建设工程项目工作总结

建设工程项目工作总结（共8篇）

建设工程项目工作总结 篇1

XXX公路改建工程是XXX第一个采用代建制进行项目管理的公路工程。XXXX公司非常荣幸的接受交通厅的委托对该项目实施代建管理。代建工作从08年 月开始，在XXXX的大力支持下，经各参建单位的共同努力，本项目的建设在10年8月底全部完工，实现了代建合同约定的质量、进度、投资控制、安全等各项项目管理目标。现将项目管理工作总结如下：

一、代建制的概念

目前,政府投资非经营性项目和公益性建设项目，通常采用政府或投资方直接负责，由最终使用管理单位自建的管理方式。工程项目的管理机构常由非专业机构和非专业人员、甚至由抽调人员组成临时机构进行管理，技术力量薄弱，缺乏管理经验，项目责任主体虚位，投资与建设、建设与管理混为一体，缺乏有效的监督机制，容易导致决策失误或监督失效、失灵,不但不利于保证工程质量和工期，而且项目单位超投资、超规模、超标准的“三超”现象十分普遍，造成投资额度失控，浪费资源的同时也容易滋生腐败。

“代建制”的出现有效的解决了这个问题，“代建制”属于委托代理的法律范畴，委托代理是被委托人在委托人委托权限内从事被委托事项，并由被委托者承受结果和承担责任。工程项目代建制作为一种新的建设模式:是指由建设方委托有资质的专门管理机构，实行专业化、社会化管理，组织开展工程建设项目的可行性研究、勘察、设计、施工、监理等工作，按建设计划和设计要求完成建设任务,直至竣工验收后交付使用单位使用的一种制度。代建期间，代建机构按照合同约定代行项目建设投资主体职责，在权限范围内，根据法律、法规和行业规范的要求，按照自身管理制度和经验独立完成工程管理工作。代建机构虽然实施具体管理，但受建设方的监督制约，受代理权限的限制。一些重要权力，如资金拨付、工程决算、审计等受到建设方的严格监督。代建制适用于不具备自行管理条件的行政事业单位的建设项目，非经营性政府财政性投资项目。其目的是将建设单位与使用单位分离、决策权与执行权分离，其实质是通过建设工程的专业化管理，提高政府投资建设项目的建设管理水平和政府投资效益。

政府投资项目实行代建制，是国家《投资体制改革方案》的一项重要举措，是一项带有探索性的工作。深圳借鉴香港、新加坡、日本等国家的管理模式，组建工务局对政府投资项目进行直接管理。北京、上海已开始试行项目代建制，贵州、柳州等地先后出台了适合本地情况的工程项目代建制的试行办法。山东省也将实行预算内投资基建项目代建制，对政府投资项目、重大项目及限制类项目和一般竞争性项目分别实行审批制、核准制和登记备案制，组织实施预算内投资基建项目代建制方案。从目前代建试点的效果来看，实行代建制的工程降低了工程造价和管理费用，提高了工程质量，缩短了工期，提高了政府投资项目实施情况的透明度和资金的有效利用。

二、民于公路代建项目管理情况

1、管理过程 XX 年X月，XXXX公司和 交通厅就XXX改建工程的代建工作进行协商，X月X日正式签订了项目代建合同。9月上旬代建项目管理办公室（以下简称“建设办”）正式成立。4月初，建设办开始了项目的招标工作，11月19日发布招标公告，2月10日开标。XXX年X月份签订合同，Xx年X月初项目开工，07年10月份完成路基主体工程及控制性工程100座大桥的梁板安装，XXX年XXX月工程完工。

2、管理目标

⑴ 项目建设投资管理目标

依据 交通厅批复的项目预算，本项目建安费控制在批复预算建安费的95%以内，工程代建管理费控制在批复的建设单位（业主）管理费的85%范围内，工程监理费控制在批复的工程监理费以内。

⑵ 项目建设质量管理目标

①各分项工程的质量,需达到质量验收内容的基本要求，检查、实测项目计分、外观鉴定和质量保证资料四个部分达到合格符合标准要求。

②抽检工程实体技术指标合格率90%以上，其中关键技术指标合格率98%以上。合同段质量评定一次合格率95%以上。

③路基、路面、桥涵、交通工程及附属设施依据交通部《公路工程质量检验评定标准》((JTGF80／1-2004)和《公路工程竣(交)工验收办法》(交通部2004年第3号令)及自治区交通厅公路工程竣（交）工有关文件规定进行质量评定和验收，工程质量达到合格符合标准，力争创建优良工程。⑶ 项目建设工期管理目标 本项目建设工期为 24个月。⑷ 项目资金管理目标

①严格执行国家财经法规、制度，建立、健全会计核算机构和人员，确保建设资金的安全、合理使用，无滞留、截留、挤占、挪用、出借工程建设资金现象。

②基本建设项目资金实行专款专用，单独核算。

③做好资金使用计划的编制工作，提高资金使用效益，降低资金使用成本。

⑸ 项目招投标管理目标

本项目招标工作符合国家、自治区有关法律、法规、规章、规范性文件的规定，招标方案经交通厅审查批准后实施。

⑹ 项目建设安全管理目标

全面履行项目建设管理中的安全生产管理职责，杜绝发生重大的安全生产事故与重大安全生产伤亡事故。负责项目建设期间的社会交通保障、确保交通顺畅。

⑺ 项目建设现场管理目标

管理施工现场，并组织、督促各施工相关单位做到文明施工、安全有序。

⑻ 合同与工程资料管理目标

本项目所有竣工资料的收集、整理、汇编，并负责通过档案资料的备案验收。

3、指导思想

秉承严谨、求实、规范、创新的工作精神，依照委托合同把本项目建设成质量优良，造价合理，资源节约，环境优良的工程。

4、代建管理的组织与措施 ⑴ 项目管理组织机构的设立

素质较好的项目管理团队是实现项目管理目标的基础。为搞好代建工作我们组织了一支人员素质较高，管理经验比较丰富的代建项目管理团队。项目办共有 12名主要管理人员，其中包括高级工程师 5名、工程师 5名，具有一级建造师资格的有3 名、具有甲级公路造价工程师资格的1名；我们组织成立以项目办主任为主下辖总工办、综合办、财务部、计划合约部、工程部和安全环保部的项目建设办公室。并且通过分析管理目标制定了详细的岗位职责和项目管理手册和考核办法确保项目办工作顺利开展。

⑵ 合同管理

合同是一切管理措施的前提，我们通过在合同签署前完善合同条款，有计划的在质量、进度、安全等方面制定切实可行的条款是保障本项目顺利执行的先决条件；同时本项目施工合同采用调价合同并约定支付工程预付款和材料预付款，在合同谈判时修改了不平衡报价，从而提高了合同的公平性和可执行性降低了项目执行的风险。我们还采取了如下几点措施：

①建立合同交底制度，项目办在工程实施前对合同的主要内容如：业主和承包商的主要权力和责任，合同价格，计价方法，工期要求，工程变更、付款程序、工程验收的办法、工程质量控制程序等；争执的解决；双方的违约责任；以及各项工作的对口部门工作日程安排，来往文件管理办法等。合同履行时应注意的问题，可能的风险和建议。合同要求及相关方的期望、法律规定、社会责任等的相关注意事项进行交底。通过合同交底使承包人对本工程项目管理规则、运行机制有清楚了解。

②加强合同监督：在执行合同过程中注重以文件形式体现合同管理过程，强调对施工单位的违约行为在第一时间开出违约通知书，并执行合同的违约处罚、督促整改，以最小的成本保障合同的顺利执行。

③加强工程计量及变更的管理，本项目所有的计量及变更在经监理审批后均需项目办工程部，合约部及总工进行复核和审批，从而使项目计量和变更更加规范准确，达到控制成本、合理使用资金的目的。

⑶ 进度管理

本项目路线较长，施工难度不大，项目办在抓好质量、安全的同时把抓工程进度做为重要工作内容，全力以赴的完成交通厅下达的生产任务。在项目招标文件制定时我们就制定了较为详细的进度计划，并把我们对进度的要求细化到合约的条款中去，通过对人员、设备的强制性要求核对工程阶段性施工目标的确定并制定相关的惩罚性条款奠定了进度管理的合同基础，在工程施工过程中通过不断检查及时发现问题并解决问题是项目进度达到合同约定要求，我们在进度管理中还采取了如下几种办法：

①确定控制性工程，对控制性工程采用全面的合同措施确保工期。这一点在本项目三座大桥的施工中得到充分体现，在8个月的施工时间内我们的三座大桥完成了梁板安装工作确保了整体施工进度目标的实现。

②加强工程计划，通过制定详细的工程进度计划及与之匹配的材料、人工、设备使用计划指导生产，通过工地例会、季度检查评比和合同约定的一些进度管理手段确保计划的落实。

③简化工程变更手续，积极解决影响工程进度的不利因素，在工程变更方案经业主确认后施工单位即可组织施工，从而避免因变更手续批复问题造成工程延误。同时项目办在对有可能需要变更的项目在工程计划阶段，即通过与设计和相关部门沟通有预见性的提早确定工程变更方案，也是确保工程不被延误的关键措施。

⑷ 质量管理

项目办始终把质量管理作为最重要的管理工作，在工程开工前就制定了详细的质量管理措施和考评办法，在施工中着重质量控制体系的良好运行，督促质量各方履行职责保障质量，并对形成质量结果的各要素（如人员、材料、工艺等）进行了重点把关，对质量通病制定了详细的管理计划从而确保质量可控，并采取了如下措施：

①牢把首件工程关，每个施工段的各分项工程首件开工必须报项目办。项目办对其施工工艺及施工准备工作进行全面的审核，并现场办公确认各项作业准备及作业程序符合要求方准许其施工，从而在各分项工程施工开始阶段规范该工序所有的作业内容。

②建立样板工程制，项目办要求各施工段对各分项工程分别做一两个样板工程，并对样板工程进行总结上报，项目办在确定其为样板工程后对其进行奖励，并组织其他施工段进行学习。

③对重点难点工程由项目办派人参加技术交底。

④项目办通过巡查处理日常质量问题，通过派人参与中间交工验收严把质量控制的结果审查关从而确保质量。

项目办对质量问题的处理立足于对质量保障体系的检查，对各质量责任人的处理，而不是简单的针对单一的质量问题进行处理，从而使质量问题不会一再发生，质量保障体系运转良好。

⑤开展质量安全生产月活动

项目办开展了质量安全生产月活动，通过加强宣讲，加大项目办、监理办工地巡视频率，加强质量安全信息沟通，加大奖惩力度，加强执行力度，有规划、有重点的进行质量安全管理工作的攻坚

⑸ 成本管理

项目办在进场之初就制定了详细的计量、变更、资金管理办法，并采取了如下措施：

①加强计量管理工作，对所有的工程数量均依照规范计量规则重新计算，所有计量必须附有计算过程，避免了因工程数量不准确造成多计的现象。在工程结算时严格按照设计、实物、计量三符合的原则进行整体验收、清算，确保项目计量准确有序。

②加强变更管理，本项目所有变更都必须由项目办组织审查批准。项目办从变更方案的批准到变更工程量的确认全过程参与。

⑹ 资金管理 ①交通厅建设资金的拨付由财务处严格按照经工程处审查后的当期计量金额在扣除质保金后的金额拨付。项目办建设资金账户没有滞留资金，资金的充分使用得到保障。项目办开设了两个帐户，将代建费与建设资金分户管理，建设资金账户不得取现，建设资金不得挪用为项目管理费用，使资金管理更加清晰。

②项目办与银行、施工单位三方签订了资金监管协议，施工单位10万以上支付必须经项目办批准银行才予以办理。项目办每月组织一次财务检查，检查各施工单位资金管理情况，发现问题及时处理，确保工程款不被挪用。

③中交路桥公司也制定了严格的资金审批要求，项目办10万以上的资金支付必须取得公司的批准。

⑺ 建立了综合考评制度

项目办每月对各施工段集中检查一次，每季度进行集中考评一次，考评内容为每个合同段的质量，进度，安全、环保、内业资料、项目管理各方面。项目办根据考评结果对各施工段予以奖惩，奖励资金来源于合同约定的计量款中1%的考评基金。项目办另外在年底将对本项目的先进个人进行评比和奖励。

⑻ 社会便道管理

本项目社会便道的管养由项目办统一交由地方养路段进行。充分利用地方养路段养护方面的专业性，地方协调方面的有利条件，保障施工阶段的社会便道养护工作不产生较大的矛盾。

5、管理成果 本项目整体质量合格，在质监局历次检查中均名列前茅；实际工期18个月较代建合同要求提早6个月完工；工程建安工程实际投资约1.9亿较预算投资2.5亿节约近6千万；项目在实施过程中未发生安全事故，未产生社会纠纷；农民工工资没有出现纠纷；社会便道保障畅通，没有产生社会纠纷；整体达到了代建合同对我们的要求。

三、对本项目代建工作的总结与建议

通过对本项目的代建工作我们认为代建工作对工程建设的促进主要表现在以下几方面：

1、实施项目代建的专业化管理可以避免在工程任务重、时间紧迫时工程项目的管理机构由非专业机构和非专业人员、甚至由抽调人员组成临时机构进行管理的情况。避免项目管理机构技术力量薄弱，缺乏管理经验达不到项目管理目标。

2、实施代建项目有利于控制投资成本，通过对代建人的节余分成措施达到通过市场手段节约建设成本的目的，杜绝超概项目的产生。

3、实施代建项目有利于工程质量的提高，工程进度的提前，通过实践检验代建人的专业水平保障了本项目的质量工期均取得了良好的效果。

4、代建制有利于吸引优秀人才参与新疆交通建设，有利于吸收先进的工程建设办法和理念改进工程建设管理。

5、代建制明确了代建人与投资人（交通厅）之间的责权利，使投资者成为决策者和监督者，代建人成为执行者和被监督人，双方有明确的职责分工和管理目标，有明确的合同要求与奖惩措施，从而避免了在项目管理中投资者、监管人、执行人三位一体责任不明确的情况的出现，避免了交通厅因此陷入无休止的沟通协调等复杂的事务性工作中去。

6、代建制在资金拨付、变更管理、合同管理等方面依照合同具有较高的自主权，和新疆目前两局的管理模式相比较能很好的提高工作效率。

7、代建制在当前新疆交通建设紧迫，项目管理任务重的情况下无疑是一种行之有效，切实可行，有利于新疆交通建设发展，提高项目管理效率的好办法。

通过本项目的实施我们对新疆代建工作有如下几点思考和建议：

1、明确代建工作的定位,代建制的实施起点要高，代建工作是一项要求高技术含量，高管理素质的工作，是追求先进技术、先进管理，以先进代替落后，以高效代替低效的工作。代建制对代建人的选择要建立在代建人是否具备较高的综合技术素质，较高的综合管理能力上。只有经过较长时间的学习与积累代建公司才有可能具备这些素质，代建公司的工作并没有很多奇巧之处，代建人工作的好坏决定于他们对合同细节的理解、制定和实施；决定于他们对技术要素的熟悉与控制，正是这些细节决定项目的成败，而这些细节正是代建单位技术素质、管理素质的集中体现，我们在本项目的代建工作中在12个月有效工作月中下发了近130份管理文件平均每3天一份，召开了数十次工地会议，进行了上百次的工地巡视和检查，正是对合同管理细节的认识和技术细节的认识和把握最终形成了项目建设成果。因此代建公司的引入要立足于引进综合实力强有丰富的项目管理经验和有丰富的管理信息的高素质企业，否则宁缺勿滥。

2、立足长远，加大代建制的制度建设；代建工作的开展需要一整套制度保障运行，规范代建市场，建议建立如下制度：

建立行业标准。比如市场准入制度，代建单位的资质等级、注册资本金、技术力量、代建业绩等。以保证代建公司的水平，保证代建质量。

制定代建合同的标准范本。明确规定项目建设过程中合同各方的权利和责任，确定各方在协议中的风险，内容应该涵盖项目全过程。

统一代建费用标准。目前普遍做法是代建费用占羡慕概算的2%-3%，其中根据前期和实施阶段工作比例，前期代建费用占总代建费用的10%-30%。通过统一费用标准，防止代建标准达不到要求和市场恶意竞争。

建立奖惩措施。对达到设计标准和建设要求的项目颁发完工证书，对无法达到设计标准的要进行惩罚或罚款，拒收项目，对建设单位管理费及包干结余奖励做出明确规定。

建立代建单位的信用管理制度：

3、在代建制中，投资人（交通厅）的职责主要是决策与监督，决策与监督需要明确主要工作内容与主要措施和办法以及相关工作的责任人。该通过市场手段控制的可以放开，该严格把关的要有制度配套如质量、资金的监控。

4、代建工作可以分阶段（如前期、实施两阶段）代建，也可以几个阶段一起代建。根据代建人的专业水平可以分别委托，总体来说前期工作重要性要大于实施阶段工作，但往往很多前期工作因任务多时间紧没有很好把关，对后期的工程实施和项目总体效果造成不必要的延误和损失。

项目管理是一个系统工程，代建人在工作中肯定有很多薄弱的环节，如征地拆迁工作、对建设环境的评估管理工作这些都需要代建人不断的在工作中去学习、完善、适应；代建工作也是一项需要不断总结创新的工作，面对新疆如此的大好局面，我们也必将不断改进我们的工作，加大我们的服务力度，在 交通厅的领导下努力为新疆交通建设贡献自己的一份力量。

建设工程项目工作总结 篇2

在建设工程项目的结束阶段,需要进行项目竣工验收、竣工结算和项目管理考核评价等一系列项目收尾管理活动。其中,项目管理考核评价的一项重要内容就是编写项目管理总结。而目前国家和地方的相关规范、规程等标准和规定,并未对编写项目管理总结的格式和深度等提出详细的要求。本文以某个全过程项目管理方式完成的建设工程为例,介绍一种项目管理总结的编写思路。

2术语

2.1项目管理

项目管理(projectmanagement)是指在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。

2.2建设工程项目

建设工程项目(engineeringproject,orconstructionproject)是指为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程,包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收后考核评价等,简称为项目。建设工程项目需要一定量的投资,并最终形成固定资产。

3项目管理与监理

在我国的建设工程领域,传统的、一般常用的基建模式是“建设单位(业主)负责制+监理制+施工承包制”。其中的建设工程监理工作,源自国际通用的FIDIC咨询工程师模式,但在国内,往往被限于建设工程施工阶段的监理工作,即被“人为地”限定在“施工监理”的范围内。国内的工程监理,常常被简化为“三控、二管、一协调”,即控制工程质量、造价和工期,合同管理、信息管理,协调建设单位与工程建设有关各方的工作关系。

近年来,基建模式出现了一些创新,比如项目管理、项目管理承包、EPC/Turnkey工程总承包、专业承包、设计总承包等。其中,项目管理模式比较适应我国的建设工程发展,其优势逐步显现。2008北京奥运场馆建设、国家图书馆、首都博物馆等许多国家和地方重点工程的建设,都采用了项目管理模式,取得了较好的成效。

工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

工程项目管理的主要方式有:项目管理服务(PM)和项目管理承包(PMC)。我国有关国家标准主要是《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2006)。

项目管理服务(PM),指工程项目管理企业按照合同约定,在工程各阶段,对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制,按照合同约定承担相应的管理责任。

建设项目管理公司凭借着完善的专业知识和丰富的管理经验,可以提供高质量专业化的项目管理服务。在传统的建设模式(设计、招标、营造体系)下,业主需要自己完成项目管理的任务,却常常缺少足够的人员支持和所需的专业管理知识与经验。而建设项目管理体系让拥有项目管理专长的建设管理企业来代表和协助业主管理项目,使得业主能够把其精力关注在其主要工作和核心工作上。

中华人民共和国建设部文件(建市[2003]30号)明确指出:“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施。”

4项目管理总结的提纲及编写说明

现行的《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2006)和《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005)并未对项目管理总结的编写做详细规定。《建设工程项目管理规范》第18.7.5条:“项目管理总结应形成文件,实事求是、概括性强、条理清晰,全面系统地反映工程项目管理的实施效果”。

编制项目管理总结的提纲,目前可以参考的只有《建设工程监理规范》(GB 50319—2000)的有关规定,其第7.3.1条如下:

7.3.1监理工作总结应包括以下内容

1 工程概况;

2监理组织机构、监理人员和投入的监理设施;

3监理合同履行情况;

4监理工作成效;

5施工过程中出现的问题及其处理情况和建议;

6工程照片(有必要时)。

而需要特别注意的是本文第2章阐述的“项目管理”与

“监理”的工作范围、工作内容等各方面的差异。

针对项目管理工作与施工监理的不同特点,建议在项目管理总结中增加“项目管理主要内容”、“项目管理服务模式及组织机构”、“小结”等内容。

下面就某项目的项目管理总结的提纲(有适当删减)及相应内容进行说明:

1 工程概况

1.1 工程概况

1.2 主要机电系统简介

1.3项目实施过程重要时间节点

2项目管理主要内容

2.1设计服务

2.2招标服务

2.3现场实施管理及合同管理服务

2.4全过程工程造价咨询服务

3项目管理服务模式及组织机构

4项目管理人员投入

5项目管理合同履行情况

6项目管理工作绩效

6.1项目策划

6.2设计管理

6.3质量管理

6.4投资费用管理

6.5信息管理

6.6合同管理

6.7采购管理

6.8进度管理

6.9施工协调

6.10试运行管理

7小结

8工程照片

4.1工程概况

工程概况包括工程名称、地点、性质、建设单位、勘察设计单位、项目管理单位或监理单位、施工单位等内容。还应包括一些必要的工程数据和说明,如结构形式、建筑面积、层数、层高、主要布局和装饰装修做法等。

如果是普通民用住宅,其机电系统相对比较简单,也比较常规。而如果是大中型公用建筑或工艺复杂的工业建筑,应对工艺和主要机电系统进行补充说明。机电系统包括给排水系统(含生活给水系统、生活热水系统、雨污水系统等)、消防系统、暖通系统、电气系统(含低压配电系统、动力系统、照明系统防雷接地系统等)、弱电系统(通信网络系统、信息网络系统、综合布线系统、卫星电视及有线电视系统、建筑设备监控系统、火灾自动报警系统等)等。

需要注意的是,国内设计单位的建筑、结构、机电等各专业,在初步设计阶段对其设计的文字说明相对比较详细;而在施工图设计阶段,其设计说明则比较简单。为了更详细、更清晰地了解工程情况,除了有完整的施工图纸,还需要各专业对其设计进行详细的文字说明。必要时,可以请设计单位在这方面给予协助和配合。

对项目的实施过程中的重要时间节点进行叙述是必要的,特别是意义重大、工期较长的项目。重要时间节点可以包括钉桩放线、破土动工(开槽)、基础施工、施工至正负零、结构封顶、主要围护结构完成、分部工程验收及试运行、单位工程验收和移交等重要工程内容,还可以包括奠基、封顶、竣工和领导视察等重要工程仪式的时间点。

4.2项目管理主要内容

项目管理的工作内容,依据委托合同的规定,一般涉及设计服务、招标服务、现场实施管理和合同管理、全过程工程造价咨询服务等方面,贯穿项目策划、实施及验收、结算、关闭等项目全过程。

可以使用图表或者类似PPT标题的形式,对设计服务、招标服务、现场实施管理和合同管理、全过程工程造价咨询服务等进行列举。举例如下:

1设计服务

1.1完善基础设计图

1.2 根据业主使用功能的特殊要求,进行必要的布局调整

1.3 提供室内设计方案及深化设计图

1.4 提供安防设计方案及招标图

1.5 提供大厨房、备餐及附属用房设计方案及招标图

1.6 提供有关材料、设备置换的设计招标要求

1.7 完善工程红线范围内市政公用

1.8 工程招标图设计

1.9 施工过程必要的设计修改

1.1 0 向业主提供设计文件

1.1 1 交付设计资料及文件后,按规定参加有关的设计审查,并根据审查结论负责做必要的调整补充

1.1 2 派驻现场设计代表

2 招标服务

2.1 协助业主进行投标人资格预审

2.2 编制招标文件

2.3 受业主委托,向可能的投标者分发招标文件

2.4 参加或在业主的指导下组织召开投标者标前会议

2.5 组织招标答疑会

2.6 参加或在业主的指导下组织召开投标会议,按业主要求提供后续文件和颁布招标结果

3 现场实施管理及合同管理服务

3.1 总体管理

3.1.1 合同管理

3.1.2 信息管理

3.1.3 协调业主与承包商之间的工作关系

3.1.4 受业主委托,发布工程开工令、停工令、复工令

3.2 工程评估

3.2.1 施工进度评估

3.2.2 施工质量控制与评估

3.2.3 对工程进行检查和测试

3.3 审核承包商的付款申请。审核承包商申报的施工费用款项,报业主确认后,与业主共同签发付款证明。

3.4 对承包商的送审材料(各类样品/资料)进行把关。

检查、审核、批准承包商送交的施工详图、产品数据、质量、样品等是否符合图纸技术要求;与业主一起,完成采购地/港口现场检查、验货。

3.5 工程变更

3.5.1 经业主批准,发布工程变更单和施工变更指令

3.5.2 审核工程变更内容,审核涉及的费用和工期

3.5.3 对于重大工程变更,向业主提出建议

3.6 工程进度(协助业主进行进度管理)

3.7 项目完工

3.7.1 组织检查,确定竣工初验日期和正式竣工验收日期

3.7.2 与业主指定的代表一起,对照合同文件进行工程检查

3.7.3 如确认已竣工,通知并审核各施工单位的工程结算资料

3.7.4 接收并检查全部竣工资料

3.8 其他管理工作

3.8.1 督促施工方控制施工过程对环境的影响

3.8.2 采购管理

3.8.3 档案管理

3.8.4 配合移交物业管理

3.8.5 保修期管理

4 全过程工程造价咨询服务

4.1 设计阶段

4.1.1 项目前期:协助业主进行项目总投资策划,编制投资估算

4.1.2 初步设计:编制初步设计概算,提出概算控制建议

4.1.3 施工图设计阶段:编制工程量清单,提出预算控制建议

4.2 施工招标阶段

4.2.1 工程合同的安排及策划

4.2.2 投标单位资格预审

4.2.3 编制招标文件

4.2.4 评标服务

4.3 工程施工阶段

4.3.1 编制工程费用使用报告,及时分析费用使用情况

4.3.2 工程变更洽商审核

4.3.3 竣工结算资料审核

4.3项目管理服务模式及组织机构

一般使用组织结构图对项目管理部的组成进行描述,并对每个组成元素的职责进行详细的说明。

4.4项目管理人员投入

规模大、工期长的项目,需要投入较多的项目管理人员。可以分总部、现场(长期)、现场(短期)等三部分,对项目管理人员的投入进行列表说明,表中的项目除了人员的姓名,还应包括其专业、项目中担任职务、派驻时间等。

4.5项目管理合同履行情况

对照项目管理合同对项目管理工作范围和内容的规定,说明项目管理工作的完成情况。

有时,管理公司项目部会在结束现场工作时编写项目管理总结报告。这时,项目管理工作处于收尾阶段中的“保修期管理”,其主要内容是:

督促施工整改和设计改进;

检查系统试运行情况,协调解决试运行中出现的问题;

审核各承包商编制的工程竣工图;

工程结算审核;

配合业主移交物业管理;

配合入住和工程保修。

需要对上述工作的完成时间做一个预测。工程结算审核工作量比较大,一般要花费较长时间,且专业性很强。有时甚至需要对工程结算工作做一个单独的总结。

4.6项目管理工作绩效

项目管理工作绩效,或者叫项目管理工作成效,是项目管理总结编写的重点。

工作成效应该体现在项目管理工作的各个方面,也体现在如何解决项目实施过程中出现的问题。所以,描述工作绩效,既要比较全面,又要重点突出。

可以分项目策划、设计管理、质量管理、投资费用管理、信息管理、合同管理、采购管理、进度管理、施工协调、试运行管理等方面,对工作成效进行描述,并分别列出一些解决问题的实例。例如:

进度管理

在进度管理方面,管理公司着重做了以下工作:

对施工单位的年度/季度/月度施工进度计划进行审核备案;在每周的管理例会上,对重大进度管理问题的解决提出建议;在每月的管理月报中分析进度管理绩效和进度偏差,提出纠偏措施建议;

必要时,经与业主协商,以管理发文的形式向各承包商提出进度管理建议和要求。

实例1,适时提出了“决战三个九十天”的行动倡议。内容:……

实例2,适时提出了“关键路线图表”。内容:

为了在工程施工冲刺阶段对各方的管理提供指导,管理公司在施工进入关键时期时提出了"关键路线图表"(包括一套平面图和一套表格)。

“关键路线图表”中的表格,详细引用了每个部位(房间)的装饰装修设计做法,使得各方能清晰地了解设计要求。表格还规定了“一级区域”指必保区域(必须完工);“二级区域”指力保区域(尽量完工);“三级区域”指房间装饰装修施工争取完工,房间内设备(主要指机电设备,含弱电设备)及管线必须保证正常运行的区域。表格还明确了各部位的完工日期。

“关键路线图表”中的一套平面图,与表格对照使用,用不同的颜色区分出一级、二级和三级区域,非常直观,便于掌握。

“关键路线图表”明确了施工主攻方向、内容和时限,在参建单位的共同努力下,保证了在举行重要仪式时需要展示的工程实体的顺利完成。

4.7小结

在小结中,除了回顾项目建造过程和陈述项目重要性以外,重点应该是总结项目管理特点。比如,与施工监理相比,项目管理工作在设计服务、招标服务、合同管理、全过程工程造价咨询服务等方面要多出很多内容,对此,可以做类似如下的说明:

1)设计服务

现场项目部由管理人员和设计代表组成,有利于实施过程充分理解和实现设计意图。一方面,现场项目部管理人员可以及时通过设计代表将实际情况反映给国内设计部门,优化和改进设计;同时,设计代表也可以为管理人员提供全面的技术支持,改进项目管理和施工监理工作。

2)招标服务

项目管理公司利用自身的招标资质和工作经验,为业主提供招标服务(设计招标图、编制工程量清单和招标文件、评标服务等),可以更充分地理解业主和设计意图,提高招标效率、达到预期目标。

3)合同管理

项目管理公司承担了更多的合同管理工作,以业主指令、设计图纸和文件、工程量清单、招投标文件等为主要依据,协助业主重点关注付款、试运行等有关条款的执行;协助业主尽快解决合同执行分歧,避免或减少了质量、费用和工期方面的问题。

4)全过程工程造价咨询服务

与一般监理项目只审核结算施工资料并提出审核意见的方式不同,项目管理的造价咨询服务贯穿于项目建设整个过程,而且是动态管理和更新,便于业主随时掌握费用情况;项目管理公司还及时为业主在费用管理方面的决策提供建议。

还可以在小结中回顾与业主的工作关系,对业主给予项目管理公司的信任、理解和支持表示感谢。

4.8工程照片

照片是无字的说明,很多时候比大段的文字描述更吸引人、更能直观反映工程面貌。现在数码影像技术早已普及,不妨以重要时间节点和重要工程仪式为题,在项目管理总结中多放置一些工程照片。

5结语

如果说“项目管理规划”(含规划大纲、实施规划)是项目管理起步阶段编制的作业指导书,那么,“项目管理总结”则是一个回顾项目管理整个过程、总结经验教训的收尾文件。一篇条理清晰、内容翔实、重点突出、数据准确、实例典型、图文并茂的项目管理总结,可以为项目管理工作画上一个完美的句号。

好的项目管理总结不是事后写出来的,而是把项目全过程中做的工作进行有条理地梳理和总结,其基础是日常项目管理工作积累下来的数据、实例、经验和教训。所以,依据管理规范和规程,运用系统的理论和方法,尽心尽力地去做好项目管理日常工作,才是最重要的。但如果“只做不说”、忽视必要的书面写作工作,则会使项目管理工作虎头蛇尾、资料缺失,不利于提高工作能力和水平。

本文为编写项目管理总结提出了一些想法和思路。限于经验和水平有限,难免出现片面、遗漏甚至错误等问题,欢迎批评指正。

参考文献

[1]GB/T50326—2006建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005建设项目工程总承包管理规范[S].

[3]GB50319—2000建设工程监理规范[S].

建设工程项目工作总结 篇3

关键词： 工程建设项目档案 存在问题 解决对策

工程建设项目档案是指建设项目在立项审批、招投标、勘察、设计、施工、监理及竣工验收全过程中形成的文字、图表、声像等形式的以纸质、胶片、磁介、光介等载体形式存在的全部文件，包括前期文件、竣工文件和竣工验收文件等。随着各地新一轮城市建设的大发展，工程项目建设档案的管理问题日益引起社会的广泛关注。完整、准确、齐全、系统的工程项目档案不仅能满足项目本身管理维护的需要，而且能为城市建设及改造提供准确的依据和凭证，减少不必要的人力、财力和时间的浪费。因此，如何加强工程项目档案管理工作可以说是刻不容缓的。本文在分析目前工程建设项目档案管理工作存在的问题的基础上，提出一些建议及对策。

一、存在的主要问题

1.缺乏有效的档案管理组织，对工程项目档案工作重视不够。

目前，在很多项目中，还没有建立固定专职性的档案管理组织。主要表现为：档案工作人员不固定，一般不设专职档案工作人员，兼职的也不固定，造成职责不清，兼而不顾，工作不到位，甚至存在无人管理的现象。另外，一些单位的领导往往只重视抓经济效益和工程质量，同时由于项目部不是固定常设的编制单位，不少施工项目部从项目经理到部门领导档案意识薄弱，片面认为只要把工程搞好就行了，忽视工程档案管理工作。

2.管理规章制度不健全，档案整理人员素质偏低。

某些工程单位没有建立健全档案管理制度，没有实行工程中的档案质量否决制。他们对工程工程进度和质量有严格的制度要求，对档案资料的形成、收集、积累、整理和交接没有制定相关管理制度加以保障，导致归档材料不完整、不齐全。有些工程建设单位、施工单位临时抽人整理立卷。这些人没有参加过档案专业知识培训，不能做到科学分类和整理立卷，使得移交档案馆的重点工程竣工档案质量低。有的档案进馆后，还要重新拆卷返工，浪费了人力、物力、财力。

3.在工程项目建设过程中没有指定一个主要责任单位按照“四同步”原则，负责检查指导各阶段和各部门文件材料收集、积累情况。

大部分工程建设项目都具有建设工期长、专业涉及多、建设队伍流动性强等特点。如果没有指定责任单位不定期检查和指导档案工作，每个施工单位只负责自己那部分工程的施工档案；当工程竣工时，基础工程已完工了几个月甚至一、两年，其施工资料残、缺、脏、乱，甚至杳无踪影的不为少见；若出现资金、质量等问题，则会延长工期，由此造成档案的不完整、不齐全。

4.没有及时将工程项目建设过程中的档案管理责任纳入相关合同中，使得部分合作单位缺乏必要的法律约束，导致档案管理意识淡薄，材料收集不全。甚至有些工程的竣工验收根本都没有把档案的专项验收列入其中。

二、加强工程建设项目档案管理工作的建议及对策

1.强化全员重视工程项目档案工作的思想意识。工程项目档案是工程人员花费大量心血完成的，不仅是工程项目建设的历史记录，更是工程项目建设经验和技术的结晶，直接反映工程项目建设的成果。从这个意义上说，建设单位应把工程项目档案工作作为一项重要的基础工作抓，提高全员对工程档案管理的认识。同时把工程项目档案管理工作列入工程管理的内容，与工程管理的其他内容同计划、同要求、同考核。

2.建立健全档案管理组织网络，明确专兼职档案人员职责，工程项目负责人为项目档案主要责任人，牵头成立建设、设计、施工、监理四方面组成的档案资料小组，要求各施工、设计、监理等单位，配备固定的专职或兼职档案人员，负责工程建设期间资料的收集、整理和归档工作。

3.把档案管理责任纳入相关合同中，增强合作方的档案管理意识，自觉按照合同约定收集、积累、整理和移交完整、准确、齐全的档案资料。

4.组织项目专兼职档案资料管理人员参加相关工程项目档案专业知识培训，提高业务技能，及时掌握国家、省市档案行政管理部门制定的案卷整理规则，提高案卷整理质量。

5.加强档案人员与工程项目技术人员密切配合。工程技术人员参与工程项目建设全过程，他们熟悉工程文件材料的内容和形成过程，同时了解工程进展情况。可以由工程技术人员协助档案人员审核各项施工记录数据是否真实可靠，竣工图是否真实准确地反映工程竣工的实际情况等，这样有利于工程项目档案质量的控制。

6.加强工程项目验收过程中档案的验收、总结。档案部门参加竣工验收，同时审查工程档案资料是竣工验收的法定内容，也是保证工程档案资料质量的一种手段。在工程竣工验收时，档案验收要同时进行，对工程项目档案进行初验收，检查各项合同项目档案是否符合规范，对存在的问题提出整改措施并限期整改，在工程总验收前检查整改结果，提出验收意见。竣工档案的验收移交应纳入工程交接验收程序，没有完整、准确、系统的竣工档案，工程不能交接验收。

7.增强建设单位的依法治档意识。建设工程档案是依附于建设工程的，是工程保质保量的一个重要凭证，因而工程档案与建设单位及全社会有密切的利益关系。国务院颁布的《建设工程质量管理条例》十七条明确规定：“建设单位应当严格按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理建设项目各个环节的文件资料，建立、健全建设项目档案，并在建设工程竣工验收后，及时向建设行政主管部门或者其他有关部门移交建设项目档案。”建设单位是有法可依的，也必须依法管理工程档案，做好收集整理、建档、移交三个环节，保证工程档案的成套性和科学性。

工程项目建设个人工作总结 篇4

由于我们工程部是一支较年轻的队伍，大多人员都没有从没过酒店的维修工作，缺少实际工作经验，因此我组织员工们，进行技能及行为规范培训，培养他们高度的责任感和自信心。使他们懂得只要努力工作，工作就会带给他们足够的尊严和实现自我的满足感。鼓励他们不断的提高技能超越自我，并且在年底我组织员工们进行了一次非常有意义的娱乐活动，通过掰腕子，增强体质增加员工们之间的感情交流，通过行走有轨电车，增加了员工们之间的合作默契。通过猜谜语促使员工们开发智力，善于动脑。通过形体比划猜词组，使员工们懂得只有互相协作才能取得成功。通过多种培训。使他们在各个方面都有了长促的进步。在工作中克服了一个又一个的困难。解决了一个又一个的难题。同时我们建立了各项规章制度。要求每名员工必须做到克尽职守。

一、工程部的职责

如果将酒店比做一个人，我们工程部好比是一个人的心脏，而我们工程部的水、电、油、暖就好比是向各个部门输送的血液、氧气和营养，无论任何一个环节出现问题，都将会给酒店带来无法挽回的经济损失，直接影响酒店的声誉和形象。为此我们建立了巡检制度，发现问题急时解决，把一切事故都消灭在萌芽状态之中，例如：今年冬天进九以来，我们接到餐饮部门的投诉，说我们酒店来用餐的客人普遍都反映室内温度不够，空调吹冷风的问题。得知这一情况后我们大家经过仔细的分析和认真研究，发现是由于铁路锅炉房提供的热源温度过低，也因为我们的换热系统由于老化而造成的换热效率降低所至，针对这一问题，将怎样解决呢?我经过反复思考后，果断的做出决定，把低区的换热罐，改造为空调系统换热，把铁路锅炉房供应仅有的50多度热能，全部转换出来，从而达到空调所需要的温度，确保各部门正常营业。

二、节能降耗，向固有的设备要效益

节水：有一段时期，我们经常发现低区供水系统不正常，时常有丢水的现象。我们通过对地沟管网进行了实地考查发现系统上出现了问题，为使这一问题能得到很好的解决，我们将原来直起供水，改造成变频恒压供水，并对水箱增加了电磁阀控制，其中水位控制器是利用一些废旧门的电路板改造而成的，这样即保证了水压的平稳供应，而每个月又可节约用水xxxx吨。

节电：酒店在装修期间为了提高视觉效果并为客人营造舒适的就餐环境，我们增加了排风设备，同时使用了大量的高功率的光源，但是开业后每月的电量与以往相比增加了百分之0.42在这种情况下，我常常在想怎样工作才能既不影响光照度又能把电量降下来呢?经大家集思广益，最后决定将91间客房的地灯，台灯由原来40瓦蘑菇泡改成11瓦节能灯，把40瓦床头灯改成25瓦烛光泡，这样可节约8.8千瓦，据此我们又把一至三层的格栅灯由原来的50瓦降至35瓦可节电2.2千瓦，而同时我们又把停车场的10盏400瓦钠灯，降至3盏，可节电，3.88千瓦，通过采取这些措施，使耗电量比开业初期降低了百分之0.13。

降耗：由于客房的小冰箱以全部超过保修期，而每次制冷装置维修都是由厂家更换，全套的制冷装置，成本是160元，那么90多台冰箱要这样下去，是必造成很大的费用，我们的助理工程师诸英春师傅，通过在网上查阅大量的技术资料以冰箱经过反复试验，终于找出问题的关键所在，只要更换制冷片即可解决问题，其成本只需要26.5元，仅此一项，就可节约1万多元。可是厨房的冰箱又给我们带来了新的问题，由于蒸发器泄漏，无法修补。如果因此而报废非常可惜，重新购买则需要几千元，为降低成本，节约资金，我们经过认真仔细的研究决定，用紫钢管制做蒸发器。将其固定在物品架上，既不破坏箱体又增加了制冷量，类似这种情况的冰箱我们修复了三台，为酒店节约资金一万两千余元。

三、发扬团队精神、展示多技能本领

1、在次客房装修过程中，原计划只是进行刮大白和换壁纸但是在实施过程中，却发现很多楼层的棚项都有开裂和起层的现象，特别是8层、9层的棚面已经脱落下来，如果要重新做水泥灰层，则需要有有段时间的养生期，而且是既费人才又费物力。在这种情况下，我们马上向领导请示，并说明如果由我们自己有石膏板吊棚，不但可以省时，还可以在人力上节约一大笔资金，领导经过了认真的研究，最终采纳了我的荐意，还有就是在每层楼装修前，我们工程部负责必须将室内所有的家具全部保护起来，并且把所有的电器设施全部拆除，等装修结束后，再将其全部重新恢复。当时在我们电工少，工期又紧的情况下，我们在工作中不怕苦，不怕累，敢闯、敢干而得名的小老虎领班王铁岩，带领两名倒班电工，不分白天，黑夜，加班加点，按时完成了工作任务。

2、为了维护我们酒店的劳动纪律，加强院内的保安措施，领导决定由我们工程部负责在后院建一所房屋来做为保安办公室我们接到这个任务后，大家群策群力，各自发挥了自己的特长，只用了六、七天时间，就将保安办公室成功的砌筑起来了，并得到了领导的赞赏。

3、在十月份的消防检查中，消防部门提出了我们油、汽路管线的材料不合乎标准，需要进行改造。这了不影响正常营业，必须利用晚市后的时间开始做业。将原铝朔管线全部改为镀锌管线，我们的王铁岩、官子新、丁振忠三位同志，在不影响白天上班的情况下，连续工作了3个通宵，将所有的油、气路管线全部改造完毕。顺利地通过了消防部门的检查验证。

四、上下同心，团结协作，展示应变能力

12月19日这天，酒店的其它工作人员跟平时一样，陆续地走进酒店按部就班，准备开始工作的时候，谁也不会想到，此时，工程部的全体人员早已提前两个多小时到岗，此刻正处于紧张的工作状态中，因为市供电局在几天前就下达了一个因为要进行线路改造，需对铁源酒店以北方路段停止供电一天的通知，时间是12月19日早7时~晚5时当时我们接到这通知后马上向领导进行汇报和请示，为避免酒店的声誉受影响，为体现酒店的人性化服务，酒店领导经过认真研究，决定租用一台发电车来保证酒店各部门的正常营业。

但由于所租用的发电车200千瓦的功率难以满足酒店所有设备的用电需求，我们工程部召开了紧急会议，经过仔细地计划和周密的分析，制定了两套应急方案，决定对各部门和一部分的设备限电管制，工程部的`人员全体出动，分别派专人进行死看死守，并对大家讲明了，如果稍有疏忽，有较大的电流使用，就会造成直接经济损失或发电车因满负荷超载而停止发电。不但烧毁发电车，还会使酒店瘫痪，蒙受经济损失的严重后果。所以我们大家一定要听从指挥，各负其责，确保发电工作的顺利进行。但a、b、c三项电流一直处于不平衡状态，尤其是b项，总是特别接近满负荷，我们的人员就分别到各部门不断的进行电流调定。就这样，在这个上午总算了有惊无险的平安度过，到了下午四点钟，就在规定的送电时间既将要到的时候，大家逐渐放松紧张心情的时候，我们又接到通知，由于改线路工作进行的不顺利，停电时间将继续顺延。

此时，大家的心情又进入了紧张状态，因为既将要面临的是晚间用电高峰的开始。因此我们马上又召开会议制订了三套应急方案。为了减少酒店的经济损失，经过了更加周密、严谨的布置计划，在对又一部分设备进行停止使用的同时，我们大胆地开启亮化系统，用以制造铁源酒店没有停电的声势，来赢得客源。就这样坚持到了凌晨两点，修改线路的工作才成功的结束了，开始了正式供电，这时我们大家才深深的松了一口气，拖着疲惫的身体离开了酒店。这次发电工作前后经历了18个小时，所停电的时间之久和面积之大，是我们没有经历过的。正是由于各部门的积极配合和我们工程部集体的智慧和力量，才使我们圆满地完成了这次发电任务。

五、20xx年中工作的不足之处

20xx年的工作已经告一段落，有成绩也有不足因为我的性情比较耿直，有时难免还有此急躁，所说出来的话就会容易伤人，这势必会给工作带来不必要的麻烦。在今后的工作中，我将调整好自己的心态，努力掌握电器方面的知识，在工作和学习中不断地善自己，进一步提高工程部的服务标准和员工的技能，为在20xx年更好的为各部门服务，打下了良好的基础。

六、20xx年工作计划

我们已拟定了在20xx年将要计划实施的几个专项工程：

1、为保证全酒店的空调，能在夏季正常使用，我们要对空调机组进行全面地大修。

2、我们酒店的水资源受外界的控制，为防止因外界停水给酒店带来的经济损失，我们准备制做一个储备水箱。

3、按市局的要求，也为了确保客人的经济财产不受损失，我们要为客户的每个楼层都要安装上监控系统。

4、各部门所使用的电量免遭非议，我们准备为各部门分增设电表，以便于监控。

5、客房装修期间所有0a房的外墙均已损坏，我们决定为0a房的外墙全部重新粘贴瓷砖，即保证了形象、美观，又能预防雨水从窗口侵入。

重点工程项目建设工作总结 篇5

今年，我镇牢固树立“一个突出、四个加快”重点工程项目建设的发展思路，认真贯彻落实市委、市政府要求大力推进重点工程项目建设的工作目标，以开展“征迁攻坚月”等项目活动为载体，大力实施项目带动战略，通过抓项目进度，推动各项任务的开展，较好的完成了各项目标任务。

一、主要工作情况

截止今年年底，我镇实际完成房屋拆迁协议签订296余户，涉及房屋面积40000余平米，拆除房屋15000余平米，征地3950余亩，迁坟1100余穴。经开区建设、中小学教育园区、洁源整村推进、军博园建设等项目都取得了较好的成绩，一年来，圆满的完成了市委、市政府交予的各项任务指标，为2014的工作开展打下了良好的基础。

在安置区建设方面，7个安置点有6个安置点全部动工建设：墩子脑安置区放线建房22户，涉及的店面35套，住房3套；大布安置区放线建房52户，其中店面9套，住房105套；九0九安置区放线建房48户，其中店面18套，住房62套；樟树下安置区放线建房12户，其中住房12户；梅岗安置区部分土地平整已经到位，共放线4户，其中店面6套；老茶亭安置区放线建房6户，其中店面8套，住房5套；竹山下返迁房范围内的房屋拆迁协议已经全部签订。

二、工作开展措施

明确目标，狠抓落实。为确保项目建设目标任务的完成，今年以来，我镇多措并举，全力推进重点项目建设工作：一是明确领导机制。成立重点工程项目建设领导小组，镇主要领导带头抓，班子成员亲自带队，成立各重点项目工作组，任务到组、责任到人。二是加强人员配备。镇里组织精干人员开展攻坚，积极调动各相关村干部力量，镇村干部紧密配合，积极深入工作一线。三是提高工作效能。各工作组分别对本组任务进行分析，理清思路，找准重点、打开突破口，并充分发挥

“五加二”，“白加黑”精神，任务分解到人,全面推进征迁进程。四是规范程序制度。制定征迁工作积分制，对完成的任务以积分的形式明朗化，微观化，各组相互对比，相互促进。五是加强汇报总结。明确任务时间节点，每月总结汇报。对存在的问题及时探讨总结，对先进的经验做法及时交流学习。

三、存在的问题及不足

1、部分项目受资金等要素的制约，影响了项目建设的进度和质量。

2、各项目建设类型的进展不平衡，征地工作进展较快，并超额完成，但是迁坟等工作虽然取得了成绩，但是相对其他几个类型还是较慢。

3、各单位及部门之间的协调出现脱钩现象，致使很多基础设施建设，比如安置区的三通一平等工作跟不上进度，从而影响了项目建设的总体进度。

4、拆迁工作难度较大，拆迁户对政策的不熟悉及理解的不到位给拆迁工作带来了很大的困难。

四、下步工作计划安排

2014年，我们将强化工作举措，千方百计克服困难，深入分析存在的困难和问题，采取相应的对策措施，努力确保重点项目建设顺利推进，为推动我市经济社会又好又快发展贡献一份力量。为此，着重抓好以下几个方面的工作：

（一）抓责任。继续坚持实行重点项目分管领导责任制，落实“一个项目、一名责任领导、一个时间表、一抓到底”的责任制，责任领导和项目工作组要在工作一线落实，问题在一线解决，确保建设计划的顺利完成。

（二）抓管理。一是完善健全有关规章制度。根据市里关于重点建设项目管理的有关精神，尽快制定出台符合我镇实际的相关规章制度，用制度加强重点建设项目管理，加快重点建设项目建设步伐。二是强化对项目建设进度的跟踪督查，对进展较慢、问题较多的项目实行通报批评、督促催办。

（三）抓进度。进一步加大协调服务力度，集中协调解决项目实施过程中存在的困难和问题，力促项目突破性进展。加强与上级部门及兄弟单位之间的工作协调，加快完善各安置区的供水、供电、污水处理设施，积极帮助拆迁户完善好生活基础设施，为我镇的下一步征迁工作创造一个良好的人文环境。

（四）抓宣传。重点加强政策的宣传，对征地拆迁的法律法规进行一个全面的普及，让征迁户不在盲目的妄加揣测及变相的抗拒。努力提升社会各方面关心支持重点项目建设的自觉性，营造更好地项目建设环境。

沙洲坝镇人民政府

建设项目工作总结 篇6

关于灵台县康庄牧业有限公司 肉牛良种场建设项目的工作总结

县农发办：

我公司实施的灵台县康庄牧业有限公司肉牛良种场建设项目自项目批复以来，在上级业务主管部门的大力支持和精心指导下，根据《农业部、国家农业综合开发办公室关于2012年农业综合开发良种繁育和优势特色示范项目计划的批复》（农计函„2012‟56号及灵台县畜牧兽医局《关于灵台县康庄牧业有限公司肉牛良种繁育场建设项目的批复》（灵牧医发„2011‟134号）文件安排，通过认真贯彻文件精神，严格落实文件要求，目前肉牛良种繁育场建设项目工程已经全面完成，现就有关事项总结如下：

一、建设内容完成情况

1、工程建设（新建各种牛舍4栋2928㎡、微贮饲料库366㎡、牛粪处理车间576.4㎡、场区道路1050㎡等）

2、仪器设备购置（配套购置生产、有机肥加工设备、饲草料加工等仪器设备24台套）

3、引进秦川基础母牛80头。

项后完成建设后极大的改善了场内的生产条件，提高了生产能力，并且对地方周边的养殖业起到了示范带动作用。

二、项目资金落实及使用情况

项目共投入资金338.32万元，其中：中央财政资金120万元，占项目总投资的35.5%。地方配套资金48万元，企业自筹170.32元。

三、具体做法及实施方案

1、落实责任、明确任务

根据省、市、县局业务主管部门关于该项目实施方案的批复内容，项目共需投入资金338.32万元，实施肉牛良种繁育场建设：

1、工程建设（新建各种牛舍4栋2928㎡、微贮饲料库366㎡、牛粪处理车间576.4㎡、场区道路1050㎡等）

2、仪器设备购置（配套购置生产、有机肥加工设备、饲草料加工等仪器设备24台套）

3、引进秦川基础母牛80头。

我们在明确工作任务后，及时摸清情况，筹措自筹资金，结合场内实际，制定了工作计划，成立了项目实施领导小组，召开了工程发包会议，为整个工作的顺利开展打好了扎实的基础，起好了步子。

2、细化方案、成立领导小组。

为了确保项目的顺利开展，搞好项目计划实施和管理工作，场内分别成立了项目管理领导小组，并邀请县发改、畜牧、财政、审计等单位参与，全额落实资金到位情况，制定了项目管理办法，细化方案并组织实施，认真检查督促了项目进度，详细验收了项目实施的有关内容，保证了项目的如期完成。聘请了县畜牧局技术人员对项目实施方案和技术工作标准进行了完善和鉴定，落实了技术措施，并进行技术指导，收集了项目资料，竭尽全力完成了项目任务。

3、加强管理，确保资金合理使用。

一是对项目资金实行了专户储存、专账记载，实行项目资金审报账制度；二是建立了定期审计制度，使项目资金不被截留、挪用，确保项目顺利实施；三是按照公开透明，先建后补的原则，确保项目建设内容应建尽建。

4、加强监管，确保工程质量。

在整个项目完成过程中我们始终以省、市、县业务主管部门批复为依据，严格按照项目要求，认真抓好具体工作的落实和指 导，严把工程质量关，县畜牧局派出技术人员实行不定期的督促检查，确保建设内容不变，质量标准不降，全面如期完成了建设内容。

5、健全资料，科学管理。

以科学的工作态度，全面准确地收集了项目资料，设立了项目资料档案，并对各类资料加强严格管理，妥善保存，以便于为今后的养牛业生产提供经验依据。

五、效益分析

（一）经济效益

项目的建成，极大的改善了场内的生产条件，提高了生产能力，冻配点的建成，年可为场内冻精授配母牛600头，产良种犊牛500头，出栏肉牛450头，仅此一项实现销售收入307.5万元、净利润76.87万元，同时，兽防体系的建成，可大大降低场内疫病的发生，提高了企业康风险的能力，降低了劳动成本，年可实现增收节支7.5万元以上，总投资收益率达2.6%。

（二）社会效益

该项目的实施，大幅度提高了场内肉牛品种的良种化，促进了养殖方式的标准化，从而显著增加了运营效益。通过示范带动，使幅提高了我县黄改冻配率，加快了其它养殖小区（场）的标准化进程，调动了广大养殖户的积极性，进一步扩大了养牛规模，促进了肉牛产业的快速发展，使我县牛产业更精细、更科学，特别是良繁体系建设、防疫体系建设的不断加强，既提高了养牛的收入水平，又减轻了疫情风险，从而直接或间接的增加了养殖户的经济效益，为该企业周边的上千个养殖户提供了更优良的黄 改冻配和兽医诊疗服务，特别是通过“公司加农户”模式，为企业繁育户提供了便捷周到的全程服务。向全县的广大养殖户提供大量的良种犊牛2000头，提高肉牛良种覆盖率，改善当地肉牛品质，增加市场效益。

总之，不仅对于改善场了内生产条件，改良了肉牛品种，而且示范带动作用明显，服务覆盖面广，效益突出，达到了我省“菜篮子”畜牧业生产项目扶持的目的，实现了经济效益和社会效益的双赢。

二○一一年十一月二十三日

浅谈建设工程项目管理工作 篇7

项目管理指的是项目管理者在有限的资源环境下,运用相对系统的理论与方法,对建设项目涉及的全方面工作进行有效地管理,使建设项目由决策至实施的整个过程进行计划、组织、指挥以及协调控制、总结评价等,最终促进建设项目特定的目标快速实现。项目管理,是一种科学的、合理的管理方式。从领导方式上来看,强调的是个人的责任,采取的是项目经理负责制。从管理机构方面来看,运用的是项目小组,实施临时性动态组织形式,从管理目标方面看,坚持的是效益最优的原则,从管理手段上来看,项目管理具备非常完善的技术方法。项目管理,有着较强的专业性、复杂性,集权性、创造性、柔性以及组织的临时性,其中包含的基本阶段主要是:项目启动阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和结束阶段。上述五个阶段属于闭环控制的过程,也共同形成了建设项目管理的周期。

2、分析项目管理的基本原则

第一,将质量放在第一位。建设工程是和广大群众的日常生活密切相关的,工程质量管理工作质量的优劣直接关系着居民的人身与财产安全。所以,做好建设工程质量管理是我们建设者不可推卸的重大责任。项目管理工作的核心就是保证建筑产品的质量,给居民建造合格的建筑物,保证人民群众的生命与财产安全。

第二,坚持不断优化方案原则。建设工程项目管理的关键是质量、工期以及造价、安全等方面的内容,这些都要求对设计以及施工方案进行不断地优化才能实现。成功的建筑产品,关键在于好的设计加上好的施工,并在这二者共同的作用之下,才能真正建设好建筑物。项目管理的整个过程当中,必须坚持方案优化的理念,才能将施工过程当中存在的与质量标准不符、与项目造价不符、与工期要求不符的各项因素消除,并确保工程建设的安全施工。

第三,坚持用各项数据说话。项目管理工作,应该是建立在建设项目建设过程中所产生的各项准确、可靠的数据基础之上。运用能够反映实际工程情况汇的各项客观实际的数字与资料,并将其作为依据有针对性地加强管理,运用数理统计的方法,从大量的数据当中找到质量控制、工期控制、安全控制等各个环节存在的规律,科学地分析并研究工程实际情况,才能使项目管理工作更加科学,项目管理的可靠性也更高。

3、探讨建设项目管理工作的主要策略

第一,项目管理人员要明确控制的要点。在开展建设工程项目管理工作时,工作人员必须根据工程项目的施工过程以及特点,明确施工过程需要控制的要点、目标和现场施工过程控制的目标,加强对控制目标的理解,把控制目标作为开展管理工作的标尺来实施管理。

第二,加强项目管理责任制的实施。通常建设工程项目的规划都非常大,分项工程或单项工程也比较多,施工管理以及合同管理工作都有着较大的难度。在精干主体的前提下,还应该简化管理层次以及生产关系,使传统金字塔式的管理逐渐向着扁平式管理发展。同时,建设项目管理还包括了多方面的管理因素,不同工程项目管理重点也各不相同,但是项目的成本核算制以及项目管理责任制始终都是工作的核心。项目的成本核算制以及项目管理责任制,是否能够很好地落实到位,对项目管理的效果的好坏是最为直接的影响。在授权的范围内,项目经理处理与协调甲乙双方以及总包与设计方、总包与监理方、总包和分包方以及当地政府相关部门等各个方面的关系,才能确保工程项目可以协调有序地实施。企业内部必须建立相对完善的市场机制、服务机制、分配机制、用人机制以及监督机制等,确保项目经理责任制可以顺利地落到实处。灵活有效地组织体系,是实现工程项目进度、质量、安全以及成本控制的关键,也是确保合同、现场、信息、生产要素等方面管理的先决条件。

第三,项目管理要加强动态管理的运用。项目管理工作当中,及时地收集各个施工阶段的各项实测的数据,并定期和控制目标要求的数据进行比较,若有超标数据则要分析其原则,并从组织、管理以及经济和技术等方面着手,制定纠偏以及预防的措施再落到实处,促进项目管理目标的实现。

第四,加强专项管理措施的制定与完善。按照工程的特点以及施工的技术方案,详细地制定各个阶段项目管理具体的工作措施。例如:绿色环保施工措施、施工安全以及人员健康措施、季节性施工措施等。另外,还要加强对实际操作人员以及一线管理人员的专业知识宣传教育工作,并要求项目管理人员必须将施工当中的各项要求真正地落实到工地的现场管理、工地管理以及工序管理等工作当中,使参与建设的各个单位可以将各项要求落到实处。

第五,掌握项目设计以及施工的重点。首先,工程开工之前,施工单位、监理单位以及技术人员和设计人员必须详细审核工程的施工图,做到防遗补漏,对于建设当中需要变更的设计,必须和设计单位做好沟通,如果设计变更较大,则需要征求业主的同意,并上报至监理单位。其次,钢筋混凝土质量必须严格把关。对于建设工程来说,混凝土质量会直接影响工程的结构安全、造价以及使用寿命。要想将混凝土质量控制好,必须将水泥与混凝土的水灰比控制好。所以,实际的施工当中,必须充分地重视混凝土质量。在确认钢筋合格之后,可以确保焊接质量,此时必须由持有上岗资格证的合格焊工来焊接,上岗之前还要求对焊工进行试焊考核,并确定焊接参数,并对钢筋可焊性进行检验。再者是工程造价要合理控制。建设工程在保证工程质量、生产安全以及工期的基础上,对工程造价进行合理地控制是关键的环节。例如:运用有助于建筑结构耐久性的最小配筋率,对特殊环境下的混凝土配合比进行准确地计算,对各种设备以及材料供货企业提出技术上的要求以及报价,可有效降低工程成本。最后是工程竣工验收工作。不管是过程检查验收,还是最终的竣工验收,项目管理单位都应该是积极的组织者。每项检查与验收,都要求参建的各方将现场工作以及资料准备好,为建设工程可以顺利通过验打下坚实地基础。

4、结语

项目管理的重点也从传统的成本管理、进度管理以及质量管理逐步发展成为成本管理、进度管理以及质量管理和范围管理。但是,成功的项目管理必须考虑客户的满意度,在具备上述要素的基础之上,再考虑到客户的意见,才是真正成功的项目管理。

参考文献

[1]赵洪海.浅谈建设工程项目管理[J].漯河职业技术学院学报,2010,01:81-83.

思想政治工作与项目团队建设 篇8

为了适应市场变化和业主不断提高的要求，铁三院最初在城市轨道交通领域项目的生产组织中引入项目管理新理念和方法，模拟项目管理运作，并逐渐将这一组织方式拓展到其它领域的项目中，推动勘察设计项目管理模式向多元化发展。同过去勘察设计任务的组织管理方式相比，铁三院现有的各种项目管理形式在项目特点、人员构成、项目组织等方面都发生了很大变化。首先是为了完成某一个特定项目而组建起来的，项目周期几个月到半年不等，相对周期较短；项目成员大都是从各处、分院临时抽调出来的，许多成员同时兼管好几个项目，要接受项目部、处(分院)的双重领导，项目部相对固定的人员极少，人员流动性较大；项目对成员的团队精神、协作意识和沟通能力要求较高；团队成员的思想状况比较复杂、需求多样化，等等。

由此，铁三院项目团队建设要求对项目的目标要有清晰的认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分、目标导向、高度的合作互助以及高度的信任。在此基础上，重点抓三个大的方面：

构建团队文化

高效的团队文化是项目团队成功完成既定目标的一个不可或缺的要素，是成员富有成效地完成工作的动力和源泉。

在团队文化的建设中，我们注重用“强盛国家，造福社会，兴旺企业，富裕职工”的基本价值观和“坚忍、进取、协作、奉献”的企业精神等统一团队成员的思想，在工作驻地和作业现场大力营造浓厚的文化氛围，教育大家牢固树立对国家社会负责、为业主提供优质服务的理念，要求大家打破专业界限，相互协作，上下工序之间、与业主和协作单位之间实现有效沟通，以满足项目要求为己任。

实现有效沟通

首先，团队成员之间的沟通和协调。团队成员分别来自院内不同的处或分院，专业之间差别较大，工作上下工序关联度大，协调配合要求高；铁三院目前实行的还不是完整意义上的项目管理，责权利的匹配尚未完全到位。在这种情况下，实现有效沟通尤显重要。项目经理处在沟通的核心地位，要主动、及时地与其他团队成员进行沟通。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如：信息工作平台不够高效便捷、专业设计软件不对接、上下工序资料无法实现共享等，需要大家互相体谅，群策群力，共同克服困难。

再次，项目团队与项目外其他部门之间的沟通和协调。在项目进行过程中，因为变更设计、拆迁等问题，需要与业主、承包商、地方政府甚至农民打交道，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要与之进行很好的沟通协调，为项目团队争取更好的工作环境，保证项目进程顺利推进。

提高团队执行力

执行力是保证项目目标实现的关键能力，要快速高效地完成任务，必须建立有执行力的项目团队。由于项目团队成员一般较少，且相对松散，更需要提高执行力，以缩短磨合时间，减少内耗。我们注重培养员工的执行理念，提倡以团队利益为重，鼓励员工以“执行”的心态处理问题，努力把工作落实得更好，同时优化业务流程和管理流程，明确岗位责任，用制度和流程规范员工行为，以提升整个组织的执行力。

把思想政治工作优势融入高效项目团队建设之中

在项目的所有要素中，人力资源是影响项目成效的决定性因素，而思想政治工作则承担着为企业的生产经营“鼓与呼”的责任，承担着鼓舞士气、理顺职工情绪的职能。二者在企业管理、企业文化建设、特别是员工管理层面，可以相互渗透，实现优势互补。因此，应充分发挥思想政治工作优势，为构建高效项目团队创造有利的环境氛围和良好的人际基础。

发挥“聚人心”优势，提升团队文化

项目团队是短期的、开放的，在不同阶段都会有新成员加入，团队凝聚力则会缩短新成员与项目团队的磨合期。思想政治工作立足于培养员工的责任感、提高员工的道德水平，引导员工不仅仅为了完成项目团队的小目标，而是把项目团队的小目标与企业的大目标乃至国家、社会的长远目标紧密联系起來，有利于提高项目成员的社会责任意识。面对艰巨、繁重的生产任务，铁三院以成立现场指挥部、项目部等多种不同的形式组织生产。如果没有一流的团队精神和对国家、对社会的高度责任感，要高质量、高标准完成任务，是难以想象的。

发挥“暖人心”优势，彰显以人为本

项目部成员常年在外，工作强度大，生活单调，特别需要营造一个和谐、体现人文关怀的氛围。对此，各项目部千方百计为职工放松身心创造条件，有的在驻地安排了健身场所，工作之隙举行健身大赛；提供良好的生活环境和周到服务，为大家提供加班夜宵、新鲜水果，努力营造温馨、和谐的工作环境；组织“大篷车”到现场慰问职工，开展丰富多彩的文娱活动，购置健身器材和安全用品，使大家在紧张的工作中稍作休整。

在人文关怀方面，思想政治工作突出一个“情”字，即“动之以情，晓之以理，导之以行”。所谓“动之以情”，就是与员工建立起深厚的感情，想员工之所想，关心员工的身心健康；尊重员工个性，为满足员工的不同需求创造条件；以平等的姿态与员工交流，换位思考，做员工的“贴心人”。

发挥“鼓人心”优势，促进团队成员潜能发挥

项目管理是一种对范围、工期、质量、成本等实行有效控制、责权利相对等的管理模式，首先要求给项目经理足够的人、财、物的调配权。其次是项目经理要给项目成员一定的用权自由度，通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。要关注人才成长，进行有效激励。每个人都有实现自我价值的愿望，让团队成员承担富于挑战性的任务，给其更多的学习与成长空间，可以激发他们不断拓展知识技能的积极性，发掘他们的创造潜力。在京津城际项目实施过程中，我们把培养一批客运专线核心技术人才作为团队建设的目标之一，加强项目管理人才的培训，鼓励开展科研攻关，努力在打造设计精品的同时，培养一批客运专线的优秀技术人才。

国有企业党组织作为思想政治工作的直接组织者和实施者，是思想政治工作人格化的承载，通过“创先争优”、“创岗建区”和党员主题实践活动、党员先进性学习教育等活动，引导广大党员立足本岗做模范，认真践行先进性，对团队成员起到了典型示范作用。

发挥“稳人心”优势，提高团队执行力

项目团队成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而会产生各种冲突，人际关系可能会出现紧张、敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形，需要及时进行心理疏导，化解矛盾，减缓压力，促进合作。在分配方面，部分成员可能会对差距和公平问题产生看法，需要引导成员正确认识收入与贡献、公平之间的关系，树立正确的公平观。在个人成才方面，由于现实与个人期望值的不一致，会使成员产生挫折感，需要帮助成员正确看待，增强信心。项目不同的阶段会面临不同的问题。在项目组建阶段，大家较为生疏，主要应增强项目团队成员之间的融合度和亲和力。在磨合阶段，主要应针对工作中产生的一些冲突和不和谐现象，引导大家学会妥协，在冲突与合作中寻找理想的平衡点。在正规阶段和成效阶段，项目正常运作，团队成员相互支持、协调配合较好，主要应以鼓励为主，使团队保持高昂的士气，激发成员的创造性。在项目的解散阶段，人心浮动，主要应稳住人心，引导大家“站好最后一班岗”。

思想政治工作在平衡心理、缓解矛盾、解疑释惑等方面具有独特的优势，通过谈心、沟通，了解职工的思想和心理状况；通过耐心、细致、全面的思想工作，晓之以理，帮助职工理顺情绪，调整心态；抓住热点、难点、疑点问题，解疑释惑，帮助职工知形势，明方向，减少摩擦，维护稳定，从而使成员之间保持良好的精神状态，自动自发地为实现项目目标齐心协力，使团队整体的执行力随之得以提高。