无论是开展项目，还是记录工作过程，都需要通过总结的方式，回顾项目或工作的情况，从中寻找出利于成长的经验，为以后的项目与工作实施，提供相关方面的参考。因此，我们需要在某个时期结束后，写一份总结，下面是小编为大家整理的《项目成本年总结》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
2014年教育部—中国移动项目爱心图书馆读书征文活动总结交流会召开
本刊讯 2015年4月26日，为总结2014年教育部—中国移动项目爱心图书馆读书征文活动，表彰获奖单位和个人，教育部基础教育二司、中国移动通信集团公司、中国教育发展基金会、中国教育装备行业协会等活动组织单位在山东省临沂市召开了2014年教育部—中国移动项目爱心图书馆读书征文活动总结交流会。
随着“全民阅读”连续两年被写入政府工作报告，各种读书活动开展得如火如荼。从2006年起，教育部—中国移动在中西部地区2100余所中小学建设“中国移动爱心图书馆(室)”，捐赠图书420多万册，支持我国教育薄弱地区基础教育事业的发展。
此次读书征文活动自2014年7月开展以来，得到全国各地省级项目负责主管部门的协助和支持，得到各地项目学校的热烈响应，共收到参评作品355篇，其中初中生作品121篇、小学生作品234篇。经项目组委会和评审委员会评议，确定230篇作品获奖、5个项目省级单位获团体奖、14个项目省级单位获组织奖。
团体奖：河北省教育技术装备管理中心;安徽省教育技术装备中心;江西省教育技术装备站;广西壮族自治区教育技术装备中心;重庆市教育信息技术与装备中心。
优秀组织奖：山西省教育技术装备中心;辽宁省教育技术装备中心;吉林省电化教育馆;河南省教育技术装备管理中心;湖南省教育生产装备处;湖北省电化教育馆;四川省教育厅技术物资装备处;贵州省教育厅基教处;云南省教育厅教学仪器装备中心;西藏自治区教育厅基教处;陕西省教育厅教育技术装备管理中心;甘肃省教育装备办公室;青海省中小学实验图书指导中心;新疆生产建设兵团教育技术装备管理中心。
来源：中国教育装备行业协会秘书处
2月22日，贵州茅台酒厂集团第五届第二次职工代表大会召开，茅台集团董事长袁仁国作工作报告时，不仅交出了茅台集团2016年的正式成绩单，还传达了2017年继续讲好茅台故事的详细工作部署。
茅台集团2016年正式成绩单出炉
茅台集团全年白酒总产量9.25万吨，同比增长14.6%，其中茅台酒基酒同比增长22%，茅台系列酒同比增长10.8%，葡萄酒同比增长3.3%。
白酒销量同比增长26.6%，销售收入502.4亿元，同比增长19.4%，实现董事会目标任务的115%。
利润总额同比增长10.3%，实现董事会目标任务108.7%。
工业增加值同比增长16.8%，实现董事会目标任务的111.6%。
上交税金同比增长23.3%，资本保值增值率119.5%，净资产收益率17.6%，劳动生产率同比增长16.8%，人均创利税同比增长18.8%。
以全国白酒行业0.68%的产量实现行业7.08%的收入和31.5%的利润。
比全国规模以上工业企业利润总额8.5%的同比增长还高1.8个百分点。
以占贵州省规模以上工业增加值11%的业绩引领贵州白酒成为贵州工业第一支柱。
2016年，茅台集团在三方面可谓表现卓越：
第一，发展速度和效益实现双提升：2016年茅台集团创造了2013年白酒行业调整以来的最快增速，实现了白酒销量、销售收入、利税、上缴税金等增速高于白酒行业，总产值、增加值增速高于全省，利润总额增速高于全国规模以上工业企业等“三个高于”。
第二，市场建设和转型实现“双突破”：坚持不懈精耕市场，赢来了茅台酒价格的理性回归，使茅台酒热升温，继续雄踞全球蒸馏酒单品销售额榜单，出口创汇占全国白酒行业的72%。
第三， 品牌价值和股票实现“双跨越”：荣登“2016全球烈酒品牌价值50强”榜首，再次入选“2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜”，入选“2016年世界品牌五百强”并获封“最古老品牌”，位居“2016年华樽杯酒类200强排行榜”榜首。股票全年涨幅超过52%，总市值突破4000亿元。股市总市值超过4500亿元，继续保持酒类上市公司总市值第一位。
2016年茅台业绩增长的十点缘由
2月22日，贵州茅台酒厂集团第五届第二次职工代表大会召开，茅台集团董事长袁仁国作工作报告时，不仅交出了茅台集团2016年的成绩单，還解析2016年茅台业绩增长10大缘由。
1.公司规模大扩张，综合竞争力不断提升。
公司资产总额同比增长27.7%。其中，新增制酒产能2400吨/年，新增制曲产能5600吨/年，新增储酒能力3.6万吨，建成投产4万吨勾调中心，此外茅台学院、茅台机场、茅台国际大酒店等业务都取得明显业绩。
2.产业结构大优化，不断增添发展推动力。
坚持做好酒业文章，大力拓展酒外天地。除股份公司外，截至2016年底已有15亿元级子公司2家(习酒公司、电商公司)，较上一年增加1家;10亿元级子公司2家(技开公司、财务公司)，较上一年增加1家;5亿元级子公司1家(保健酒公司);1亿元级子公司7家，较上一年增加2家。全年亏损子公司较上年减少3家。积极涉足金融、教育、酒店、房地产、旅游、机场、物流等领域。
3.市场建设取得大突破，不断释放品牌影响力。
开展了国酒茅台百年老店传承人活动，成立了营销智库。茅台酒销售同比增长17.2%，茅台系列酒销售量同比增长71.8%，销售收入23.9亿元，同比增长84.3%。新增海外经销商12家，出口茅台酒及系列酒同比增长40%，创汇3.17亿元。
4.企业管理大加强，大大提高了企业执行力。
坚守茅台酒传统工艺，加强生产和质量管理，持续推进精细化管理，全年管理费用占销售收入比重为10.1%，较2015年下降1.2个百分点。
5.企业改革大深化，创新驱动力不断被激发。
不断激发创新驱动力， 深入开展供给侧结构性改革，大力推进基酒分级，确保茅台酒及系列酒品优质佳，不断优化提升基酒资源利用率、产成品率和库容利用率，促进该公司降本增效。全面升级典雅、清雅两大系列5档新酒体，新开发飞天迎宾酒等产品，成立了集勾兑、存储、酒体研究、新品研发于一体的勾贮车间。
大力推进规范董事会建设试点工作，以制度建设为抓手，使得现代企业制度建设取得新成效。扎实推进产权制度改革，有序推进循环产投公司、物流公司引战工作，积极探索集团管控模式、子公司功能定位，与阿里巴巴签署《战略合作备忘录》实现传统制造业与新兴产业的强强联合，稳步推进白酒风味、微生物、视频安全等领域研究，承担的国家科技支撑计划课题“高品质白酒清洁酿造与工农产业链接关键技术与示范”项目通过验收，达到国际先进水平。
6.大步推进生态文明，企业引领力不断被展现。
7.人才建设取得大进步，不断增强员工创造力。
引进了市场、金融、财务、管理、大数据等专业人才，建立大事工作室和专家工作站，打通技术通道。首批聘任了10名首席和特级酿造师、品酒师、勾兑师等技能人才，新增9名国家级、27名省级白酒评酒委员，成立一八三国家职业技能鉴定所，全年员工培训46800人才，人均达33学时，覆盖率达100%。
8.文化扬企取得大提升，文化软实力不断凸显。
9.和谐企业取得大发展，公司凝聚力大幅提升。
10.社会责任大彰显，企业贡献力不断被强化，赢得较高社会美誉度。
十点“更加”做好6543210计划
袁仁国作工作报告时，还传达了2017年完成“6543210”计划的详细工作部署：
1.更加努力抓生产、保质量，确保优质稳产。
(1)坚持“质量第一”方针不动摇，崇本守道，在保证酱香及合格率达到要求的前提下，确保完成2017年茅台酒基酒产量4.2万吨、系列酒产量2万吨目标任务。
(2)增强生产检测预警和应急处置能力，强化问题处置。加强科学管库、精心勾兑和包装管理，加快建立一套针对酿酒生产数据的采集、统计、分析、反馈信息化系统，促进茅台酒生产精细化。
2.更加大力抓营销、拓市场，提升服务水平。
坚持以市场和顾客为中心，践行“九个营销”，在工程营销上下大功夫，在文化营销上下深功夫，在事件营销上下巧功夫，在服务营销上下细功夫，在网络营销上下强功夫，在个性营销上下硬功夫，在感情营销上下真功夫，在诚信营销上下实功夫，在智慧营销上下精功夫。
袁仁国在当天特别提到了，习酒公司、技开公司、保健酒公司、电商公司、生态农业公司、葡萄酒公司、5100公司、海玛公司等销售收入要争取30%以上增长。
3.更加聚力抓项目、促统筹，夯实发展基础。
预计安排投资110亿元左右、固定资产投资70亿元左右，以进一步夯实发展基础，并重点实施“十大建设项目”、扎实推进续建项目、大力抓好新建项目。
4.更加有力抓管理、求卓越，促進效益增长。
开展“管理精进年”活动，探索建立茅台特色的现代企业管理体系，推进管理创新。具体规划为：加强战略管理，推进千亿级企业如期实现;突出风险管理，敏锐研判经济发展中的新趋势、新动向、新苗头;推进品牌管理，打造有竞争力的品牌集群;增强声誉管理;着力精细化管理，力争到“十三五”末把茅台打造成全国白酒行业精细化管理的示范基地;深化财务和审计管理;强化子公司管理，推动子公司差异化发展和构建协同发展格局。
根据袁仁国透露，习酒公司要跨越进位前十强和加强股改抓上市，争创省长质量奖;技开公司要全力拓展上下游产业;保健酒要做好“保健”文章，打造保健酒品牌;葡萄酒公司要集中精力做市场，尽快扭亏为盈;进出口公司要加强国际市场开拓和提升服务水平;循环经纪公司要引进优质战略合作伙伴;生态农业公司要围绕“生态农业”做文章，做大利口酒市场，加快上市工作;电商公司要整合线上线下资源，优化升级“云商平台”;物流公司要着力打造“大物流”，提高规模实力。
5.更加奋力抓改革、谋创新，激发发展活力。
6.更加致力抓生态、重保护，推动绿色发展。
7.更加全力抓安全、防风险，筑牢发展屏障。
8.更加着力抓人才、聚力量，构建智才高地。
9.更加倾力抓文化、增实力，厚植发展优势。
具体规划为：第一，打好“组合拳”，传承国酒文化，如申报国家5A级景区、邀请美国旧金山来茅台开展活动等;第二，发出“立体声”，讲好茅台故事，如进行“微传播”、打造“微阵地”、讲好“微故事”、网聚“微力量”、大力“圈粉”等。
10.更加竭力抓和谐、惠民生，营造良好氛围。
作者：刘彬
2017年，全球经济持续复苏，国内经济逐步向好，为国内商业银行的发展营造了良好环境，但持续收紧的货币条件和日益趋严的监管政策，使得国内商业银行的发展面临较大压力，尤其是以城商行为代表的中小银行呈现出增速快速下滑、资产结构性收缩的新特点。在去杠杆、防风险的宏观环境下，严监管将成为新常态，回归本源、结构调整将是2018年城商行发展的主基调，城商行需要采取措施尽快从以往的高速发展转向高质量发展。
总体发展情况：发展承压，结构收缩
发展速度持续放缓，资产结构性收缩。资产增速持续放缓是2017年城商行发展的最大特点。对比过去5年的城商行资产增速与货币市场利率走势可以发现，2012年和2015年城商行有两次资产加速增长阶段，这两年恰恰是过去5年中货币市场利率的低点，这印证了过往城商行的快速增长主要来自于同业业务的驱动。在去杠杆、去通道的严监管政策和高企的市场利率下，城商行的同业业务明显收缩，并导致部分银行出现“缩表”。以A股上市城商行为例，去年三季度数据显示，除贵阳银行外，其他6家城商行的贷款增速明显快于资产增速，说明资产中的同业业务出现结构性收缩。
息差水平回升，盈利能力下滑。得益于年初以来的市场利率上行，城商行的资产收益率持续走高，推动净息差在4季度有所回升，但全年净息差同比仍明显收窄。加之资产增速放缓、营改增以及中收增速回落等因素的影响，2017年城商行的盈利能力仍然下滑，ROA呈逐季下降态势，四季度为0.83%，比一季度下滑了11BPs。从上市城商行来看，大多数银行三季度的净利润增速同比明显下滑，城商行盈利承压格局仍未有根本改观。
中收增速回落，行际分化明显。中间业务收入是近年来包括城商行在内的国内商业银行大力拓展的领域，并以远超净利息收入增速的速度成为新的利润增长点。不过，受制于国家查处违规收费、降费让利政策，以及严监管导致的同业投资业务的萎缩，过去一年城商行的中收增速出现明显回落，部分上市城商行的手续费及佣金收入占比甚至出现下滑。这说明过往的手续费及佣金收入很大程度上是“资产带动型”，而非真正意义上的服务收费。可以预计，未来城商行在中间业务收入上的分化会更明显，那些拥有更多业务资格牌照、创新能力强、增值服务好的银行将实现稳健持续发展。
不良有所反弹，资产质量承压。2017年，与全国银行业金融机构不良贷款率維持稳定不同，城商行不良贷款率出现小幅反弹，由一季度末的1.5%上升至四季度末的1.52%，且不良贷款余额持续增加，呈现出“双升”特点。虽然国内经济企稳回升，但由于业务主要受所在地经济影响，城商行仍然面临较大的资产质量压力。从上市银行数据来看，三季度末，7家A股上市城商行不良贷款率同比均有所下降，但在8家H股上市城商行中，二季度末有6家不良贷款率上升(三季报未披露)。城商行间资产质量的分化由此可见一斑。
年度发展特点：回归本源，服务实体
2017年，与发展速度回落、资产结构收缩相对应的，是城商行在环境、政策等多重压力下的“回归”。战略上，进一步回归“服务于地方经济，服务于中小企业，服务于城市居民”的定位，做深做透;市场上，进一步向下、向小、向农延伸，走差异化竞争道路;业务上，进一步向服务实体经济回归，提高传统存贷款业务占比。
业务回归本源，加大服务实体力度。实体经济是商业银行长期可持续发展的基础，对于规模小、人才少、技术相对落后的城商行来说更是如此。业务回归本源既是政策要求，更是城商行内在发展的需要。2017年，城商行业务向本源的回归， 主要体现在三方面：一是聚焦传统优势领域，做深做透中小企业业务。或细分行业，走专业化银行道路，如郑州银行提出“打造商贸金融专业银行”;或创新特色产品，以针对性产品拓展中小企业市场， 如上海银行、盛京银行等与税务局合作推出基于纳税信用的信贷产品，江苏银行推出以电力数据为基础的“电e融”;或借助产业股东优势，专攻产业链客户，如昆仑银行推出覆盖整条石油产业链的“五通三贷”产品，服务石油产业链客户。二是立足地方，积极为地方经济发展提供针对性金融服务。如新疆辖内7家城商行联手组成联盟，合力促进新疆地方经济发展。三是紧跟政策，结合地缘优势，服务国家重大战略实施。如天津银行建立京津冀业务协同联动机制，全方位融入京津冀协同发展战略。
顺应消费升级趋势，加快零售转型。金融危机后经济的波动对银行业务的影响，让商业银行对零售业务有了新的认识，国内银行向零售转型的步伐加快。近年来，居民消费的快速增长为商业银行零售业务带来巨大市场机会。过去一年，越来越多的城商行提出零售转型战略，进军零售金融。归纳起来有五种模式：(1) 借助体制机制和决策链条短的优势，与科技金融公司合作，快速切入消费金融领域。合作对象以腾讯、蚂蚁金服、京东金融等拥有庞大客群、先进技术以及丰富消费场景的公司为代表。如营口银行、江苏长江银行与微众银行合作开展联合贷款、理财以及互联网+金融创新产品。(2) 针对目标客群，创新推出线上消费信贷产品，以线上获客、线上作业拓展个人信贷市场。如江西银行推出的“手机秒贷”、河北银行推出的“彩虹如意贷”。(3) 面向家庭金融需求，开发综合金融服务。如长沙银行推出的“快乐e家”，服务涵盖了家庭账户、家庭财富、家庭账单、家庭梦想等领域。(4)以市民卡为切入点，通过将社保、公交、医疗等服务与金融功能整合，拓展居民零售业务。(5) 对零售业务进行事业部改革，通过形成专业化的组织架构，提高零售业务拓展能力。如包商银行实行大零售模式，将个人金融与财富管理、小微与消费金融、信用卡及资产托管、渠道、销售管理等业务及管理职能整合在总行零售总部下。
下沉市场定位，进军三农领域。向三农领域进军是2017年城商行发展中的一大看点。在城市业务竞争越来越激烈， 农村金融发展迅速且潜力巨大的双重推动下，越来越多的城商行改变以往集中在城市、更多面向城市客群的定位。过去一年，城商行对农村金融的拓展方式集中在四方面：一是创新组织架构，设立专门的部门，统筹推动农村金融业务的开展。如江苏银行组建了三农金融部，齐商银行成立了农村金融部。二是根据三农特点，创新专门的产品。如天津银行以支持农家院升级改造为切入点，推出了农家院专属贷款“农乐贷”;也有银行细分农村金融市场，推出农机贷、菌菇贷、大棚贷等产品。三是创新业务模式。有的银行针对新型农业发展态势，推出“龙头企业+专业合作社+基地+农户”信贷模式;还有的银行与国际金融机构合作，推出以农业大数据、国际农业贷款模型、远程线上放款等为核心的农业价值链贷款。四是创新服务载体，城商行或通过与农村电商合作设立农村金融服务站的形式，为村民提供小额取现、汇款等金融服务;或推动自助银行、流动服务车下乡，灵活延伸服务渠道。
顺应互联网金融趋势，拓展存管业务。互联网金融的迅猛发展在分流银行业务，给城商行带来挑战的同时，也为城商行拓展线上支付、线上获客以及网贷存管等带来机会。对网贷存管业务的拓展是2017年城商行发展的另一大亮点。对比各类银行，城商行已成为网贷存管业务的领军者。城商行对网贷存管业务的热衷来自于两方面的推动：一方面是国家对互联网金融进行整治，规范网络借贷机构的资金运作，银监会联合四部委发布《网络借贷资金信息中介机构暂行管理办法》，要求网络借贷机构的资金必须存管于商业银行。另一方面，在国内去杠杆、去同业的大背景下，国内商业银行纷纷加大对一般性存款的拓展，存款竞争更加激烈。处于渠道、产品、服务、技术劣势的城商行面临的压力更大，通过开展新业务带动存款增长成为城商行面临的一大课题。网贷资金存管在给商业银行带来中间业务收入的同时，还能带来低成本的资金沉淀，自然成为城商行争夺的焦点。
创新传统服务渠道，以体验提升竞争力。网点少、效率不高、业务不丰富一直是城商行传统服务渠道的短板，并制约了业务发展。近年来，城商行避开网点数量规模和科技等不利因素，围绕服务质效进行突破，通过提升客户体验，提高市场竞争力，取得不错效果。具体来看，一是让网点服务“动起来”，借助于pad等移动终端，打破物理网点固定位置的局限，实现上门服务。如泰隆银行通过移动pad打造口袋银行;温州银行通过移动营销车， 工作人员主动上门提供金融服务。二是让网点服务“丰富起来”，通过增值服务吸引客户，实现网点服务的综合化。如温州银行在网点设立全球签证服务中心，实现代传递签证申请材料业务，并开展“工商企业通”营业执照代办业务，为各类商事主体办理名称预先核准和设立登记。三是让网点服务“更加贴近生活”，把生活场景引入网点，打破传统上网点只办理银行业务的单一格局，让生活与金融服务有机结合。如包商银行进行咖啡银行试点，在网点为客户提供休息、会友及其他生活服务。
深化战略定位，打造特色金融。差异化、特色化是城商行发展的必然选择，也是未来立足的根本。但在过去几年同业业务驱动资产和利润快速增长的环境下，一些城商行的战略定位出现偏离。2017年， 随着严监管政策的陆续实施，城商行在回归本源的同时，进一步深化战略定位，聚焦文化金融、普惠金融、绿色金融等领域打造特色金融。普惠金融方面，青海银行与德国法兰克福财经管理大學合作，面向农牧民推出FS农贷业务。绿色金融方面， 甘肃银行、九江银行等银行设立了绿色金融事业部，编制了绿色金融发展规划。科技金融也是城商行群体重点拓展的特色金融之一，通过设立科技专业支行，开发专门的产品，为科技型企业提供定制服务。部分城商行利用区位优势和地理资源推出沿边金融、旅游金融等特色业务。如桂林银行建立了与越南、柬埔寨等东盟国家的跨境清算及交易渠道，推出边贸结算卡等产品;该行还与其他城商行组建全国城商行旅游联盟，通过资源共享，推动跨区域旅游金融协作、实施旅游产品创新。
加大创新力度，弥补发展短板。创新不足、产品服务不丰富是制约城商行发展的另一个短板。近年来，城商行明显加大创新力度，创新机制不断完善，新产品、新服务不断推出。过去一年，城商行的创新主要集中在两方面：一方面是机制创新，借助外力，走联合创新之路。如大连银行等10家银行入驻全球金融科技实验室创立的中小银行联合创新基地，结成创新联盟。另一方面是产品创新。或在线上支付等蓝海领域突破，或在传统业务上，围绕灵活、小额、专业做文章，推出特色化产品。如赣州银行借助区块链技术，与第三方公司合作设立区块链票链全国监控运营管理中心，推出票链业务;长沙银行推出互联网支付品牌“呼啦”，实现多种支付方式的兼容整合;江西银行设立专业人才服务银行，围绕创新创业、生活消费和增值服务，为各类人才提供专业、精准的金融服务。
打造智慧银行，探索数字化转型。大数据、人工智能等技术的深度运用，使传统金融机构的数字化运行成为大势所趋。2017年，城商行或与第三方机构合作， 或自主投入研发，纷纷探索数字化转型， 以期形成后发优势。部分银行与拥有技术优势的外部机构合作，将新技术引入金融业务，实现业务的数字化。如营口银行与中国金融认证中心合作推出金融级生物识别认证技术;乐山市商业银行与腾讯在区块链、云计算和大数据等领域合作。部分银行设立金融科技实验室，负责金融科技在商业银行经营管理中的应用研发。如郑州银行单独设立金融科技实验室;大连银行与京东金融合作共建金融科技实验室、大数据平台与线上信贷平台，构建综合数字金融服务。也有的银行积极布局人工智能在投资理财、客服、风险控制等领域的运用。如台州银行推出智能机器人，打造7X24小时智能客服平台;徽商银行推出智能投顾平台天机智投。
调整机构设立政策，布局显现新特点。2017年，城商行跨区域政策依然收紧，加之互联网金融快速发展，改变了传统金融服务模式，城商行的机构设立政策出现变化。据统计，全年共有35家城商行设立了49家分行，明显少于上一年的65家，且全部为省内分行;55家城商行设立了174家支行，相比上一年数量明显增加。具体来看：一是社区银行战略出现分化。受居民理财习惯和金融消费行为变化，以及电子银行功能日益完善的影响， 前几年大行其道的社区支行因客群减少面临经营困难，一部分银行对社区支行进行撤并，也有银行持续推进。如北京银行当年新设16家支行，多为社区支行。二是向下延伸，纷纷设立县域支行，实施县域全覆盖战略。如齐鲁银行实现了有分行地方的县域全覆盖;长沙银行实现了全省市州全覆盖，提出2018年实现县域全覆盖。三是网点小型化、智能化、专业化，以小而美、小而精为目标，改变传统的结算操作型定位，拓展客户接触面，提高营销效能。四是适应跨区域发展需要，整合总部所在地支行，设立分行，改变传统的总、支管理模式，提高总行面向分行的管理支撑功能。年内，广州银行设立了广州分行，齐鲁银行在济南设立了历下分行。
纷纷设立研究机构，服务业务发展。城商行发展受到的诸多制约，固然跟起点低、基础弱等先天因素有关，但近年来表现出的产品服务不足、市场竞争力不强等问题，跟后天的能力提升不快也不无关系。导致这一问题的原因是城商行对研究重视不够、投入不足，缺乏对市场、客户、经济金融趋势以及政策的研究，从而造成对市场不敏感、政策把握不准以及战略摇摆。近年来，越来越多的城商行加大了对研究的投入，或设立战略研究部，或成立金融研究院，负责对影响银行发展的重大问题及市场环境的研究。这一趋势在2017年得到延续。年内，吉林银行联合吉林大学商学院、韩亚金融经营研究所发起设立吉林金融研究中心;九江银行则与江西财经大学发起设立九银票据研究院，通过研究推动票据业务发展。
发展展望：转型回归，挑战重重
业务回归本源、资产负债结构调整将是2018年国内商业银行发展的主线，城商行面临的压力和挑战更大。一方面，一系列强监管政策的出台，使得城商行依靠同业业务驱动规模快速增长的发展模式难以为继;另一方面，在整个行业同步调整资产负债结构的情况下，存贷款业务的竞争会更加激烈。与之同时，城商行需要更有效应对尚未彻底扭转的信用风险形势和日益凸显的流动性风险、操作风险压力。
转变经营理念的挑战。城商行在同业业务上的突飞猛进和业务定位的偏离， 很大程度上是经营理念出了问题。既反映出城商行对短、平、快的业绩冲动，也暴露出对未来发展趋势的把握能力和战略管理能力的欠缺。实现回归本源、服务实体的目的，调整结构只是表象，转变理念才是根本。实现经营理念的转变，首先必须提高趋势应对能力。笔者调研发现，城商行在对外部经济金融形势变化，以及监管政策演变趋势的敏感性和应对能力上，存在明显的区域差异，由东部、中部至西部依次递减。很重要的原因在于西部地区城商行的研究力量薄弱、研究能力不足，经营管理决策缺乏科学的研究支撑。城商行需要持续打造研究支撑发展的格局。其次，完善考核激励机制，形成科学的“指挥棒”。从股东期望、董事会对高管层评价、总行对分支机构的业绩考核等各层面入手，形成长短期发展兼顾，质量、效益、规模有效平衡的考核激励指标体系和资源配置政策。
严监管下转型发展的挑战。严监管环境下，转型发展已成为城商行的共识。但在具体转型方向、路径和突破上仍面临很大挑战。一方面，轉型方向存在高度同质化，谈转型必提零售、小微，做战略必讲投行、私行，较少考虑自身资源禀赋和区域经济特点，目标方向的正确性与现实可行性存在较大差距。另一方面，转型路径更多关注业务单点突进，缺少战略、考核、组织架构、资源等配套，转型的体系性不足。再一方面，转型突破存在短期性和外部依赖性，寄希望于短期内快速实现突破，因此更多依赖外部第三方的所谓大数据、客群资源，忽视了自身能力建设， 影响长远发展。当前环境下，城商行转型发展的关键，一是以形成可持续的盈利能力为最终目标，以此作为确定转型方向和路径选择的依据，并作为评判转型成功与否的标准;二是战略重塑，从战略上形成与大型银行的区隔，确定差异化、特色化的定位和发展模式，并在资产负债表上予以体现;三是业务回归，把业务重心转移到与自身发展能力相匹配的业务上来。
风险管理的挑战。不良“双升”意味着城商行面临的信用风险压力尚未完全解除。在供给侧结构性改革深入推进、产业结构调整升级过程中，局部领域和地区的不良反弹仍需引起高度重视。城商行既要在源头上，通过加强行业和经济形势研究，制定更具前瞻性的授信政策，扎紧篱笆，将风险挡在外面;也要提高风险预警能力，及时识别风险，建立快速应对机制，处置风险苗头;还要创新化解处置方式，提高不良运作能力。更重要的是，过往同业业务驱动规模增长的模式导致资产扩张更多是建立在同业负债的支撑下，流动性风险压力上升。城商行要重点关注资产负债结构调整过程中，由于负债调整慢于资产调整造成的流动性监管指标恶化， 以及负债结构恶化、流动性吃紧等问题。此外，2017年城商行群体爆出的多起操作风险案件以及众多银监处罚案例，说明城商行面临的操作风险形势有所恶化。2018 年，城商行要针对票据、同业业务、理财、贷款等重点领域，通过加强对关键岗位、关键人员、关键环节、关键物品的管理，提高操作风险防控能力。
新金融的挑战。基于人工智能、大数据、云计算等技术的新金融业态的快速发展，持续改变全社会的金融消费习惯和金融服务模式，线上借贷、移动支付、智能投顾等领域首当其冲。新技术给银行提供了机会，新金融业态的快速发展则给银行带来挑战。相较而言，城商行面临的挑战更大。首先，新金融业态的客群对象和业务范围多具有小额、分散、高频的特点，主要是零售、小微、商户，这恰恰是城商行的传统服务对象。其次，新技术的运用需要加大科技投入和较强研发创新能力，多数城商行面临技术、经验和资金的缺乏，要否以及如何布局是一大考验。最后，面对新金融业态的快速发展，大型银行大多已展开布局，并凭借较强的市场地位与新金融业态中的领先者展开深入合作，进一步挤压城商行的拓展空间。对此，城商行需要在坚持战略定位的前提下，深入分析内部各项资源条件和外部市场发展趋势，准确选择切入点，集中资源，聚焦突破。
(作者系上海银行总行计划财务部副总经理)
作者：张吉光
第一章项目成本管理导论
1. 成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现; 2. 项目成本则是围绕项目发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费;
3. 项目成本和项目造价的区别：
项目成本和项目造价的区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同。 项目造价的直意就是工程建造价格，含有“价格”之意，是价值的货币表现。 成本是项目过程中耗费资源的货币形式，是按照组织会计制度核算的，是某一具体活动所需要支出的劳动力、材料、设备和管理等花费的总和。
成本概念是从项目组织或项目所属组织的角度定义的，主要受项目执行组织的关心 造价是项目投资者为获得项目产品所需付出的代价，受投资者关心。 成本是C+V ;造价C+V+M 项目成本和项目造价的共同点则主要体现在两者的构成上有相同之处，两者均影响项目利润
4. 项目成本与项目投资的区别
项目成本和项目投资所表达的侧重点是不同的; 投资强调资金的付出目标，在未来获得收益;
成本通常强调付出本身，可以使资源，但最后用货币衡量;成本的补偿数较投资更快，一般不会再较长时间内沉淀;
投资和成本均是为达到一定目标而发生的支出，二者之间的界限在某些情况下是模糊的，在一定情况下可以项目转化，在运营期内，投资以折旧和摊销的形式逐步分摊进入运营期的总成本中;
5. 项目成本范围由项目范围决定，成功正确的确定项目范围是项目成本估算的基础 6. 项目成本包括项目全过程发生的成本
项目启动成本; 项目规划成本;
项目实施成本; 成本控制在很大程度上是对实施成本的管理和控制。 项目终结成本; 7. 项目成本要素
人工费; 材料费; 设备费; 分包费; 其他费用; 8. 工程费构成
成本
直接费
直接工程费
措施费
间接费
管理费
规费 9. 项目成本的影响因素
项目范围 质量 工期 10. 11.
12.
13.
14. 价格 管理水平
项目成本管理是在整个项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 项目成本管理的任务
确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成; 提供衡量项目管理绩效的客观标尺; 项目成本管理的原则
全生命周期成本最低原则; 全面成本管理原则; 成本责任制原则; 成本管理有效化原则; 成本管理科学化原则; 我国项目成本管理的过程 成本预测 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析 成本考核
本书的成本管理过程框架 资源计划编制 成本估算 成本预算 成本核算 成本控制 成本决算
第二章资源计划与资源单价
1. 资源分类
按会计学原理分类：劳动力、材料、设备、资金
按资源可得性分类：可持续使用的资源，消耗性资源，双重限制资源 根据资源自然属性分类：可耗尽资源，可补充资源，可重复使用资源 2. 项目资源计划编制的依据
工作分解结构 历史信息 范围说明书 资料库描述 组织方针 定额
3. 定额制定方法
技术测定法 统计分析法 经验估计法 类推比较法
4. 资源计划的编制步骤
资源需求分析 资源供给分析
资源成本比较与资源组合 资源分配与计划编制
5. 询价
通过各种渠道、采用各种手段对所需劳动力、材料、设备等资源的价格、质量、供应时间、供应数量等方面进行系统调查 6. 询价渠道
制造商
制造商的代理人或从事该项业务的经纪人 经营材料或设备的部门 向咨询公司询价
自行进行市场调查或信函询价
第三章项目成本估算
1. 2. 3. 4. 项目成本估算：对完成项目各项活动所必需的资源成本的估算。 项目成本估算三阶段划分：量级估算、预算估算、最终估算
国内建设项目成本估算的类型：投资估算、设计概算、施工图预算 成本估算精度的影响因素 项目工作进展和资料 物价水平
估算人员的知识水平和经验 估算人员分成四类：
乐观型成本估算人员
修正系数1.5 悲观型成本估算人员
修正系数小于1 善变型成本估算人员 准确型成本估算人员 项目成本估算的依据 项目范围说明书 工作分解结构 项目活动时间估算 项目资源计划 资源单价
成本估算参考数据 范围说明书包括内容 项目合理性说明 项目目标
项目可交付成果 技术规范
项目成本估算的方法 专家估计法 类比法 参数模型法 5.
6.
7.
8. 基于WBS的全面详细估算法 9. 专家可能得来源包括
执行组织中的其他单位 咨询人员
专业和技术协会 工业团体
10. 专家估计法的种类
专家个人判断法
专家会议法(头脑风暴法) 德尔非法 类比法
11. 学习曲线法(计算)
rT=T1∑n
第四章项目成本预算
1. 项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。 2. 项目成本预算的特性
项目成本预算是一种分配资源的计划 项目成本预算是一种项目成本控制机制(测量和监控项目的成本执行情况，通过按时段检查项目成本预算的使用情况，可以对整个项目的实施进行动态管理，并保证项目生产的有序进行)
3. 项目成本预算编制的原则
项目成本预算要与项目目标相联系; 项目成本预算要以项目需求为基础; 项目成本预算要切实可行;
项目成本预算应当有一定的弹性; 4. 成本预算与成本估算的区别
成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围 成本预算是将项目的总成本分配到各项工作上 成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将以批准的估算进行分摊 5. 成本预算的依据：
成本估算 工作分解结构 项目进度计划
6. 项目成本预算的编制
a) 项目成本预算总额的确定
(批准的项目成本总估算就是项目成本预算总额)设置目标成本作为成本预算。 目标成本的确定方法：目标利润法，技术进步法，按实计算法，历史资料法 b) 项目成本的分解
按项目成本要素分解成本目标 按项目组成分解成本目标 按项目进度计划分解陈本目标 综合分解 c) 项目成本预算的调整
初步调整 综合调整 提案调整
d) 项目成本预算结果
成本预算单和预算表(预算单内容：劳动力，分包商和顾问，专用设备和工具，原材料)
成本基准计划
7. 降低项目成本的可能途径
加强项目管理，提高组织水平 加强技术管理，提高项目质量
加强劳动工资管理，提高劳动生产率 加强机械设备管理，提高机械使用率 加强材料管理，节约材料费用 加强费用管理，节约管理费用 8. 项目成本计划的编制程序
搜集和整理资料
估算计划成本、确定目标成本 编制成本计划草案
综合平衡及编制正是的成本计划 9. 常用的项目工程成本计划表
项目成本计划任务表 技术组织措施表 降低成本计划表 现场管理费计划表
第五章项目成本控制
1. 项目成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程 2. 项目成本控制主要包括：
监视成本执行以寻找与计划的偏差;
确保所有有关变更被准确地记录在费用预算计划中;
防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用预算计划中; 将核准的变更通知有关项目干系人; 3. 控制过程的基本工作：
投入------按计划要求
转换------做好转换过程的控制 反馈------控制的基础工作 对比------以确定是否偏离 纠正------取得控制效果
4. 主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各种预防措施，使计划目标得以实现。
5. 主动控制是一种前馈式控制 6. 主动控制措施
详细调查并分析研究外部环境条件 7.
8. 9. 10. 11.
12. 13.
14.
15.
16.
17. 识别风险
用科学的方法制订计划
高质量的做好组织工作，使组织与目标和计划高度一致 制订必要的备用方案 计划应有适当的松弛度 完善信息流通渠道
被动控制是指当系统按计划进行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的项目信息进行加工、整理、再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差、寻找并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦楚翔偏离就能得以纠正。 被动控制是一种反馈控制
控制系统的构成由被控制子系统、控制子系统、信息反馈子系统构成
控制子系统由储存分子系统、调整分子系统构成。具有制订标准、评定绩效、纠正偏差的基本控制功能。 项目成本的主要内容：
项目决策成本控制、招投标费用成本控制、设计成本控制、项目施工成本控制 项目成本控制实施步骤
监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离; 要把一些合理的改变包括在费用预算计划中;
防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在费用预算计划中; 把合理的改变通知项目涉及方;
进行项目成本控制的目标是实现成本计划，降低项目成本，把影响项目成本的各种成本控制在成本计划和成本标准之内，并尽可能得使耗费达到最小。 项目成本控制的依据 费用预算计划 执行情况报告 变更申请 费用管理计划
项目计划、标准和规范 项目成本控制的方法 项目成本分析表法 项目成本分析法 成本累计曲线法 挣得值法
成本分析的基本方法 比较分析法 因素分析法 差额计算法
比率法(相关比率分析法、构成比率分析法、趋势分析法) 挣得值法的三个指标
计划工作预算费用BCWS 已完工作的预算费用BCWP 已完工作的实际费用ACWP 挣得值法的计算指标(计算)
费用偏差CV=BCWP-ACWP
CV>0表示节支
CV<0表示超支
进度偏差SV=BCWP-BCWS SV>0表示进度提前
SV<0表示进度延误 费用绩效指标CPI=BCWP/ACWP
CPI>1表示节支
CPI<1表示超支 进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS SPI>1表示进度提前
SPI<1表示进度延误 完成估算EAC
EAC=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改。
此类情况通常用在认为项目将来的情况不会与目前的情况有很大出入时。
EAC=实际支出+对未来剩余工作的重新估算。
当目前的项目执行情况表明以往的费用估算假设基本失效，或者由于目前条件的改变使原有的假设不再成立时，可以使用该方法
EAC=实际支出+剩余预算。
当项目管理者认为目前情况仅仅是一种特殊情况，不必对项目预算进行变动时，可以使用此方法。
18. 部分费用超支原因：
宏观原因---出现重大技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加。 微观原因---工作效率低下，返工增多，管理协调不好
内部原因---管理效率低下，员工素质不高，直接成本增加，事故 外部原因---上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险
19. 价值工程：是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。 20. 价值=功能/成本
V=F/C 通过下列途径提高产品或作业价值： 功能不变，成本较低 成本不变，功能提高 功能提高，成本较低
成本略有提高，功能大幅度提高 功能略有下降，成本大幅度下降 21. 价值工程的核心----功能分析 22. 价值工程的工作程序：
准备阶段 分析阶段
方案创新和评价阶段 实验与验收阶段
23. 项目成本控制的输出结果
修正后的成本估算 预算更新 纠正措施 完成估算
项目计划的变更 经验与教训
第六章项目成本决算与项目审计
1. 项目成本决算时指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定 2. 项目成本的交付物项目决算书
决算书包括文字说明和决算报表。 3. 竣工决算的编制步骤
收集、整理、分析原始资料
工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位、单项工程造价 4. 项目审计独立于项目组织之外，其工作不受项目管理人员的制约，审计人员与项目无任何直接的行政或经济关系。 5. 项目审计程序
项目审计启动 建立项目审计基准 实施项目审计 准备项目审计报告 项目审计终结
第七章项目成本管理信息系统
1. 项目成本管理系统的功能
文件组织系统 计算功能 报表输出功能 成本控制功能
2. 项目管理软件的基本功能
日程表 项目计划 进度安排
项目监控与跟踪 资源管理
预算与成本管理
子项目及多重项目的管理 打印图表 排序与筛选 信息共享
调整与优化项目计划 信息安全性
第八章项目成本管理新发展
1. 现代项目成本管理主要包括项目全生命周期成本管理、项目全过程成本管理和项目全面成本管理。
2. 项目全生命周期成本管理的技术方法
项目成本分解结构的方法 项目成本估算的方法
(直接计算法、类比估算法、专家估计法) 项目资金现值计算的方法 考虑项目成本影响要素的方法 3. 项目全过程成本管理的基本方法
项目阶段和工作与活动分解的方法 项目全过程成本确定的方法 项目全过程成本控制的方法 4. 项目全要素成本管理方法
项目全要素集成成本管理计划方法 项目全要素集成成本管理控制方法
2009年上半年，为了应对金融危机，XX公司总体布局了成本改善战略，成立了跨部门成本改善专题组。
围绕公司整体成本改善推进目标，成本改善专题组在四月份设定了三个品名产品的成本改善目标，经过三个多月的努力，在各部门的积极配合下，达成了下述成果。
一：合金导套项目
1、目标简介
A. 将产品成本降低20%。
B. 降低产品不良率，提高产品周转速度。
2、改善措施
A. 材料改善，将双金属管材生产改为母材生产。
B. 外协费用改善，取消外协加工工序，将外协车床工程改为供应商直 接加工，取消外协费用。
C. 工程改善，钻孔工程改为RATIO值低于钻孔近30%的珩磨工程，降
低加工成本。
D. 不良改善，降低产品不良率，提高生产效率，降低加工成本及品质 管理成本。
3、改善结果
通过各部门员工的共同努力，经过数次价格谈判和工艺改善，用了三个多月的时间实现了成本降低近18%。由于极大地降低了不良率，(粗略估计由30%左右降低到不到10%)降低了中检及返厂处理等不良管理成本(隐性成本)。
根据目标设定要求，将此成果推广到其他三个品名的同类产品。现已全部进入实施阶段，基本符合日程要求。
二：固定座项目
由于固定座产品的特殊性，如采购数量量少、规格多，需要开模的规格多，所以在采购议价及寻找新母材供应商时难度很大，现已同三家供应商进行了商讨，虽然母材采购价格有所下降，但开模具的费用却一直没有下降空间。现正在积极寻找规模较小质量较高的供应商，目前已接到产品样本，余下的检验、报价等工作后续进行中，目前晚于既定日程。
通过对此项目的推动，外地分公司工厂的同事也齐心协力，对产量少、外协费用金额较大的线切割外型加工进行了工艺改善，部分地降低了产品生产成本(具体数据正在测算中)，计划试验完成后转为正式生产。
三：导套项目
导套项目由于其产品的特殊性，暂无法找到替代产品，本体采购价格在年初时已有降价，进口的配件卡环也因为外形特殊而找不到生产商。
导套成本改善在日程规定内的时间完成，主要是将加工及装配过程改到本体供应商处而采购价格不变，节省了公司的加工及装配过程，也使得产品成本降低近9%，虽然没有达到设定的20%目标，但也从一定程度上提高了产品利润，使我司与竞争对手同价格销售时扭亏为盈。
四：总结
通过这几个项目的推进，希望可以起到抛砖引玉的作用，让员工了解公司产品还有很大的改善空间，以积极的心态进行成本改善。
成本改善专题组
项目成本控制总结
摘 要：以汕昆高速板江段T22标为背景，结合项目实际情况，对项目成本控制中常见的注意事项做了相应介绍，提出对施工过程中成本控制的几点体会。 关键词：施工过程 成本控制
1、概述
汕昆高速公路贵州境板坝（桂黔界）至江底（黔滇界）高速公路土建工程第T22合同段，起点位于贵州省兴义市境内。合同段起讫桩号为：K111+500～K119+600，标段全长8.1km，合同造价2.56亿元。主要工程有：路基土石方挖方164万方， 填筑145.46万方，大桥978m/3座，中桥82.5m/1座，涵洞及通道28座，车行天桥58.5m/1座，跨线桥23.54m/1座。
高速公路施工成本是指公路施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，即施工项目在施工中所生产的全部生产费用的总和。
2、项目成本控制重要性
施工成本管理是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度成本节约，最大程度实现项目利润。
通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数施工企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是施工企业发展的客观需要。
3、项目成本控制措施 加强项目成本核算及控制，结合本项目实际情况，可以按以下几个步骤进行。 3.1本项目于2009年10月开工，因项目采取与协作队伍合作中标模式，项目投标阶段成本计划就显得尤为重要，在这一过程中必须考虑协作方施工合同约定及施工范围划分，根据已经约定的合同条款及施工范围，对协作方施工的项目在其成本基础上考虑部分利润则为该项目投标报价，在总价控制的基础上，与协作方无关的项目可进行适当调高报价，尽量保证项目利润倾向于只有我方施工的项目。通过对投标报价的多次比对，确定最有利报价方案，确保投标阶段项目利润的实现。
3.2 控制项目生产要素采购价格，认真做好材料进场数量和质量的检查、验收及保管。材料费作为本项目桥梁、通道工程的最大投入，严格控制材料的采购价格及消耗是桥涵工程成本控制的要点。在施工过程中，项目材料采购采取招标形式，组织有实力的经销商对本项目材料进行报价，最终择优选择最合理报价。钢筋由项目采购、发放，月末进行盘点，根据盘库结果计算实际消耗量，在与清方量进行对比，如若发生较大差异，立即进行核对。通过对材料采购价格的控制，确保项目采购的材料不会与市场价有大的偏差，而通过对材料消耗的控制，减少浪费，以达到对项目成本的有效控制。
3.3建立健全财务管理制度及激励机制，全员参与项目管理，增强成本意识及控制能力，实现项目成本可控。
3.4做好施工技术管理,包括施工机械设备选型配置、施工方案的选择优化、工程进度计划的编制与控制、测量实验的监控、技术方案的实施、科技项目的攻关、技术资料的收集管理等。
3.5加强合同管理，控制返工成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被协作队伍索赔。
3.6加强质量管理，控制返工率。施工质量管理，是施工企业经营管理的重要组成部分，也是工程质量的基础和保证。坚持“百年大计，质量第一”的方针，按照业主关于板江线建设的总体部署和工程质量管理的特点，制定完善工程项目质量管理制度和标准，积极推行项目全面标准化管理，建立有效的质量保证体系，从而优质高效地实现创优目标。
4、加强项目成本控制
结合现目前重庆分公司管理模式，作为成本支出最大的直接成本，掌握在协作队伍手中，外协队伍适当盈利才能达到双赢的局面，因此在做好成本控制的同时，应当重视劳务队伍管理，一方面继续大力引进劳务队伍，充实现有力量，完善后备力量储备，同时在公司层面不断完善内部劳务管理办法，大力加强对劳务队伍的培训培养，着力理顺项目和劳务队伍的沟通与合作。各劳务队伍服从管理、顾全大局、通力协作，为项目施工生产顺利实现新突破和新成绩取得做出应有的贡献。我觉得我们应抓这四个方面的管理工作。
4.1抓引进。不断丰富劳务资源，满足项目的施工生产需要。
铁路系统的改革，2010年开始全国大多数铁路项目停建，迫使整个建筑系统的经营理念也的逐渐发生变化，国营企业的建筑单位已不能把主营项目放到铁路、公路上了，要拓宽经营的项目，比如地铁，各大中城市都在修建，公司势必不能依托现有的劳务资源，引起新的队伍，通过不断淘汰，逐步优化劳务队伍工种、逐渐完善内部优胜略汰的竞争机制，形成新老交替，互动发展的良性竞争局面，满足我们的施工生产需要。
4.2抓创新，做精做细劳务管理。促进劳务管理工作规范有序。
“成也劳务，败也劳务”是建筑企业的定律，也是建筑企业管理的重要组成部分，经过一个漫长的过程，创新劳务承包模式，慢慢从以往劳务包清工、大分包模式，扩大、探索、尝试进一步的延伸到包辅料、小型机具、周转材料等，通过我们的创新、尝试，提升劳务队伍自身及项目管理的水平。
继续加大推行劳务实名制管理，弥补管理上不足，公司推行两项“四个必须”，根据项目上执行的情况，直接与劳务工人对接，执行劳务工面试考核、签订劳务合同、安全责任书、安全承诺书、劳务工个人安全风险抵押金、控制劳务工人的出勤和工资发放情况，为促进项目管理下沉和劳务成本控制，降低安全事故、保持劳务工人的稳定起到了一定的作用。
4.3抓培训，劳务队伍综合素质取得新进展。
劳务管理工作不仅仅是引进和使用劳务队伍管理，对劳务队伍的培养也是重要内容之一，出台农民工业余学校管理细则，确定试培养劳务队伍，邀请专业老师和经验丰富的技术施工人员讲解施工技术、职业道德、质量、安全文明、环境保护等相关知识，课程结合施工现场，采用通俗易懂的幻灯或动画形式进行授课，提高农民工素质，才能增强劳务队伍的综合实力，才能提高我们的管理水平。
培养劳务队伍的大局意识，为公司一些重点项目的施工生产顺利开展做出应有贡献，体现配合意识、合作意识、大局意识，很好的服从公司的统筹管理，如有队伍在项目抢工期的时候，为项目着想，组织劳动力进行支援，对施工难度大的内容热情依然，对零星的工作内容毫不推诿，体现出诚意和合作意识，对做出贡献的队伍应与公司建立战略合作伙伴关系实现“双赢”。
4.4抓保障，劳务工人的合法权益得到切实维护。
维护农民工合法权益关系到和谐企业的构建和企业的发展壮大的重大问题，保障劳务工人的合法权益得到切实维护从以下三个方面来实现，第一，保证农民工的工资发放及时、要加强队伍履约能力考核，加快支付速度，监督农民工工资支付力度，第二，通过关爱农民工身体状况，开展健康知识活动，组织免费体检，送清凉等活动保障农民工身体健康，第三，组织各种文体活动，丰富农民工精神生活。
通过对劳务队伍的精心选择及管理，减少项目在运行过程中的劳务风险，使得项目能够按照预期运行。
5、结语
项目成本控制，是一个一环扣一环的过程，中间出了任何差错，项目目标可能就会发生变动，亦可能对项目造成很大程度的损失。因此，项目成本管理是一项任重而道远的工作，在日常工作中做到全员参与、全员控制，将项目目标控制放在首位，把工作做扎实、做到位，这样才能保证项目成本可控，确保项目最终盈利，确保项目目标实现。
摘要：在项目管理中，项目成本管理对于降低项目成本支出，提高项目方的竞争力，提高项目整体管理水平和经济效益都起到非常重要的作用。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本预算为项目成本控制制定基础计划的项目成本管理活动，项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
关键词：项目成本预算 项目成本管理 项目成本控制
一、项目成本管理
(一)、定义
项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。换句话说，项目成本管理就是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。
(二)、目标
1、项目成本管理不能笼统地将成本节约作为目标，应根据项目实际情况，制定适合本项目的管理目标。
2、项目成本管理的最终目标是提高项目的经济效益。
(三)影响因素
1、项目工期：项目成本与项目工期直接相关，随着工期的变化而相应地发生变化
2、项目质量：它表示项目能够满足客户需求的特征和性能。
3、项目范围：它是影响项目成本的最根本因素
4、项目耗用资源的数量与单价：项目成本与项目所消耗资源的数量和单价成正比例关系。
二、项目成本预算
(一)、定义
项目成本预算是一项确定项目各项活动的成本定额，并确定项目应急准备金和使用规则，从而为测量项目目标绩效提供标准和依据的管理工作。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，也是项目成功的关键因素，其中心任务是将项目成本估算的结果分配到项目的各项活动中，估计项目各项活动的资源需要量。
(二)、项目成本预算的依据
项目成本预算的依据包括项目成本需求、成本估算的基础、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织积累的相关资源等。
(三)、项目成本预算的工具和方法主要有：项目成本累积汇总、应急储备金分析、专家判断法和资源均衡分析等。
(四)、项目成本预算的编制过程
1、确定项目成本的总预算额
2、确定具体工作的成本预算额(工作分解结构)
3、确定项目各具体工作的时间(项目进度表)
4、编制项目成本预算表
三、作用
1、为成本管理方案的制定提供科学依据。
成本预算主要是为加强对成本的管理, 项目部应定期向公司提供科学合理的成本预算执行情况表, 为公司的宏观指导提供依据。企业想要很好的完成成本预算工作，首先要收集大量的经济信息数据材料，并对这些收集回来的经济资料进行系统、全面的分析研究，有些项目没有建立全面预算制度, 项目管理处于事后总结阶段, 项目方的控制力和管理力度明显减弱, 不能直接掌握项目的资金使用情况、盈亏情况和项目的进展情况.
通过成本预算，对项目中可能出现的影响或成本升降的各种因素进行科学分析，比较各种方案的经济效益，为选择最佳成本方案和最优成本决策提供依据。进行成本预算，以便选定成本预算值最低、利润最大、经济效益最好的项目。
2、成本预算是进行项目成本控制的基础，是有效实现成本控制的重要途径
对项目成本费用进行整体预算，帮助估算项目所需费用以及项目方所能获得的收益，然后，项目方才能很好的进行项目成本控制。
成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成, 包括前期的投标费用等。在项目实施前, 对项目的成本费用进行整体测算,确定项目的成本费用、成本水平及目标利润。项目实施过程中,成本费用的开支以预算成本为控制依据, 财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关, 定期进行成本预算分析, 及时发现影响成本预算偏差因素, 并采取科学合理的措施进行纠偏, 使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨,应重新确定相关成本指标, 及时调整成本预算, 项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行，从而有效的实现成本控制。
3、通过成本预算，可以降低成本，实现利润最大化。
在项目成本的构成项目中，经营成本项目、运营成本项目及人工成本项目在总成本中占有重要的地位，企业通过加强预算加强内部成本控制，通过对成本执行过程的监控，对一定时期的成本实际完成与预算成本目标进行分析，合理有效的控制和降低主要成本是企业发展战略目标的关键。一个好的成本预算，在成本降低的同时，也保证了项目质量，这样就能够保证成本管理的质量，从而实现利润最大化
综上所述，可知项目成本预算贯穿于项目成本管理，对项目成本管理具有重大作用。一个项目要想做好，少不了良好的项目成本管理，而项目成本管理过程中，不能缺少项目成本预算。成本预算需要将合理、科学的计算、分析方法作为基础，一旦编制好成本预算方案，项目方应严格落实各项工作内容，财务人员也应做好资金支出收入的把关工作，确 保项目实际成本费用与预算成本没有出现太大偏差，这样项目成本管理就能做好，项目最终才会成功。 参考文献
1、谢莲，论成本预算在项目管理中的运用，石家庄经济学院学报
2、王晓，全面预算管理有效降低企业成本，IT商业新闻网
及2012年工作展望
时光飞逝，很快已至年末，按集团成本控制中心的要求，我代表北区成本管理部对2011年度的主要工作、完成情况及实现的管理效果进行工作总结，并对2012年度的工作目标、工作计划及工作部署作如下汇报：
一、2011年完成的主要工作 造价组：
a)完成结算：109份，结算金额21410万; b)完成审单：2745份，涉及金额48821万; c)全年二审核减金额1295万，平均核减率1.84%;
d)工作中关注设计的经济性评审，积极提出设计优化建议，如所提出的盐城 SOHO推拉门、盐城钢压顶、玉祁高层回填土、即墨幕墙等优化建议均被公司采纳，节约资金约300万;
e)及时完成各项目水、电、燃气等配套费，续标工程预算，重大设计变更的审核工作，为项目的快速推进提供了专业保障;
f)完成北区各项目资金计划的复审工作，四季度在集团资金紧张的情况下，积极组织各项目上报滚动资金预算，参与配合各主要分包商的支付款谈判，主动沟通，将资金压力带来的矛盾缓解到最低。 招采组：
a) 共计完成14个项目的招标约170个，合计金额约20亿 ，比目标成本节约1亿左右 ，同时完成批单近2000单。
b)为保证北区5个开业项目的招采，对开业项目的招标、采购无论计划内外，均予以支持、推进，开通绿色招标通道，确保招采的按时完成，为准时开业奠定基础;
c)对公司的天津于家堡第一个超高层幕墙标，向决策层建议采用封闭式评标并获采用，率先采用先评技术标，后商务的方式，最终在保证技术方案、施工组织最优的情况下，商务标比比目标成本节约1200万元，并提出了1000万元的优化建议。
1 d)依据技术部支持及与设计单位沟通，部分工程招标环节提出设计优化建议，涉及成本节省金额共约2200万(部分采纳)。
e)初步建立总包、园林景观、消防以及采购类如配电箱采购等的定标数据库，为新项目制定目标成本奠定基础。 各项目成本部：
a)北区2011年完成销售50亿，先后有宿迁、盐城、李沧、即墨、洛阳等5个MALL开业，这些成绩的背后都凝聚着每个成本同事的努力与汗水，尤其是开业项目，成本同事加班是家常便饭，积极沟通、主动协调，及时处理各自项目商务方面的问题，保证工程正常有序推进;
b)对集团及区域要求能贯彻执行，确保集团及区域的方针得到有效落实; c)整个成本系统有着良好的沟通渠道，各项目之间、项目与区域之间有着良好的沟通氛围，保证信息通常，能够及时发现问题并解决问题。
二、不足和改进建议
a) 工作陷于繁琐的事务中，疲于应付，无暇从事事前控制，成本管理更多时候是陷于被动审核之中;
b) 动态成本管理工作实施效果不佳，主要表现在：1)每期数据未作动态调整，动态数据直接拷贝目标成本数据;2)重视度不够，很少有项目成本经理亲自填报的，都是安排工程师填报，只会做细帐，不会做大成本匡算，专业广度不够;3)缺少培训，很多成本经理都弄不清动态成本到底如何动态，经办工程师更是不知所措，只能照猫画虎。
c) 合约规划未有实质性执行，主要表现在：1)合同界面划分考虑不周全，招标界面由项目工程条线划分，而往往工程条线自己也没想清楚，实施过程中随意调整合同界面，导致施工单位高价索赔，成本条线只能跟在后面被动作量价审核，耗时耗力，且效果不佳;2)无完整的合约规划体系，赶工时暴露出大量的边界工作无人施工(如成品化粪池、电动排烟窗、电动遮阳帘等)，事前考虑欠周全，临时议标或核价，要花费大量精力协调;3)为赶工期，续标核价，审算工作量大，容易产生争议，造价指标较招标最少高5个点，弊大于利，后续管理中建议金额大于500万的，均以招标方式确定单位及金 2 额;
d) 模拟清单合同模式不成熟，主要表现：1)模拟子目不全，科目划分不合理，项目特征描述不清导致施工单位在标后核对阶段和结算阶段提出大量索赔，不利成本控制;2)地产同事对模拟清单的理解和应用水平尚需提高，合同实施过程中对模拟清单风险预估不足，如钢结构、幕墙、门窗等，模拟清单做法与实际做法完全不一样，此时是由原施工单位继续施工还是另行发包，两种模式的利弊及我方的风险，没人评估。往往都是地产直接指定施工单位先施工，成本条线只能按施工图纸重新核价;
e) 前端管理需加强，从区域成本到地产成本，更多时候都是陷于繁杂的事务中，前期方案评审、经济性比选、目标成本、合约规划、成本优化、指标积累、成本工具书应用等方面投入精力偏少;在与项目工程部、技术部的沟通方面还需加强，建议能从制度方面有所突破，不能让地产成本完全受制于工程，要保证专业的独立性;
四、2012年工作思路、方针与重点工作
在大家的努力下，2011年，公司成本管理工作，在专业的理念、广度、方法上，得到一定程度的提升;在管理的系统性、计划性等方面，以及与其他专业的互动方面，虽然都得到加强和改善。但，按照公司发展对成控工作的要求，以及成控专业标准(管理的系统性、管理广度等方面)还有很多不足，管理绩效还有待进一步提升!我们还须加倍努力去做!为此，提出的2012年度工作重点如下： 1. 结合公司全面预算管理，加快推进全员成本管理工作(目标责任分解、考核);
2. 推动经济指标考核，完成新项目目标成本，并将目标成本分解到责任部门，提升动态成本管理;
3. 新项目必须推行合约规划，2011年合约规划基本落空，但在2012年一定要加强内控管理，确保合约规划能落到实处; 4. 完善专管员制度，加强全过程成本管理;
5. 严格执行工具书各项要求，同时，继续努力营造相互学习、经验共享的良性氛围，加强内部培训，提升成本条线的专业深度和专业广度。
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最后祝大家身体康健、万事如意。
北区成本部
2012-1-12
经典小案例交流分享(北区)
本次年会项目成本同时提供的很多经典案例，有值得我们发扬传承的，有值得回味深思的，下面摘取典型的5个案例与各位同仁作交流分享。
案例一：协调电梯厂家，细致到每个环节(来自盐城)
4 战略厂家OTS，很不给力。奥的斯电梯很难协调，工厂、销售、物流、安装、装修、维保，都是独立的，相互不买帐，各开业项目或多或少均存在电梯交货迟、安装迟、装修迟、交付迟等问题。为保证按期开业，项目跟进到一直看到厂家何时下定单?下了什么样的定单?是否正确?是否满足我工期的要求?何时到货?何时安装?安装几天?装修材料何时到?何时装修?何时检测?何时交付?要做到这样的细度。专人跟进，天天联系，遇到问题及时解决，且时间留提前量，防止哪个环节来不及好调剂。在此，一方面对我们项目同事的工作态度给予充分肯定，另一方面也提示大家，独一家的买卖不好做，战略不只是价格上的战略，过程服务、售后服务、技术指导均需纳如战略的评价体系中。
案例二：关注设计合理性，避免浪费(来自盐城)
设计优化是控制成本的一个有效途径。盐城底商型钢压顶原图设计为工字型钢重约150T，造价135万，试想把一根一吨重的型钢挂在屋檐边，天天进出门，会不会怕掉下来?合道设计院认为他们的设计很合理，坚持不肯修改，后经区域成本、项目公司与技术部协调，改用铝型材替代，由厂家开模定制，保证设计效果不便的前提下，减轻自重，节约成本约80万元。合理设计是控制成本的根源，成本能提出合理的优化建议是宝龙成本管理的提升，另外诸如合道一类服务差、不为业主利益着想的设计单位建议不再合作。
案例三：总分包界面不清，交接工作或遗漏或重叠(来自旺庄)
合同边界条件划分非常重要。旺庄通风设备与配电箱之间的线缆敷设责任不明确，通风工程施工单位是中电二公司，合同中无通风设备与配电箱间的线缆敷设要求，而该工程也不在中建三局(总包)主体施工合同中，最终项目公司以补充协议的形式，委托中建三局负责该工程的施工。因为设备接线和调试为两家单位施工，给后来的设备调试运行带来了不必要的麻烦。此类问题在宝龙是个普遍现象，各项目或多或少都存在类似问题，导致施工过程中重新算量、核价，增加审算难度，严重着会导致成本失控。编制招标文件时尤其要注意边界条件的约束，不能遗漏，也不能重叠。标段划分时应考虑各个标段之间的有机衔接，必须考虑各标段之间的协调配合, 避免各标段承包商之间相互干扰, 合理规划好各标段施工内容以及衔接范围, 对共用的施工作业面及需要配合交叉的施工项目，应周密安排, 尽量减少相互间的交叉作业, 对移交给另一个标段的工作面应重点明确, 对重点衔接点各标段的施工内容要书面明确。
案例四：价格包干和图纸深度息息相关(来自宿迁)
5 图纸深度不够，包干就是一句空话。宿迁MALL外墙石材幕墙由于在招标时图纸设计是参考某某图集进行施工，而实际情况是宿迁抗震等级为8.5级，图集中的做法在宿迁根本就不能适用，而且大型石材幕墙也必须进行专业设计并需再次审图确认，此项费用总包单位投标价是413万元，结果经过审核确认后是765万元，仅此项费用就增加了352万元。施工单位招标时完全可以利用招标技巧，在招标时此项清单综合单价报低，以达到不均衡报价目的。建议对于大型MALL中的钢结构、幕墙、防火卷帘门、电动排烟窗等可采用指定分包形式进行发包，让专业的人做专业的事。
案例五：与总包核价要讲究策略，不能让总包牵着鼻子走(来自宿迁) 谈不拢没必要硬谈。宿迁中庭电动排烟窗，招标时图纸设计仅在铝合金窗表中说明参考某某图集，再加上图纸设计不够严谨，参考图集不是电动窗图集而是节能窗图集，施工单位就抓住参考图集不对，以及电动排烟窗图纸是重新根据中庭钢结构设计图深化审核后确定的，要求重新核价。施工单位报价需要150多万元，此项由于专业性很强，项目公司通过了解市场上多家电动窗施工厂家，后通过我司长期合作的上海江土公司报价，最终以73万元确定直接发包给上海江土公司，最终结算费用也仅78万元。作为甲方工程条线，是希望所有的工作都由总包来做，指定分包越少越好，总包单位也摸透了业主方的心理，一旦形成这种默契，对核价工作是非常不利的。一方面我们要应对自己工程条线的压力，价格核不下来总包进度上不去，影响工期要成本负责，另一方面，总包会很明确的告诉我们，价格核不下来就不做了。一旦形成此种局面，成本就很被动。为避免此类问题发生，一是要做好规划，发现问题尽早处理，给自己留下回旋的时间;二是在和总包谈之前要做好询价工作，手中要有其他人家的报价和施工单位，底价有了，备用单位有了，主动权就掌握在自己手中了，总包自然就就范了。
谢谢大家。
哈尔滨华南城彼得堡大酒店项目2014年2季度成本分析会发言
(职务：生产经理)
发言人：李旭峰
一、本岗位管理结果：
通过本季度的管理，各种材料无出现浪费现象，无重大质量问题发生，无安全事故发生，进度无滞后现像，无发生现场签证现象。
二、管理措施与体会小结：
进度管理：严格落实计划管理，编制详细的月计划、周计划、日计划，督促劳务公司第天按计划完成进度目标，对于进度滞后的，立即召开劳务班组级别的生产会，分析进度滞后的原因，动员劳务班组加快施工进度。强有力的进度管理，保证了项目的工期，如正负零实际完成时间为6月30日，比计划提前5天完成，节约钢管租赁费用1万元。
质量管理：现场施工严格按照技术方案施工，关键工序按排专人旁站监督，避免二次返工现象。
安全管理：每周组织三次安全巡检，及时发现现场存在的安全问题，并按排专人落实整改，责任落实到人，有效的避免了安全事故的发生，减少项目安全费用投入。
物资管理：加强计划管理，编制详细的每层钢筋、模板、木枋、钢管需用量计划、周转计划和总控计划并进行三算对比，施工过程中安排施工员进行监督，减少模板木枋的随意裁切。严格控制材料进场，现场零星材料做到及时清理，周转使用。
签证管理：熟悉劳务分包合同，减少现场签证的发生，对需要签证的部位，安排专人进行监督记录，降低签证费用的支出。对于业主方的设计变更文件，及时分析是否引起现场签证，并协助商务部门进行算量签证。
下阶段还要进一步加强现场管理，提高项目的管理效益。
三、需其他部门或上级解决的问题与建议：
无
2014年7月25日
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