，必须有人监督。

三、大胆创新，迈出实施班队建设的步伐

在年初推行班队建设起，掘进区即规划制定了班组建设实施细则。

1、全区员工为班队建设画像，激发班队活力。系统整合、归纳了员工标准、班队长标准及班队标准的三个标准并对其进行释义，明确了员工、班队长及班队工作目标与要求。

2、充分挖掘每名员工的自身价值，鼓励、激励员工主动参与到班队建设中。建立了人人参与考评的“星级员工评选”长效机制。对评选出的四星和三星员工分别给予200元和150元嘉奖。

3、在推行星级员工的基础上，我区又开展了红旗班组评选活动。每月各生产队根据三个班组的安全、工程质量、三违指标、文明生产、个人6s行为等情况，评选出红旗班组，对红旗班组中的每名员工给予月工资上浮5%的嘉奖。以此培养全区员工“为集体夺荣誉、为自己争利益”的积极心态，真正让班队自主管理，固化在员工心中。

4、三违联保。根据井下各岗位工种的不同性质，将每个小班，细分成小组，迎头3人一组，后运3人一组等。本组员工要做到相互监督，责任共担，在自己不违章的同时、需监督制止同组中其他二人的违章行为，凡在本组发现违章现象，该组其他二人也将受到不同程

度的处罚。全区井下所有工种近300名员工人人签订《反三违三人联保协议》。

5、班后验收保质量。为提高员工素质，掘进区为每个班设计了一份质量验收表。首先要求队长指定当班的各工种的具体人，再由具体责任人在当班工作结束后，填写具体工作内容，当班班长根据落实兑现情况给与评分，交接班时，由下班的具体责任人签字验收，对验收不合格的工程，严格按照掘进区的验收制度进行落实兑现。

6、我当班长我管理。掘进区首先在掘进四队开展班长轮值制活动，每名员工都是管理者。在原班长和队长的全力配合下，让全队员工轮流做班长，让他们真正了解并掌握本班的整体流程和步骤，让全队员工主动参与到班队建设的行动中来，凝聚人心，形成合力。不断的总结、分析、解决活动中的问题，逐步在全区队开展。

1班组建设 篇7

关键词：企业,班组建设,科学管理

一、企业班组建设的必要性

班组建设, 是企业综合性的基础建设, 是一个大的系统工程。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位, 又是应对挑战、夯实基础、实现企业的战略目标的前沿阵地。通过班组建设可以提升基层组织的凝聚力、执行力和创造力, 营造和谐人文环境, 打造高绩效团队, 建设一流员工队伍, 推动企业实现可持续健康发展。

(一) 推进班组建设, 是企业实现战略落地、提高国际竞争力的需要。

班组是企业中最基层的组织, 承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任, 是企业全部活力和战斗力的基础。提升基层班组的执行力, 是企业提升核心竞争力的基础和保障, 是把企业规划蓝图变成现实的重要手段。

(二) 推进班组建设, 是企业推动管理变革、提高管理水平的需要。

班组管理是企业的基础管理, 企业的所有管理工作都要在班组层面落地。同时, 在技术日新月异、新产品和新服务层出不穷, 需要对市场和客户的需求做出快速响应的情况下, 推动管理变革、软化组织架构、提升管理水平, 已经成为现代企业持续健康发展的必然要求。班组建设是形成自下而上的管理变革驱动力, 促进企业管理水平不断提升的力量所在、希望所在。

(三) 推进班组建设, 是打造高绩效班组团队的需要。

班组是企业中最小的组织单元, 是最大的管理界面, 是一线员工感受公司文化, 建立对企业归属感的重要管理单元。高素质的员工队伍、高绩效的班组团队, 是不可复制的企业核心竞争力。随着企业发展进入新时期、新阶段, 更需要对企业基层团队的建设与管理进行系统的思考, 需要通过班组建设打造一支高绩效的班组团队, 只有这样, 企业才能获得长足的发展。

(四) 推进班组建设, 是解决现实问题的需要。

按照科学发展观“以人为本”、“统筹兼顾”的要求, 需要对基层员工、基层组织, 以及基层管理者队伍建设的理论问题、政策问题加以研究, 着力解决基层员工和班组所面临的现实问题, 营造一个益于员工学习、成长的政策环境和文化环境。

二、班组建设的主要内容

班组建设工作要科学, 不能流于形式。基层班组的工作方针、目标、任务、安全责任等要细划到人, 这样不仅可以保证企业总体目标的贯彻和落实, 且有利于工作的检查和考核, 确保工作能按计划实施, 逐步使班组在生产经营、目标管理、员工生活方面等走向科学化。其次, 中层以上领导要重视基层班组建设与管理, 把班组建设列入重要议事日程, 切实抓好班组的组织建设、思想建设、作风建设和文化建设。部门工会应加强职工之家建设, 组织职工参与企业民主管理工作, 开展劳动保护、劳动竞赛和各种健康有益的文体活动。班组作为企业的最基层, 公司各部门的各项管理要理顺关系, 科学管理, 把各方面的力量调动起来, 协调起来, 尽量避免班组建设多层管理, 多级管理易造成混乱, 易变为一种形式。总之, 班组是实现企业生产经营管理目标的落脚点, 只有调动全体员工的积极性和创造性, 正确处理好班组的责、权、利关系, 增强职工的责任感, 才能提高企业生产经营管理水平, 促进企业各项任务目标的完成。下面以中国移动班组建设为例论证班组的科学化管理。

中国移动班组建设的总体目标是着眼基层班组凝聚力、执行力和创造力建设, 营造和谐人文环境, 打造高绩效班组, 建设一流员工队伍, 助力中国移动实现“保持国际领先地位, 建设具有国际竞争力的大型企业集团”新目标。

(一) 中国移动班组建设的原则

1. 坚持班组建设与公司战略相统一的原则。

班组建设是公司在新形势下提出的一项重要战略举措, 也是推动公司整体战略目标实现的一项前提性、基础性工作。因此, 要确保班组建设与公司战略的高度统一, 要通过加强班组建设, 促进公司总体战略的实现。

2. 坚持员工进步与企业发展相统一的原则。

班组建设要充分体现以人为本的理念, 营造有利于员工学习、成长和进步的文化环境, 充分调动和发挥员工的积极性、主动性、创造性, 激发员工的潜能与活力, 拓展员工发展空间, 使员工与企业共同成长。

3. 坚持全面推进与分类指导相统一的原则。

班组建设是当前和今后一段时期, 乃至未来企业发展中的一项重要工作, 要全面开展、积极推进。同时, 要根据各个地区、各个专业、各个班组的实际情况进行有针对性的分类指导, 务求实效。

4. 坚持继承与创新相统一的原则。

要继承和发扬以往班组建设与管理中形成的优良传统。同时, 要根据市场环境、组织结构、管理模式、运营流程、技术进步等内外部形势的变化, 不断探索加强班组建设的新举措和新途径, 不断总结、提炼、推广优秀的典型经验, 使班组建设尽快上水平。

5. 坚持把握共性与彰显个性相统一的原则。

要根据公司兼具信息行业与服务行业特点的实际情况, 结合广大一线员工年龄特征, 在规范化、标准化的基础上注重彰显个性, 充分发挥员工的创造性。在班组建设的内容上力争统一, 在载体和形式上要灵活多样;在刚性制度上要力争统一, 在文化特色上要百花齐放。

(二) 中国移动班组科学化管理的主要内容

1. 班组组织管理。

完善以班组长为核心的基层生产指挥、组织协调、岗位协作等职能, 理顺班组运行机制, 整合、优化班组各项资源, 强化班组组织管理。

2. 班组生产运营管理。

建立、完善班组各项生产、运营、服务制度和流程, 按照国际先进标准, 不断规范班组生产运营管理, 促进班组高效完成生产任务、提高内外部服务质量、提升客户满意度。

3. 班组绩效管理。

不断完善适合基层班组的绩效管理体系, 使之既科学合理, 又便于操作执行, 充分发挥绩效管理的考核与激励作用。

4. 班组创新管理。

以创新为核心, 深化基层班组创新活动, 加强创新训练, 定期总结、交流创新方法和工具, 提升创新能力, 使创新成果不断涌现。

5. 班组文化管理。

制定并推进落实企业核心价值观在班组层面践行、落实的计划、措施。努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念, 传播班组文化, 塑造优秀的班组形象。

6. 班组民主管理。

坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式, 尊重员工的主人翁地位, 保障员工享有对企业发展、生产经营、奖金分配、先进评选等事项的知情权、参与权、监督权, 以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。

7. 班组健康安全管理。

以人为本, 关爱员工生命, 大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动;定期组织开展安全自检、消防演练、安全培训等活动, 增强员工的安全意识与自我防范能力。定期组织员工学习国家相关法律法规, 增强员工遵章守纪的自觉性。

8. 班组质量管理。

构建以ISO9000/TL9000 (国际质量管理体系) 为主体、以ISO14001 (环境保护体系) 和OHSAS18001 (职业健康安全体系) 为支撑、以QC小组为基础, 试点推动班组卓越绩效模式, 系统提升班组质量管理水平。

9. 班组学习管理。

建立培训、学习、交流、实践、考评闭环管理流程, 以规范的学习管理促进建立学习型班组。

1 0. 班组计划管理。

围绕企业各项生产经营目标和战略, 结合部门的工作思路, 制定班组工作计划并组织资源进行落实。

1 1. 班组激励管理。

建立班组管理中的激励方法和手段, 激发广大员工的热情和创造力, 增强团队凝聚力。

1 2. 班组现场管理。

在各项工作流程中贯彻5S管理等要求, 树立优秀的职业形象。

三、中国移动班组建设的主要思路与措施

(一) 建立长效班组管理机制

建立健全班组建设管理办法和制度, 在执行中根据企业发展不同时期出现的新情况、新特点进行修改和完善, 确保班组建设工作持续、健康、有效的发展。加强班组长选拔任用机制、激励约束机制。健全和完善班组员工的岗位职责和各项规章制度, 严格执行绩效考核, 从而激发班组长和组员的工作热情, 使班组管理形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。其次公司要把加强班组建设工作与创一流企业相结合, 从而提升企业整体管理水平, 推动企业向高层次发展。

(二) 发挥班组长在班组建设中的重要作用

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者, 是生产经营现场的直接管理者, 是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任, 客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明, 班组工作好坏, 主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质, 充分发挥他们的作用, 首先应集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动, 取得班组长资格上岗证后回到班组任职, 让班组长在实践中锻炼提高, 增长才干。在复杂的实际工作中, 帮助他们总结经验教训, 提高自己的领导水平和工作能力, 这样才能扬长避短, 扩大视野, 充分发挥班组长在班组建设中的作用。

(三) 将班组建设与企业文化建设结合起来

班组是企业的基础, 党的路线、方针、政策都要通过班组落实到每位员工中去。员工的思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作, 对调动员工积极性, 增加责任感, 促进三个文明建设具有重要意义。同时, 强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务, 提高经济效益为中心, 紧密结合班组实际来开展, 使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。

践行文化, 以人为本。班组建设的主体是广大一线员工, 他们是班组建设各项工作好坏的直接评价者。在推进班组建设过程中, 要注重践行企业核心价值观, 通过各种评先、表彰、积分等正向激励的形式, 调动和发挥广大员工的积极性、主动性和创造性。要尊重员工的感知, 尊重员工的首创精神, 尊重员工的劳动贡献, 引导他们在完成本职工作的基础上关心团队建设、关心企业发展。

在实际工作中, 要坚持政治学习制度, 以开展谈心活动为重点, 使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度, 培养学习兴趣, 逐步养成习惯, 日久必见成效;二是要解决工学矛盾, 落实学习时间;三是要选好内容, 做好安排, 班组学习的内容要联系实际, 由浅入深, 方法应是读议结合, 民主讨论, 互相启发教育。班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化, 同时也应该有属于自己的“班组文化”, 若干“班组文化”融合交叉构建, 发展了企业文化体系。班组的建设与管理, 特别是对职工思想政治教育职能的发挥, 企业文化具有重要的再塑功能。

煤矿基层班组建设浅析 篇8

【关键字】煤矿基层班组；企业管理

一、建立健全班组建设的规章制度

2011年，珲春矿业（集团）有限责任公司对自身班组建设过程中出现的问题和解决经验进行总结和概括，制定了适合自己的一套行之有效的班组管理制度。通过制定班组建设管理实施办法，明确班组建设的目的，向员工公布公司的发展目标和实施计划，以及公司员工的培训学习的机会、员工的绩效考核和公司的奖惩制度等各种规定，并且要求公司各部门认真贯彻落实各项制度，将实施情况和员工意见总结上交，保证公司班组建设的有效运行和不断完善。同时，公司结合自身实际状况，制定相应的管理制度体系，改变以前老的、旧化的工作方式，比如，改变从前班前会上班组长口头安排的方式，采用“班前安全会录音与记录”，不仅提高了班前会的质量，而且更有利于提高班前安全教育质量和员工的整体素质，使安全教育内容更具有针对性、具体性和可操作性。同时，通过实施安全考核、绩效考核和各种监管及“每日一题、每周一课、每月一考”的方式，不仅提高了员工的工作效率和工作能力，也提高了公司利益分配的合理性，激发了员工的工作热情。[1]

二、班组员工的培训教育

人的不安全行为和物的不安全状态是影响煤炭安全生产工作的最大、最主要的两个因素，其中，人的不安全行为是造成物的不安全状态的主要原因之一，所以，人的行为决定了是否能够保证安全生产。2012年，是珲春矿业（集团）有限责任公司“安全发展效益年”，对员工的操作行为又做了进一步规范，加大“三违”打击力度，确保安全生产。规范操作并不只在员工中宣传安全的重要性就可以解决的，更多的是通过对员工的安全教育培训来实现的。因此，公司特别重视员工的安全培训工作，投入了大量的人力物力，在三级安全培训中心和矿井四级培训站，对员工进行安全培训。同时选派一些在关键岗位上的管理人员去辽宁工程技术大学等一些国内高等学府进行深造，提高班组管理人员的管理水平。同时，还定期对员工进行岗位工种技术比武与准军事化的技能训练，不断提高员工的专业技能和安全意识，从人的安全行为上保证安全生产。此外，公司还通过对员工的主人翁责任感教育、安全生产方针教育、事故案例教育这三个方面进行员工的安全教育，提高他们的自我保安、相互保安意识，筑牢“安全第一”思想。[2]

三、企业文化对班组建设的重要作用

企业文化也被称为组织文化，它代表了一个企业的价值观、信念和道德行为准则等。企业不同，其企业文化也各不相同。在煤矿企业中，企业文化引领了班组建设方向，发挥了重要作用，主要体现在两个方面：第一，深入推进企业文化在班组建设中的“两个转化”，这两个“转化”就是企业理念转化为员工的自觉行为和理念转化为现实生产力。通过这两个转化，将企业文化深入到每一个员工的心里，把员工的个人奋斗目标同班组、公司的目标相统一起来，把个人的成功和荣誉同公司的成功和持续发展统一起来，公司的效益共同创造、共同分享。第二，在班组建设的过程中，积极吸收使用各种先进的管理理念，使这些先进的理念指导员工的工作，提升员工的员业素质。

四、班组建设的作用和意义

班组建设的作用和意义主要体现在以下四个方面：首先，班组是一个团队。它把员工们凝聚在一起，使员工们成为一个整体，他们的荣誉、自身价值都是通过班组这个整体来显现的。提高班组建设的水平，不仅能激发员工的工作积极性，也能增强员工作为主人翁的责任感和使命感，把企业利益同自身利益结合起来，努力工作，更能增强企业的凝聚力和战斗力。其次，班组是安全生产的最前沿。企业中最小的生产组织部分就是班组。班组对于企业生产安全的作用相当于阳光对花的作用。花在失去阳光后会慢慢枯萎，企业的生产安全也是一样。班组是企业生产安全最重要、最根本的防线，这道防线一旦溃败，企业的安全管理就没有了根基。第三、企业的经济效益来源于班组。煤矿企业的经济效益来自矿井煤炭产量，而一个煤矿产量、效率、效益是由采煤队的产量、效率、效益来决定的，因此，一个煤矿企业的发展最终是由班组决定的，它们是整体和部分的关系。如果每一个班组尽最大努力降低成本、提高工作效率，一个矿井的经济效益就会得到提高，企业就能有一个良好的发展。最后，班组是企业最基层的管理组织。班组是实施企业管理制度的实践者，企业的生产安全、设备维修、技术应用、經济核算、文化建设等各种工作都是通过班组这个最基层的组织单位落到实处的。如果没有班组管理，企业管理就会一团糟，根本无从谈起。因此，企业要想提高自身的管理水平以提高经济效益，必须把班组这个基层组织建设好。[3]

五、总结