水电站一线班组的绩效管理
摘 要：对于水电站而言，一线班组是最为基本的单位，影响着水电站发展战略的实施状态，所以需要加大对一线班组绩效管理的重视。基于此，本文将具体阐述班组的绩效管理的基础，并以制定考核方案、明确考核目标、落实考核制度为切入点，深入探究水电站一线班组的绩效管理的方式，旨在能够优化绩效考核的方式，增强供电的稳定性并提高服务质量，满足人们生产、生活用电的需求，并以此为相关的工作人员提供参考。
关键词：水电站;一线班组;绩效管理
前言：近几年，我国电力事业得到迅速的发展，同时为了节约资源，加大了水电站的建设、管理力度。目前，我国很多水电展均对一线班组实行了绩效考核的管理方式，其目的就是通过这样的方式激发工作人员的积极性。除此之外，通过实施绩效管理的方式，水电站的管理人员能够对实际工作状况进行及时跟踪，便于第一时间发现工作的漏洞，并采取恰当的方式进行改善，进一步完善水电站的管理体系，并加强领导与基层的沟通与联系。
1.班组的绩效管理的基础
在水电站的绩效考核中，将一线班组划分负责人、班组员工两部分，二者之间的绩效管理方式存在很大的差异。具体而言，一线班组长的绩效管理方式为目标责任制，其考核管理的主体为水电站的二级机构;对一线班组成员的考核管理，则使用“工作积分制”的方式，即在特定的工作周期中，对工作人员完成任务质量、数量进行量化，最终根据积分的累计结果完成绩效考核管理。
对于一线班组中员工考核工作而言，主要内容包括：上级临时布置内容、自身岗位的职责任务等。其中，工作质量的考核主要从规范性、准确性、时限性等方面进行积分累计，并且根据工作对技术的要求、难以程度，将其设置为不同的不同的分值，即2分～10分。在考核的过程中，需要根据员工在一线班组中所扮演的角色，分别应用0.6分～1.2分基础分。通过对员工的考核，将其月度的考核目标与奖金绩效结合起来，而年度考核的结果分为A～D四个不同的等级，并将其作为人员职位晋升标准。
2.水电站一线班组的绩效管理的方式
2.1 制定考核方案
在水电站的一线班组绩效管理中，为了提高管理工作的有效性，就需要制定科学、可行的方案，将其作为相关管理工作的基础。在考核管理的全过程中，针对一线班组中成员的工作表现，进行合理的分数累计，从而提高绩效管理工作的公平性、公正性。例如：对于不按规定工作、不服从管理的班组成员，以低分进行累计评价，并将结构纳入绩效奖金考核之中，加深班组成员对绩效管理工作的认识。通过长时间的考核，班组成员能够熟悉绩效管理工作的规范，并逐渐形成良好的习惯，从而降低日常管理工作的难度[1]。
经过一段时间以后，一线班组成员就会形成良好的工作习惯，即便没有考核管理方案管理、约束，工作人员也会严格遵循工作的要求、制度开展工作，也就说此时的班组绩效管理方案就会成为“一纸空文”。对此，水电站就需要对绩效考核管理方案进行修订。为了充分发挥管理档案的作用，并不能将以往的内容、条款取消，但是可以削减考核的力度，同时加入全新的考核内容、目标，并完善相关的绩效考核机制，激发工作人员的积极性。通过一线班组的共同努力，实现日常工作的目标，全面落实绩效考核管理规定，从而促进水电站稳定发展。
2.2 明确考核目标
对于水电站而言，对一线班组进行绩效管理，除了约束、规范班组成员的行为、思想之外，还能够充分发挥激励的作用，提高工作人员的积极性，从而进一步增强水电站一线班组的工作效率。但是，为了保证绩效管理能够充分发挥其自身的作用，就需要明确绩效方案的考核目标。具体来说，结合水电站一线班组工作的实际状况，为了能够在不同的工作内容中体现绩效管理方案的价值，就要根据工作内容差异设置恰当的目标，从而将管理工作落实在实际工作中。
实际上，如果管理人员所制定的目标高于实际，即使绩效考核的奖励具有较大的诱惑性，但是通过班组成员的能力无法实现考核管理目标，就会打击工作人员的积极性，进而无法发挥绩效管理的作用;如果管理人员所制定的目标低于实际，那么水电站一线班组的工作人员便能够轻松实现绩效管理的任务、目标，虽然能够在短时间内调动一线班组成员的积极性，但是久而久之班组成员就会安于现状，无法长期有效的发挥绩效管理的激励作用。所以，在实施绩效管理的过程中，管理人员需要结合实际制定目标，充分发挥绩效考核的机制，为加强对水电站一线班组的管理提供保障
2.3 落实考核制度
对于绩效管理而言，管理人员需要及时将考核制度落实在实际中，并严格根绝绩效管理方案完成绩效考核的内容与目标。除此之外，管理人员还需要根据一线班组成员的工作状态对其进行随时考核，确保考核工作均落实在实际工作。例如：在某水电站中，对于一线班组的绩效管理除了设置了月考核、季考核、年考核之外，还落实了周考核、日考核，全面彰显绩效管理工作的及时性[2]。
究其原因，如果不对一线班组成员进行及时的考核，而是在月末进行考核、总结，就会直接影响结果的准确性，无法确实发挥绩效管理的作用。另外，绩效管理需要做到公平、公正，如果考核管理的过程中不能客观功能、一视同仁，不仅会影响绩效管理的作用，还会引发一线班组内部成员的矛盾，影响工作的质量与效率。所以，对于班组的绩效管理必须严格遵守公平、公正的基本原则。
结语：综上所述，在水电站对一线班组进行绩效管理，具有一定的理论基础，便于加强对工作人员的管理。以此为基础，水电站的管理人员制定了更加详细、科学的考核方案，明确了绩效考核工作的目标，并将考核制度严格落实在实际工作中，全面激发了工作人员的积极性，为水电站推进其他工作奠定了基础。所以，为了能够加强对一线班组的管理，水电站可以结合实际情况将本文的绩效考核方式落实在日常的管理工作中。
参考文献：
[1]侯光明.小水電站班组建设对策与思考[J].科技风，2016(14)：85.
[2]胡向岚.班组教育培训工作探讨[J].中国电力教育，2016(S4)：452-453.
作者：向巴群觉 加永扎西
摘要：文章指出，班组文化建设作为电力企业安全产生的重要因素，其安全文化建设的优劣与电力企业安全生产成败有着密不可分的关系。因此，企业需要重点加强基层班组的安全管理，不断提升班组安全管理水平，以此促进电力企业的安全生产，保证其能够稳定健康的发展。
关键词：电力;企业安全;文化;一线生产;安全教育
作为企业文化建设过程中的重要组成部分，安全文化指的是，在企业安全生产的过程中，需要长时间的积淀及不断地分析总结，建立一个员工或者组织相互认可的安全行为标准。在此阶段中，能够有效地将员工的情绪和企业高层领导的情绪纳入到一个安全的环境内，使其能够形成一个富有约束力的安全控制机制，从而使企业能够形成一个具备共同价值、共同追求、有凝集力的集体。
电网企业安全的核心就是安全生产文化。它重点强调的是电力工程建设和电网调度电力运输阶段中不会出现任何事故。电力行业属于高危行业之_，需要重点关注安全问题。只有科学、合理地推行安全文化，才能够在整体上提高员工的综合安全素质，从而真正实现问题的有效解决。
1 做好安全文化的基础
当前形势下，怎样运用现代科学及工程技术去分析、研究、评价、控制及消除生产层次的各种危险，已经是当前形势下安全管理需要面对的重点问题。通过有效地利用预防控制，可以使安全事故消除在萌芽状态。
1.1 完善管理体制
科学、合理的安全文化管理能够有效地将人、设备及管理3个要素进行优化组合。企业的各级领导对安全文化的重视程度及党政能否有效地将安全生产工作落实到位，是能否进行安全文化管理机制的关键。当前，我区电网对安全生产工作都高度重视，单位安全的第一任都是基层单位的一把手任命，统一由高层领导到基层的各班组长签订安全责任状，通过采取这种措施，可以有效地把安全产生责任制实施到每一个基层的班组里，很好地实施了安全生产责任制。
1.2 落实安全管理制度
企业安全生产中，安全生产主要的基础就是安全管理制度，因此，安全管理制度落实程度的好坏，直接影响着企业的安全生产。组成安全管理制度的要素有很多，比如各级安全生产制度、安全操作规则、安全教育制度、检查制度、岗位安全制度等一系列制度。安全管理制度覆盖比较广泛，其中有各级安全生产制度、岗位安全生产、安全操作规程、安全检查制度等。本公司在多年生产经营的过程中，已经完善了以安全产生责任制和安全生产保障体系为基础的各项有效的安全制度和体系。与此同时，在相应的体系内有效地落实安全生产奖惩责任制度，把各个员工的安全生产以及各个月和每年的绩效奖金结合在一起，从而建立有效、完善的管理制度。可是，在实际的实施阶段，并没有全面落实到位，相关的安全事故的发生主要是违规、违章导致。因此，在平时对班组的管理中，要大力加强员工学习规章制度的力度，要让他们以理智的角度去理解各项规章制度，不能带有负面情绪，在实际工作中有效地将规章制度内容应用到实处，让制度真正起到安全的保护作用。
1.3 积极开展安全教育工作
安全管理过程中，安全文化教育是非常关键的重点内容。安全文化教育的主要作用是能够让员工对生产规律有透彻的认知及正确的掌握，能够提高员工的安全技术和实际水平，贯彻国家相关的安全方针、政策，可以使其严格遵守公司相关安全生产制度，在根源上有效地确保安全生产。在进行安全教学培训的阶段中，采取生动活泼的教育形式，能够有效提升员工的安全意识和安全技能，使其在受教阶段免于枯燥。本公司通常每年都会利用工会进行组织培训，开展征集活动、安全警句活动和其他的安全教育活动。
1.4 高度重视班组的安全管理
班组是企业组织重要组成部分之一，其扮演的角色有很重要的意义。它不仅是电网中最小的一个团队，也是最基础的单位存在，但是其发挥的功效是非常巨大的，在电网生产阶段中，有95%的生产工作都是由班组实施落实的。要实现安全管理重心下移，必须从班组抓起，从细微的地方着手，才能够在实际工作中，有效地把安全第一的方针落到实处，落实到各项位置中去，从根本上巩固、升华安全管理。
2 分析安全问题，探讨安全理论
当前，企业的管理都是采用以人为中心的方式开展的。在现代管理学上理解的人不再是一个被动的因素。所以，在很大程度上人的思想及行为活动都受到了严重的影响。因此，企业在安全管理的过程中，针对人的决定性因素要重点关注。在安全文化产生阶段中需要将抓住最重要的因素。教导员工在进行自我安全修养的阶段中，必须根据企业文化模式进行。不断提升自我综合素质，提高自己的安全素质，从而切实地实现企业安全文化。因此，人的心理及行为需要受到安全教育的特别重视，要积极运用心理行为及科学研究事故的规律进行安全教育。
2.1 心理分析
人的心理状态和情绪具备周期性变化。通常在低潮的阶段，人的体力会出现疲惫症状，工作阶段无法发力，且情绪波动较大，精神不能够高度集中;当临界期到来，身体状态由于不停地变化、调整，每项机体的协调性都很差，也就是平时导致安全事故发生的重要因素。因此，想要有效地控制事故的发生率，必须及时检查职工的精神状态，避开人的心理临界期。
2.2 行为分析
不安全行为指的是作业人员在具体的操作阶段，不按照实际的操作要求去工作，违反了安全生产规章制度。安全的重要保证来源于安全可靠性，主要依靠消除人的不安全行为获得。人的安全行为，通常都会被安全意识控制。实际工作中，不重视安全的具体行为体现为：工作上不遵循规则制度操作，心存侥幸，违规操作。安全管理中所体现的中心思想是以人为本，人是安全生产的重点所在。对每个事故进行反思分析发现，每项事故的发生都存在违规操作，例如：某变电站因试验人员走错断路器间隔导致误拉断路器，XX变电所具体操作没有按照实际的操作，柳坝的电缆抢修无人监护等。
所以，要想有效、妥善地处理心理安全问题，要及时安抚员工的心理波动状态。要随时留意并且高度重视员工的心理状态，及时帮助他们进行心理调节，使他们能够在工作时有效地集中精神。安全文化建设主要是搭建安全人文气氛的平台，让人们在生产阶段可以有效地改善态度、意识、行为，让人获得从无到有的体验，从被动要求改变为主动申请的过程，能够使安全理念深入人心，全面提高安全意识。
3 需要注意的问题
通过有效地将员工的安全凝聚力、持久力、向心力作为组织文化的一个过程，称之为安全文化。
它主要是能够有效地反映人和组织对安全的产生行为，而且组织过程中具备导向、激励、凝聚性质、约束性质的4项功能。在基础生产班组安全文化阶段中需要重点留意的主要内容有以下几个方面：
(1)通过采用典型的案例进行班组的教育培训工作，能够让员工有效消除对规章制度的抵触情绪，让他们重新意识到规章制度能够对其实际工作起到保护作用。
(2)要定时定量地对安全产生规章制度进行修订。
(3)需要有组织、有计划地定期开展安全产生技能培训工作。
(4)在对员工进行知识讲座或者技术培训开展过程中，需要有效利用媒体资源，通过这种方式培养安全文化内涵。
(5)需要定时定量地将安全档案进行归档，要及时将其整理规范化，使其能够在一定时间内制度化。
4 结语
综合以上叙述，班组安全文化不单单是一种理念，还是一种行为习惯，更是一种责任。在平时的工作过程中，如果能够形成一提起工作就会想到安全问题的状态，那么在工作阶段就会很少有安全事故的发生。总而言之，班级安全文化的建设需要长期培育。在培育阶段需要重视科学合理的方式，在实施上要能够立足规范化、适用性，并且通过不断革新，班组安全文化建设在安全生产阶段定会起到重大的作用。
作者：陈唯
摘要：本文以新能源电力技术安全文化为论点研究了电力安全文化在班组建设中的应用，希望为提升电力企业安全文化和班组建设的工作效率以及电力安全文化和班组建设方面的工作提供合理参考。
关键词：电力安全文化 新能源 班组建设
引言：电力安全文化和班组建设是电力企业面临的两个主要问题，近年来我国电力企业安全事件发生率明显提高，这导致电力企业急切的想将电力安全文化与班组建设工作结合起来，建立与现代电力市场发展趋势相符和的经营模式。
一、新能源电力安全应用方式
(一)优化电网结构
优化电网结构不仅能强化新能源电力生产的效率，达到提高局部电源使用性能的效果，且多角度补给的手段也有助于提高新能源发电技术的利用率，强化电力企业内部班组对发电系统的控制力度，通过科学的手段在建设班组的同时维持稳定的电力生产。此外，电力企业也要督促班组积极配合新能源发电方式改进输电方法，提高并优化输电工作的效率，利用新能源发电技术的普及提高电力资源的配置合理程度。
(二)加强电网控制
新能源电力系统投入运行后，电力企业需要对电网的控制和安全生产提高重视，通过合理手段实现对电网工作的优化和保护，这样做不仅能尽快摆脱我国电网输电的限制，也能从管理层面提高电力运行的稳定程度和安全系数。目前我国己经进入了互联网时代，计算机技术在电力生产工作中得到了长足发展，未来我国电力生产工作会以智能化为目标继续发展，随着信息化水平的提高，新能源发电技术也将更安全。
二、电力安全文化在班组建设中的应用
(一)培養安全意识强的班组长
班组长在电力企业中扮演的是纽带角色，起承上启下的作用，不仅要完成自身的安全工作任务还要领导下属员工落实安全生产原则，因此培养一名安全意识强的班组长对电力企业发展有至关重要的作用，同时班组长本身的安全意识也会影响企业内其他员工的安全意识。电力企业想建设一支安全意识强的工作队伍可以从班组长的安全意识提升入手，可以面向班组长进行安全文化培训宣传。近年来，我国电力企业的新能源电力生产技术逐渐完善，国家对这些技术加大了支持力度，班组长应跟紧时代潮流，重点学习太阳能、风能等新能源发电技术的安全生产方式，并且企业也应对班组长此方面的工作提供帮助，从生产技术的角度提升班组长安全意识，再以班组长为标准建设具有安全意识的班组。
如：某电力企业为加快班组建设效率，同时提升班组整体的安全意识，将企业内班组长组织起来，整体进行了新能源安全生产技术培训，使班组长对太阳能、风能等新能源安全发电生产技术有一定了解，同时向班组长传达安全生产文化对于企业发展的重要性，有效提高了班组长安全意识。
(二)提升班组成员的安全意识
班组成员是电力企业生产经营的主力，因此安全意识的培养对于企业发展至关重要，企业想打造安全意识强的班组，可以从电力安全的层面入手，主要做法有以下几方面：首先，可以利用电力安全文化的宣传营造安全生产的氛围，使班组成员在潜移默化中提高安全生产意识，随时间推移电力企业的班组建设质量也会越来越高。其次，可以将安全文化融入电力企业的工作机制中，通过合理的生产工作机制帮助班组成员提高安全意识，为后续的班组建设工作打下坚实基础。最后，可以阶段性的组织班组成员进行安全文化学习，并在学习之后及时进行考核，将考核结果与薪资和晋升挂钩，激发员工学习安全文化的积极性。
如：某电力企业在将新能源发电技术全面投人生产工作后，对班组建设工作也进行了升级，升级内容为在日常的新能源发电工作中融入企业安全文化的建设。此外，在方便班组成员观看的位置张贴安全文化内容和标语，同时每月进行一次安全生产文化宣讲会，在达到宣传安全生产文化，提升班组成员安全意识的同时也对班组建设进程起到了加快作用。
(三)增强队伍合力
在班组建设过程中，加入安全文化的内容也能夠有效提高电力企业班组队伍合力，企业可以将安全文化内容的宣传工作交到员工手中，促使员工通过切实参与班组建设对企业产生归属感，合力进行安全文化宣传工作有效增加电力企业内部凝聚力。为检验员工的安全文化宣传成果，企业可以按时组织安全生产知识考核，若员工安全文化知识掌握程度达标可以给予一定的奖励，同时为避免考核不公正，电力企业可以将安全知识考核工作交给人力资源部门，在全部班组人员参与的情况下进行公开透明的考核，通过这样的手段提高员工的参与感，使班组建设中的队伍合力得到保障。此外，班组成员通过落实安全文化宣传，其自身对于安全文化的理解也会提升，这项工作有助于产生班组整体提高对安全文化的认识达到加强班组内部凝聚力的效果。
如：某电力企业为提高企业内班组凝聚力，组织全体员工一起学习并互相宣传安全文化，员工都向着一个共同目标努力，使班组建设中的关键——凝聚力得到了有效保障。
(四)加强班组安全文化建设
安全文化对班组建设最大的帮助是加强班组安全文化建设，班组文化是整个企业文化的最大组成部分，班组成员认同安全文化有助于促进全企业整体的共同价值观形成，同时班组建设工作紧紧围绕着安全文化展开，也能使企业文化的精神与新能源安全生产文化有机结合，一方面班组理念可以通过安全文化的理念建设，另一方面班组建设也能利用安全文化的包容性得到发展。以某电力企业为例，该企业为建设班组，将安全文化融入班组建设工作中，在企业内部设置了荣誉墙，对于切实贯彻落实安全文化的班组成员提出表扬，利用合理的手段激励班组成员在工作中落实新能源安全生产技术。
三、结束语
总之，电力企业中的班组建设属于基础工作，而电力企业的班组安全工作能力对企业的发展有决定性影响，其重要性不言而喻。只有在电力企业日常工作中保障安全才能真正为我国电力行业发展提供助力，强化员工的安全意识。
参考文献：
[1]郭江军.新能源电力系统优化控制方法及关键技术[J].智能城市，2019，5(22)：55-56.
[2]杨妮.大规模新能源电力安全高效利用的思考[J].决策探索(中)，2019(11)：49.
[3]徐昀.电力企业班组建设与管理面临的难题及对策探讨[J].企业改革与管理，2019(18)：87-88.
作者：刘羽硕
一线班组长技能提高培训心得
通过这次的培训学习，由讲师的生动讲解结合亲身经历的故事，鲜明的阐述了作为一个优秀的班组长应具备的能力，以及如何能成为合格的一线管理者。
我认为作为一个优秀的班组长，首先要以身作责，对下属的要求自己必须带头做好，不能违反，要深入了解下属的人品，能力，脾气等，要懂得关心员工，要真诚。在员工犯错误的时候，除了批评要多加引导，鼓励及信任，让员工从内心服从自己，在员工面前树立应有的威信和诚信。
班组长应具有一定的执行力，如果决策再好，但是执行力不够，决策也很难落到实处，影响企业目标的最终实现。所以班组长是承上启下的桥梁，是员工联系的纽带。因此班组长要善于学习，不断学习，掌握业务技术本领，并要不断培养提升自己的组织能力，只有激发每位班组成员的积极性，班组才能齐心协力完成目标。班组长还要具有一定的创新精神和工作责任感。
所以，在今后的工作中我要做到以身作则，辛先垂范。树立正确的世界观，人生观，价值观，德观，进一步增强责任感，使命感，紧迫感，危机感，立足本职爱岗敬业，履行职责。以身作则，要求别人做到的自己先做到，遇到问题要身先士卒带好头，随时处理各种问题，塑造自己的形象，树立自己的威信，赢得组员尊敬。在平时工作生活中细心观察，找出问题，当组员违纪既要与职工交朋友，还要及时发现帮助职工解决生产，工作，学习和生活中的各种实际问题激发员工积极性。要善于发现人才，培养人才，人尽其才。在工作中详细记录职工考勤，班组学习培训，工作计划，案例分析，奖惩分配等，进一步做好班组的管理工作。道德观，进一步增强责任感，使命感，紧迫感，危机感，立足本职爱岗敬业，履行职责。以身作则，要求别人做到的自己先做到，遇到问题要身先士卒带好头，随时处理各种问题，塑造自己的形象，树立自己的威信，赢得组员尊敬。在平时工作生活中细心观察，找出问题，当组员违纪既要与职工交朋友，还要及时发现帮助职工解决生产，工作，学习和生活中的各种实际问题激发员工积极性。要善于发现人才，培养人才，人尽其才。在工作中详细记录职工考勤，班组学习培训，工作计划，案例分析，奖惩分配等，进一步做好班组的管理工作。
一线班组长培训心得，一位一线班组长应该具有哪些能力，哪些执行力才可以胜任好一位一线班组长的职责，以下由第一公文网整理一线班组长培训时候的心得体会，整理班组长的职责，能力和执行力，请欣赏范文，希望可以帮助大家
一线班组长培训心得
参加了队里组织的班组长职业技能提升专题培训以后，我对班组、班组长职责、班组长角色认知和应具备的能力、如何提高班组执行力有了更深刻的理解：
一、班组
作为企业最基层的生产和管理组织，关系到企业生产目标的实现和企业竞争力的强弱。就洗车班来说，虽然不能跟一线生产班组一样参与装卸作业，但却代表环保队肩负着免费冲洗港口生产或倒运车辆以达到降尘除污的环保责任。
二、班组长职责
通过这次培训，我认识到作为班组的管理者，班组长的主要职责就是负责带领本班成员高效率地完成公司及队部下达的各项任务;及时了解班组成员的思想动态，调动他们的工作积极性;负责班组成员的业务学习，提高班组整体素质，增强班组的凝聚力和执行力。
三、班组长角色认知和应具备的能力
通过培训，使我对班组长的角色有了更深的认知：对上级来说班组长是执行者，应服从上级指挥，完满完成工作任务，班组长也是责任者，遇到问题时应主动承担责任，做到不推卸责任或指责埋怨下属;对下属班组长就是领导者、指挥者和教练员，既要调动班组成员的工作热情、明确工作方向，又要做好监督检查，发现员工在工作中存在的问题并及时纠正;对同级是合作者，应体会他们的需要并尽力提供配合，做到真诚相待、互相尊重。一个合格的班组长应具备良好的沟通能力和管理能力。
四、如何提高班组执行力
通过培训，我明白了执行力在班组管理中的重要性。结合自己的实际工作情况，我觉得提高洗车班员工的执行力应从两方面入手，即"人性化管理+制度约束"。人性化管理就是要关心、关怀员工，管理中要做到不武断、不粗暴、不打击;制度约束就是要严格执行班组的各项规章制度，对违反规章制度的行为要按规定进行处罚，否则班组管理制度就形同虚设，最终导致班组成员自由散漫，从而严重影响班组的执行力。
通过培训，我学到不少管理知识，这对我今后更好的履行班组长的职责有很大帮助
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一线班组长培训课程测试题
部门：姓名：得分：
一、选择题(16X3分)
1.您认为班组长的管理应概括为哪些职能活动?c
a.计划、组织b.组织、领导、控制c.计划、组织、领导、控制
2.您认为班组长的具体工作应包括：e
a.正常情况下的日常管理b.周期性管理c.异常情况的管理;
d.员工训练;e.以上全部管理工作
3.杰出的班组长应该具备哪些能力?e
a.扎实的专业知识基础和丰富的现场管理经验;b.正确的作业管理方法和良好的交流沟通技巧; c.健康的用人育人理念和卓越的组织协调能力;d.敏锐的再学习再提高的意识和能力; e.以上全部能力。
4.作为班组长，您需要跳出三个管理的陷阱，这三个陷阱是:a
a.你不能说“不知道”;你必须处处维护你的员工;你必须以身作则，事必躬亲;
b.你不能说“不知道”;不能及时淘汰表现差的员工;对员工考核过于频繁;
5.当您让某人去做某事而他没有做时，您以更强硬的语气再说一次。a
a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。
6.当您与员工沟通时，“沟通的80/20原则，80%留给员工，20%留给自己”是意思是:c
a.80%的时间让员工说，20%的时间自己说;b.80%的时间自己说，20%的时间让员工说; c. 80%的时间让员工说，在自己说的20%的时间里面，80%的时间还要用来提问
7.当您在指导和培训员工时，您会:d
a.说给他听、做给他看;b.说给他听、让他做做看;c.做给他看、让他做做看;
d.说给他听、做给他看、让他做做看、看他做得怎么样。
8.当您发出指示或解释一个复杂的问题时，您会将它们进行编号。e
a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。
9.只要有人的地方，就会产生冲突，您对冲突的处理一般对策是:e
a.回避或建立联络小组;b.树立超级目标;c.采取强制办法;
d.解决问题;e.针对不同的冲突，采取以上不同的方法。
10.当您犯错时，您情愿承认自己做错了事，而非试图掩盖以免被别人发现或试图推卸。e
a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。
11.在您需要批评别人时，“三明治”的批评方式是：
a.批评——批评——再批评;b.批评——赞美——批评;c
c.赞美——赞美——批评——赞美;d.赞美——批评——赞美。
12.您希望与您同等职位的同事在与工作有关的活动中竞争。e
a.从不;b.偶尔;c.有时候;d.经常;e.总是。
13.您认为成功团队的物质有：d
a.目标清晰;b.协调合作;c.士气高昂;d.以上全有。
14.当被上司错怪时，您会：b
a.当面与他争吵;b.保全上司的面子。
15.当下属有成绩时，您会：a
a.把他推到前台;b.将其成绩据为已有。
16.您一般利用时间的方法是：e
a.做好工作计划;b.巧用方法;c.将工作交给他人;
d.利用会议求效率;e.以上方法都会用到。
二、简答题(4X8分)
1. 何谓5G管理?
：发生问题的环境、背景、要素
原理(Genri)：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理及公司、社会基本准则 ：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。
2. 现场管理应管理哪六大要素?
通过对生产现场六大要素5M1E人、机、料、法、环、测的管理
3.如何理解5S管理?
整理: 根据使用周期和频率，正确区分现场内必要品和不必要品，果断去除不必要品的活动(要与不要,一留一弃)
整顿: 将物品放置标准化(三定三易)，每个人都容易了解和找到所需物品，进行用眼看的管理活动(科学布局,取用快)
清扫: 把作业现场的地面、设备、备品、工具等各个角落扫干净，搞好作业环境的劳动,发现问题,解决问题(清除垃圾,美化环境)
清洁: 反复整理、整顿、清扫，始终维持干净的管理状态(形成制度,贯彻到底)
素养: 通过教育，遵守已决定的规则，改变习惯，改变体制，造成有纪律的现场(坚持执行,养成习惯)
4.杰出班组长应实现哪些管理目标?
实现工厂的六大目标P产量效率、Q品质、C成本、D时间(交期与前置期)、S安全、M员工士气。
三、分析题(2X10分)
1.现场管理有哪些浪费，如何减少或消除这些浪费?
八大浪费:
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• 生产过剩 在现场等候的时间 不必要的运输 过度处理或不正确的处理 存货过剩 不必要的移动搬运(动作) 不合格品 未被使用的员工创造力
2.通过本次培训后，您准备在哪方面作一些改进，如何改进?
3.创建合格班组的意义：
1是发动职工群众参与企业安全管理的好形势，是加强安全生产、减少事故发生的有效手段 2 是科学技术发展对安全生产提出的必然要求
3是班组安全建设的一种有效形式，也是迅速改变目前班组事故多发状况的需要
4是新形势下不断提高班组和职工自我保护意识与行为能力的有效措施
在2010年的11月中旬至2011年1月中旬，我司进行了《第一届一线班组长专业技能提升培训》，培训的对象是生产部、品控部、物料部的一线班组长，当然，这一系列的课程也是在2010年培训计划以内的，想起本系列的培训，真的是感触良多，可以说是有喜有悲啊，喜得是通过本次的培训，公司的班组管理取得了很大的进步，悲的是由于公司长久以来文化氛围的原因，有一些预定的目标没有达到应有的效果，比如建立班组长晋升管理制度，但是总的来说，本次培训还是令公司满意的，现在就来说说本次培训的始末吧。
先说一下企业的背景，本公司快30年了，其实在本人任职本公司的培训专员职位之前，公司是从来没有培训专员职位的，说的不好听点就是根本上没有培训的概念，从来没有进行过比较规范的培训。所以从这个背景上来说，本人的压力还是比较大的，但是正如老大所说，这样的背景有好处也有坏处，好处就是只要你稍稍用点心，就很容易做出一些成绩，因为公司从来没有做过，就算做的不怎么好，公司也会觉得你是有成绩的;坏处就是以前什么培训体系都没有，完全要靠自己去摸索，最难做的是很难改变一些基层管理人员跟中层管理人员的概念，让他们重视培训，很庆幸的是，我在这一方面还是合格的。现在就来说说我司一线班组长的概况吧。通过对一线班组长共75人的培训需求调查分析(调查分析的方式这里不再叙述了，跟文职培训的基本相似)，并进行了一次培训前的测试，我得出以下结论：
(1)35岁至50岁之间的占45%，22岁至30岁之间(班组长最适宜年龄)的占25%，年龄结构偏大，年龄结构不合理。
(2)小学学历占4%，初中学历占70%，受教育彻底偏低。
(3)从服务年限来看，入职1年至3年的占22%，5年至10年的占17%，10年至20年的占20%，服务年限严重偏长，造成班组长不思进取、创新能力差。(平时的工作也应证了这一点)
(4)通过摸底考试，我们得出现阶段班组长基础知识较差，摸底成绩合格率仅为10%(摸底考试非常简单)。
(5)通过访谈，我们得知班组长本位主义严重，沟通能力较差，创新能力差，人员管理能力也较差。
当我得出上述的结论时，非常的吃惊，进而郁闷，跟老大沟通过后，得知这是由于企业长期以来的环境所致(企业的环境是怎样的，这里就不再说明了)，正因如此，我们才要下更大的功夫，下更大的决心去做好本职工作。当我把本次调查的结果告知培训需求调查小组后，大家取得了一致的认可——进行班组长培训刻不容缓。我们详细分析了本次培训要解决的问题：
(1)加强班组长现场管理、物料管理、人员管理的基础知识。(这是培训可以解决的)
(2)让班组长认识到本职工作的重要性，加强责任感，加强团队合作精神。
(3)改善现场5S管理，进行早会制度，加强排拉技巧(在这以前，班组长基本上没有5S的观念，现场摆放混乱，物料浪费严重，产品返工情况经常发生，
而且从来没有进行过早会制度，人员迟到现象很严重，生产线上的精神风貌、纪律比较差，班组长排拉技巧差)
(4)通过本次培训，建立《班组长晋升淘汰管理制度》。
以上的四个方面是本次培训要解决的问题，前三个，我们在进行了本次培训以后，基本上都做到了，第四个方面由于企业环境的原因，涉及面太大，最后暂缓进行，在这里不再叙述。通过分析本次的培训需求以及培训要解决的问题，我们设计了班组长的培训课程如下：《班组长的定位、作用、要求》、《生产管理务实》、《生产计划与实施》、《现场品质管理》、《现场5S管理》、《现场物料管理》、《早会制度务实》以及一次两天一夜的户外拓展训练(主要加强班组长的责任感，团队合作能力以及沟通能力)。确定了课程，然后就是确定培训评估的方式，我们采取了如下方式(反应层评估不再叙述，没有多大意义)：
(1)学习成评估：课前测试(培训前一周)+课后测试的方法(培训后一周)，对比两次成绩，看看班组长对于一些基础的理论知识的接收程度。
(2)行为层的评估：分别在培训后一个星期、一个月、三个月对班组长的直属上司、员工代表、以及班组长进行问卷调查和面谈(部分人员);以及在三个月之内不定时检查5S情况和早会情况。通过上述措施，查看班组长的行为改变。
(3)制定《一线班组长晋升、淘汰管理制度》，目的是能者上、庸者下，建立健康、正常的班组长循环系统，补充新鲜血液，提高班组创新能力。(可惜的是这一措施没有成功，因为班组长整体的水平都偏低，牵扯面太大了)
在确定了上述的课程后，就是培训讲师的挑选，我们确定了以下人员组成的讲师团：行政总裁、人力资源部经理、生产部高级经理、品控部经理、物料中心经理、IE主任，各人分别讲授不同的课程，当然，讲师的选择上我们是下了功夫的，每个讲师都是将自己所擅长的模块(再次提醒，说服某个领导出来授课，沟通很重要。)，然后就是开发课程内容，试讲，正式讲授，(不再叙述上述过程)。在正式培训的过程中，经常会出现这样的情况，某些班组长不能前来听课，理由是生产线走不开，这个时候我们必须提前跟部门主管进行良好的沟通，让他们安排好本部门的工作，当然，如果真的是走不开，我们也不要勉强，比如有一次，一个车间的全部班组长均要安排人员返工，真的是走不开，他们的主管也提前跟我说明了理由，这个时候是允许的。但是跟文职培训一样，我们最后的成绩中有一项是考察平时的出勤率的，无论你是因什么情况，只要没有出席，就会扣除相应的分数，这是强制性的，也是为了激发班组长参加培训的动机。
在进行的本次系列的培训后，我们经过培训效果的评估，发现班组长整体的能力都是有所上升的，有三个地方，是特别的明显的，一是早会制度的务实，全部车间都坚持了每天开早会，虽然一开始开早会会不太习惯，但是，从现在来看，已经习惯了而且出现了良好的效果，迟到人数基本上杜绝，生产线上的士气提高了，公司信息的上传下达有了良好的通道，这是很多的主管对本次培训的结果最满意的地方;二是车间的5S有了很大程度的好转，除了班组长平时的严格要求外，也和我们行政部的同事每天坚持不懈的检查有很大的关系;三是班组长之间的团队合作精神好了很多，以前一个班组长向另一个班组长借人一个人都不肯的现象已经不存在了，以上三点是我们最欣慰的地方。
有一个小插曲是，本来我决定给考试合格的班组长颁发任职资格证书的，但是细想后还是没有颁发(证书都买好了)，原因是公司注意到了现在班组长普遍能力的不足以及年龄、学历等方面的不足，要在今后的工作中加速班组长的“血液循环”，有些班组长可能会降级做员工，有个别的甚至会辞退，为了不至于出现劳动关系的纠纷，我跟老大商量后还是决定不颁发证书。现在看来，当初的决定是对的。
从这一系列的培训中，我也得出了两个结论，一是开大课效果不太好。也就是人数较多的课要比人数少的课效果要差，为什么呢?因为双向沟通少，场面比较难控制，所以，培训的人数在20人至30人之间是最好的。二是通用类的课程最好采取拓展的方式，单纯用课堂讲授法讲授通用类的课程，太枯燥了，这里的拓展不一定是户外拓展，也可以是室内拓展。好了，班组长的培训就介绍到这里，当然这里还有关于培训如何宣传的问题就不再说了，因为跟文职类培训差不多，大家可以参考文职类培训的宣传方式。
培训时间：2017年7月27日至2017年7月29日
培训地点：裕达国际酒店四楼会议室
培训主讲人：周亚军
培训主题：一线班组长技能训练
不少班组长之前仅仅停留在通常的人员调配和生产安排上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。而大部分班组长都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。这次培训就是经过系统的理论培训来提高我们的管理水平。
三天的一线班组长技能培训，我从中获得了新的管理理念，新的管理思路，对做一个合格的一线班组长应达到的要求，有了一些系统和全面的认识。
1.一线班组长的职责和角色. 1.1一线班组长的角色
班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。所以班组长的特殊地位决定他对三个不同阶层的人员要采取不同的立场：
面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话; 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话。
一线班组长是舵手，要把握正确的方向;一线班组长是教练，要耐心指导工作;一线班组长是指挥，要掌控全局发号施令。
一线班组长不是保姆，不能什么事情都管;一线班组长不是警察，不能什么事情都抓;一线班组长也不是消防队长，不能总是救火。
1.2班组长的主要职责–制造产品、培育人才
a、劳务管理
人员的调配，严格考勤，员工情绪管理，新员工的技术培训以及安全操作，生产现场卫生，班组的建设等。
b、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等。
C、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
1.3摘录
这里摘录教材中的一些句子，这些理念、思路还有一些要求，没有比它更好的文字能诠释。
“做小事、育人才，育人才、做大事。”
“用人之长，避人之短。”
“公正胜于合理。”
“当人参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中合理的一面;当人没有参与到某项制度的制定的时候，他倾向于找出其中不合理的一面。”
“当你在承担责任的时候，就是在争取权利;当你在推卸责任的时候，就是在放弃权利。”
“格局决定结局。”
2.TWI工作指导(JI)
T(Training) W(Within)I(Industry)即企业内部培训分为四大模块：
JI (Job instruction ):工作指导
JR(Job relations)：工作关系
JM(job method)：工作改善
JS (Job safety) ：工作安全
由于时间原因，本次课程只对TWI中的JI(工作指导)进行相关的培训。现场通过“打灯头接”这个实际案例，演示了如何“做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”。
现场我们又通过“安装加热片”的实例，套用“如何做好指导的准备工作”，及如何运用“工作指导的4阶段法”的模式，成功的完成了标准化的工作指导流程。
之后，每个人都将事先准备的作业套用工作指导的模式进行分组演练，通过实战演练，我们找到了平时在指导工作中的不足，同时也学习到了正确且标准的指导模式。
制作“训练预定计划表”，利用“作业分解自问法”做出“作业分解表”，然后准备所需物品，整顿工作场所，再利用“工作指导4阶段法”一个标准的工作指导就完成了。
学习完整套内容，我们从内心喊出了这个口号“员工没有掌握，是指导者没有教好”。
3.总结
本次培训我重新认识了班组长的职责与角色;学到了班组一些管理技巧。更加明确了自己在班组的角色定位，掌握了怎样与下属及上级沟通的技巧。寻到了差距，找到了目标;明确了职责。在各方面都收获很大。
通过案例及老师讲解学习到工作指导经验和标准方法。工作指导的标准化可以有效减少员工因对工作不理解、不会操作而造成的频繁出错现象，是今后工作中要实践的一项重要内容。
讲师：赵又德
课程安排：12小时/2天
课程内容
第一讲班组长的角色认知
1、班组长的管理水平现状
【自 测】：你是那种类型的班组长?
【案例演练】：为4个不同案例定位班组长的管理水平现状
2、班组长的地位与使命
【故 事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利
3、 班组长的角色认知
【自测】：你对自己的角色认知有多深?
4、 班组长的职责与权限
【故 事】：如果责任大于个人能力的话，任务就无法完成，对公司和个人都不利
【案例演练】：请问刘班长犯了哪些错误?
5、 班组长应有的空杯心态
【故 事】：拜访老阐释
什么是空杯心态及如何做到空杯心态的五大方法
【故事】：球王贝利、哈佛大学校长的生活体验、福特公司的败与兴
第二讲班组文化与班组建设
第一节班组文化
1、 班组文化的重要组成
【故事】：四个故事演绎班组文化的升级之路
2、班组文化的升级之路
3、 执行力三要素分析
【故事】：同一个企业，不同的执行力，结果完全不同
4、 班组执行力短缺原因分析
【寓言故事】：三只老鼠
5、提高班组执行力的两大方法
6、高效团队的建设
【现象】：关注四种现象及成因分析
(1)日常生活中常见的三种团队
【寓言故事】：三只老鼠偷油喝(2)团队及团队的特征
【练习】：团队、团体、群体的区分
第二节班组建设
1. 生产六大要素
2. 设置班组六大员
3. “机动部队”与“职务代理人制度”
4. 班组九大制度建设
5. 高效团队的建设
第三讲班组长的一日管理
【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些?
第一节班前计划
1、班组长在生产准备中的任务
2、班前交接管理
3、班前会管理
4、如何开好早会
【案例演练】：如何成功地开好生产早会?
【小锦囊】：成功地开好早会的七大步骤
第二节班中控制
1、生产主管在作业过程中应把握的内容
2、发挥班组“六大员”的作用
【现场演练】：我的班组是如何发挥“六大员”作用的?
3、进度控制与横向协调
【案例分析】：某公司补料损耗控制案例分析
第三节班后总结
1、订单完成后的总结
2、班后会的管理
【小组讨论】：生产现场管理中，班组长一天的工作内容主要有哪些?
【案例分析】：班组现场管理四步法
【案例演练】：某班组长的一日工作安排
第四讲：有效沟通，高效协调
【自测】：平日里你看到的现象和真实情况总是一致吗?
1、有效沟通中要遵循的四大原则
【哲理故事：赶牛】：学会换位思考：
2、PAC理论――找准自我状态
【故事】：女王的故事
【自测】：属于哪种自我状态?
3、沟通的两大技巧：“听”与“说”
(1)“听”的艺术
【哲理故事-金人】：听比说更重要
【自测】：改变自己的习惯
(2)“说”的艺术
【故事：麦肯锡30秒电梯理论】： 讲话要有重点
【故事：相对论是什么东西】：善用比喻，少批评
4、沟通实务
【故事】：沃尔玛的员工沟通
(1)与下级沟通的技巧
【案例演练1】：班组长与组员王某的对话分析
(2)与上级沟通的技巧
第五讲员工教导、培育与激励
1. 刚性管理与柔性管理
【案例演练】：有效执行制度中的“刚”与“柔”――三个不同班长的不同做法
2. 根据员工性格类型进行管理
【练习】你在班组人员管理过程中，面对不同类型员工的解决方式?
3. 新人需要耐心指导
4. 发出指令不可抽象
5. 调动每一个人的积极性
6. 褒贬部下要看时机
7. 要经常巡视
8. 指导部下的基本方法——OJT
9. 建立鲜明的奖惩制度
10. 抓紧每天八小时
11. 下道工序就是客户
12. 鼓舞难以管理的员工士气的三个原则
【案例分析】：员工为什么士气低落
第六讲一线班组长应有的有效授权技巧的管理能力
1、现代企业管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、培育等
【自我评估】：自我授权评估
2、授权的四大好处
【案例】：三星管理变革的启示
3、权利下放的四个层次
4、授权不力的主要因素
【案例】：授权的障碍
5、何种工作可以授权
【案例】：两项工作能否授权?
【小组讨论】：分析以下哪些工作可以授权?
6、授权的程度
【案例】：张主管是如何分配工作的?
【小组讨论】：如何分析一项工作是否可以授权?
7、反授权
【案例】：稍不小心，就可能落入下属的反授权的圈套
8、授权的跟踪与监控
【案例介绍】：著名的日本连锁企业“八佰伴”的倒下
【启示】：“放风筝”给我们的启示
【综合演练】：实现有效授权的4个关键步骤
第七讲一线班组长应有的目标计划与跟进的管理能力
1、 目标和目标管理
【案例1】：日本松下公司的一句口号
2、 目标的SMART五大要素
【案例2】：销售部张主管给小王安排的工作
3、 目标衡量的四个维度
【小组讨论】：表中所列目标缺少SMART原则的哪些要素?
4、 怎样设定好目标
【案例】：市场部小李克服下属阻力方法
5、 目标卡和计划
【案例】：某公司部门主管每月工作计划表
6、 如何进行目标追踪
第八讲 辅助上司，提高管理能力
1、分派任务的能力
2、培养部下的能力
【案例】：如果不能培养好的下属做接班人，哪有升迁的机会?
3、问题的把握与改善能力――有效的对策与无效的对策
【小组讨论】：对屡次犯错等行为的员工的有效对策方式如何?
4、善于使用技巧批评人
【故事】：批评要因人而异：华佗与张仲景的故事
5、批评要讲究方式方法
【故事】：小夫妻的争吵
【小锦囊】：批评人的技巧
6、持续改善的工作品质
【故事】：日本企业管理水平的快速提升
【故事】：美国福特汽车的扭亏为盈
7、上司眼中的下属
8、处理好与上司的关系
第九讲一线班组长应有的管好自己部门的管理能力
1、 不断地完善所在部门的制度及流程
【故事】：制度的改变解决了所有的问题
2、 像老板一样关心细节
【案例介绍】：给人印象最深的往往不是深奥的管理学问，而是鲜活的管理细节
3、 招聘最适合的人才
【案例介绍】：4E1P办法帮你招聘到最适合的人才
4、 与协作部门精诚合作
5、 提高会议效率的简单方法
6、 高效管理者变身之术
7、 把部门发展与企业发展相挂钩
【案例介绍】：抓住自身与单位发展的连接点
第十讲一线班组长应有的问题解决的管理能力
1、 何为问题和问题意识
【案例介绍】：应对挑战
2、 问题解决流程
【智力测试】：“河内塔”问题如何解决
3、 科学地发现问题的方法(三不法、5W1H法、4M1E法、6大任务法)
4、 分析和解决问题的技巧
【案例介绍】：解决问题的关键是要对问题有清晰的认识
分析和确认问题的原则
分析和确认问题的方法(五个为什么法、因果分析法、帕累托分析法)
5、 解决问题的技巧
创造性解决问题应遵循的四大原则
创造性解决问题的方法(头脑风暴法、心绘法、成本收益分析法、优先坐标法)
6、 标准化的技巧
何为标准化?
标准化需要注意的问题?
标准化的三个方法
第十一讲一线班组长应有的自我心智修炼及提高的管理能力
1、 主管人的自我设计
【案例介绍】：态度决定一切
2、 成功公式探讨
【故 事】：新时代的愚公移山
3、 三级光明思维
【故 事】：塞翁失马
4、 从主动到卓越
5、 个人职业生涯的四个阶段
6、 不断学习才能让你睡得更香
【案例介绍】：学习成为管理者赖以谋生的手段
7、 你的理想，决定了你能否成功及成功的高度
【试 验】：认识目标的调查试验
【案例介绍】：罗杰如何成为通用汽车公司的董事长的?
8、 一线班组长的职业生涯管理
【自我演练】：自我职业生涯规划
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