一线销售员工培训的价值意义

一线销售员工培训的价值意义（共8篇）

一线销售员工培训的价值意义 篇1

一、对一线销售员工培训是提升企业竞争力，实现企业核心战略的必然要求 对追求创造更多利润的企业而言，欲获得优秀一线销售员工的途径就是通过外部招聘和内部培训，对于企业内部而言，正如美国著名咨询专家亚德里安·斯莱沃斯基所说，“零售商应该多花点心思来留住你的员工，尤其是一线员工。你在营销上花的每一个美元和每一个小时对你的外部关系都会产生倍增的价值。顾客满意于员工满意，没有哪一个企业能在员工高流失率的情况下还能实现顾客的高忠诚度。”

成立于1901年的诺德斯特龙企业，以经营百货商店、鞋店是年销售达60亿美元的大型企业。他们的企业核心战略中有一条始终保持不变：“培训并授权给员工，并让他们照顾好顾客，公司就能有长足的发展”。那么，对于企业来讲，如何通过培训后进行授权，让员工更好地照顾好顾客，如何更好地进行管理及经营？如何更多获得收益？我们首先需对企业的商品构成有所了解。

企业销售不仅是指有形（物质）商品销售，然而还应包括服务销售，并且服务还是销售的一个重要组成部分。越来越多的企业认为他们有形商品价值扩大化是有限的，而无形商品却能更大程度提升及发挥商品总价值，即扩大附加值。提升服务的质量是创造附加值的主要途径，而优质服务是通过具有良好素质的员工来实现的。

因此，企业的人力资源部门开始注重围绕引进人才、合理利用人力资源、使人力资源增值的相关实践课题，员工培训是重要有效的切入点。培训①就是给新员工或现有员工传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。它是以企业为主

体，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工知识和技能，改善态度和行为，增进员工绩效，使企业发展目标和员工个人发展目标能共同实现的活动。

通过培训，将员工个人发展和企业发展战略目标紧密结合起来，为员工提供广阔的职业发展空间，实现“人职匹配”②，促进企业战略目标的实现。

1、从目前情况来看，整个零售服务行业都遇到过招工难的问题，优秀的一线销售员工很难招。如果员工由于长期不能得到有计划的培训，销售技巧及服务水平等综合素质不能提升，势必降低企业整体竞争力，企业发展后劲不足。

2、与零售行业中的服装企业相比，在人才竞争中处于相对劣势。随着欧美大型服装零售企业带来巨大的威胁和挑战，使企业人才流失现象更加严重。企业在市场经济条件下，要实现生存发展的目标，就一定要重视人的因素，加强对员工的教育和培训。

3、企业要重视一线销售员工的培训工作，以促进企业对人才的培养和吸收，保持稳定优秀的员工队伍。将员工个人命运同企业命运联系在一起，并能保持工作的积极主动性，提高工作热情，加强团结合作，增强对工作的满意度和成就感，更好地为企业的发展努力工作。

二、对一线销售员工培训是提升员工素质，促进员工职业发展的必然要求“零售业的大趋势还是在服务质量环节上，这一点，国外市场显然要比国内市场发达。”③在国美出海引发家电零售业现状讨论中就曾发表过这样一句话。提供服务质量的人，作为一项重要资本再次提升价值。企业之间竞争的胜负最关键是取决于劳动者的素质，换句话说，企业员工的素质高低才是决定企业命运成败的关键。

目前，很多零售企业一线销售员工，仍存在以下几点问题：

1、普遍年龄结构与职业素质偏低

人员素质包括综合素质及职业素质。在企业培训中，我们主要就提升员工对其职业素质方向进行结合企业自身情况的课程开发，来提高员工职业素质。在销售员工招募中，很大一批是吸引年轻人来就业，从他们的年龄结构及学历素质结构来看，普遍为职业高中、职业技术学校的营销管理或旅游管理专业为主的初入社会的人员。对于从学校刚毕业学生来讲，他们在学校获得了一定的理论知识或技能，但在实际工作中所显现的经验缺乏，应对及解决问题的能力，都是使他们自身焦躁，企业头疼的缺乏职业素质的现实问题。

2、职业素质偏低，工作中表现为缺乏销售服务意识与技巧

由于存在的偏低化的就业年龄结构组成及素质结构问题，使得很多零售企业的一线销售员工的工作意识及技能提升普遍缺乏，从而使企业在提升商品附加值上，在创造更高经营利润上，遇到一定阻力。

在企业强化占领市场的战略引领下，增强企业核心竞争力的强烈推动下，企业的战略中开始大步伐地引入了人力资源战略。企业开始着力对一线销售员工进行培训，使企业在竞争中保持活力，持续发展，促进了一线销售员工素质的进一步提升，同时有助于一线销售员工个人职业生涯的发展。

1、培训能提高企业员工的整体素质和竞争能力，使企业能适应环境的变化，能够不断进行技术创新、制度创新和文化创新，增强发展能力，提高员工的核心技能素质。

2、企业通过组织长期培训，使具有不同价值观、不同工作作风的人，根据自身企业文化及企业经营管理的要求，接受企业的文化熏陶和教育。目的是使员工进一步增强了对企业的认同和责任感，形成了共同的企业精神，使健康、积极的企业文化得到了巩固、建设和发展，而优秀的企业文化对员工队伍的建设和稳

定具有极其重要的作用，提升了员工对企业认同感，促进员工在企业内更好的发展。

一线销售员工培训工作实践探索

企业培训的重点就在于提高一线销售员工素质这一课题。我们认为，员工素质建设必须有计划、有目标、有措施，它是一个循序渐进过程，必须加强协调管理，并与企业总体发展目标紧密相联。要把一线销售员工素质培训纳入企业发展规划，组织员工积极参加各类文化和专业技能培训。培训内容、培训重点和培训方式等切合企业发展的实际情况，在实践中不断探索总结。

一、在培训中遵循以下四个原则

1、先培训、后使用原则。

对于新进企业的员工来讲，对于企业文化及相关管理规章制度是相当陌生的，如何让其以最快速度对企业文化及自身工作内容形成初步认知呢？我们认为入职培训、岗前培训是有效途径。我们对于新入职员工应在报到上岗前就进行入职培训、岗前培训。使他们对企业文化和经营理论有所了解，同时，对本岗位工作内容进行规范化、标准化、统一化的学习。使之在进入实际工作环境后，能较快适应并进入工作状态。

2、联系实际、学以致用原则。

在经过培训相关课程后，必须要求一线销售员工能将学习到的技能自如地运用到实际销售工作中。因此，在培训方法上，我们可结合并运用大量启发式、讨论式、案例式、演示式的教学方法，让员工获得实践机会。

3、效果反馈、结果强化原则。

在培训过程中，必须注重对培训销售的反馈。反馈的作用在于巩固学习到的技能、及时纠正错误和偏差。在培训中，对发现存在的问题点给予指导解决或提供良好的经验分享比一味指责员工过失更值得提倡。

4、有利于职业发展原则。

员工培训的效果与员工主动、积极地参与直接相关。为了充分调动员工的参与热情，培训内容一定要有利于员工职业生涯的发展，使培训成为激励员工的重要手段之一。我们在实际工作，一线销售员工的晋升考核，均需通过相关等级的培训，再运用360度考核④后，合格达标后放可晋升。因为，这可以让员工了解到：参加培训对自己未来的待遇、职位等可能发生根本性变化；获得培训机会，能使自己的职业愿望与需求得到更好的实现。

二、从企业需求与员工水平角度开展设计培训内容

1、培训内容与企业的需求与现状相适应。

要从需求出发，围绕企业培训员工的重点培训课题的选择是相当重要的。作为以销售为主的企业，我们培训重点就是从提高销售员工素质，即综合素能入手，提高服务质量为主，增加商品附加值这一需求目标开展。所有的课程开发及实际操作都必须围绕这一核心进行。

从企业战略出发，来培训配备符合要求的人员。在企业对外开拓阶段，就需要大量综合能力达标具有一定管理能力的高素质销售员工。培训工作就必须从培训内容、培训方式等多方面因素相结合，即需培训相关财务管理流程、人事管理流程、物品管理流程，甚至还需增加服装美术陈列指导培训及实操演练等等内容。通过系统培训，达到企业要求，在销售管理中能实际担当管理职能。

同时，要结合企业现状。如果员工感觉培训内容是一种理想，远远高于企业现状，是企业不可能达到的状态时，员工就会失去兴趣。这也意味着，要求培训内容与实际相结合。

2、与员工的水平相对应。

每位员工的学历、经历、自我认知都不同，需要划分不同层次的员工区别对待，使参加每次培训的人员能耐尽量处在同一水平。另一方面要视员工的层次安排与该层次员工的水平相对应的内容，如果参差不齐的员工参加同一培训，必然有的人感觉太肤浅有的人感觉太深奥。因此，我们在实际工作中，可针对不同层次的员工进行不同级别的培训课程开设。

首先，我们可制定员工素质台账。从台账中分析目前企业一线销售员工的素质结构等组成情况。

其次，根据素质台账中掌握的相关信息，从工龄、学历、职业技能等级级别等若干因素中，对员工进行分类。

再次，对分成大类不同层次的员工等级进行课程开发并进行对应培训。最后，培训必须与考核紧密相联，从而获得培训效果反馈，为更好开展培训工作，开发培训内容，达到提高培训效果收益的目的。

一线销售 如何应对企业危机 篇2

甚嚣尘上的凉茶之争终于到了短兵相接的时刻，加多宝和广药的竞争已经由品牌归属层面转移到市场层面，渠道争夺战已经全面打响。客户的争夺、终端的争夺都是高举高打，你死我活，针锋相对，不但让业内人士看的心惊肉跳，也让消费者看的眼花缭乱，直呼惊奇。

凉茶之争给我们现实中带来什么启示呢？当危机来临时，作为企业的一线营销人员该怎样应对这种局面？如何在一线应对企业危机？怎么保证危机中业绩不受影响呢？

你的忠诚度会影响客户忠诚度

当企业遇到危机时，最大的风险往往是客户和市场在心里层面的恐慌，很多揣测和一个小小的谣言就会被无限放大，而客户往往想从企业内部了解相关信息。此时，作为一个代表企业的销售人员的一言一行，都会影响客户对危机的判断，销售人员对企业的忠诚度直接影响客户对企业的忠诚度。因此，业务人员要尽量在以下方面言传身教于客户：

1．暂时抛弃对企业的一切不满；

2．多宣扬企业的正面信息；

3．直接表达对企业的忠诚；

4．身体力行体现对企业的信心。

理性评论你的竞争对手

在企业遇到危机或者业内同行竞争时，大家往往会不择手段地诋毁对手，特别在客户面前更是如此。殊不知，这样做往往会起到负面效果，因为客户也有自己的判断力，一旦你的评论和言行不够客观，客户反倒会对你的企业和你的个人操守产生怀疑。因此，越是危机时，越要客观评价对手、尊重对手，要做到以下几点：

1．不对竞争对手造谣，不散布不实的谣言；

2．对竞争对手的一些信息尽量只说不评；

3．对与竞争对手的矛盾点要一分为二地传递给客户；

4．尽可能多地陈述企业如何理性应对危机，而不是对竞争对手指手画脚。

做一个优秀的思想工作者

当危机出现时，客户和市场肯定有这样那样的担忧和想法，思想上的波动会直接影响产品的销售、资金的回笼、市场的推广等等。因此，销售人员此时更为关键的角色是要做一个优秀的思想工作者，消除客户的担忧和市场的不良反应，可以从以下方面入手：

1．第一时间将企业信息传递给客户，避免客户受其他非官方及小道消息的影响；

2．定时与客户的高管进行沟通、交流，潜移默化地把信心传递给客户；

3．对客户的疑惑点，尽可能拿出足够的证据和事实，以消除客户担忧；

4．对出现的问题不要逃避，将公司和自己的解决办法及时与客户沟通，并让客户感觉结果会向预期的方向发展。

到一线去，了解市场，解决问题

当企业遇到危机时，一级客户容易在最短的时间内得到有效沟通，二三级渠道和终端由于渠道的长度和宽度，增加了业务人员的沟通难度，并且这些渠道客户得到的信息经过了数个层级的传播，也是最容易变形和失真的。因此，销售人员更多的时间是要到一线市场去，及时了解市场动态，收集不良信息，拿出应对方案。同时，也要加强与各级客户的沟通，力争解决困难问题。具体可以采取下列办法：

1．将企业的信息和动态定期或不定期印成单页、通知或沟通函等，安排市场人员亲自去市场一线发放，可以的话尽量张贴在客户办公或经营的场所。

2．将自己的个人信息制作成联络卡，发放给各级客户，以便在客户遇到问题时，能够及时沟通、及时解释，消除疑惑。

3．定期在区域内举办客户恳谈会，及时发布企业动态，准备好相关礼品。同时，做好主力客户的思想工作，言传身教，通过榜样的力量消除其他客户的疑虑，增强合作信心。

4．在区域范围内投入一定的品牌宣传，如电视广告、户外广告、广场路演等等，既能冲击部分不利言论、增强客户合作，又能拉动终端销售。

5．制作市场问题反馈表，发放给各级客户，并对收到的真实问题反馈保证在最短的周期内承诺给予解决。

6．必要时，分区域分批次将各级客户邀请到企业实地参观，让客户看到企业稳定、正常运转的事实。

当然，需要做的工作还很多。怎么样保持与客户近距离接触、零障碍沟通，做好更细致的服务，消除客户对企业和品牌的不信任感，才是解决问题的核心。

调整自己的推广策略

在非常时期制定推广策略时，要有非常手段。此时，销售人员有两个问题要同步解决：其一，尽可能的消除危机；其二，尽可能的保证销量不受影响，并有可能在危难时找到机会。

因此，区域人员在此时要适当调整自己的推广策略，市场投入的重心应向终端转移，因为只有终端的消费不受影响，各级客户的合作信心才会得到保障。此时，所有活动的推广针对性都要很强，有的是针对危机、应对危机，有的是针对竞品、打击竞品的。投入要尽量出重拳，不要分散市场投入资源。

如何应对趁火打劫的客户

当然，在商业合作中，在利益的驱动下，绝对的忠诚是没有的，客户也不例外。每次危机时，不可避免的会有个别客户跳出来浑水摸鱼、趁火打劫，以各种要挟想从企业获得好处。有些便宜是可以占的，有些便宜明显伤及企业的核心利益和制度，这就让销售人员头疼不已。是一味的让步，还是撕破脸拒绝，这都是个问题。因此，当遇到此类问题时，要拿出足够的应对方案，可以参考以下幾点：

1．在原则问题上，一开始就要表态，清晰地传达给客户，提前斩断客户准备伸出的小黑手。

2．当客户提出无理要求时，可以不直接拒绝，但要清晰地告诉客户，当企业渡过危机时，他有可能是第一个被绞杀的对象。

3．当客户提出做竞品的代理权相要挟时，可以在区域内再开发新客户做应对，并尽可能的提前储备好准客户。

4．销售人员要提前做好所在区域内各类市场费用的标准和规则，并在手里掌握实际证据，当客户想在各类费用上动企业念头时，以便有充足的证据应对。

5．即便没有危机，客户赚取企业费用也是很正常的，更何况是在危机时刻。因此，既然不能完全规避，就要面对现实，但在多大的范围内是可控的、是能够承受的，企业和销售人员之前一定要有清晰的核算，并制定出标准。这样，在应对相关问题时，就有了一个度的把握。

6．当然，再委曲求全、一忍再忍，都会有贪心不足、得寸进尺的客户。此时，销售人员一定要果断终止与此类客户的合作，向市场传达出很清晰的目的：其一，企业不畏惧危机，企业危机时，只需要那些同舟共济的优质客户；其二、在任何时期的合作，企业都是有规则和底线的；其三，杀一儆百，避免引起其他客户仿效的不良恶果。

每个企业都会遇到这样那样的危机，作为战斗在一线的销售人员，他们的态度和应对能力直接影响企业化解危机的速度和结果。此时，销售人员有必要树立“誓与企业共存亡”的坚定信心，用自己的行动来化解危机、达成业绩。企业一旦渡过危机，相信会给一线的勇士们带来精神上的荣誉和物质上的回报。

（编辑：吴明 housy0116@ 126.com）

浅谈销售一线团队管理 篇3

首先我们来认识一下什么是团队？团队：由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作、解决问题，达到共同目标。我们一起来分析团队诠释中的几组关键词：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“右派分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“右派分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后

备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方

根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。共同目标：

一、企业目标。

二、团队目标。

三、个人目标。

一线销售员工培训的价值意义 篇4

（一）、介绍：

1、先推介高价位酒水后再推介中低价酒水（可根据房型、客人类型）；

2、推介洋酒、红酒或啤酒，饮料、果汁类等。

（二）、语言技巧

1、初次落单前推销（采用二择一方法），如“先生/小姐或老板：晚上好！请问您们需喝点什么？是喝洋酒？还是红酒？”（假设客人选择洋酒，那么......）“您是喜欢喝白兰地？还是威士忌？”

细节注意：

A、观察客人的反应，若客人反应明确，就征询点中数量，若客人犹豫不定时，则要帮客人拿主意，主动引导客人；

B、不可忽视女性客人或小姐，对她们应热情及主动介绍；

C、重复客人所点的出品，以免出错例：“先生/小姐，您点的有×××，对吗？请稍等，我很快送到......。”

D、酒水确定后，需进一步推销，介绍一些厨房小食，语气采用征询的语气：“先生/小姐，需不需要来点送酒小食？”“××味道不错的，是我们公司的特色小食，想不想试试？”

2、中途推销 注意细节 ：

a 及时搞好台面卫生，收走空酒樽、扎壶，在酒水余不多喝完时（不要等到喝完），再一次询问客人：“先生/小姐，需不需要再来支××酒或拿多半打（一打）××啤酒？”

b 留意女性顾客的饮料或果汁类是否喝完，若差不多喝完，同样实行第二次推销； c 对于特殊客人进行特殊介绍，例如：

1）女性朋友：西瓜汁等；

2）醉酒或酒过量的客人：醒酒类产品；

3）患感冒的客人；可乐煲姜。（建议增加）

三）身体语言的配合： 与客人讲话时，目光注视对方，以示尊重，半跪式上身微倾,尽量贴近客人讲话，不要距离太远，客人讲话时，随时点头附和，以示听清，若没有听清，说声：“对不起，麻烦您再说一遍。”

（四）如何利用推销经营手段达到高额利润？

1、熟记客人姓名和他的爱好，以便日后再光临时介绍方便，增加你的信心。

2、熟悉饮料、酒水、明白所推销的食品、饮品的品质及口味。

3、客人不能决定要什么时，为客人提供建议，介绍高价、中价、低价多款式，由客人去选择，按客人不同身份推销不同饮品。

4、不断为客人斟酒。

5、收空杯、空盘时，应礼貌地询问客人还需要加点什么。

6、夜场消费中尽量不多区分男性与女性顾客，均以洋酒或者红酒为主；

7、根据客人喜好进行推销。

8、根据不同类型的客人进行各种方式销售技巧

二、话术分析：

1.首次点单时，需先进行主客、次客的分析；

2.依照酒水档次的由高到低进行介绍；

3.点单期间主动进行除主客外其他人员的示意性沟通；

4.点单期间学会与客人达成同理心。即：委婉的刻意替客人着想，做到销售中的感情销售；

5.二次推销时需注意以下几点：

A.任何一次二次推销中必须等待房间内相对安静时。即：推销时需要让其他次客听到推销沟通，以便做到使主客被动心理点单；（委婉、亲情、娇柔）

B.二次推销结束后，需要以赞赏性语言将主客的被动点单心理予以平复；

C.备注：任何一次推销切记不要采用生硬的语言造成客人的反感。

6.客人前来消费自带女伴：

A.遇到类似情况进行推销时首先需要分析主客与女性客人的简单关系；

B.推销中委婉的将主客由男性更换为女性，紧抓男性主客的消费心理。即：非拒绝性点单；

C.推销中刻意、委婉的进行对女性客人的赞赏（外表、首饰、服装等）

D.备注：类似情况的推销工作切记客观的进行任何一女性客人的沟通第一次点单后简单分析客人的沟通弱点。

三、说明

此推销技巧建议由DJ部、贵宾部统一审核后上报至总办统一审核进行话术及销售流程的培训方可采用实践运用。

第一线的价值 篇5

获取信息的渠道

提升客户满意度的最好方法是一步步地勾勒出直接涉及客户的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。

进行标杆管理的公司可从公司内部获取大量的信息。此外，公共图书馆、商业杂志书籍、数据库以及电话访谈都是收集最佳实践公司的途径，而且花费不多。选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。

当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。去考察一个公司时如果脑子里没有清晰的目标，那就只是做一次“行业旅行”，这样的访问只会浪费大家的时间并有可能危及将来进行标杆管理的机会。有清晰的目标之后，对最佳实践的广泛搜寻不必要花费大笔的开销和时间。美孚小组成员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向课程、提问以及打电话收集一些细节性的信息。

对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足客户需求，才能获得关于有效工作流程、态度和行为的第一手资料。

对标杆管理策略的贯彻落实是一个长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行大量投资。美孚在开展其“友好服务”时，并没有指望在一夜之间就显出成效。它征求从高层领导到现场作业员工全方位的支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量客户反馈的合理方法。

有几个要点贯穿标杆管理的全过程，研究最佳实践公司的活动只是标杆管理的其中一个阶段而已。了解自己公司目前的业务活动，确立标杆管理的目标，制定现实的执行计划，并评估公司长期的进展情况也同样重要。定量业绩评估在标杆管理的每一时期都极为重要。公司需要评估当前的绩效、改进的速率以及变动的长期效果等。

发现标杆管理的领域是一个重要的创新，美孚公司在合适的领域采取了标杆管理，取得了显著成效。只有关注客户的欲望和需要，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。在寻找标杆方面，关键是将视野拓宽到你所处的公司和行业之外。实际上，视野离开公司和行业越远，就越有可能取得突破性进展。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，能让公司的竞争力得到跳跃式的提高。

立杆重在实施

美孚公司不仅识别出了客户关心的关键领域，还创造性地看待那些必须做好这些事的公司。许多人认为必须去公司总部才能真正确定标杆。然而在美孚的例子中却可以看到，特别是说到客户满意度时，客户与一线员工直接打交道的地方才最有价值。在每一个现场操作实例中你都可以看出他们的步骤，观察他们的态度，并且通常可以学到许多处理事情的创造性方法。

对于任何一种管理方法带来的变革来说，变革实施总是最艰巨的一个环节。美孚公司是实施标杆管理的成功典范。美孚公司在该项目的实施过程中投入了大量的人力、物力，最终的实施过程更体现了公司人员的责任心和奉献精神。标杆管理好比火箭的建造和发射，如果能建造却不能正常发射，也只是徒劳无功而已。总之，没有成功的实施方案，标杆管理就不可能获得成功。

（责任编辑原野）

相关链接一

标杆管理的类型

标杆管理主要分为以下四类：

内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。

辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能、流程及实践，然后推广到组织的其他部门，不失为提高企业绩效最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。

因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。

这类标杆管理的实施较困难，因为除了公共领域的信息外，其他关于竞争企业的信息都不易获得。

职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。

流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

（责任编辑原野）

相关链接二

标杆管理的技巧

任何管理方法都有实施技巧，以下是开展标杆管理活动的一些小技巧：

计划与分析

选择公司中的一个你想要对之进行标杆管理的流程，并决定标杆管理小组成员的人选。让小组成员决定标杆管理研究的目标。可在下面领域中决定公司目前该从哪一流程开展标杆管理工作，并为未来的标杆管理活动设置优先级。

1、了解市场和消费者

2、设计产品和服务

3、推销产品和服务

4、提供产品和服务

5、提供客户服务

6、确立公司远景和战略

7、开发和管理人力资源

8、管理各种信息

9、管理财务资源

10、管理物质资源

成为你想要对之进行标杆管理的业务流程的专家；向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方；将该流程分解成若干子流程，以确保你对整体流程和每一细节的了解。为确定作为标杆对象的公司，让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论，寻求以下问题的答案：“哪一公司需要真正做好这一流程？为什么？”收集尽可能多的答案。

发现

尽可能了解被确认为标杆管理对象的公司。像数据库、行业联盟时事通讯以及公司年报等都是非常有用的资源。你的目标是尽可能地了解该公司的资讯及其业务流程，从而充分利用向标杆公司学习的机会。与此同时，在对该公司进行标杆管理拜访时，对意外之事要保持开阔的心态，并做到保持合法性、愿意提供你所获得的、尊重机密性、防止信息外流、未经许可不擅自引用、从一开始便有所准备、诚信、承诺并全力贯彻等应该遵守的行为规范。

实施

制订一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动应最先进行，哪个活动最适于在本公司开展等方面的判断。

监测与评估

一线销售员工培训的价值意义 篇6

“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田！”在大庆精神铁人精神激励下，百万石油人以履行政治责任、社会责任和经济责任，实现了“我为祖国献石油”的豪迈宣言。

然而，进入二十一世纪以来，在新的发展时期，整个石油一线企业不仅面对着艰苦的行业特点、迅速的组织变动和企业发展愿景不断变化的困境，而且还在享受企业发展成果、拓展员工发展空间、子女就业等方面面临新的困难，尤其对于独生子女等青年员工更有新的挑战和压力。

在此种情况下，如何建立企业与员工之间的牢固的心理契约，从而增强企业的凝聚力、战斗力和竞争力，就成为一线企业管理者探索的新课题。

一、心理契约的受限

作业、生活空间的限制。就大多数石油一线企业而言，一方面是高科技和现代化的装备，高收入和优美的工作环境，但是另一方面是山地、沙漠、戈壁等荒芜人烟的作业空间，远离城市，自成体系，独立作战，对企业发展的空间和员工的心理都会产生重大的影响，企业与员工构建心理契约的地域基础难以改变。

企业发展进程调整的限制。随着企业改革的深入，石油一线企业重组和机构调整加快，导致企业内劳动关系的改变。企业双方尤其是企业员工原先形成的心理平衡被打破，员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在。而调整后的企业又需要使企业保持竞争力，去竞争，去创新，去发展。在沟通不充分的时候，一方面石油一线企业员工不了解新企业未来的发展方向和目标，会很担心企业原来的规章制度和企业文化都会变化；另一方面，心理契约的原有目标和承诺基础就面临着“中断”的危险。

员工得到实惠的限制。心理契约是逐渐形成和变化的，当员工不断分享企业发展成果时，得到的实惠会越来越多，对企业的发展就会越来越增添期望值，对企业的忠诚度也会大副上升，心理契约就有了坚实的基础。反之，会影响企业员工的凝聚力。同时，还面临着实惠的发展限制，比如子女上学、就业、进城、照顾父母等问题，是一线企业难以解决的心理契约“瓶颈”问题。

员工发展空间的限制。伴随着知识更新速度的加快，技术进步使得产品的生产过程蕴涵着大量的智力资本。如果企业员工的知识能力没有得到充分施展的空间，这意味着企业与其员工的心理契约要发生调整。企业员工更看重发挥内在知识的空间，以及对自身所拥有的知识能力的企业认同，企业也开始从关心员工体力转向对其员工内在知识能力水平的关心。

二、心理契约的解析

分清员工心理契约状态。石油一线企业改革调整过程中，其员工心理契约状态可能是以下两种情况，在整合中有不同的侧重点。第一是现实不稳定/期望不稳定状态。组织变动后企业成员的心理契约非常脆弱，重建新的心理契约的困难会比较小一点。整合时候要速度快，无论是员工还是企业迅速取得预期绩效很重要。第二是现实不稳定/期望稳定状态。企业在变革后的成长速度比较快，但报酬、福利待遇等稍差一些。所以整合侧重点，一方面是寻求变革前企业目标与变革后企业目标的相容性，这应该在企业变革规划中就解决了；另一方面，就是改善外部待遇，以求得立竿见影的效果。

摸清员工工作满意度状况，针对员工的工作满意度因素强化变动期员工的心理契约管理。如何才能摸清员工满意度的状况，可采取以下两种形式。第一，谈话方式。可分为上级领导与员工谈话和人事管理人员与员工谈话两种。虽然谈话方式具有直接、灵活、有利于上下沟通的特点，但也常常会出现员工内心真实情绪不愿袒露的现象，同时还具有效率低、耗费时间和精力、主观性强以及数据统计性差等不足。第二，问卷调查方式。可以将员工对变革的态度、信息沟通、进修机会、晋升机会、工作兴趣、组织效率、组织目标、组织结构、职工参与管理、人际环境以及工作条件等方面以问题的形式列出，在员工中进行调查。根据具体情况每个方面的侧重点可以有所不同，这样就可以计算出员工对工作和变革的总体满意度。

三、牢固心理契约的方法

塑造有价值的愿景，提出富有吸引力的目标和承诺，使组织期望具体化。企业是否能获得组织成员的认可、认同，取决于组织新目标与组织成员价值观的吻合程度。企业必须构建共同的价值观，在心理上引起组织成员的共鸣，组织成员才会奉献他们的忠诚和才能。这就要求当局努力塑造有价值的愿景，即为组织成员描绘出组织与个人发展的远景，实际上就是确立组织与个人的前进方向和奋斗目标。最好是从目标与承诺入手，在变革前就塑造一个富有吸引力的愿景，并在其中明确对其成员的角色期望。一旦变革大体完成，就将远景、期望的具体信息传达给组织成员，这样做有利于平息不确定性气氛，塑造组织成员对美好未来的期望。与各类成员尤其是关键人才的沟通应该迅速地、分层次地进行，给予适当的承诺，比如保留职位、提升、报酬待遇等，这将一定程度上抵消来自外部的诱惑。比如某石油企业重组，针对员工对未来发展空间和能力的困惑，通过召开各级员工大会的方式，详细分析了企业的发展形势、基础和实力，明确提出了企业发展的目标，让员工心里有数，并且树立了新的发展信心。不但没有减弱心理契约，反而增强了员工与企业的心理契约。

对于影响工作满意度的因素，可以有针对性地从以下四个方面着手：1）员工付出与对员工的价值认可和回报要匹配。对员工的认可和回报是组织对其成员兑现承诺的证明。显然，任何工作的第一位报酬都是金钱。但如果考虑到所有因素，那么员工追求的决不限于金钱。对于变动期的员工来说，认可他们的价值和提供符合他们价值观的回报是十分重要的。对员工有价值的回报除金钱、信任、关怀和相互支持的团队氛围外一般还包括：被看成整体的一部分、专业地位得到承認、自由发表意见等。比如，某石油一线企业针对产气量不断下降、员工信心不足的困境，调整了该企业一把手，补充了一批专家和技术人员，通过群策群力，该企业产气量逐渐稳定并回升，并在7个月后超过历史最高水平，员工心理契约得到了进一步的稳固。2）创造良好的工作环境和人文环境。在一个舒适的环境下工作，会让人感到心情舒畅，能提高工作效率，因此应将创造良好的工作环境作为重建心理契约的一个重要内容。比如某石油一线企业，在企业创业初期，一线员工租用旧楼房、工作生活条件差，造成员工士气不足。后来，企业通过租用一个独立办公、生活区的方式，投入近千万资金，把员工宿舍、办公楼、食堂、文体馆等修葺一新，机关和一线员工搬进新区后，士气明显高涨，满意度得到了提升。3）进一步修改完善各项制度。各项制度必须在员工广泛参与的前提下适时确立和完善，这些制度规章既是变革的成果之一，也是重塑组织中心理契约的法理起点。比如在某石油一线企业管理初期，产量下降，信心不足，管理者选准了岗位这个结合点，把人事管理和安全管理紧密结合起来，广泛开展“三定一分析”活动（定员、定岗、定岗位职责，分析安全危害因素），从科室、队站做起，员工全员参与，班子几经讨论反复，把工作岗位、职责、权限、任职条件等明确起来，并从岗位入手分析明确了危害因素，定人定岗，提升了管理能力，稳固了员工的心理契约。

一线员工心理压力系统分析 篇7

关键词：企业员工；心理压力；调适途径

热注作业区是金马油田开发公司下属的一个作业区，成立至今已有14年，现有员工227 人，5个基层站（队），11个一线班组，一线工龄15——20年的岗位员工超过50人，随着公司的推进和发展，这部分员工的压力问题，尤其是心理压力问题逐渐显现出来。由于从事倒班时间长、年龄增大、社会交往圈子狭窄等原因，导致了一线员工工作节奏脱节、生活单调，加之家庭、子女、老人等需要牵挂的因素，一线员工心理压力有不断加剧的趋势，心理问题变得复杂多样化。本文结合金马公司生产管理实践对这一阶段的员工心理压力产生原因进行了分析和思考。

一、企业员工心理压力及其研究方法的探索

心理学中的压力也叫应激。这一概念最早由加拿大著名心理学家汉斯· 薛利（Hans Selye）在1936年提出的。他认为压力是表现出某种特殊症状的一种状态，这种状态是由生理系统中对刺激的感应所引发的非特定性变化组成的。李焰在《压力管理实务》中把压力定义为个体在适应过程中，由于时间或认识能力上的不平衡，而引发的一种通过生理、心理和行为反映表现出来的身心紧张状态。事实上，员工心理压力的产生既有组织环境的原因，也有员工个人认知、能力方面的原因，是组织和员工个人交互作用的结果。压力管理与个人、组织、社会有着不可分割的复杂联系。本文重点对石油企业员工产生心理压力的压力源做具体思考和分析。

二、石油工程建设企业员工心理压力的主要表现及其分析

就压力源而言，石油企业员工常常面临工作任务、工作环境、人际关系、组织变革及其他方面的压力。具体分析如下：

（一）关于工作任务方面的压力

一线岗位员工在做好本岗位工作的同时，还要做大量的迎检工作。从年初至年尾，据不完全统计，安全、生产等各种类别、级别的检查评比逾百次，增加了员工劳动强度。就科学管理理论而言，从工作任务管理方面施压，是定额管理原理的应用，对现场员工确定了明确的劳动强度，把握好了度，加之有效的激励措施，便有利于提高工作绩效。

（二）关于工作环境方面的压力

一线员工主要面临野外施工问题，加之项目施工周期与季节的交错，不论在酷暑或是严冬时节活动站搬家、转注井等操作施工不会停止。研究表明，现实生活中的人必然受到各种环境条件的约束，但企业可以利用客观规律，创造条件，满足人的需要、实现员工愿望。现场的恶劣环境事实上也是对员工富有挑战性的刺激，容易引发人们精神紧张的状态，企业可以通过压力管理进行适度控制。

（三）关于人际关系方面的压力

人际关系是反映心理健康程度的最重要的尺度和标准。良好的人际关系是健康的心理和人格之基本的和最重要的表现。人们是在劳动中发展了人际关系，有积极的，有消极的。积极的人际关系表现为合作，并有利于目标的实现；消极的人际关系则表现为冲突，常常阻碍组织目标的实现。就行为科学论而言，人际关系学说中就潜在的包含了压力管理的思想，因为该理论强调人是“社会人”，并且“士气”取决于人与人的关系，引导和疏导的方法可以调适人际关系压力。

（四）关于组织变革方面的压力

企业在发展中，需要大量的综合性人才，这就需要在不同的岗位上的锻造。譬如某基层站站长会担任党支部书记，当面临调整时，该员工会产生压力，因为晋升或保留职级，甚至转岗多种情况都可能发生。就操作层面而言，提倡一专多能……这是操作层面的人员产生压力的直接原因。因为不同岗位将得到不同的收入，遇到不同的环境，需要不同的适应性，如要学习新的技能，适应新的角色，产生新的人际关系。

（五）关于其他方面的压力

员工个人价值观不同也常常导致工作和生活上的心理压力。有的员工只强调职业利益，而忽视职责、义务，会导致心理冲突。就员工个体而言，家庭、爱情等等因素，也常常导致心理压力。这些压力都可能导致工作效率和质量的急度下降。压力管理理论强调以人的基本特性为基础，结合具体情境，保持对员工的关心和爱护，尤其是要注意了解员工的愿望和情感，帮助他们解决困难，并通过感情的交流和沟通，建立和谐的人际关系，消除不良压力，开发有效压力，激发人们在项目运作中积极合作的能力，不断提高工作效率。

三、结论

综上所述，压力指的是一种身心反映，表现为外源性和内源性两种类型。如果员工由于受到强制、威胁、惩罚或激励等而紧张，往往被动接受，属于外源性的压力；反之，由于“自我加压”而自觉主动地应对某种挑战性刺激，则属于内源性压力。个体的差异性是影响压力感受的主要因素，不同的人在不同的时间、地点，对不同的事物有不同的压力感受。在人们的生活与工作活动中，压力具有双重性，适当的压力刺激能够增强人的活动能力，过度心理压力则给人的心身健康带来损害。解决员工的心理压力问题，需要积极探索员工心理压力调适途径和方法，并通过企业及相关管理者与员工多方恰当有效的心理压力管理实现。

参考文献：

[1]勒娟.工作压力管理[M].北京：人民邮电出版社，2007：7.

结果往往取决于一线员工 篇8

许多研究表明，大多数公司都自信地认为，增加薪酬是留住员工的最好办法。对此，我不敢苟同，因为员工从工作中获得的有关价值的认识是非常复杂的。如果叫他们放弃更多东西，他们会怎么想?一旦员工超越了自身基本需求的范畴，金钱就不是主要的激励因素。

在管理大师彼得-德鲁克看来：“50年来，我们都知道金钱不足以激发人们履行职责。如果对金钱不满意，人们就会完全失去动力。然而，在金钱上得到满足主要是一个‘保健因素’。”对一些公司而言，对低层员工的信任和重视，决定这家公司的未来。他们在更多时候就是公司的“产品”，代表公司的形象。

金字塔的底层

童年时代，我有奥运会运动员般的天赋——屏住气在水下呆的时间比任何人都长。我总是要求伙伴们跟我比赛，“吸一大口气”，然后潜入水中，看着他们脸色稍微变青，在水下呆了半分钟后就冲出了水面。后来，我才发现，奥运不会给这种绝技颁发奖牌，而且，只有魔术师和疯子在长大后才做这种事情。

作为一个成人，我逐渐认识到，许多企业家因经营的需要而停止领工资时，他们也会“吸一大口气”。2001年4月，我不再领工资，我认为这可能只是暂时的，因为一旦网络公司破裂的泡沫离我们逐渐远去，旧金山酒店的入住率就会开始回升。但我错了：萧条的旅游业让旧金山的酒店业苦不堪言，漫长的等待使得这种我在童年时玩的“吸一大口气”的游戏，看上去就像它所具有的特点那样，没有任何意义。

在随后几年里，我痛苦地注意到我的员工和我自己在金字塔上的基本需求。公司的收入减少了，纯利润也降低了。在“9·11”后不久，我们就需要盘算盘算了。随着淡季向我们走来，作为一个公司，我们生存的唯一方式是削减工资总额。从哪里人手呢?下岗?降低旅店服务员的工资吗?如果强硬地推行这种措施，最受打击的是处于薪酬金字塔底层的人。因此，我宁愿继续“吸一大口气”，不领工资，并说服高管们在至少两年时间里降薪10％。我们所有按月领取工资的员工(他们挣的一般都比我们的小时工多)，都接受冻结两年薪酬上调的方案。

长达3年半的时间里，我没有领一分钱薪水，但又不得不面对自己的基本需求。我取出了退休储蓄里所有的钱，用以按月支付我为房子申请的两份抵押贷款，而且我把我所拥有的一切都用于弥补幸福生活酒店集团以及我所在酒店的现金亏损。公司以外的人可能感觉我很富有，但事实上资产很多，现金很少。

可能最重要的是，完全破产和不得不向朋友借钱的经历，让我重新开始认同和理解只能靠工资生活的劳动者们每天面临的难题。位于公司等级制度最上层的我们，往往认为自己之所以能够挣很多钱，是因为我们的工作充满压力。但我可以告诉你，那些在等级制度底层的人，承受的是一种大多数CEO无法想象得到的压力，甚至只是勉强度日。

许多企业领导者，特别是企业家，都面临着这些艰难的选择。如果你是一个信奉因果关系的资本家，有兴趣长期保持企业对员工充分的信任感，那么在最困难的时期，你的选择是正确的，而且你认为收入最少的员工应该得到最大的支持。

把员工当作客人

你的公司可能看上去更像谷歌，它是一家高科技公司，几乎没有陷于需求金字塔底层的员工。它支付的工资很有竞争力，特别是在实施了股票发行和上市计划，并取得了轰动效应和获得了大量资金之后。但这不是吸引人们加入公司的原因。谷歌推出了一个非常激进的奖金分配计划，这样，不担任管理职务的员工也可以通过精英奖金的形式，获得几乎与工资相当的奖金。

但是，在谷歌的员工需求金字塔底层，实现差别化的关键因素是他们提供的比较多的货币化与非货币化福利，如供应美味有机食品的免费自助餐厅、巨额折扣的按摩服务、免费的洗车服务等等。他们几乎把带有校园气氛的公司当成了管理完善的豪华度假村，谷歌的员工就是客人。事实上，谷歌对其“客人”越好，他们可能停留的时间(工作的年头和每天工作的时间)就越长。

当我第一次走进谷歌位于硅谷的、带有校园气氛的总部(被称作“谷歌情结”)时，我感觉就像发现了香格里拉大学。这些拥有多元文化的员工，平均年龄似乎是26岁左右。首先映入眼帘的是2个游泳池，2个谷歌人正在池中逆水游泳。就在游泳池的远端，我看到一个沙滩排球场，穿得像沙滩男孩的技术人员正在上演一场激烈的2对2排球赛，这使我想起我在南加利福尼亚的老家。然后，我看到一个大型露天农产品市场，员工可以在这里存放新鲜的农产品。在草坪上有几只狗四处闲逛，而谷歌的每一名员工一边操作着自己的笔记本电脑，一边在阳光下高谈阔论。

所有这些微不足道的非货币化福利有价值吗?显然是有的，这是因为如果你可以免费乘坐带有Wi-Fi无线上网装置的豪华大巴去上班，在整个校园里可以享受到免费的娱乐项目，在11个高档自助餐厅中的任意一个餐厅享受美食，可以免费接受5名值班医生的治疗，并可以放心地享受免费托儿服务，那么最后的结果是谷歌的员工可以揣着80美元开始一周的工作，最后揣着同样的钱结束一周的工作。

由于谷歌以不同寻常的方式对员工表示认可，允许这些聪明的、搞技术的家伙在自己选择的项目上投入20％的工作时间，从而体现出公司对员工的极大信任。当然，谷歌独具特色的“不作恶”的经营理念有助于凸显人们所追求的意义。由于谷歌在勾画技术的未来上扮演着举足轻重的作用，因此他们的员工感到自己是可以影响世界的。

事实上，几乎每一个谷歌人都可以背诵公司的宗旨：把世界的信息组织得井井有条，并使全人类都能获取和使用信息。当2004年谷歌首次公开发行股票时，上市文件包括创始人的致辞头两句话是：“谷歌不是传统意义上的公司。我们不想成为传统意义上的公司。”对此，他们感到非常自豪。让我们期待谷歌达到自我实现境界的方式，最终能成为商业社会的惯例。

虽然可以用钱来付账，但金钱未必能买到快乐。在过去30年中，美国的真实收入增加了16％，而认为自己“非常快乐”的人从36％降到了29％。

被漠视的重要因素

美国广播记者爱德华·默罗说过：“我们最终看到的是朦朦胧胧的东西，我们需要更长的时间才能完全看清楚。”朋友，这就是我这个行业的真实写照!为什么酒店对衣架的重视甚于对员工的重视?一般酒店每年的员工流动率是75％～100％，这真是令人尴尬。但我可以自豪地说，幸福生活酒店集团的流动率在25％左右，其中的部分原因是我们非常重视“人的问题”。

四季酒店创始人兼CEO伊萨督·夏柏说：“在服务的设计上，要帮助忙忙碌碌的人们安排他们大部分宝贵的时间，是非常具有挑战性的。由于我们不能提前检查或取样，因此生产与消费是同时进行的。提供服务的瞬间，决定着公司的成败，声誉在此时就会得到认可或否定。在我们这个行业，结果通常取决于一线员工：门卫、应接服务员、侍者、客房服务员，他们是工资最低的人，而且在许多公司中，他们常常是能动性最差的。这些一线员工代表着我们提供给顾客的产品，从最现实的意义上讲，他们就是产品。”酒店老板们耗费巨资建设标志性建筑，使他们的有形产品具有差别化的特征，然而，他们很少投入时间或资金去研究在员工的身上投入什么东西可以带给他们竞争优势。

对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要意义。据报道，好事多公司的员工流动率是沃尔玛的1／5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。好事多公司为员工设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务和员工明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80％的员工享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢?享受卫生保健福利的员工不足一半，而享受这项福利的员工平均需支付33％的费用。在好事多公司，员工的偷窃率是行业平均值的1／10，从而使公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗?