saperp项目管理总结

总结是在项目、工作、时期后，对整个过程进行反思，以分析出有参考作用的报告，用于为以后工作的实施，提供明确的参考。所以，编写一份总结十分重要，以下是小编整理的关于《saperp项目管理总结》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第1篇：saperp项目管理总结

海外项目物资管理总结分析

【摘 要】物资是企业整体实力的重要体现，也是企业竞投标工作的重要保障，在全球经济一体化以及国家鼓励企业“走出去”的大环境下，加强海外工程项目的物资管理对促进企业生产发展，提高海外市场竞争力具有十分重要的现实意义。当前国内企业承担的海外工程项目多处于发展中国家，不可避免受到当地政府法律法规、民风民俗和市场环境等因素制约，因此海外工程项目物资管理有其自身特点和管理难处。本文结合海外工程项目实践中积累的经验，从海外项目物资管理特点及难点、海外项目物资部门管理设置及管理体系建设、物资计划、国际贸易、物资现场管理、物资成本管控、物资账套信息化共七个方面进行简要总结，并据此提出相关建议。

【关键词】海外项目;工程;物资管理

一、引言

物资是企业施工效率发挥良好的前提，无论从质量、效率、规模还是管理的科学有效性等角度，都将会影响企业的实际效益，更是企业综合实力的直观体现和竞投标工作的必要保障，因此设备物资管理是生产经营管理活动的关键环节之一。海外工程项目的设备物资管理，是为满足工程项目实际需要，对海外工程项目实施过程中所需各种物资的采购、储备、使用等环节进行部署计划、组织调控，同时又由于海外工程项目有其自身特殊性，在设备物资管理过程中增加了对外采购、货代选择、进出口报关、海运及出口退税等相关工作环节，使得海外工程项目设备物资管理工作难度加大。因此，科学合理规划采购、盘存、调配使用物资，确保工程施工期间设备物资供应充足，同时降低消耗、节约成本，确保工程项目高效展开，以提高企业经济效益。

二、海外项目物资管理特点及难点

1.海外项目物资管理特点

海外项目物资管理工作相比较国内项目物资管理工作有如下特点：

(1)海外项目基本为自主施工加专业分包模式下的物资管理。

(2)海外项目物资组织模式一般为跨国采购结合所在国当地采购。

(3)跨国采购备货周期较长，海外项目需设置物资安全库存。

(4)海外项目根据所在国采用的建筑标准不同，工程材料的质量标准也不尽相同，主要有美标、国标及所在国标准等。这对物资管理提出了新要求。

2.海外项目物资管理难点

海外项目物资管理受人員、资源、海运等因素影响，具体有如下难点：

(1)有经验的物资专业管理人员不足，导致管理工作难。

(2)大多数海外项目所在国家工业生产能力落后，工业产成品型工程材料资源少，跨国采购备货周期较长，导致货物组织难。

(3)海外项目自主施工加专业分包模式下的物资现场管理难。

(4)海外项目受当地文化风俗、语言等影响，熟悉摸清市场资源及社会关系难。

三、海外项目物资管理部门设置及管理体系建设

海外物资管理需设置合理的部门岗位及建立良好的管理体系，具体为：

1.部门岗位设置

海外项目需设置4个岗位(小项目的各岗位可兼任)，且考虑到休假等因素，相关岗位人员要实现同岗位A、B角均可担当。

(1)物资主管，全面负责物资管理工作、国内业务对接工作、清关工作、主要材料的审核结算工作、成本核销工作及总材料成本的掌控和分析工作。

(2)内业员，负责项目部日常内业资料管理，计划统计上报，各类台账及管理报表整理上报等。

(3)采购员，负责当地物资的日常采购业务，协助进行市场及价格信息的考察和收集，协助负责清关工作，负责其他对外工作。

(4)保管员，负责收发料、物资盘点工作;负责库存管理工作及验收记录、领用记录的填写整理。

2.管理体系建设

(1)收集与物资管理工作相关的法律法规文件、部门有效文件等资料，以电子版及纸质文件的形式归档。

(2)建立物资管理制度，一般需包含《海外事业部代购业务流程》《物资计划、采购、运输、现场管理规定》《劳保用品管理规定》《废旧物资管理规定》《小型机具、工具管理规定》5个文件，具体可参照项目实际进行调整。

四、物资计划

1.物资采购计划

物资采购计划由物资部门根据物资需求计划及现有库存量编制，根据具体到货时间、标准及规格要求、国内及当地和第三国询比价而具体分为国内、第三国物资集中采购计划，当地物资采购计划。具体如下：

(1)国内、第三国物资集中采购计划。海外项目部各科室需至少提前3个月提交国内、第三国物资需求计划，由项目经理或生产经理主持召开计划会，根据现有库存量确定采购计划内容后由物资部门编制国内、第三国物资集中采购计划并经项目经理审批后执行。采购计划要考虑一定的富余量。

(2)当地物资采购计划。海外项目部物资部门根据需求计划编制当地物资采购计划。

(3)物资采购计划审批。物资采购计划由物资部门编制，由物资部门主管、物资部门分管经理审核后经项目部经理审批方可进行采购。应急物资没有采购计划且需紧急办理采购的，需口头经过项目部经理同意后方可执行。

(4)物资采购计划编号、归档。物资采购计划按照“XX项目部-XX项目-XX年度-XX月-XX序号”的格式编制，执行完物资采购计划后按照时间进行归档。

2.物资需求计划

物资需求计划是项目部各科室根据生产的需求而编制的需求计划，物资需求计划是计划需求人领用物资的依据。

(1)国内、第三国物资需求计划。物资需求人需根据生产需求，结合国内货物组织周期提前提交国内、第三国物资需求计划。

(2)当地物资需求计划。物资需求人需根据生产需要定期提供。

(3)物资需求计划编制及要求。物资需求计划由需求人编制，第一联由物资部门保管、第二联由需求人保管、第三联交由库房作为领料凭证。编制的具体要求如下：

技术质量要求：应注明材料名称、规格型号、图纸要求、材质、数量和尺寸要求等;

组织供应要求：应注明需求时间、次序、地点;

其他要求：如产品服务、使用代用方法及施工工艺等。

(4)物资需求计划审批。物资需求计划需要经科室主管、分管经理审核后经项目部经理审批方可提交物资部门执行领用，应急需求没有需求计划且需紧急领用的，需口头经过项目部经理同意后方可执行，并补签物资需求计划。

(5)物资需求计划归档。物资部门每月整理物资需求计划后进行归档保管。

五、物资现场管理

1.管理要求

(1)施工现场仓库的选址，应满足便利、安全、环保等条件，远离污染和易燃、易爆、腐蚀、燃气体和粉尘区;施工现场存放物资应选择交通运输方便的场地，地面应平坦、坚实、防潮，混凝土用砂、石料的存放场地应进行硬化处理。

(2)库区应布置合理，方便搬运作业，尽量减少二次倒运，符合公司文明工地管理要求。

(3)进入施工现场的大宗材料、周转材料要按照施工现场平面图布置的要求，分品种、规格堆放整齐，标识清晰、准确，布局合理，分类存放。

2.物资验收

(1)物资验收总体要求

①物资到达现场后，应及时办理验收手续。

②验收时应收齐货运单、发票、质量证明书等相关凭证。

③验收应有检测明细记录。

④入库物资应数量完整，质量合格，型号、规格相符。

⑤物资名称、规格、计量单位标准化(按国家或项目所在国标准规定产品名称和计量单位)。

⑥三不验收：凭证手续不全不收、规格数量不符不收、质量不合格不收。

⑦在验收中发现有问题的物资应单独存放并标识，及时通知供货方进行处理并做好相应的记录。

⑧需要对原材料进行复验的，材料进场后应及时通知质检部门并配合抽样，未出具复验报告前，对实物进行标识，严禁未检验就投入使用。

(2)国内采购物资验收分为国内验收部分及现场验收部分

①验收地点参照货物种类不同及合同约定的不同分为：厂家验货(大宗重要物资)、发货港场站验货(普通物资等)。

②验收方式主要分为检尺验收、检重验收。检尺验收主要检验货物的尺寸、规格型号、数量及货物包装的方式、尺寸等是否符合要求;检重验收主要验收货物的实际重量跟理论重量的误差是否合理。

③验收内容主要包含清点货物数量(重量)、规格型号、尺寸、外观包装等是否符合计划、海运及现场的要求。

六、物资成本管控

物资成本管控目标要做到量价双控。量控主要为控制消耗及采购量，价控主要为控制采购单价。

1.控制采购单价首要原则为采购到场单价不得高于中标单价(标后预算单价)。海外项目所需物资主要由工程物资、施工物资等组成。对于要求标准高且严格的工程物资建议当地或由第三国进行采购;对于施工物资建议由国内成批量采购，因为该项物资并无当地的标准要求，且国内采购的物资价格低，质量相对稳定且实用。

(1)工程物资采购降本措施

①条件允许可以采取联合其他中资企业 “团购”的方式降低采购成本。如牙买加南北公路项目期间，联合其他标段中资企业对当地的钢筋、水泥进行“团购”谈价议价，用“团购”的数量优势大大降低了采购成本。

②不断考察市场，摸清价格信息，多次谈价议价，降低采购单价。如牙买加南北公路项目期间，经过与当地水泥厂多次艰难的谈价议价，将采购成本降到全标段最低。

③利用国际贸易税务优惠政策组织国内或第三国采购，大大降低采购成本。如牙买加南北公路房建项目期间，国内采购的装饰装修材料均利用免关税的优惠政策大大降低了采购成本。

(2)施工物资采购降本措施

施工物资不需报验报批等环节，对质量及标准的要求相对宽松，国标即可满足要求。因此此类物资尽量成批量从国内采购运至海外项目现场。目前海外各项目大都按此操作，降本效果明显。

2.量控首要原则为消耗使用数量不得高于中标数量(标后预算数量)。对于工程物资的消耗控制要精确严格，严格按照中标数量(标后预算数量)定期组织核算，不断更正、优化损耗系数，确保消耗可控。对于施工物资，加强现场及领用环节的管理，减少浪费，确保消耗可控。

七、物资账套信息化介绍

海外各项目物资账套方式各不同，有用友单机版账套管理软件，用友云服务网页版账套管理软件，还有的项目采用excel进行账套录入和管理工作。現就各方的特点进行说明。

1. excel版账套。该账套为纯手工录入，统计繁琐易出错，且跨月度、季度、年度统计性不强，往往耗时耗力且准确度不高。建议逐步取消该类账套录入方式。

2.用友单机版账套。该账套统计性强，准确性高，方便快捷，采购价格低，但是只能单人进行单机操作，无法满足多项目远距离同时在线操作。目前牙买加项目部所用即为该款账套。

3.用友云服务网页版账套。该账套统计性强，准确性高，可多人同时在线操作，方便快捷，但是采购价格较高，对网络要求较高。目前智利区域项目部所用即为该款账套。

八、结语

综上所述，全球化背景下，国内企业践行“走出去”发展战略，国际竞争力日益增强，提高海外工程项目物资管理水平对企业长足发展具有十分重要的意义。因此，物资管理要紧跟海外工程项目发展需要，落实责任制度，规范采购程序，强化管理人员专业素质，落实好计划、采购、运输、清关、库存和使用等环节的管理工作，并结合海外工程项目施工过程中出现的新问题采取多种策略进行处理应对，确保工程质量的同时，实现企业经济效益最大化。

参考文献：

[1]江剑峰.国际工程设备物资管理经验[J].云南科技管理，2011(4)：131-132.

[2]宋金刚.海外工程项目设备物资采购管理模式[J].业界，2015(5)：67-69.

[3]赵玉峰.海外工程项目物资管理的问题分析及改进措施[J].经营管理者，2015(6)：77.

作者：朱亚彬

第2篇：关于软件项目质量管理改进总结

[摘 要]软件项目质量管理是一项管理工作，又是一项软件类的技术工作。软件项目质量管理不仅涉及人的管理体系，还涉及软件产品这个独特对象的流程管理以及在特定组织关系下的组织特点和要求。完善的软件项目质量管理可以提高公司效益和产品质量，具有重大的意义。文章参考国内外工程质量管理的相关文献，借助相关文献的研究成果应用到软件工程质量管理方面，针对近几年XF公司的软件质量管理遇到的一些问题进行总结，以期为相关研究人员提供借鉴和参考。

[关键词]软件;质量管理;问题

一、软件项目质量管理的内涵

软件质量就是软件与用户需求相一致的程度，具体包括功能、性能、易用性和可信度。软件质量形成于软件的整个开发过程中，而不是单纯的事后检查。软件质量管理就是以保证软件产品质量为目的的一系列行为，按时间分为事前、事中和事后管理。事前管理主要是制定管理计划，事中管理主要是全过程跟踪、技术评审、软件测试、过程检查，事后管理主要是缺陷跟踪、备案、预备后续项目开发留作借鉴。

二、问题现状和质量改进发起

近年来，随着XF公司组织规模的逐步扩大，为保障对核心技术的深入研究和核心能力的持续建设以及为了有效支撑集团内各内部业务，XF公司成立并确定核心技术研发中心部门的独立运营地位，并配套相应的QA等职能小组，用于梳理和持续改进研发中心的各个算法软件项目，从而提升软件项目交付质量和效率。

核心研发中心的业务核心是从事语音、图像、医疗、教育等多方向的核心技术研究(RD)以及各方向的技术落地算法库软件输出。RD部门从2017年正式成立，短短几年时间从百人的团队规模快速增加至近千人，其系列方向的研究和算法库软件产品的研发项目数量每年都在快速递增。2020年，由于项目规模的爆炸式增长带来产出速度和质量的下降，进而引发业务部门的投诉增加，问题凸显。为改善现状，RD部门专门成立了研发质量管控和质量改进小组，用于对RD部门需求承接评审把控、对研究和研发任务进行严格项目化运作、对算法库软件产品输出的质量进行管控和质量考核、完善输入输出的闭环化迭代等全流程优化改进。

三、问题现状梳理和分析

通过对XF公司内部业务需求部门对RD部门意见的反馈搜集和RD部门对内部进行访谈和开放讨论，可以发现如下问题：

(一)需求爆炸，不分主次优先级

软件质量和软件管理等问题逐渐增多，笔者搜集得到的结论主要指向一个源头：需求太多、人力不足、无法聚焦。主要集中在：

1.需求不聚焦，无明显主次优先级，需求方无成本压力、无需求准入规则。

由于RD部门成立的初衷就是一个纯粹的技术研发中心，负责向公司内部各个业务输出算法软件产品。由于初始的框架设计粗糙，总的定位和机构设定是：RD部门无成本压力，人力等各项支出由集团主要负责，各产品业务向RD部门提出具体需求，RD部门承接并向业务输出成果，业务方只承担RD部门较小比例的研发成本。这样的设定，直接造成了各产品业务需求方无约束地向RD部门提出各种各样的产品构想和需求，没有主次优先级，没有明显的业务部门间重点保障和基本支撑区分。

2.需求方人的势能和友情关系成分高，影响需求准入和投入规划。产品业务方没有明显的成本压力，RD部门也未对需求进行有效的过略和筛选，以及对需求的准入缺乏科学性和规范性。此时就出现了如下的现象：业务方领导的势能以及业务方人员和RD部门的管理者通过友情关系等非科学因素，过多介入RD部门对需求的准入判断和对业务支撑的投入规划[1]。

3.没有重点业务保障和支撑规格评价体系，“火力”不集中。需求的分散和对需求没有进行主次优先级明显的划分，無重点业务保障和支撑规格评价体系，造成很多研发项目优先级并列，非核心任务占据大量研发人力，而关键战略性业务没有得到可靠保障，影响整个公司的市场产出。

(二)内部研发项目管理不规范，没有配备专业的质量和标准化团队

RD部门缺乏专业的项目和质量管理团队，项目管理极不规范。大量研发项目的立项和发起很多都是研发人员自提启动，过程无监管，项目结项无判断监督准则。研发项目的结项，经常是不达标和带病收尾，且没有考核奖惩机制。

(三)对软件研发和软件测试的重视程度不够

1.在RD部门存在一条这样的潜规则“等级”：研究>软件研发>测试。研究产出只是第一步，最终产物输出需要软件研发进行实现和测试人员对质量的严格把控和准出。由于存在这样的“等级”体系，RD部门对软件研发和测试的重视程度和提供的激励体系有所欠缺，软件研发和测试只是作为上一级的助手而不是按照独立的组织结构划分，且对产物结果没有足够的考核决策权，员工积极性不足，产物质量控制弱。

2.没有标准通道和流程用于内部客户对问题和结果评价。

3.流程体系的不完善，还体现在业务需求对输出产物的结果评价规范标准不统一和流程通道不畅。产生了一些不合理的评价体系方法和引导效应：业务部门势能强的领导可以顺畅地给相应支撑团队和员工好或者不好的评价，简单的容易完成的项目容易获得好的评价等情况，会引导研发人员趋利避害，给业务带来伤害。

四、针对问题的改进方法设计

(一)需求不聚焦，无明显主次优先级，需求方无成本压力、无需求

1.调整成本分配比例，将RD部门成本分配集团补贴占大头的情况调整成集团补贴战略性研发投入，其他成本全部由业务需求方自行承担，且业务方不得自建核心技术研发团队，核心技术研发统一集中到RD部门，集中最优势兵力提供通用性核心技术产品输出。

2.RD部门成立需求准入评价专家，进行项目可行性、科学性和可靠性评价，公正科学地进行项目准入评价和项目等级确定。减少伪需求、假市场需求等不合理需求的导入，确保力量都用在刀刃上。

3.基于集成产品开发IPD(Integrated Product Development)的思想，设定V、R、M版本成本分摊机制，将业务需求的满足方法分为：平台通用型、基于通用平台轻定制型和客户独立定制型。V版本代表平台通用型，成本分摊方式为各需求业务线进行平摊;R版本代表通用平台轻定制型，成本分摊方式为只承担即时的人力成本;M版本代表客户独立定制型，成本分摊方式为客户外部立项，费用全担负型。引导业务需求方尽量多使用标准化统一版本，减少不重要的成本。

(二)内部研发项目管理不规范，没有配备专业的质量和标准化团队

建设专业的項目管理团队，对项目的启动、过程和收尾进行科学管理和把控，确保项目的内容、目标、时间、质量是按照部门的规范进行执行和输出。同时，把项目的标准化操作和项目质量的评价纳入员工绩效考核，科学引导研发和交付习惯[2]。

(三)对软件研发和软件测试的重视程度不够

成立工程院和测试质量部门，将软件研发人员和测试人员从作为研究员助手的方式调整成独立运行，研究保持平级和并行。并且统一全盘管理和调动，确保信息和流程的快速准确传递，既能保证各司其职，各有权力和势能，相互约束制衡，还能在员工积极性提高和产物质量保障上进行优化。

(四)无内部客户对问题和结果评价的标准通道和流程

提供定期半年度、年度的业务线对RD部门的考核沟通以及总结，RD部门内部会参考外部反馈并结合实际情况，根据内部评定的项目的难度、贡献度等情况，综合对员工进行项目和工作绩效进行科学考核，既能保障各个业务需求方清晰表达诉求和反馈，又能科学准确地对员工进行绩效评定，建立良好的评价引导机制。

(五)改进闭环迭代

软件研发、项目、质量各个机构，组织进行半年度和年度项目质量讨论，针对项目质量的情况以及实际需求，并结合业务形势的变化进行问题分析总结，及时调整管理和流程策略，进行更加科学的螺旋式改进。

五、改进总结

笔者就RD部门近几年在软件质量管理方面的一些措施稍作总结，以供同行参考。

(一)人的控制

核心研发中心近几年扩招人员众多，但是因多方面原因导致管理混乱，无法充分调动员工积极性和协调性，经常发生各个项目相同环节出现低级雷同错误，流程冗杂，或者同一项目多人同时参与存在窝工现象。XF公司针对这些问题，努力改进，主要从以下几个方面着手：

1.人事部门方面，对用人把好第一关，负责公司职员的招聘、选聘、录用。设置完善的聘用体系，负责制定、监督及执行企业管理规章制度、行政人事管理制度以及工作流程、绩效考核制度。

2.通过人事招聘引进工作经验丰富的项目经理，实行项目经理责任制，监控项目成员的软件活动，并对软件产品与可适用的标准、过程和软件开发计划的符合性进行评价。一般项目经理要求工作年限不低于8年，近几年XF公司陆续引进了4名项目经理。他们在各自岗位上很好地履行了自己的职责[3]。

3.各部门负责人针对自己部门形成拥有自己特色的人员管理方法。比如，公司组长以上级别人员定期参加公司组织的质量控制培训，并组织他们参加相关兄弟公司之间的交流，要以华为公司的管理体系为学习榜样。组内交流，每周召开一次小组会并形成周报，每月一总结，要求总结具体，总结不雷同，做到月月有心得。

4.不断完善公司人事制度，包括激励政策，同时实行错误惩罚制度，做到奖惩分明。尝试让管理效果倒过来反推管理制度的可行性，逐渐形成不断持续螺旋上升的PDCA管理模式。

(二)方法控制

流程和方法上和产品研发管理方面，配合战略，参与到集团引入的IPD集成产品研发管理体系中。集成产品开发(Integrated Product Development，简称IPD)的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》(Product And Cycle-time Excellence，简称PACE)。集成产品开发(IPD)以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过公共构建模块(Common Building Block，简称CBB)和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略。

RD部门部分软件项目质量管理改进方案设计中提出的质量管理体系不够完善、要求和产出准入准出机制欠缺、工作量估算不准确、设计重视程度不够、测试技术与管理应用不足、度量分析不足以及质量保证工作7个方面问题，借鉴ISO9000质量管理体系、CMMI模型和SCRUM敏捷模式，形成自己的一套独特三者融合的质量管理工具和方法。包括但不限于以下几个方面：

1.以需求管理过程改进，以客户本位，提高客户体验在项目考核中的权重。

2.事后控制，做好产品服务跟踪，文档归档;产品缺陷记录，要求产品全过程留痕，过程记录存档。

3.时间与成本控制，直接关系着软件产品的利润，时间成本增加可以提高产品质量，同时降低利润，与产品质量是对立面，公司要想发展，就要努力寻求两者的统一。做好产品质量的同时，降低时间与成本。这需要在管理上下功夫，弹性上班时间，实行早晨半小时弹性，给予员工时间上的自由度，同时严格考核，在有限的时间里，充分发挥管理效益，提高用工的性价比[4]。

4.成立质量管控和质量改进部门。该部门独立于公司各项目部门之外，要排除干扰，做到不受任何影响，确保质量管控工作的独立性。另外，该部门要承担处理员工投诉、客户投诉和定期监督检查等职责，还要参与质量事故调查、事故处理、项目跟踪备案等工作[5]。

5.引入IPD流程的管控，在RD部门内部的IPD流程内容主要包括需求准入，立项指标设计，CBB价值评估，项目结项指标评价等，还包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。比如，衡量标准有投资效率、新产品投入和带来产出价值的比率、被废弃的项目数、产物产品上市时间、支撑产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。

六、结语

XF公司在不断成长中，一直致力于软件质量管理，近几年成果明显，并会一直进行下去，努力完善软件项目质量管理流程等细节方面，期待软件项目质量管理跟随公司一起成长，做公司成长的见证人。

参考文献：

[1]张迪.基于软件开发项目管理平台的有效沟通管理，智能城市，2016(03)：38-39

[2]张强，袁文斌.基于CMMI的软件项目管理研究与实践[J].电子技术与软件工程，2021(09)：30-31.

[3]何晶.Scrum敏捷方法在软件项目管理中的应用[J].数字技术与应用，2021，39(03)：87-89.

[4]鲁若峰.计算机软件工程项目管理策略研究[J].网络安全技术与应用，2021(02)：55-57.

[5]田勇.计算机软件工程项目管理方法探究[J].中小企业管理与科技(中旬刊)，2021(01)：23-24.

作者：汪道伟　丁勇

第3篇：国际工程项目现场管理经验总结

摘 要：根据个人从事国外电站项目施工管理的经验，对工程施工现场管理在项目管理策划、施工进度控制、施工质量管理、施工安全管理和合同管理等各方面进行了阐述，为国际工程项目的管理进行经验总结。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。

关键词：国际工程项目 现场施工管理 经验总结

笔者从事电力工程项目施工和管理以来，参加过多个国内大中型火力发电站和输变电工程项目的施工建设，以及参与国外电站项目如巴基斯坦奎塔(3×35 MW+1×36 MW)联合循环电站项目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW电站项目、也门HISWA1×60 MW 热电站项目等多个国外工程项目的现场施工管理工作。经过多个国外电站项目建设管理工作，对如何做好国际工程项目的施工管理有了更多和更深入的认识。结合个人多年从事国外电站项目现场施工管理的经验，对国际工程项目现场管理和经验教训进行归纳总结，希望为同行提供些有益的参考。

1 现场管理工作策划

1.1 现场经理的选用

现场施工是工程项目成败的关键阶段之一，做好一个国际工程项目的管理，最终实现预期的经济目标，现场经理的聘用及现场经理部的组建很重要。根据个人的经验，现场经理应具有以下几方面的组织管理能力：(1)首先应具有高度的责任心，敢于担当和奉献的精神。善于组织和协调管理，善于沟通，调动各方面积极性。(2)应具有丰富的工程项目管理经验，善于听取正确的建议并做出科学合理的决策。同时还应具有解决工程施工中遇到的重大问题的能力和应对突发事故的能力。(3)应具有国际工程项目管理的专业技术、外贸和法律知识，同时还应具有流利的外语沟通能力和较丰富的的外事经验。(4)应具有良好的心理素质、坚强的意志和毅力。

现场经理丰富的工程管理经验、较强处理问题的能力和强烈的责任心，对现场施工管理工作至关重要。因此，应对现场经理的选用给予足够的重视。

1.2 项目现场管理部组建和职能

根据工程项目现场管理的需要，在项目经理和现场经理的主导下，成立项目现场管理部，并根据各项目具体情况配属综合管理办公室、施工技术部、合同管理部、质保部、物质采购管理部、运输部、安全管理部等部门，以满足现场施工技术、质量、进度、安全、物资、人力、文明施工和合同管理的需要。

施工准备阶段现场项目管理部各部门人员的配置，应满足上述管理的需要，项目现场管理部需做好以下几方面工作：(1)项目现场管理部的各成员，应分别对合同文件的商务和技术部分进行仔细的阅读和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范围、工作内容、合同条款细则、技术规范要求等等。分析合同的难点、关键点，提前做好应对措施和预案，规避风险。(2)熟悉合同范围内的工作内容。(3)编制详细的施工计划，主要包括：编制项目施工进度计划;编制人力进场计划、物资和施工机工具进场计划;编制质量控制与保证计划;编制项目施工成本计划。(4)建立现场管理规章制度;(5)建立施工图纸审核制度，施工前要进行施工图纸审核，及时发现问题，提出修改意见。(6)建立施工技术交底制度，按进度计划做好物资、人力和施工机具进场工作。(7)根据施工图纸核算工程量，测算工程费用，并与设计预算核对，找出偏差。

2 项目施工管理

2.1 项目进度控制计划

工程能否按期完工是项目成败的关键因素之一，因此，采用科学的管理手段，合理安排工期计划是项目进度控制的核心。及时发现并纠正实际进度与计划进度的偏差，使用P6项目管理软件，做好施工进度的动态控制，解决好影响施工进度的主要问题。综合分析来讲，影响项目施工进度的有如下一些主要因素：(1)业主的原因：如因业主未能及时支付进度款等，从而对施工进度直接造成影响;(2)设计的原因：因设计进度和图纸审查的延误，未能满足工程进度的需要;(3)设备材料采购和运输清关的影响：因多方面原因，设备材料未能及时到达施工现场，直接影响现场施工工作;根据经验，一般需提前4～6个月做好有关设备材料的发运计划，做到及时发运，按时到达现场，避免人等货的情况出现;(4)外界施工条件的影响：项目施工中，某些外部条件往往对施工项目造成制约，对工期造成负面影响，这需要管理人员提前预见并预防;(5)设计和施工方面的错误：因设计、施工方案和技术措施的错误造成的返工，影响了项目工期;(6)施工组织不合理：应按编制好的施工计划，合理有序地组织施工活动。合理调配人力、物资和施工机具等资源。定期和不定期召开生产调度会和专题会等，提前计划、提前安排、提前组织，提前发现问题并及时纠正;7)突发事件的影响：施工中突发事件时有发生，要求在施工过程中完善各项安全措施，防患于未然，提前制定各种预案，积极预防突发事件的发生，并将突发事件对工程进度的不利影响降到最低。

现场管理部应定期对施工进度进行分析和总结，及时发现实际进度与计划进度的偏差并采取相应的纠正措施。

2.2 项目管理的质量保证和控制(QA&QC)

项目部应成立专职的质保(QA&QC)部门，配备专职的质保经理和各专业专职质保工程师，负责项目的质量管理工作。质保部门应被赋予相应的管理权限，做到责权结合，才能更好地履行质量管理的责任。

工程开工前，针对项目特点，质保部应编制好详细施工质量管理计划，确定质量目标，明确管理职责。事前做好预防，建立一套完整的行之有效的质量管理体系，做到预防、控制、检查和纠正相结合。提供全员质量意识，执行科学的质量管理方法。PDCA循环的控制方法，被证明是科学的、行之有效的质量控制法。PDCA循环主要分8个步骤：第一，分析质量现状，找出问题;第二，分析问题产生的原因和影响因素;第三，找出质量问题的主要因素;第四，制定解决质量问题的措施和方案;第五，执行上述措施和方案;第六，检查效果;第七，总结分析，对满意的经验，进行标准化、固化;第八，尚未解决的问题，留待下一个循环解决。PDCA循环是不断进行的，每次循环，就能实现一定的质量目标，解决一些问题，重复循环会使工程质量得到不断的提高。工程项目的成败，质量控制是其中一个重要环节。严格贯彻实施ISO9000质量管理体系中各项管理流程和制度，是保证工程项目质量的关键。

2.3 施工现场的安全管理

结合项目特点，有针对性的制定项目安全管理目标和计划。切实落实安全管理需要的人力、机具和物资，各项管理措施落到实处。针对各项作业活动，事前进行安全性分析，将作业活动分解为一系列连续的步骤，分析识别每一个步骤的潜在危害，确定相应的工程措施，提供适当的个体防护装置，以防止事故发生，采取相应的措施消除和控制这些危害。

作业安全性分析的准备工作：列出所有的基本风险以及有关问题，(1)作业的内容;(2)作业需要的人员、设备和材料;(3)需要什么样的资质和培训;(4)可能的安全隐患在哪里;(5)哪个方面和哪个部分可能会受到不良影响;(6)不良影响的严重程度和可能性多大;(7)采取何种措施施预防事故的发生。

作业安全性分析的过程：(1)作业活动清单;(2)作业需要的人员、设备、材料和机工具;(3)作业步骤;(4)分析各项活动和步骤可能潜伏的危险及发生的可能性;(5)研究消除危害的措施。

根据经验，认真分析作业活动中可能的事故隐患和可能的危害。

作业中的危害主要包括：(1)与作业活动有关的设计、工艺、设备、保护措施和安全设施的缺陷。(2)作业人员的不安全行为，如无必要的安全措施，不规范操作等。(3)安全管理缺失，包括安全检查、事故防范措施、应急预案、防护用品缺少等的管理。

2.4 项目成本核算

建立全员参与的项目成本核算体系是控制项目成本、实现项目经济目标的关键，项目部及各生产部门、班组等都是项目成本控制的责任主体，成本控制应与奖惩挂钩，责权利相结合。

项目成本的控制措施：(1)以施工图预算为基础，对人、机、材等费用进行核算，对于突破预算标的单项工程要查找原因;(2)建立资源消耗台账制度;(3)建立项目成本审核签证制度，控制费用开支。每一笔费用开支都应有合理的依据;(4)定期开展项目成本核算、会计收支核算，防止项目成本费用异常。做到完成的生产产值、消耗的资源、发生的成本费用三者协调一致;(5)加强现场平面布置管理、安全生产管理和文明施工管理，建立标准化的生产流程，节约成本。

2.5 合同管理

按期、保质的履行完合同责任和义务，并实现预期的经济收益是合同管理的目标，有效的合同管理是实现目标的保证。做好合同管理工作，需要专职的合同管理人员，更需要项目部全体员工参与，尤其是负责项目商务和技术管理的人员，必须熟悉合同的各项要求和责任，按合同规定执行。对于国际工程项目，严格按照合同规定执行更有其实际意义。在合同履行阶段，必须要做好以下工作：(1)积极准备开工前的各项工作，提交履约保函、预付款保函等文件，在业主协作下，获取现场开工的各项许可文件;(2)按合同规定或业主通知的日期开工或在风险可控的前提下提前开工;(3)在合同规定时间内提交施工进度计划，并保证按进度计划执行;(4)按照合同规定及时办理各种保险，包括工程一切险、施工机具设备险、第三者责任险和机动车辆险等;(5)保证施工质量，创优质工程，树立品牌形象;(6)做好施工全过程的安全管理，在项目未移交前，要做好成品管理，杜绝安全事故和防范意外事件的发生，保证项目顺利移交;项目完成工后，项目部应对项目从合同签订到完工进行全过程总结，从实际出发对合同条款进行评价，分析和总结合同中不合理的要求，总结项目执行过程中各种经验教训，以便为今后的项目提供经验借鉴。

2.6 信息管理

项目执行中信息管理也是重要的一环，对国际工程尤为重要，切实做好以下几方面工作将对项目施工起到顺利促进作用：(1)建立项目MIS信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。(2)在各部门应有经过培训的信息管理员，负责收集、整理、传递、归档、查询等信息管理工作。(3)项目信息收集应随工程的进展展开，要做到及时、准确、真实、完整，为项目执行提供有力的支持。

2.7 索赔与反索赔

项目索赔主要包括工期索赔和费用索赔两方面的工作，这也是项目执行中重要的工作之一。

作为总包商，对业主和分包商，均面临索赔和被索赔的情况。项目执行中，准确的信息收集和整理就显得尤其重要。对于我方提出的索赔，必须出示具有效力的索赔依据。项目执行期间的邮件、信函、合同变更指令、会议纪要、图纸资料及其审批记录，以及施工记录等都是索赔有力的支持文件。因此，施工期间要非常重视上述文件资料的收集、整理、存档工作。在发生索赔事件时，能迅速地出具真实、准确、具有法律效力的索赔证据。

合同履约期间，应注意收集记录业主方和分包商违约事实的证据，作为今后的索赔和反索赔的依据。

索赔的一般依据主要如下：(1)构成合同的原始文件：合同协议书、中标函、投标书、合同条件、规范、业主审批后的图纸、以及标价的工程量单。提出施工索赔时，必须明确说明所依据的合同条款;(2)业主或业主工程师的指令，在合同规定时间内，必须要求业主或业主工程师以书面的形式确认其口头指示;(3)往来信函;(4)会议纪要;(5)业主审批过的图纸资料;(6)现场的施工纪录;(7)工程财务记录。

要做好项目索赔工作，除了提供上述必须的文件资料外，同时，做好与被索赔方的沟通工作也非常重要，以取得对方的理解和同情，减少索赔中的阻力，实现索赔的目标。索赔和反索赔能否成功，也是一个富有经验的国际承包商项目管理能力的标志之一。

3 工程竣工和临时移交

根据合同要求的工作范围，承包商完全履行了合同规定的责任和义务，工程已达到业主竣工要求。对于电站项目，机组启动试运行正常，机组可靠性运行试验完成，机组性能试验各项技术指标满足合同规定要求。机组各主机辅机设备和各系统的功能说明、机组运行维护手册、设备资料以及工程设计竣工图纸整理齐全，作为竣工资料移交业主。自此，工程项目施工结束，项目消缺结束，承包商将整个项目临时移交业主并获得业主颁发的临时移交证书(PAC)，标志着项目正式进入运行质保期。

参考文献

[1] 王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑出版社，2000.

[2] 秦友才，季奇.国际工程项目管理实务[M].吉林：吉林大学出版社，2012.

作者：孙海帮

第4篇：车间管理月工作总结标签：工作 总结,管理,总结

偶是一名车间基层管理人员，现急需一份月工作总结，请大家帮偶构思下!!万分感谢!! 匿名 回答:4 人气:70 提问时间:2009-05-06 12:46检举

答案

下面是工作总结框架你自己添加一些实际内容就可以了。具体可以包括以下方面：

1、在公司领导带领下，加强自身素质的提高和业务水平的提高;

2、完成相应的生产任务，同时经过技术改造和技术资料的调整，使生产工艺最优化;

3、从技术规程的执行力度上加强培训、检查、考核，一方面使操作工的技能水平提高，另一方面使工艺管理工作程序话，减少了相应的事故发生率，同时完成或超额完成生产任务;

4、可以写一些突出贡献(1-2件)

5、下月的计划你觉得可以就采纳答案吧!山鹰 回答采纳率:24.5% 2009-05-06 12:57 实际上是自己在管理工作中，自己的一些做法的简要概括的小结，有哪些成绩与不足，当月的完成情况，以及以后的努力方向，加以改进的方法，以后怎样做。涵养草 回答采纳率:10.3% 2009-05-06 13:00 数据是最能代表工作的成果的,车间的产量,质量.这是最能说明事实的.另外人员管理方面有什么好的成绩,说说是应该的.还有就是下月的工作如何安排也可作为其中一部分.总结成绩,不足要充分认识到.这样应该就可以了.阳光满屋 回答采纳率:41.5% 2009-05-06 13:18 从以几方面:

1、产量完成情况、损耗情况

2、现场管理方面

3、产品工艺、品质控制与改进

4、员工成长方面

5、下月工作计划和规划

6、存在的问题与解决方案思路大太阳 回答采纳率:28.0% 2009-05-06 13:26

第5篇：项目管理培训总结

——新产品研发与项目管理

为适应公司对外业务拓展需要，在公司人力资源部的精心组织安排下，于2012年5月18日～23日，对公司部分人员进行为期5天“项目管理培训”，我有幸成为了该培训的学员。在开班典礼上，公司总经理进行了开班动员，使我们明确了进行项目培训的重要性。本次安排的培训内容通俗易懂、丰富多彩，既有理论讲解，又有案例分析，让人能较快的吸收和理解。经过培训，使我学到了很多知识，感觉受益匪浅。通过对项目管理相关课程的学习,使我对项目管理在工作中作用有了新的认识。这对于一个长期从事技术研发工作，缺少系统管理理论和实践的我来说，从本次培训中收获了很多，对我后的工作也有很大的帮助。

下面我从新产品研发角度谈谈参加项目管理培训的心得体会：

一个新产品研发任务就是一个项目，完全遵循项目生命周期的规律，项目管理贯穿于新产品研发的整个过程中。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。

一、项目立项期

项目立项期在新产品研发中对应于可行性分析阶段。一个科研项目开始前，通常会针对客户提出的需求，现场使用条件，科研人员需要用大量的时间来确认项目的规模、人员、资金、成本费用估算和预期效益分析。然后将项目计划和成本估算，以书面的方式把将可行性研究报告上级部门和客户进行项目的可行性分析，以决定项目是否开展。

本阶段的特点是，对成本和工作人员的需求量较少，项目的不确定性和风险较高，项目的成功概率较低，在这一阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的。

二、项目启动期

项目立项期在新产品研发中对应于立项阶段。通过与客户的沟通和对现场使用条件的摸底，若达成一致意见，则可对该项目进行立项。该阶段的任务是制定项目计划任务书，提出具体的实施方案，项目计划进度，组建项目实施团队，成立项目组。该阶段的主要工作是提出解决需求或问题的方案。依据对项目的需求分析，提出计划与预算，并对下一阶段的项目实施进度进行具体规划，其中涉及组织责任分派、任务分工等一系列问题。

三、项目发展成熟期

在新产品研发过程中，该阶段对应于实验室研究、配方优化、阶段性评估、小规模工业试验、工业试验等阶段，也是新产品研发最艰苦的阶段。该阶段需要项目组成员之间通力合作，加强沟通。此阶段项目第一负责人将会按照项目计划任务书的要求进行项目的各个方面的控制，按照计划进行项目质量的进度的管理，在项目具体执行中完善计划，使项目目标的最终实现，达到客户使用要求或满足现场使用要求，并在预算内按时完成。

在项目计划和实施过程中的特点是对成本和工作人员的需求量逐渐增多，项目的成功率随着项目的进行逐步提高，而参与项目的人员对项目最终产品和最终成本的影响力逐渐削弱。

四、项目完成期

在该阶段，主要进行外围数据收集于整理，撰写相关技术文件，申请鉴定。这一阶段一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面改善，在未来执行相似项目时有所借鉴。这一阶段应当涉及从客户或使用现场那儿获取反馈，以查明客户满意度和项目是否达到了客户的期望等活动。同样也应从项目团队那儿得到反馈，以便得到有关示来项目绩效改善方面的建议。

总之，项目管理涉及工作和生活的方方面面，积极的思考，优秀的习惯，从容的生活节奏是共同追求的方向。这就是我在这次项目管理培训当中的心得体会，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

第6篇：项目管理培训总结

培训总结

我有幸得到公司组织的培训活动。我首先得感谢公司的各位领导，感谢公司领导给与我提升自我潜力，锤炼自我意志，建立良好心态的机会。在这次训练中，我收获了硕果，让我更明白一些东西，也更确信一些东西。我在此将我的一点心得体会总结如下:

1、技术人员要有专业的知识。

作为一名总工一定要掌握专业技术知识，熟记施工规范，襄阳东西轴线施工主要控制点 桩基旋挖成孔直径、成孔孔深、桩孔的垂直度，钢筋笼制作钢筋笼的直径、笼长、加密区长度、箍筋间距、焊接质量、套筒质量，钢筋笼安放钢筋笼的横向偏差、保护层的厚度、套筒的连接、声测管的保护，二次清孔孔深、泥浆性能，混凝土灌注导管埋深、导管紧密性、混凝土的质量。

现场施工质量管理尤为重要，但是资料整理也不能忽视，每天及时整理现场资料，做好分部分项资料。

2、加强学习不断提高自身水平，不断更新，不断超越，不断成长，蓄势待发。

锯用久了会变钝，只有重新磨后，才会锋利再现。我们做为一个技术人员，如果不懂得随时提升自已，对于我们来说及时的汲取新知识原素相当重要，除了书本外，我认为在工作中，用心去学是相当重要的，我们能从施工现场积累原始经验，学习生产知识，做一个懂技术抓生产的全面人才，在竟争中，让自已处在一个有利的位置。我们要不断的超越自已，紧记一句话，不要与你的同事去比较长短，那样只会令你利欲熏心，而让自已精力焕散。与自已比赛吧，你在不断超越自已的同时，很可能你已经超越他人，而你是没在任何恶性压力下，简单到达一个顶峰

3、对工作持续用心进取的心态。

这是个信念问题，主要就是自身给自己施加压力，时间一长，会有疲惫的反映，还有，当工作取得成绩时，会放松对自身的要求，所以在工作上了轨道之后，我们始终应牢记着“业精于勤荒于嬉”的至理名言。必须不能输给自己，而战胜自己最实际的是行动。思考、观察、计划、谋略都得用行动来证明它们存在，再好的心理素质也得在实践报告中检验、锤炼、提高。脑在行动中运转，心在行动中体会，经验在行动中积累。

4、自信、勤奋

自信、勤奋是十分重要的，俗话说得好，自信、勤奋出天才，我们都明白天下没有不费苦工夫得来的硕果，我们也明白付出就必须有回报。所以我们在工作的过程中要不断的免疫自己，相信自己，让自己更加勤奋。

第7篇：工程项目管理总结

项目：是在特定的组织结构内、在限定的资源条件下、在预定的期限内完成的、具有一定质量和数量要求的、一次性的专门任务。

项目的特征：相对性、临时性、一次性、目标性、寿命周期性、约束性、系统性和整体性。

建设工程项目：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成组成的特定过程。

建设工程项目的特征：投资大;建设周期长;不确定因素多，风险大;项目参与人员多;工程项目的项目管理极其重要。 项目管理与企业管理的区别：管理主体不同;管理对象不同;管理目标不同;管理内容不同;运行规律不同。 建设工程项目管理的职能：决策职能;计划;组织;控制;协调。

工程项目建设程序：项目建议书;可行性研究;设计准备;设计阶段;建设施工阶段;动用前的准备阶段;保修阶段。 工程项目管理体制：工程项目法人责任制度;工程项目招投标制度;建设工程监理制度;合同管理制度。

总承包模式可分为项目总承包和施工总承包。

招标投标：是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖、工程项目的发包与承包以及服务项目的采购与提供时采用的一种交易方式。

招标方式分为公开招标和邀请招标两种。

工程项目策划：是指把项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且具有策略性运作思路的系统活动过程。 工程项目策划的作用：明确项目系统的构建框架;为项目决策提供保障;全面指导项目管理工作。

工程项目前期策划程序：工程项目构思;项目目标设计;项目的定义与定位;项目系统构成;策划报告。

可行性研究的作用：作为工程项目投资决策的依据;作为编制设计任务书的依据;作为筹集资金和银行申请贷款的依据;作为与有关协作单位签订合同或协议的依据;作为工程项目建设的基础资料;作为环保部门审查项目对环境影响的依据;作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据;作为项目考核的依据。

风险：不利事件发生的不确定性。

风险分为：自然风险;社会风险;人为风险。(按产生原因)

工程项目中应考虑的风险因素：政治风险;商务风险;社会风险;经济风险;人为风险;自然风险;特殊风险。 工程项目风险管理的内容：项目实施全过程的风险意识;风险评估;风险响应;风险控制。

工程项目风险管理中有三种风险的处理对策：风险控制;风险自留;风险的转移。

对策：指为了达到预期的目的，对未来行动的方向、途径和方法所作出的正式决定。

组织：是进行或参与项目管理工作，有明确的职责、权限和相互关系的人及设施的集合，是一切管理活动取得成功的基础。

项目管理组织的特征：目的性;专业化分工;依赖性;等级制度;开放性;环境适应性。

一般项目的组织形式有：职能式;直线式;矩阵式。

项目经理的素质与能力要求：良好的道德素质;健康的身体素质;全面的理论知识素质;系统的思维能力;娴熟的管理能力;积极的创新能力;丰富的项目管理经验;特殊要求。

团队：指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任构成的人群。

团队决策方法：标准日程法;头脑风暴法(利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计方法，同时禁止对各种方案的任何批评);德尔菲法(是一种更复杂、更耗时的方法，不需要团队成员的列席)。

工程项目结构分解的基本作用：1》保证工程项目的系统性和完整性2》是项目的形象透明，一目了然3》用于建设项目

目标保证体系4》是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据5》是网络分析的基础6》是进行各部门、各专业的协调的手段。

主动控制：是在预先分析各种风险因素以及导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟定和采取有针对性的预防措施，从而减少乃至避免目标偏离。

被动控制：是从计划的实际输出中发现偏差，研究制定纠偏措施，以使偏差得以纠正，工程实施恢复到原来的计划状态。 主动控制与被动控制的关系：对于建设工程目标控制来说，两者缺一不可，应紧密联合起来。

控制：是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作。

工程项目控制的任务：合同控制;风险管理;项目变更管理及项目的形象管理。

工程项目实施控制中的干扰因素：人为的干扰因素;材料的干扰因素;机械设备干扰因素;工艺及技术方案干扰因素;资金方面的干扰因素;环境干扰因素。

施工阶段的投资/成本控制:施工阶段业主的投资控制;施工阶段承包商的投资控制.

设计阶段的费用控制方法：推行工程招投标和设计方案竞赛;限额设计;标准设计;价值工程。

施工阶段的费用控制方法：以施工预算控制成本支出;以费用计划控制劳动力和物质资源的消耗;应用成本与进度同步的方法控制分部分项工程成本。

质量：产品、体系或过程的一组固有特性满足顾客和其它相关方面要求的能力。

三阶段控制：事前控制;事中控制;事后控制。

三全控制：全面的质量标准;全过程的质量管理;全员参与的管理;全面运用各种管理方法和技术的科学管理。 安全控制的目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。

施工安全控制的特点：控制面广;控制的动态性;控制系统交叉性;控制的严谨性。

建设工程项目合同管理：是指对建设工程项目合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查，对合同履行过程中发生的争议或纠纷进行处理，以保证合同依法订立和全面履行。

工程项目合同管理特点：1》属于合同内部的、横向的管理。2》建筑工程合同生命期较长3》合同管理的经济效益显著4》合同管理是动态的5》合同管理受外界影响大、风险大6》合同管理有自身的职责和任务，同时对工程项目管理其他管理职责又有其特殊的作用。

合同分类(按承包合同的计价方式)：总价合同(适用工程量不大、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目);单价合同(适用范围广);成本加薪金合同;混合合同。

施工索赔：是承包商由于非自身原因发生合同规定之外的额外工作或损失所要求进行的费用和时间的补偿。

索赔的程序：意向通知;资料准备;索赔报告的编写;提交索赔报告;索赔报告的评审;谈判解决;争端的解决。 工程项目信息的特征：信息来源的广泛性;信息资源的非消耗性;信息数量的巨大性;信息的发生、加工及其应用在时空上的不一致性;信息的系统性;信息表现形式的多样性。

一个完整的工程项目信息管理系统一般由费用控制子系统、进度控制子系统、质量控制子系统、合同控制子系统和公共数据库所组成。

工程项目信息管理系统的主要功能：费用控制;进度控制;质量控制;合同管理。

第8篇：工程项目管理总结

经过近2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。

三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。

二管理：合同的管理与信息的管理。

一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。

下面就某一工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段：

(一) 投标签约阶段

(二) 施工准备阶段

(三) 施工阶段

(四) 验收交工与结算阶段

(五) 售后服务阶段

因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。

一、首先施工前准备阶段：

1、 对我方投标书进行透解性分析。

2、 对我方所施工项目进行透彻了解。

3、 建立规划大纲：包括(1)工期计划的制定(2)施工管理制度的制定(3)安全管理制度的制定。

4、 对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。

5、 对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。

6、 施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。

7、 对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。

二、施工阶段

施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。

施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。

施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。

1、 规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。

2、 控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

3、 协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。

影响施工项目进度的因素：

1、 有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。

2、 施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。

3、 技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。

4、 施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。对施工管理制度进行制定。

5、 意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要保持认真的态度。

作为项目经理要分析各种因素采取措施对工期进行动态的控制以保证工期。

二、质量的控制

坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。

(一)事前质量控制

事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

事前质量控制的内容：

1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点，编制项目施工组织设计。

2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。

3、 织组准备：包括施工项目组织机构;集结施工队伍，对施工队伍进行入场教育。

4、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。

(二) 事中质量控制

事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：

1、工序交接有检查(抽查)。

2、施工分项有方案。

3、技术措施有交底。

3、图纸会审有记录。

4、设计变更有手续。

5、质量处理有复查。

6、质量文件有档案。

(三) 事后质量控制

事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。

1、 组织调试运行。

2、 准备验收文件。

3、 组织自检和初步验收。

影响施工项目质量的因素，有以下五大方面：

1、 人，人是直接参与施工的组织者、指挥者与操作者，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参与施工人员的主要控制。

2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。

3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，确保机械设备处于最佳使用状态。

4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织设计、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。

5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳动环境，作为项目经理应根据影响质量的环境，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为确保质量创造良好的条件。

施工质量控制的原则：

1、 坚持“质量每一，用户至上”。

2、 以人为核心。

3、 以预防为主。

4、 坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。

5、 贯彻科学、公正、守法的职业规范。

三、安全控制

对于安全的管理要依据以下六项原则执行：

(一) 管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。

(二) 坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。

(三) 坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第

一、预防为主”。

(四) 坚持“四全”动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。

(五) 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。

(六) 在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。

安全管理的具体措施：

1、 落实安全责任，实施责任管理

项目经理是施工项目第一责任人。

2、 安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。

3、 安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。

4、 作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。

5、 生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。

6、 正确对待事故的调查与处理。

四、成本的控制

成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

施工项目施工期间，控制成本的措施：

1、 办理施工任务单和限额购料单的管理。

2、 将施工任务单和限额领料单与施工预算进行控制，指出差异，分析差异原因，并采取有效的纠偏措施。

3、 以某一段时间为一个周期，对成本发生进行核算比较，发现问题采取措施正确处理。

4、 定期检查。施工中成本控制情况，发现情况主动处理。具体办法：(1)以施工预算控制成本支出，包括 人、材料、机械要用的控制。(2)以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。

五、合同管理与信息管理

一般规定的施工项目投标订立合同，合同的履行，合同的变更，违约赔尝，合同终止。

信息的储存和利用：

第一、 信息管理。收集、整理、处理、存储

第二、 合同签定具有法律效力，作为项目经理要严格奠定合同中的义务。

第三、 交工验收阶段

一般规定，交工验收准备，竣工资料，竣工结算与验收管理。

工程的竣工具体要求：

1、 工程已达到甲方竣工要求。

2、 各个系统的功能说明，设备配备情况，以及图例配备齐全，达到完整的竣工资料。

如何搞好竣工结算：

1、 企业领导的重视。

2、 编制人员具备各种工程的规范。

3、 商签公平合同条款，为结算编制提供必要条件。

4、 编制者的主动性与积极性是编好结算的保证。

5、 全面收复相关资料，为结算编制提供充分的依据。

6、 仔细分析，算全该算内容是关键。

7、 正确处理好公共关系，是搞好结算的重要手段。

第四、售后维修。具体在合同中已经体现。

在整体工程管理中，有3个难点：

1、沟通。一般来说业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实最重要的是信息沟通问题。

2、数据。工程项目的有关进度、投资、质量和合同数据量大，而且不停地变化，业主往往感觉难于掌握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总更显十分困难。

3、 文档、图纸、文件资料量大，而且一般以局面开工保存、查找非常困难。往往随差工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到哪里，后期要做重复工作，资源浪费十分严重。

总之工程管理方面这些知识是本人经过网络与项目经理施工丛 书加上自己的施工经验一起写出来的。有错误的地方希望领导指正。

第9篇：软件项目管理总结

《软件项目管理》学习总结报告

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。

项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。

1.项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件

后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,管理学的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重

视。

2.软件项目管理常见问题及解决方案

(1)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中,以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理,被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面,而管理方面特别是项目管理方面的知识比

较缺乏。

解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的,有了专业领域的知识与实践,再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项

目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足,因此制定总体计划时比较随意,不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延,造成计划与控制管理脱节,无法进行有

效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关知识、技术、工具,加强对开发计

划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目,而是埋头于具体的技术工作,造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方

法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载

均衡”。

解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前,最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习,并且在实际工作中不断提高自己的管理素

质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足,造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必

要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法及时接收最新的信息。

3.软件项目管理的现状分析

软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用

和进度下交付。

1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的软件项目能够及时

交付并且费用也控制在预算之内。

软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有

很好的管理，其软件质量是难以想象的。

4.我国软件项目管理的前景

应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，项目管理水平与高速增长的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起直追，赶超国际先进水平。展望未来，我们

面临的不仅有广阔市场的大好机遇，还有必须认真对待的严峻挑战：

(1)、随着中国加入WTO，工程建设市场竞争时代的来临，加大项目管理力度势在必行。只有稳定提高实力，迅速熟悉并掌握国际规则，主动溶人贸易体系，不断加强竞争实

力和项目管理水平，才不会在激烈的市场竞争中失败。

(2)、随着中国宏观控制体制调整和市场经济改革的深化，工程公司、项目管理公司和工程咨询公司等企业必须进一步深化管理体制和运行机制改革，加快重组，与世界接轨，建立现代企业制度，才能成为自主经营、自担风险、自负盈亏和自我发展的良好经济实体，在

项目管理中提供高质量、有针对性、有竞争力的服务。

(3)、目前，中国建设市场在管理体制、法制建设、运行机制、中介服务、价格政策和社会习惯等方面仍有许多有待改进的工作要做。中国必须建立法制的、政府监督的、自我约

束的管理体系，建立公开、公平、公正的投资中介市场，加大投资中介服务的法律责任，为

工程咨询和项目管理创造更好的市场环境。

(4)、中国公司应该进一步加强与美国、欧洲和澳大利亚的国际项目管理机构和协会之间的合作与交流。充分利用理工大学和学院加强项目管理的理论与实践研究，建立自己的项目管理体系，引进和开发先进的项目管理软件系统，提高项目管理水平，为工程公司、项目

管理公司和工程咨询公司的发展提供更好的环境。

(5)、中国必须培养自己的优秀项目管理专业人员，大力提高项目管理水平。专业人才匮乏是影响中国项目管理快速发展的主要因素，中国应当把培训和建立一支优秀项目管理专业人员队伍作为战略任务来抓。中国项目管理人力资源结构必须通过国内国际相关培训和认

证机构以及项目管理实践来改进。

只有采取上述的措施，中国企业才能适应可持续发展要求并在激烈的市场竞争中立于不败之地。刚刚在9月1日，邦永科技于广东亚洲国际大酒店召开首届渠道峰会，被业内同行称之为“来势汹汹”。此会议共在全国招募了30多个地区总代理商，11月份正式启动市场。据了解，邦永的产品定位为中低端，价位在5万到40万元之间。邦永目前加紧平面营销渠道建设的同时，还在酝酿许多与行业主管部门的技术合作，似乎对打造国内项目管理行业标准胸有成竹。无怪乎邦永拿出这么大的举措：据资料显示，2002年中国政府拨3000亿元专款用于各类政策性项目，省、市地方政府捐助至少1000亿元的专款，全国每年至少有2000个新的1亿元以上的大中型项目。如果这些项目都采用软件来进行管理的话，市场非常可观。邦永对这个市场充满信心，尽管项目管理软件市场在中国仍然处于启动阶段，但市场已经很大，高中端市场的容量在一亿元以上，3-5年内将达到6亿元左右。这还是一个

比较保守的数字。

总而言之，软件项目管理领域仍然是一个比较新的领域，竞争态势还远未达到白热化的程度，但前景十分可观。需要不断的去开发与研讨，才能让软件充分的发挥在项目管理的领域，但在软件项目管理中，存在在的各种风险管理应该根据不同的因素而做出不同的解决措施，让项目管理可以发挥到一定的程度，使之更加的完善。最后感谢张冰峰老师一学期来

的教导。