时间的流逝过程中，我们不断接触各种事物，这些事物会带给我们一定的启发，对于这些心得体会，我们应当记录下来。如何让自己的心得体会更具有感染力呢？下面是小编为大家整理的《用友erp心得体会》，仅供参考，希望能够帮助到大家。
用友ERP沙盘企业经营模拟战术分析
摘要：本文以用友ERP沙盘为研究对象，以2014年全国ERP沙盘总决赛本科组方案规则为数据实例，分别从企业发展宏微观、企业模拟规则、企业运营实战等三个视角对企业沙盘模拟经营进行综合分析。通过收集整理数据规则与比赛结果数据的整合，利用Excel、建立矩阵等方法建立数学模型，得出运营结论与经验的归纳，以便于高校ERP教学的进一步推广应用，深化对企业财务、公司金融、公司战略等相关知识的理解。
关键词：ERP沙盘 企业模拟经营 数学模型 实战分析
一、企业资源计划与用友ERP沙盘简介
(一)企业资源计划简述。企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP)是由美国Gartner Group公司于1990年提出的，是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统。企业的资源分为有形资源与无形资源。有形资源如人、财、物、产、供、销等资源，无形资源如企业的品牌、组织结构、知识、控制策略、检验方法等。企业资源计划就是对企业的有形资源和无形资源进行计划，以求在资源有限的情况下，做到利润最大、成本最低。
(二)用友ERP沙盘简介。以用友软件公司开发的ERP沙盘模拟为例，ERP沙盘企业经营模拟是以企业资源计划基础为背景，虚拟一家生产型企业与其他企业进行竞争经营。其盘面按照制造企业的职能部门划分了不同的职能中心，包括营销与规划中心、生产中心、物流中心和财务中心。每个小组由五人组成，根据不同的职能分别担任总裁(CEO)、财务总监(CFO)、营销总监(CMO)、生产总监(COO)、采购总监(CSO)。各角色分别承担了企业运营的所有关键环节：战略规划、市场营销、生产组织、采购管理、库存管理、财务管理等，形象地模拟了生产型企业运营的全过程。
(三)ERP沙盘对于当今大学生的意义。ERP沙盘强调主动性和积极性，目的在于培养学生综合运用已学知识亲自解决企业实际问题的能力，可以强化受训者的管理知识，训练管理技能，全面提高受训者的综合素质。
二、ERP沙盘企业经营模拟规则分析
(一)掌握沙盘模拟运营规则。运营规则往往以数据规则的形式呈现，我们依据近年来沙盘大赛规则数据的变动情况，将其分为每组规则中不变规则和常变规则。不变规则往往包括贷款的额度(通常为股东所有者权益的3倍)、贷款利息率、贴现率、库存拍卖折扣、市场开拓费用与周期、原材料单价等。常变规则主要为：是否有市场老大、厂房的类型、生产线的类型、原材料的种类、产品的成本与研发周期、ISO认证费用等。
1.不变规则。不变规则中有许多数据都要求四舍五入或者向上取整，这对于公司模拟运营时财务成本的控制、减少利息费用起到了明显的作用，如表1所示。
违约金与库存拍卖在运营中应尽可能避免，否则会对公司盈利产生不好的影响，违约往往是订单没有按期交货、卖库存一般在紧急解决现金流或交订单时会使用，属于被动情形不可控。控制财务成本在贷款、贴现方面用处很大。以贷款为例，长贷的利息是10%，因此本年度贷款14W与贷款10W来年都只收取1W的利息，倘若贷款15W来年就收取2W的利息，由此可见贷款15W是不合适的。
通过运用表2的使用技巧，我们便可以在公司运营中控制好财务成本，若息税前利润不是4的倍数+1，可以多贴现10W增加现金流用贴息抵消所得税。
2.常变规则。
(1)有无市场老大。市场老大即上一年度在某个市场取得销售额总和最大的企业，下一年度它在取得老大的市场对于所有产品都有第一个选单的机会。因此规则中有无市场老大对于比赛有着很重要的影响。有市场老大一般意味着开局以长贷为主力以求取得市场老大的位置，后期在广告与产量上取得先发制人的优势，没有市场老大，则要重点考虑市场情况决定长短贷的运用以及生产线的布局。
(2)厂房的类型。不同的厂房买价、售价、租金、所能容纳的生产线不同，厂房有租和买两种形式。租厂房节省现金流但受租金费用的影响，在运营初期对所有者权益的影响极大。买厂房在企业运营初期对于控制所有者权益有很大的作用，从而影响下一年的可贷款额度。
(3)生产线类型。在规则中分析生产线也是不可或缺的一部分。生产线分为超级手工线、租赁线、自动线、柔性线。超级手工线对于在开局初期快速拓展生产线、抢占市场老大具有很明显的效果，投资建线的成本也相对较低，缺点就是生产速度慢，线过多会占用厂房空间。在生产过程中也可以紧急应对订单数过多的情形。由于超级手工线维修费、折旧费都相对较低，在使用时的潜力也是不可忽视的。租赁线无需投资建线，可以快速拉动产能，也是抢夺市场老大提高销量的利器，但是在年底需要承受极多的维修费用，在利润效率上远低于柔性线与自动线。自动线属于性价比最好的生产线，倘若可以生产利润较高的产品，自动线无疑是最合算的。柔性线投资成本高，维修费也相对较高，但可以随意转产，降低投放广告的压力，在选择订单上更灵活，但同时还应提前多订一些原材料。
(4)产品的分析。对于规则中的产品参数，重点关注产品的开发周期、原材料构成以及直接成本。开发周期往往决定了生产产品的时间，未开发完成的产品不得加工生产。此外重点关注产品的原材料构成中是否含有产成品，倘若含有产成品，该产品相当于加工了两次，占用了两次生产线，因此应将该产品的直接成本除以2进行分析，同时对于原材料构成中含有产成品的产品往往要考虑现金流。在经营初期不能为了生产含产成品材料的产品而过多的库存产成品，否则会影响利润的提高。
(5)企业模拟综合分数分析。企业模拟的经营与发展不单单追求所有者权益最大、净利润最高，还需要综合考量企业发展的各个方面，量化成综合的分数。6年经营结束后，将根据各队的综合分数进行排名。综合分数=所有者权益×(1+企业综合发展潜力/100)-罚分。如表3所示。
综合分数往往在企业运营的第六年起到关键作用，所以需要重点关注企业综合发展潜力表的系数。最后一年在追求所有者权益最大化的同时还需要考虑提升综合发展潜力总值。表4为综合分数测算矩阵：
由表4可以发现随着所有者权益的增大，综合发展潜力系数对于扩大综合分数的作用也在不断放大。在最后一年，值得牺牲一定的利润贴现，建立生产线、购买厂房、投资产品研发，以争取更多的综合潜力系数。
(二)市场规则分析。市场分析也是不可或缺的一部分，市场规则变化莫测，主要反映产品需求量、价格的走势，直接影响到了每个企业的运营策略。透过下发的市场规则，尽可能挖掘数据背后的内容。
1.市场容量。主要结合市场每种产品的需求量、订单总数逐年进行分析。我们可以从以下指标进行分析：
每一年全部产品需求量/比赛总共队伍数 (1)
第一年的基础产品(P1+P2+P3)需求量/比赛队伍数 (2)
每一年每种产品的需求量/(比赛队伍数×0.7) (3)
绘制折线图比较每一年度产品市场容量的走势。
每个市场的每个产品的需求量/订单总数 (4)
2.产品分析。主要结合每种产品的需求量和每个市场的平均单价进行分析。分析产品均价时，分两种情况：
不含产成品构成的产品毛利=均价-直接成本 (5)
含产成品的产品毛利=(均价-直接成本)/2 (6)
由此可以分析如下指标：不同市场、每种产品需求量的年度走势图;不同市场、每种产品的毛利走势图;每种产品竞单的数量、ISO认证情况。依据每种产品六年的需求量、毛利的走势，选好自己需要主打的市场，可以有针对性地预测，对于抢夺市场老大至关重要。
三、ERP沙盘企业运营实战分析
在ERP沙盘企业运营实战过程中，除了读透比赛规则，还需要感悟经验与技巧，在比赛前要准备一份做预算的电子表格。电子表格中含有现金流量预算表、综合费用表、利润表、资产负债表等。不仅可以在比赛前研究比赛开局方案的合理性，也可以在比赛时快速分析企业运营面临的各种问题，做到开源节流、统筹运营，接下来按照比赛流程的先后进行实战过程中的分析总结。
(一)开局策略。首先是思考开局方案，良好的开局会对企业未来六年的发展起到决定性作用。开局一般初始所有者权益为600W，可贷资金为所有者权益的3倍，因此最大贷款开局为1 800W。利用好资金至关重要。首先根据对于市场规则的分析定位开局的策略，是争抢市场老大、还是稳健发展?研发产品的选择如何?以上问题都需要定位、明确。一般情况下可采取以下策略：
1.老大开局：可以考虑长贷为主，尤其是大量贷款长期贷款需要注意可以采取多次、分期贷款的方式，以防止未来巨额贷款到期所产生的还款压力而导致资金断流。例如1 800W的长期贷款可以分成：300W、3年;500W、4年;1 000W、6年的三次分别贷款。以抢夺市场老大为目标需要采取市场渗透、产品开发的产品策略。即：锁定一个市场进行开拓，其他市场可以延期开拓。尽可能多研发产品，力求将多种产品销售到同一市场。由于抢夺市场老大前期的投入成本很高，为了保全所有者权益不被降低太多，可以适当考虑ISO的认证、投资于厂房的购买等问题。
2.稳健发展：在沙盘战场上，争抢市场老大往往会带来很大的风险，有时成功与破产仅有一步之差。倘若成功地避开了市场强大的竞争、吃透市场规则，稳健发展往往也可以后来居上。稳健发展以短贷为主、长贷为辅，采用长短结合的方式。初期企业投资方面也相对保守，因此可以采取前期市场开发后期产品多样化的策略。即：初期选择2种左右的产品进行研发，尽可能的多开发市场，力求在少量产品的市场上分散抢单，降低广告投放成本，循序渐进地发展企业。
(二)广告投放。在正式的大赛中，订单一般遵循一定的特征。一般情况下每个市场、每种产品订单的需求量的交货期是在均分的基础上上下浮动。例如在本地市场P1有12张订单，那么交货期1-4期的订单各有3张的可能性相对较大，运营前两年对于投资周期长的产品除外。因此倘若想要销售第四季才生产完成的产品就要努力抢交货期是第四季的订单，这就要求投放大量的广告力压竞争对手，因此往往抢夺成本较高。这一点在第六年即最后一年抢订单的订单会上表现最明显。在企业规划时，可以根据：产品市场均单=每个市场的每个产品的需求量/订单总数，来判断自己的拿单情况，一般来说每个市场最大需求量与最小需求量订单在±3浮动。
此外，在订单会时，需要仔细分析每个市场的竞争程度，以便于下一年做更适合，避开部分不必要竞争的决策。但如果进入了比赛中期企业的柔性线数量有所提升，第二年企业都会转移到第一年看似竞争不激烈的市场上，造成某种产品一年竞争激烈一年竞争不激烈的假象。为此广告的投放在战术上也存在着大量的博弈。
依据2014年全国ERP沙盘本科组决赛的数据结果，获得前四名的企业往往都占据着某个市场的市场老大。以决赛A组的数据为例，选取第一名、第二名、第十四名、第十五名企业的每年广告投放量进行分析，见表5。
U03第二年用197W获得了区域市场老大的头衔，守擂4年，U10第五年用334W获得了本地市场老大，守擂1年。由此可知在运营初期抢夺市场老大的成本相对较低，享受到的利益也最多。取得市场老大的企业六年广告投放总和也是相对较低的。最后一年各企业为了清库存，市场竞争异常激烈，投放广告需要注意一些。
(三)运营过程。在每一年广告会结束拿完订单之后，不要急着开始运营。一定要对至少6个季度之后的发展有一个很明确的规划。运营的步骤大致分为如下几步：第一步，配单。依据实际完成的情况，将每个季度计划所收订单的账款记录在电子现金预算表中，最终将资产负债平配平。第二步，财务成本控制。尽可能少的贴现，保证本年顺利结束。第三步，下一年运营规划。包括生产计划、投资规划、采购规划、广告投放预算、预估现金流等方面。第四步，开始本年的运营操作。由此可见如果要运营好企业，在每一年开始的比赛初期要做很多的预算工作。
此外在运营过程中也有很多的技巧：一是在企业发展中后期，企业每年的净利润是稳步提升的。因此后期就没有必要以长期贷款为主，可以在年初以长贷还短贷、续短贷的方式进行。二是订单的违约金为订单额的20%，成本相对不是特别高，倘若在竞单会拿到利润极高的订单，不仅可以抵消违约订单的违约金，同时还可以获得额外的利润。
(四)询盘。每一年年底投放广告之前各参赛队都要经历10分钟的询盘过程，询盘对于投放市场广告起到了很重要的作用。每支队伍4名选手分别间谍四分之一的企业。为此组织好成员有针对性地间谍每个企业的发展情况并总结很重要。在询盘过程中需要重点关注以下几点：一是生产线情况(重点关注每种产品生产线的数量、柔性线的数量)。二是产品研发情况(注意关注还差几个季度投资完成)。三是市场开发情况。四是现金与应收款。五是ISO认证。通过以上分析来掌握每个企业的发展动向，对于企业决策和规避风险至关重要。
参考文献：
1.何晓岚，何洁.ERP沙盘模拟实用教程(实物+电子)(第2版)[M].北京：北京航空航天大学出版社，2011.
2.樊晓琪.ERP沙盘实训教程及比赛全攻略[M].上海：立信会计出版社，2009.
3.王新玲，郑文昭，马雪文.ERP沙盘模拟高级指导教程(第2版)[M].北京：清华大学出版社，2009.
4.沙迷之家官方论坛网站[OL].http：//www.erpsp.cn/forum.php.
作者：陈妍红等
摘要：用友ERP-U8财务管理软件在近年来的高职院校会计技能大赛和企业管理中大放异彩，通过对多模块的有条分散和系统整合深受各界人士好评，但由于多模块尤其是供应链部分的使用导致院校学生和企业财务人员、管理人员对使用流程、数据关系等方面的掌握存在困难。文章通过对2012—2014年高职院校会计技能大赛样题的分析，探究ERP-U8软件的使用方法及大赛的应对技巧。
关键词：ERP软件 会计技能大赛 供应链
用友ERP-U8软件的常用模块包括总账、应收款管理、应付款管理、固定资产、薪资管理以及供应链的采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，会计技能大赛的考试主要分为以下几部分：初始设置、业务处理、报表设置与分析。
一、初始设置
企业在应用软件时一般已经完成了基础建账工作，但在使用过程中难免会出现对基础设置的修改，使其更适用于企业本身，这些修改可以总结为以下几个方面：
(一)基础档案的设置。基础档案的设置在企业应用平台→基础设置→基础档案目录下，可以直接设置机构人员、客商信息、存货、会计科目、外币设置、结算方式、付款条件等。
(二)业务参数的设置。主要包括除薪资管理以外所有模块的选项设置和参数设置，其选项设置窗口格式如图1所示，根据企业的实际需要勾选相应选项即可。参数设置部分会运用到会计知识，如折旧分摊、工资分摊，管理部门的折旧、工资摊入管理费用，销售部门的折旧、工资摊入销售费用等。
(三)薪资模块的设置。薪资模块的难点主要在于工资项目的公式设置，如病假扣款的公式为iff(工龄>=10，日工资*病假天数*0.2，iff(工龄>=5 and 工龄<10，日工资*病假天数*0.3，日工资*病假天数*0.4))，意为：如果工龄大于10年，所扣工资金额为正常日工资的0.2倍;如果工龄在5到10年之间，所扣工资金额为正常日工资的0.3倍;如果工龄小于5年，所扣工资金额为正常日工资的0.4倍。从公式中可以看出企业保护老员工利益的倾向。Iff公式的解读如下：iff(逻辑表达式，公式1，公式2)，表示在符合逻辑表达式时取公式1，否则取公式2。上述例题是iff公式的套用。
二、日常业务处理
企业的日常业务基本包括对上期未完业务的继续，本期的日常业务如不涉及受控科目的经济业务，日常采购、生产、销售、盘点，工资计提与方法，计提折旧，期末结转等。
(一)对上期未完成业务的处理。主要包括上月暂估入库存货的回冲，操作过程是先进行单据记账(业务处理→存货核算→业务核算→正常单据记账)，再生产凭证(业务处理→存货核算→财务核算→生产凭证)，生产的凭证会自动传递到总账。
(二)不涉及受控科目的日常经济业务处理。对于这类业务直接在总账系统中填制凭证即可，这类业务相对简单，但应注意涉及收付款出纳应签字，而后审核记账。
(三)固定资产业务。固定资产业务主要包括固定资产的购入、计提折旧、处置等，购入固定资产时按业务处理→固定资产→卡片→资产增加→处理→批量制单进行处理;计提折旧时按业务处理→固定资产→计提折旧→凭证生产进行处理;固定资产减少时按业务处理→固定资产→卡片→资产减少→处理→批量制单进行处理，制成凭证自动传递到总账。需要说明的是固定资产减少当月的折旧计提通常会与手工做账产生差异，究其原因是在软件执行固定资产减少时，软件误将减少当月初的累计折旧写入相应数据库中“累计折旧转出”(张文福，2014)，这与会计准则中固定资产减少当月依旧计提折旧的规定不符，需要手工进行改正或更改数据库字段。
(四)薪资管理业务。这部分业务主要包括计提和缴纳应交职工薪酬项目，含五险一金、工会经费、职工教育经费的计提与缴纳，具体处理是：薪资管理→业务处理→工资分摊→住房公积(失业保险、医疗保险、养老保险、工伤保险、生育保险)→制单，发放时：薪资管理→业务处理→工资分摊→发放工资→制单。
(五)采购-应付款管理模块。采购管理、库存管理、存货核算、应付款管理共同构成一条完整的数据链，操作员先在采购管理模块录入采购订单并参照生成采购到货单和采购发票，然后一方面按照采购到货单在库存管理模块填制采购入库单，在存货核算模块记账并制单，形成原材料入库的会计分录;另一方面按照采购发票在应付款管理模块制单形成购入原材料的会计分录，并录入付款单，表示支付采购货款，凭证自动传递到总账模块。
(六)销售-应收款管理模块。销售管理、库存管理、存货核算、应收款管理共同构成一条完整的数据链，操作员先在销售管理模块录入销售订单并生成发货单和销售发票，然后一方面按照发货单生产出库单，在存货核算模块记账并制单，形成结转主营业务成本的会计分录;另一方面按照销售发票在应收款管理模块制单形成销售产品的会计分录，并录入收款单，表示收到货款，凭证均自动传递到总账模块。
(七)存货盘点业务。在日常业务处理中难免会遇到财产清查，在软件中也一样，这时无论盘盈或盘亏，只需要在库存管理模块选择盘点业务，登记账存实存数，再在入库业务中录入其他入库单(盘盈)、其他出库单(盘亏)，并在存货核算模块记账并生产凭证即可。
总的来说，ERP-U8软件最大程度地将财务会计知识转化成了各部门人员对日常业务的处理流程，使财务会计人员繁琐、技术难度系数大的财务记账变得简单直接，在收到各模块的凭证之后，不同操作员在总账模块进行出纳签字、审核、记账，并在月末进行结账。
三、报表设置与分析
企业常用的财务报表有资产负债表、利润表、现金流量表，在三张报表生成之后再利用其中的数据分析企业的偿债能力、营运能力、盈利能力，主要指标有流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率、应收账款周转率、存货周转率、主营业务利润率等。其中资产负债表、利润表、现金流量表都有固定模版，可以直接生产，但应在初始设置时指定现金流量科目(会计科目→编辑→指定)。
(一)资产负债表和利润表公式。资产负债表和利润表公式的设置是在“格式”下，选中单元格主设置为函数名(“科目名称”，会计期间，[“方向”]，[账套号]，[会计年度]，[编码1]，[编码2])，在大赛时由于只需做一个月的会计处理，可以简化为函数名(“会计科目”，会计期间，，，，，，，)。
(二)财务指标分析。财务指标的分析要求选用技术指标公式，然后利用表间取数得到，表间取数的原理可以理解为选中公式录入的单元格后，单击fx，设置公式，设置“月”为关联条件，选择需要数据所在表，会自动出现需要的路径，保留选中的路径，在圈内位置输入需要数据的单元格名，中间以数学符号连接另一个单元格路径即可，如图2所示。
四、建议
高职院校会计技能大赛近几年均以用友ERP-U8商流企业为考察项目，未来版本的升级和生产制造类企业的考察是大势所趋，总的来说生产制造类企业较商流企业业务处理较为复杂，但大致相同，区别主要在于生产制造类企业生产要素的分配，在这方面直接填制材料出库单，进行正常单据记账，生产凭证;期末结转制造费用、完工产品入库类比商流企业。
参考文獻：
[1]张忠静，梁学玲.我国供应链环境下库存管理研究综述[J].商业会计，2015，(05).
[2]张文福.用友U872累计折旧处理改进[J].财会月刊，2014，(05).
[3]许艳华.用友ERP-U872供应链系统下暂估业务的处理[J].财会月刊，2013，(13).
[4]高建立，周晓娜，李志香.用友ERP-U8环境下应收款业务处理方法探讨[J].财会月刊，2012，(01).
[5]王新玲，汪刚.会计信息系统实验教程(用友ERP-U8.72版)[M].北京：清华大学出版社，2009.
作者：刘莹
摘 要：“互联网+”“大数据”时代的到来促使会计核算逐渐向价值管理方向转型。财会人员不再是简单的记账、制表，更应掌握企业管理相关知识，明了企业运转流程，具备财务分析、财务预测、财务决策能力。笔者作为高职院校Erp沙盘课程的任课教师，浅谈几点关于Erp沙盘课程的创新、改革。
关键词：Erp沙盘；管理会计；信息化实训
一、 互联网时代对会计行业的影响
随着互联网的发展，互联网已进入大多数人的工作、生活中，截止2016年12月，统计显示，中国居民上网人数已过半，企业中互联网使用比例更是接近100%。2015年全国人大会议上，李克强总理首次提出“互联网+”行动计划。近些年来，“互联网+”代表一种新的经济形态，影响了各行各业。
会计工作顺应时代要求在许多方面开始与互联网进行深入融合。以网络代理记账、在线财务管理咨询、云会计、云审计为代表的第三方服务模式初现端倪；以四大会计事务所相继推出的财务机器人为信号，财务的人工智能化时代正在向我们走来。财务机器人将凭证录入、数据汇总、报表编制等耗费数以千计人工工时的工作降到原先的5%以下且处理错误率接近为0。由此可见，随着时间的推移，基础、重复的财务工作会逐渐被人工智能替代，财务人员的价值越来越体现在创造性的工作上。在互联网技术和大数据融合的辅助下，会计核算逐渐向价值管理方面转型。涵盖财务分析与预测、预算管理、风险控制等完备的现代化管理体系是会计行业发展的未来方向。
二、 Erp沙盘实训开设的必要性
新时代的会计人员不仅要扎实掌握会计、企业管理知识，还要明了企业运转流程，同时具备财务预测、决策、风险控制能力以及良好的沟通及团队协作能力。高职院校作为向社会输送实践性人才的基地也应跟紧时代的脚步，不断调整教学、实训内容。在此以我校会计专业近几年开设的Erp沙盘实训课程为例浅谈会计信息化实训改革。
Erp沙盘实训课程开设于大三年级第一学期末，是为期四周的实训课程。（共计48学时）在此之前学生已学习过各门会计专业课程，并完成手工账务处理实训及基于用友U8软件的会计电算化实训。开设此门课程的目的是拟借助沙盘软件，从知识层面让学生了解企业运作流程、掌握沙盘运营规则和操作方法；从能力层面旨在提升学生经营管理技能，能够将沙盘模拟用于日后企业管理及创新创业当中去；从素质层面旨在培养学生沟通协作能力、团队意识及抗压能力。
三、 信息化实训创新点
通过总结以往年度实训课程设置的不足及带领学生参加沙盘大赛的经验，我对讲授的Erp沙盘实训课程做了如下调整、创新：
（一） 教学内容创新
1. 教学中加强了沙盘技巧的讲解：为了使学生获得更好的实训体验，同时提高沙盘大赛的成绩，几轮练习赛后，我会针对学生暴露出来的问题以及操作中的难点包括：预算表的编制、原材料的采购等通过微课的形式进行讲解，逐一突破。俗话说“无预算、不沙盘”，国赛选手们通常会做出6年经营的预算，我对学生的要求也是操作前至少做出前三年的预算。材料采购方面往往差之毫厘失之千里，一个材料数量计算错误会产生一系列的蝴蝶效应，甚至引发企业经营困难。我以微课的形式针对这些知识点逐个进行讲解，主要通过Excel制表说明如何做出快速、准确的预算和材料采购。而学生即使课上没有听懂Excel某个表格的数字的由来也可以通过课后反复观看讲解视频，攻克知识难点。
2. 向高手学习：我会于课上播放国赛获奖选手录制的网赛直播+讲解的视频，并于课后向学生推送比较经典的比赛视频资料。我发现很多爱玩游戏的男同学在此环节表现的非常投入。他们把沙盘比赛当做一次游戏，把观看网赛听讲解的过程当做观看游戏高手直播讲解游戏经验的过程。学生确实能够将视频中学到的技巧很好的运用到自己的实操中。
3. 向过来人学习：此外，课堂上我还邀请我校以前年度获奖学生为同学介绍比赛时的实战经验，包括时间分配、组内分工，以及软件操作技巧，例如：广告费投入、如何竞单等。
（二） 在教学环节上的创新
1. 混专业上课，思维火花迸发：以往年度我系是两个会计班或是两个商管班或两个物流班合班在机房上课。实训中我们发现物流专业学生原材料采购计算比较精确；会计专业学生相对比较保守，各种费用支出总是精打细算，企业经营平稳但收益有限；商管专业的学生的团队意思、协调能力较强。现在我们把它调整为一个会计班搭配一个商管班或是一个会计班搭配一个物流班共同完成Erp沙盘实训课程。为了保证跨专业实训的顺利进行，我会于实训前给学生补充企业管理、会计等相关知识，以满足不同专业的学生都能获得较好的实训体验。实际中我发现跨专业混合分组确实能碰撞出不一样的思维火花。学生的专业知识互为补充，潜移默化中就拓展了自己的知识领域、从同龄人身上学习并弥补自己能力的短板。
2. 翻转课堂，提升自学能力：为了增加学生实训体验时间，同时培养学生的自主学习能力，我們采用了翻转课堂的教学方法。针对沙盘规则部分，课前向学生推送H5形式的学习资料，学生自主完成学习。H5形式的学习资料，相较纸质教材，生动活泼学生更乐于接受，且在手机上即可随时进行观看。课上我们会抽选一组同学为我们介绍沙盘规则，其他小组的同学做补充、更正，教师做最终的总结。
3. 汇报展示、课后提高：对于以往的课后撰写实训报告环节，时间上将其前移，学生课上分组讨论完成实训经验、收获总结；形式上从上交纸质报告变为每组制作电子版PPT，并于课上分组进行汇报。通过这种形式的改变，我们为同学创造了更多交流讨论的机会。学生间可以相互学习、总结经验。此外，还建立了沙盘交流讨论群，沙盘兴趣小组，以便对沙盘实训有兴趣的学生课后的交流、讨论、提高。
四、 总结
教学手段上通过使用erp沙盘软件、微课、网赛直播、H5形式学习资料、微信交流平台等多种信息化手段使书本知识立体化、真实化呈现。教学方法上通过运用翻转课堂、探究式教学、实习作业法、讨论法使学生获得了良好的实训体验。
参考文献：
[1] 刘鑫.依托专业社团建设开展ERP沙盘第二课堂教学的探讨[J].商，2014（44）：159.
[2] 胡梅.关于提高ERP沙盘模拟实验教学效果的几点思考[J].实验室科学，2015，18（2）：97-100.
作者简介：马晓天，天津市，天津电子信息职业技术学院。
作者：马晓天
ERP沙盘心得
以前接触过类似于ERP沙盘的东西，知道沙盘是用来模拟实战的，但从来没有亲身体验过沙盘。这次在沙盘培训中，我在组内担任的角色是生产总监，主要负责生产及产品研发的工作。此次培训让我有很多收获，主要体现在以下几个方面：
第一，团队合作。最近有个电影叫《嘻游记》，里面有一个“ITTA”的提法，具体说来就是，要成功必须具备四个条件：“I”即是“idea”,想法;第一个“T”即是“team”，团队;第二个“T”即是“time”，时机;“A”即是“action”，执行或行动。我也深有体会，其中团队是很重要的。在沙盘对抗中，我们是以小组为单位的，要想成功就必须团结一致，达成共识，同时还要各司其职，密切配合。在前几期的生产中，由于我没有计算好产能，同时没有和采购总监密切配合，导致了在第三年的时候资不抵债，企业破产。股东注资后，在随后几年的经营中，大家同心协力，各司其职同时又密切配合，最终扭亏为盈。
第二，要有长远的发展战略。目光短浅和没有目标的公司是不会成功的。在开始的经营中我们就制定了发展战略：研发P3产品，同时开发亚洲市场。虽然说在经营过程中出现了偏差，但大致思路和我们最初制定的战略的相同的，最终我们研发了P2和P3产品，主要市场为本地市场和亚洲市场。正是由于最初制定并执行了长远的发展战略，我们才能在破产的情况下扭亏为盈。
第三，注意分析竞争对手。知己知彼，百战不殆。前三年的经营中，我们小组主要在跟着感觉走，以至于在第三年导致破产。经过老师的指导，我们学会了分析竞争对手的现状和行为。在打广告时，基于对竞争对手的分析，我们很漂亮的拿到了不错的订单，产销配合非常到位，对我们扭亏为盈起到了决定性作用。
第四，团队要有执行力。在经营过程中这一点我们小组做的不好，往往是CEO做完决定我们不能很好的执行，我们会认为自己是对的，所以不执行CEO的决定。这样做的后果必然是团队不能树立起共同的目标，行动不一致。
由于是初次接触ERP沙盘，所以不能深入了解其精髓，但已使我获益匪浅，相信这些感受随着我阅历的不断丰富会不断升华，对我起到很大的帮助。
ERP心得
在做实验的过程中，小组还是有一个坏习惯不做预算，且受到很多因素影响，变换生产经营策略，导致在第三年流动资金不足。因看到别组经营策略，害怕自己小组的生产线太小，在第二年就开始建了6条生产线。因为看到自己剩下的现金足够，就大量接单，当付掉广告费、租金、长期借款利息等之后，才发现小组接单太多，所剩不多的资金并不能支撑6条生产线的下原料订单费用，加工费用，想停产也不可以，如果违约，订单太多，违约金也成为小组破产的情况之一。
总结自己小组破产的具体原因：①心太大，为什么说心太大，在上次金蝶实验中，本组发挥也很差，大家一致想很努力的做好这次实验，在没有做好预算的情况下盲目建线。②在总结上次的经验后，大家想开发p4产品，单独就p4开发费用而言，让我们所有者权益在两年内骤减12，在乘以3的请况下，少掉借短贷的机会，导致流动资金不足。③自信心不够，原本小组的经营策略预算还挺好的，在老师的提醒下，小组成员改变了策略，导致上述问题发生。
综上原因，最终，支撑不了小组第三年顺利经营下去。在破产之后，我们才意识到预算的重要性，虽说注资之后小组发挥非常好，预算也很认真的做了。可是也挽回不了破产的事实。从本次实验充分看到自己的性格不适合做决策者，自己信心不足，脾气火爆。希望从实验中看到自己的缺点努力完善自己，努力学习，多看看与本实验相关方面的知识，充实自己，弥补自己的不足。
当然培养在实践中研究问题，分析问题和解决问题的能力;必须坚持理论联系实际的思想，以实践证实理论，从实践中加深对理论知识的理解和掌握。实验是我们快速认识和掌握理论知识的一条重要途径。
用友ERP—U8实验心得
现在21世纪是现代信息技术的时代，计算机在社会生活的方方面面得到广泛运用，当然也包括在会计领域的运用。随着用友、金蝶等一系列软件的开发，手工记账正在被逐渐替代。我们学习用友U8的操作，就是为了了解和掌握整个会计工作是如何应用计算机软件进行管理，帮助我们更好地了解企业账务的整个流程。 在这段时间中，我在用友软件公司进行的财务软件学习的内容具体如下：
A类 财务部分，标准实训： 包括总账、报表;实现企业日常财务工作和会计报表及会计电算化管理。
【总账】系统是适用于各类企事业单位，主要用来进行凭证处理、账簿管理、个人往来款管理、部门管理、项目核算和出纳管理等等。
【UFO报表】是一个灵活的报表生成工具，用户可以自由定义各种财务报表、管理汇总表、统计分析表。它可以通过取数公式从数据库中挖掘数据，也可以定义表页与表页以及不同表格之间的数据勾稽运算、制作图文混排的报表，是广大会计工作者不可多得的报表工具。 拓展实训： 包括应收应付、固定资产、薪资管理等模块;这些模块从不同的角度，实现了从核算到报表分析的财务管理全过程。
实践课很快就结束了，这段时间里，我对会计信息系统又有了进一步的了解，在之前理论学习的基础上对系统的处理流程和结构有了更直观的认识。然而，我还发现自己还存在一些问题，比如对基础知识的掌握不够牢固，对一些处理流程的细节不是十分清楚。这还需要我在今后以更踏实的态度学习，及时巩固已学知识。最后，十分感谢王思武老师，不仅对专业知识十分精通，更重要的是，每当我们遇到困难的时候，老师都不厌其烦地一遍一遍地为我们讲解，另我们都非常感动。
XXXXX大学 实验报告
用友ERP供应链管理系统
实验
学
号：
姓
名：
年
级：
2008级
学
院：
管理与经济学院
系
别：
信息管理系
专
业：
信息管理与信息系统
实验日期：
报告日期：
1
一、 实验目的
通过软件结合教材体验用友ERP供应链管理系统的基本功能，熟练掌握其功能特点及应用方式，提高信息化环境下的业务处理能力。
二、 实验要求
总的来说，用友的学习要求我们系统学习系统管理和基础设置的主要内容及操作方法，并掌握采购管理、销售管理、库存管理、存货核算4个子系统的应用方法。
供应链基础设施：要求掌握系统管理中设置操作员、建立帐套和操作员权限的方法;掌握基础设置的内容和方法，熟悉帐套输出引入的方法。
对于采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，要求掌握主要其业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理各系统业务与其相关的其他业务。掌握各种单据的录入、审核、制单等，并生成凭证。
三、实验内容
以用友ERP-U8.72为实验平台，以一个单位(北京中良贸易有限公司)的经济业务贯穿始终，分别学习了采购、销售、库存、存货4个子系统的应用方法。分别概括如下：
(1) 供应链基础设施：系统管理(账套管理、账管理、操作员及其权限的集中管理);业务基础设置;财务基础设置。
(2) 采购管理：采购系统初始化;运用采购管理系统对普通采购业务、受托代销业务、直运采购业务、退货业务和暂估业务等进行处理，并及时采购结算;采购特殊业务。
(3) 销售管理：销售系统初始化;运用销售管理系统对普通销售业务、
销售退货业务、直运销售业务、分期收款销售业务、零售日报业务等进行处理;销售帐表统计分析。
(4) 库存管理：调拨业务;盘点;其他业务。
(5) 存货核算：存货核算的价格及成本处理;单据记账。
2 (6) 期末处理：期末处理的作用及方法等;帐表查询及生成凭证。
三、 实验过程中遇到的问题及解决方案
在试验过程中，我遇到问题最多的是第三章——销售管理，总的来说遇到问题及解决方案可归纳如下：
1、 由于需要录入的单据较多，所以有时只要忘了审核其中某一张单据，就会导致在“制单处理”——“现结制单”一步时没有现结制单生成，或者是没有凭证生成。所以只有审核后的应收单或收款单才能制单。
2、 每次试验开始前设置会计期间是不能遗忘的步骤，如果操作日期与账套建立日期跨度超过3个月，则该账套在演示版状态下不能再执行任何操作。如果会计期间设置不对，还会影响单据查询的操作。
3、 由于销售发票自动生成的应收但不能直接修改，有时发现之前有录入错误需要修改，则必须在销售系统中取消销售发票的复核，单击“修改”、“保存 ”和 “复核”按钮，根据修改后的发票生成的应收当就是应经修改后的单据了。
4、 如果需要删除已经生成的单据或发票，必须先删除凭证，然后在“应收单审核”窗口中取消审核操作，通过执行“应收单审核应收单列表”命令，在“应收单列表”窗口中删除。
5、 存货核算系统必须执行正常单据记账后，才能确认销售成本，并生成结转销售成本凭证。
6、 销售专用发票的生成，通过手工输入自然没问题，但是有时由于操作不当，不能参照发货单自动生成。
四、 实验收获体会
通过一学年对用友供应链管理系统的学习，我对它的功能特点、操作方法等有了深刻的认识。09到10 学年上学期，我们主要对ERP财务管理系统中最重要和最基础的总账、报表、薪资管理、固定资产、应收款管理和应付款管理6个子系统的进行了具体的上机实践操作;09到10 学年下学期我们主要对ERP供应链管理系统中最重要和最基础的采购管理、售管理、库存管理、存货核算4个子系统进行了上机实践操作。
我对各管理系统与供应链系统的其他子系统，与ERP系统中的相关子系统之
3 间的紧密联系和数据传递关系。
每一堂课对书中的实验，我都确实动手录入和进行了实际操作，亲身实践后，我的总体感觉是，很多实验前面进行了很多单据的相关操作后，为的就是最后生成一张凭证，实验操作的过程进展的也并不总是那么顺利，只要稍有失误，如漏了其中某一步骤，就导致最后凭证不能生成。所以感觉业务员操作还是很不好做的，更不用说是开发这个系统的人了，进行每一步操作都要谨慎小心。虽然有几节课上的几个实验我都没能一次性做出结果，但是经过再三的努力，我总是能靠自己的最终实现对其整个过程的操作。
再者我也深刻的感受到了现代社会的信息化程度。用友ERP—U8企业应用套件是在全面总结、分析、提炼中国中小企业业务运作与管理特性的基础上，针对中小企业不同管理层次、不同管理与信息化成熟度、不同应用与行业特性的信息化需求而设计。学习用友这门课程大大提高了我在信息化环境下的业务操作能力。了解了企业资源计划系统的先进管理思想，掌握了和系统相关的实用技能。
此外，我还在自己的电脑上实践了用友的安装，卸载等过程，感受一言难尽，我深知自己所知道的还是太少，需要学习的是那么多。虽然对于用友软件不能像老师那样很好的精通，但是我也算是了解了它的用途和功能他带你，并掌握了其应用方式。
这学期的用友学习是充实而愉快的，当然，这和老师您的悉心指导和耐心教授课程是密不可分的。总的来说，我觉得自己本学期对用友学习以及上机实践操作完成的还是比较圆满的。
4
企业级财务管理
目标市场：
◆ 企业级财务管理具有广泛的适应范围：制造业、流通业、服务业、政府及社团组织;
◆ 也适合采用分散管理模式的多分支机构企业、集团型企业，特别是那些多元化经营、不要求集中管理的集团型企业;
产品与功能：
U8-总账
U8-应收
U8-应付
U8-报表
U8-工资管理
U8-固定资产管理
U8-财务分析U8-资金管理
U8-成本管理
U8-决策支持
U8-行业报表
U8-WEB财务应用
iUFO-合并报表
通宝财务报表分析专家系统
华表打支票软件
华表票据之星 独立的中小企业财务管理
目标市场：中小型企业与机构，没有个性化要求，以标准产品和标准培训服务形式交付
产品与功能：
财务通-集成账务
财务通-UFO电子表
财务通-工资
财务通-固定资产
财务通-财务分析
财务通-存货管理
打支票软件 进销存--财务业务一体化
目标市场：
◆ 中型、中小型制造业、流通业企业
◆ 同时适用分散管理模式的多分支机构企业、集团企业
产品与功能：U8财务管理+U8进销存
U8-采购计划
U8-采购管理
U8-销售管理
U8-库存管理
U8-库存核算
U8-WEB业务应用 分销
企业分销体系是指那些采用多层分销结构实现企业产品和服务销售的企业网络。几乎所有从事大宗商品生产和销售的行业企业，如：汽车、家电、服装/鞋帽、日用品、食品等等，都无一例外地采用了多级分销模式实现销售。在这些销售机构中，有些是企业独资的，也有合资经营的，或许是连锁经营，或许是特许专卖等多种形式。
DRP(Distribution Resource Planning，分销资源计划)即分销业务计划与分销业务管理，支持从销售计划、库存管理、采购管理、销售管理到财务核算全过程的管理，支持批发、有订单零售、无订单零售、协议销售、代销、经销、赊销等多种销售与结算方式。实时核算帮助企业全面掌握库存和财务状况。业绩考核对分销体系的成员、销售人员进行科学评估，确保整个分销体系的良性发展。同时与企业生产部门的资源计划系统集成，可以向生产部门提供需求预测和采购订单，为生产部门制定合理的生产计划提供科学依据。 网络分销
目标市场：快速消费品行业(食品饮料乳品)、生活用品、家用电器、医药、连锁、电子通信设备、化工行业、建材(五金交电)、图书出版发行、机电、日用化工等
产品与功能：
U8-网络分销
U8-分销财务
产品组合方案：对应不同的企业分销体系，可能有不同的产品组合。
制造+分销企业
◆ U8财务+U8进销存/U8制造+U8网络分销(含分销财务)
制造基地+销售总公司
◆ 工厂：U8财务+U8进销存/U8制造
◆ 销售总公司：U8财务+U8网络分销(含分销财务)
商贸公司
◆ U8财务+U8网络分销(含分销财务 )
连锁型销售组织
◆ U8财务+U8网络分销(含配送)
◆ U8网络分销(含财务、配送)
分销资源规划(DRP)
目标市场：电子、家电、流通、食品、医药等
产品与功能：
NC-分销业务管理;
NC-分销计划管理;
NC-分销资源管理(含以上两项); 集中采购
目标市场：制造、流通、服务业的集中采购，特别是资产密集型制造业如冶金、化工等
产品与功能：
NC-集中采购; 生产制造
中型、中小型企业离散型制造
目标市场：电子、家电、机电、装配、食品、制药等
产品与功能：
U8-制造：生产管理(主生产计划、物料需求计划、用料结构调整、现场管制、产能管理等)、采购、库存管理、销售、主文件、应收、应付、U8财务接口 大中型企业简单离散型制造
目标市场：
电子、家电、机电、装配、食品、制药等
产品与功能：
NC-制造
NC-大批量流水生产企业制造
NC-小批量间隙生产企业制造
前言 手册使用说明
ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险;合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品;在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准实施路线图 阶段
询 活动 任务 角色 交付成果 模板工具
参与售前咨进行初步需求调研 售前顾问 项目风险评估
售前顾问
《售前调研报告》 《售前调研报告》 《风险评估报告》 《风险评估清单》
售 前 咨询
判
《风险评估报告》 《项目建议书》 《实施报价表》 演示数据 制作《项目建议书》 售前顾问 向客户讲解《项目建售前顾问/客议书》 同》
户经理 售前顾问
《项目建议书》
实施商务谈拟定《实施服务合
《实施服务合同》 《实施服务合同》 《工作任务书》
《工作任务书》
1 拟定《工作任务书》 售前顾问
实施部经理/
审核《实施服务合大区实施总监同》《工作任务书》 /总部服务总
监
《实施服务合同》
《工作任务书》
实施部经理/ (签约)
大区实施总监/总部服务总监 实施部经理/成立项目实指定用友项目经理大区实施总监《用友项目组成员《用友项目组织成员施小组
及项目组成员
/总部服务总名单》 监
名单》 《会议模板》 《用友项目组成员职责和任务》 单》
《项目交接会议备忘录》 单》
《项目交接会议备忘录》
《项目风险评估报告》
内部交接
客户基本信息、文客户经理/用《项目内部交接记《项目内部交接记录档、口头承诺交接 友项目经理 录单》
(实施费用内部划客户经理/用(《用友内部费用划《用友内部费用划拨拨)
友项目经理 拨单》)
项
目确立客户方拜会客户并确定客规用友项目经理
项目组织 户方用友项目经理 划
与客户方用友项目
《双方项目组成员《双方项目组成员名经理审定双方项目用友项目经理
名单》 单》
组成员
《项目组织结构》 《客户项目组成员职责和任务》 《会议纪要》 召开双方项目组首 次会议，明确双方项用友项目经理 《会议纪要》 目组人员职责
制定项目实制定项目实施主计施主计划书 划书
《项目实施主计划
双方项目经理 《项目实施主计划书》
书》
附：《项目实施计划》
(Project形式)《会议纪要》
签署《项目实施主计用友项目经理《项目实施主计划《项目实施主计划书》
2 划书》
召开项目启确定会议日程和参动会
加人员
/实施部经理 书》 双方项目经理
准备演讲PPT等资料 双方项目经理 演讲PPT 召开项目启动会 整理会议纪要
双方项目经理
用友用友项目经理的讲演资料(PPT) ERP理论、项目管理的培训(PPT)
《项目启动会议纪双方项目经理 《项目启动会议纪要》
要》
《企业老总的讲话稿》 安装培训和建立软硬件临时应测试环境
用环境 安装调试产品 系统管理员技术培训
技术顾问 技术顾问 技术顾问
产品安装完成 《产品安装确认报告
完成对客户方系统《培训考核记录单(系管理员培训和考核 统管理员)》 系统管理员手册
《系统管理员操作手册》
《系统运行管理制度
系统运行管理制度
(系统管理部分)》
《培训计划书》 《标准教材》、《练习理念及产品培训 制定《培训计划书》 用友项目经理 《培训计划书》
培训教材、Demo数 培训前准备 ERP理念培训 标准产品培训 培训考核并确认
用友项目经理 据(行业数据)、考用友项目经理 业务
分
析
业务需求分析
题》、《考试题》
试题、教室、师资等
咨询实施顾问
《培训总结报告》《培训总结报告》附：
咨询实施顾问 附：考勤记录、考核《培训考勤记录》、《培
记录
训考核记录》
准备调研提纲、问卷 咨询实施顾问 《需求调研提纲》 《一般业务调研提纲》
制定调研计划 《分产品的调研提纲》
《行业调研提纲》
用友项目经理 《需求调研计划》 《需求调研计划》
用友项目经理
详细业务需求调研 /咨询实施顾
问 需求和产品匹配分析
需求分析报告
用友项目经理
用友项目经理 《需求分析报告》 《需求分析报告》
《初步业务解决方案V1.0》
《业务解决方案蓝解决方案设准备初步业务解决
用友项目经理
方案 V1.0》 图计
设
计
建立客户系统系统配置
建立客户系统数据准备
测试和解决未决问题
咨询实施顾问
咨询实施顾问
咨询实施顾问
用友项目经理
《参数设置方案》 《系统编码方案》
修订业务解决方案 /咨询实施顾
问
基本确认《业务解决《基本确认解决方案方案V2.0》
V2.0》
《参数设置方案》 《系统编码方案》
(客户化开发的需求)
(《客户化开发需求(《客户化开发需求报
用友项目经理
报告》) 告》)
《静态数据准备方案》 《静态数据准备表单》(分产品) 静态数据准备
基础数据准备方案 用友项目经理 基础数据档案
《静态数据准备计静态数据准备计划 用友项目经理 《静态数据准备计划》
划》 静态数据准备 数据校验和确认 (数据转换程序的开发与测试) 安装) 参数配置) 编写测试案例 准备测试数据 制定测试计划
咨询实施顾问
确认后的《静态数咨询实施顾问
据》 技术顾问
系统测试
准备测试环境(系统技术顾问/咨
询实施顾问 询实施顾问 准备测试环境(系统技术顾问/咨
咨询实施顾问 《测试案例清单》 《测试案例清单》 咨询实施顾问
用友项目经理 《测试计划》
《测试计划》 《测试方案》 《系统参数配置》
测试环境(硬件) 测试过程 测试问题的处理 客户化开发概要需求报告 测试总结和确认
技术顾问/咨询实施顾问 技术顾问/咨询实施顾问
技术顾问/咨《测试问题记录清询实施顾问 单》
《测试问题记录清单》
(《客户化开发需求(《客户化开发详细需
用友项目经理
报告》) 求文档》) 用友项目经理 《测试报告》
《测试报告》
4 修改和完善解决方案 容
客户化开发的商务谈判
确定客户化开发计划
组织客户化开发人员进行客户化开发 客户化开发产品交付
集成测试和验收 N/A
修改和完善后的《业调整后的《业务解决方
用友项目经理
务解决方案》 案》 客户化开发详细需《客户化开发详细需
用友项目经理
求文档 求文档》
《客户化开发合同》
用友项目经理 《客户化开发合同》 附、《客户化开发项目
报价》
用友项目经理 《客户化开发计划》 《客户化开发计划》 用友项目经理 (组织客户讨论客户化开发内化开发)
客户化开发产品、手《客户化开发产品、手
用友项目经理
册 册》 《客户化开发产品《客户化开发产品验
用友项目经理
验收报告》 收报告》 双方确认的《最终业最终《业务解决方案
用友项目经理
务解决方案V3.0》 V3.0》 解决方案验收 制作业务应用标准操作N/A 手册
系统运行管业务操作、静态数据理制度建设 调整规范
《用户标准操作手册》
《用户标准操作手册》 其他《客户系统运行制度》参考
用友项目经理 《系统运行制度》 技术顾问
系统维护规范 N/A
帮助建立内部支持体系
内部支持体系投入
用友项目经理 《项目信息管理系统》
运行
其他《客户系统内部支持》参考 录》
二次开发程序或补丁程序 生产系统准生产系统安装(含客备 户化开发) 统一基础数据和公共参数设置 业务权限规划和分配 权限测试 计划 培训培训教师 培训准备 进行培训 培训考核和总结
技术顾问
可正常运行的软件《生产系统安装备忘系统
切
换准业务权限规划和分配 备
训
咨询实施顾问
正确可行的系统权用友项目经理 《操作权限规范列表》
限配置结果 咨询实施顾问
最终用户培制定最终用户培训
《最终用户培训计用友项目经理 《最终用户培训计划》
划》 咨询实施顾问
用友项目经理
咨询实施顾问 demo数据、考试题 demo数据、考试题 /咨询实施顾 问
用友项目经理 培训总结报告
《最终用户培训总结 5
报告》
《最终用户培训考勤记录》
《最终用户培训考核记录》
静态数据转换
静态数据转换、校验静态数据转换计划 用友项目经理 《静态数据转换计划》
完成
《系统切换检查表报告》 数据导入工具 数据录入和参数配置
数据录入和参数配
咨询实施顾问
咨询实施顾问
系置校验
统
《动态数据转换计
《动态数据转换计切动态数据转动态数据转换计划 用友项目经理 划》、附《动态数据转换 划》 换
换方案》
动态数据准备 动态数据切换 系统切换报告
咨询实施顾问
咨询实施顾问
《系统切换检查表报告》
系统正式运行 上线运行支持 项目总结
用友项目经理 《系统切换报告》 《系统切换报告》
N/A 整理实施文档 准备项目验收报告和维护合同 项目总体验收 与维护部门交接
咨询实施顾问 系统上线支持
《系统运行问题跟踪记录单》
用友项目经理 全套项目文档 《项目整理文档规范》 用友项目经理 《项目总结报告》 《项目总结报告》 用友项目经理 《项目终验报告》 《项目终验报告》 用友项目经理实施和维护进行项/维护部门
目交接
《项目交接记录》 《程序补丁更新流程》 《维护合同》 持
续支项目验收 持
持续支持
本帖回复
后续维护与支持 技术支持
wanghao 2008-12-17 13:27:06 发表
1.售前支持阶段
本阶段目标和任务
● 工作目标：
充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项;制定项目实施方案;在评估风险的基础上积极配合销售，争
6 取签约。
● 主要任务：
配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》;参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》;配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。
1.1.参与售前咨询
1.1.1.任务描述
由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：
1、对客户进行初步需求调研
2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项
3、制作《项目建议书》
4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题
以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。
1.1.2.工作策略
1、初步需求调研策略
售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：
1)向负责项目的客户经理了解;
2)查询客户门户网站，了解相关信息;
3)从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料;
4)拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。
承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户(包括项目的负责人)资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。
初步需求调研的结果应整理成文档，便于内部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。
2、风险评估策略
在对客户目标、重点业务需求、实施范围、人员、管理水平等充分调研的基础上，进行风险评估，如果经评估需求实现程度很低，客户的重点需求无法满足;或者投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。售前的风险评估包括但不仅限于以下内容：
1)客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度
2)客户配合情况：管理层重视程度、基础管理、人员素质等
3)实施策略的选择
4)实施周期和工作量估计
5)需要进行客户化开发的工作量估计
6)实施费用估计
具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风险评估报告。
3、编制《项目建议书》
经评估决定立项的项目(公司战略项目由公司高层作出决策)，编制《实施建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。对于复杂、金额大的项目，编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作深入透彻的分析，提供合适当解决方案，并且图文并茂、装帧精美，提交给客户，显示对客户的重视;对于一般的项目，可以由售前顾问参照模板和相关行业的案例自己制作即可。建议书的结构和内容参见文档模板。
对于技术配置方案仅是针对客户应用，即项目本身要求所作的技术建议，并非给客户作全面的IT规划和咨询(IT规划和咨询应是一项单独的项目)，在制作项目建议书时要把握这两者的界限。
售前顾问在项目建议书完稿后，提交咨询实施部经理(大区服务总监)审查确认，通过后提交销售部门的客户经理，由客户经理提交客户。
客户经理收到售前顾问的项目建议书时，还要结合在与客户接洽过程中得到的客户预算信息与咨询实施部共同评估报价，(有的项目在此阶段尚不考虑报价问题，可以忽略)经过评估认为有必要修改项目建议书时，由售前顾问调整项目建议书相关内容并报部门经理审批后再次提交客户经理。为增加可操作性，应给客户经理一个报价的范围(底线)，便于客户经理与客户接洽时灵活掌握。
4、参与竞标和方案说明
如果公司内部各相关部门在充分沟通、达成一致后，将项目建议书正式提交给客户。依据项目实际情况，咨询实施部可安排售前顾问在客户现场讲解决实施方案及项目建议书的其他内容。
与此同时，售前顾问要准备向客户演示的演示数据，演示数据要尽可能地符合客户的行业、业务要求，对客户的重点需求进行模拟演示。演示数据可以来源于某个项目，也可以根据调研结果建立，如果是利用现有项目数据，注意把客户的信息隐藏掉。
在这一过程中，可能根据客户情况调整《项目建议书》，每次的调整都应该通知项目组的其他成员。经过努力及调整客户可能还不接受，意味着项目失败。如果客户认可，则准备项目实施合同，进入商务谈判阶段。
1.1.3.角色与责任
● 售前顾问：
负责进行初步需求调研;进行风险评估和提交风险评估报告;负责拟定《项目建议书》中除技术方案以外的内容;负责准备演示数据;负责向客户讲解、演示《项目建议书》中除技术方案以外的内容。
● 技术顾问：
负责对客户的应用技术环境进行调研并评估相关风险;负责准备技术
8 方案;负责向客户介绍我们的技术解决方案以及产品有关的技术细节。
● 客户经理：
领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议;负责与客户的所有沟通协调工作;实施部经理/大区服务总监指派胜任的顾问参与售前支持;审批风险评估报告和项目建议书 wanghao 2008-12-17 13:29:58 发表
1.1.4.交付成果 交付成果 文档名称
文档编号
文档性质
审批
(内/外) 内
实施部
经理/服务总监 实施部经理/服务总监
模板工具 《售前调研报告》 《风险评估清单》 《风险评估报告》 《项目建议书》
《实施报价表》 《售前调研报《售前调研报
xx_xx_1_1_1 告》 告》 《风险评估报《风险评估报
xx_xx_1_1_2 告》 告》
内
《项目建议书》 《项目建议书》 xx_xx_1_1_3 外
演示数据
外
1.1.5风险提示
售前咨询的主要风险之一是选型风险(帮助客户选型)，很多项目的失败是从一开始就埋下了隐患，既有技术方面的，也有产品应用方面、客户配合方面的原因，因此必须做充分的风险评估，在此基础上决定是否立项。
给客户提交的项目建议书必须经过技术专家、行业应用专家的审核，以保证方案的可行性，这个阶段容易犯的错误是销售人员为了签单，把产品吹得非常完美，似乎客户什么需求都可以满足，还承诺给客户作专项开发，让客户对产品的产生了过高的期望值。因此顾问在售前支持时要给销售人员和客户比较中肯的意见，避免给客户过多的承诺而将来无法实现。
实施报价也会影响到项目是否签约，因此根据客户目标可以估计实施工作量，确定一个合适的、客户可以承受的心理价位非常重要。同时出于竞标的需要，在报价方面应灵活地做一些让步，但不能突破本方的底价，由客户经理统筹处理。
ERP的销售是团队销售，销售部门最终提交用户的项目实施建议书应与咨询实施部提交销售部门的项目实施建议保持一致。如有变化，请事前与咨询部沟通，切忌在没有和售前顾问沟通的情况下私自更改建议书内容。
另外，《项目建议书》需要提交客户，对客户选型和决策具有重要影响，涉及许多商业秘密，因此在竞标结束前，对《项目建议书》的内容应做好保密工作，以免泄漏给竞争对手。
1.2.实施商务谈判
1.2.1.任务描述
如果客户接受《项目建议书》，选择用友作为合作伙伴，则下一步准备项目实施合同，进入商务谈判阶段，协商确定合同、《工作任务书》中实施费用的细节条款和实施的具体范围、阶段、实施报价等内容。
1.2.2.工作策略
公司有统一的《实施服务合同》、《工作任务书》文档模板，可以参考模板和行业内其他客户的案例制定，但其中标准条款不允许私自更改。
《工作任务书》中的重点内容包括：
1、实施范围，这是《工作任务书》最重要的一项，实施范围是确定工作量、实施计划、实施收费的依据，要尽可能地详细描述，具体包括以下内容：
1)组织范围，指实施的客户主体，哪些单位需要实施ERP系统，对于集团型客户尤为重要。
2)模块范围，实施的产品功能模块，如总账、应收、应付、库存、销售等
3)模块应用矩阵图，即实施主体各自应用哪些功能模块
4)业务流程范围，各实施单位需要通过实现的业务流程
5)技术实施范围，排除客户技术环境，如数据库、网络、操作系统等不属于用友维护职责的工作。
6)数据转换范围，确定哪些数据需要转换，对历史数据是否需要做移植，数据转换的方式。
7)接口范围，接口的种类、接口的方式
8)客户化开发范围，目前已经确定需要做的客户化开发内容，应有专门协议，对于以后实施过程中遇到的客户化开发需求，同样必须另行协商，签订客户化开发合同。
9)培训范围，提供的培训课程、对象、次数规模等
2、项目组织和各自的职责，包括用友项目组、客户项目组双方的职责，需要注意的是：如果客户预算有限，即客户愿意支付的实施费低于用友的预期，使得顾问投入与产出不配比，应调整双方的职责(承担的工作量)，让客户项目组承担更多一些任务，切忌不考虑实施收入，大包大揽，什么都做。
3、项目实施策略和验收策略：确定项目实施的阶段、步骤、里程碑任务、各阶段的验收标准。
4、变更控制程序，项目实施最忌讳的是变更，包括实施范围、计划、人员等的变更，这些变更对势必对项目进度、人力投入等产生重大影响，带来风险，因此必须严格控制项目变更，发生变更时，必须执行规定的变更程序。
5、报价策略
1)般实施费用的报价之后都会提供客户一定的折扣，折扣的大小根据公司统一商务政策由客户经理灵活掌握运用。折扣的一般做法是：在预算的服务人天基础上，向客户赠送一定数量的人天服务，但人天费用标准不打折;如果该项目属公司战略级项目，有关实施报价遵循公司的统一营销策略。商务谈判过程中客户一般会对实施报价标准、收费方式提出进一
10 步的置疑，需要向客户解释我们的实施工作流程、工作量估计、顾问的人天成本计算办法。
2)按照行业惯例，差旅费用一般不包括在实施费的报价中，按照实际发生由客户负担。
3)支付方式：按里程碑支付，同时注明对里程碑任务验收的约定，以限制客户拖延验收时间。
《实施服务合同》和《工作任务书》在提交客户讨论前，必须按照规定的审批流程进行审批。
需要注意的是《工作任务书》与《项目建议书》关注的重点不同，《项目建议书》重点在于提供用友针对客户业务需求的解决方案以及实施及报价策略;而《工作任务书》重点在于描述项目的范围、双方的工作职责、验收标准。
1.2.3.角色与责任
● 售前顾问：
估算实施报价;拟定《实施服务合同》和《工作任务书》;向客户解释、商定《合同》和《工作任务书》中的条款和内容。
● 客户经理：
领导、组织整个售前支持、销售团队，安排成员的工作，召开会议;确定项目报价策略、项目整体报价范围，并主导商务谈判;负责与客户的所有沟通协调工作;实施部经理/大区服务总监审核确定实施报价、折扣率;审批《实施服务合同》和《工作任务书》。
1.2.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
(内/外)
实施部《实施服务合《实施服务合经理/《实施服务
xx_xx_1_2_1 外
同》 同》 服务总合同》
监 实施部
经理/《工作任务《工作任务书》 《工作任务书》 xx_xx_1_2_2 外
服务总书》 监
1.2.5.风险提示
《实施服务合同》、《工作任务书》是双方对项目实施目标、范围、职责、报价、变更等的约定，后续的实施计划、验收、回款都将依据这些约定，必须明确定义，避免因歧义引起纠纷。
顾问在编制《工作任务书》时容易犯的错误是：
1)过分迁就客户，把一些本不属于咨询实施顾问的工作，让顾问承担;
2)实施范围不明确，不具体;
3)对客户化开发部分内容不做明确规定，含糊其辞;
4)验收标准不明确，不知道项目以什么方式结束，对项目回款产生影响;
5)缺少对实施范围、需求、计划变更的明确规定。
附：工具模板清单 1 《售前调研报告》 2 《项目建议书》
3 《项目风险评估报告》 4 《项目风险清单》
5 《软件功能列表》(分产品：NC、U8M、U8) 6 《实施报价工具》 7 《工作任务书》
8 《实施服务合同》(公司标准合同) wanghao 2008-12-17 13:33:49 发表
2.项目规划阶段
本阶段目标和任务
● 工作目标：
双方项目经理的选定，项目小组的组建;双方项目组成员清楚和理解，项目实施的目标和方法;双方项目组共同拟定一份项目实施主计划书，规划出整个项目的实施进程。
● 主要任务：
选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组;完成销售部门和实施部门的项目交接(如：实施费用分割)等事项;根据《工作任务书》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施主计划书》，规划整个项目实施的方案;积极的推动和组织召开项目启动会。召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工，对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
2.1.组建项目实施小组
2.1.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、咨询/实施部经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理;
2、项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的人员，并提交咨询实施部经理审批;
3、咨询实施部经理根据公司的实施策略最终的审定和批准项目组成员;
4、正式成立用友方项目小组;
2.1.2.工作策略
1、用友项目经理的选定
1)用友项目经理必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力，同时候选人员必须符合公司内部的相关规定(详见《项目组各角色的职责和任务》);
2)项目经理必须是接受过公司的项目管理、用友实施方法论培训并考核通过的人员，具有项目经理的认证资格;
3)用友项目经理必须与客户方项目负责人进行充分沟通，取得对方高层的信任和认可。
2、用友项目小组的组建
1)根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。例如：公司的NC项目：必须选定1名项目经理，2名咨询实施顾问、1名技术顾问、1名开发人员。
2)人员在选拔时要充分考虑人员的业务背景、实施经验等多方因素，保证用友方的项目组具有很强的项目实施能力。
3)项目小组人员必须熟悉实施的产品，用友法论等相关的专业知识，只有符合条件的人员才可以成为项目组成员之一，切忌把不合适的人员安排到项目中。
4)要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式，项目实施的方式不同，参加形式要灵活调整。比如可以一人同时兼不同岗位，即不同的项目实施周期，顾问转变不同的角色。
5)如果顾问资源比较缺乏，应通过其它渠道(如：强化培训迅速解决)，切不可随便用一些新手来代替。项目中如果配备的实习人员，应该有专人负责指导，逐步安排实习人员承担可以胜任的工作。
3、咨询实施部经理对项目小组成员的审定
1)结合公司其他项目的情况，对于项目经理提名的人员进行审定，主要考虑人员在项目小组中是否可以充分发挥作用，最大限度的利用公司顾问资源
2)对于不适合参加项目小组的人员要充分的与项目经理进行沟通，并提供其他的人选，协调其他的顾问资源。
4、项目小组的成立
1)项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由咨询实施部经理宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色;
2)项目经理把项目前期的资料转发给项目组所有人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作;
2.1.3.角色与责任
● 项目经理职责：
组建项目小组、选择项目小组成员;向咨询实施部经理提交项目小组成员名单。
● 咨询实施部经理职责：
选定该项目的项目经理;审定由项目经理提交的项目组名单;宣布用友项目小组成员的职责和任务;如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。
2.1.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
(内/外)
《用友项目组《用友项《用友项目咨询实织成员名单》 目组织成组织成员名xx_xx_2_1_1_1 内 施部经 员名单》 单》 理 《会议模板》
《用友项目组
成员职责和任务》
2.1.5风险提示
1)项目经理选择的是否合适，直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉;
2)项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用;提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰;
3)咨询实施顾问要保持良好的形象和自信心。当然这种自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。
2.2.项目内部交接
2.2.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料;
2、项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议;
3、进行售前阶段的相关文档的移交;
4、明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排;
5、涉及实施费用的内部划拨，还应将《费用内部划拨单》交由销售和实施部负责人签字确认，与会双方负责人签署会议备忘录;
6、回顾项目风险评估报告。
2.2.2.工作策略
1、销售部门必须安排专人准备与项目有关的所有信息资料
1)准备《软件销售合同》、《项目实施服务合同》、售前阶段的《项目建议书》、《工作任务书》复本;
2)通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备;
3)准备客户方人员方面的信息资料;
4)整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。
2、举行内部交接会议
1)项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。
2)在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息;让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。
3、项目资料的交接
1)文档资料的交接。主要是销售人员把售前有关的所有整理好的资料，移交给项目经理，最好能够安排售前顾问做专项的讲解，把客户企业状况、实施范围、验收标准等内容。(如果售前顾问成为该项目的项目经
14 理，建议也应该在项目小组安排一次这样的会议，向小组成员介绍有关客户的信息)
2)销售人员或售前顾问有责任把合同中重要的条款部分在此说明，例如：实施范围、实施周期、实施内容、收款条件和收款的约定等相关内容。
4、口头承诺的交接
销售人员或售前人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段向客户承诺的口头承诺内容，包括：实施范围、客户化的问题，免费给客户做的事情等相关内容必须做书面的确认。
5、内部费用划拨(如果没有单独签署实施服务合同)
在会议上要讨论和落实费用划拨的具体金额和划拨的方式，即客户每次付款后应该划拨比率等具体的事项。
6、项目风险的评估和确认
在内部交接会议上大家一定要回顾该项目的风险评估报告和风险评估清单，销售人员有责任把项目可以遇到的风险在这个问题上提出。
同时必须分析在项目风险报告中没有提及的一些隐含的项目风险因素。
7、会议备忘录的签订
项目经理和销售部该项目的负责人，在会议后必须签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。
2.2.3.角色与责任
● 项目经理责任：
负责向销售员了解项目售前阶段的相关事项;负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目的基本情况;办理内部实施服务费用划拨手续;负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。
● 销售部项目负责人责任：
协助实施部门任命的项目经理完成该项目的交接工作;负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理;配合项目实施规划阶段的相关事项;配合项目经理办理项目费用划拨事宜。
● 售前支持顾问责任：
准备与该项目有关的售前阶段的所有资料;负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向用友项目组成员进行讲解;负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。
2.2.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
(内/外)
销售部
门项目《项目内部交《项目内《项目内部负责人接记录单》
部交接记xx_xx_2_2_1_1 内
交接记录单》 和实施《项目交接会录单》
项目经议备忘录》 理
15 《用友内《用友内部部费用划xx_xx_2_2_1_2 内
费用划拨单》
拨单》
风险再评
估报表
2.2.5风险提示
1)销售人员对企业口头承诺的风险。这种承诺在销售过程中很常见，但会对后面的项目实施工作带来了巨大的压力，如果处理不好，常会引起客户的强烈不满。
2)项目的顺利交接。项目小组应该通过销售员、售前顾问尽快了解客户的各种信息(企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等)，收集尽可能多的客户资料、相关的文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中。
3)文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。
4)项目风险评估报告。售前阶段可能有些内容并没有写入。项目风险评估报告，在项目交接会议中双方有必要在做一次回顾，明确项目可能隐含的风险。
2.3.确立客户方的项目组织
2.3.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、用友项目经理必须与客户高层进行一次沟通;
2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员;
3、帮助企业建立项目指导委员会。
2.3.2.工作策略
1、项目经理与企业高层的首次沟通
1)首次沟通的目的就是要与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容;
2)通过与企业高层的沟通，用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况;
3)建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更控制的审查和批准;
4)明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任务(详见角色和职责);
5)明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。
2、用友项目经理帮助企业筛选客户项目经理、客户项目组成员，建立客户项目实施小组;
销售经
理和咨《用友内部费询实施用划拨单》 经理
《项目风险评
估报告》
1)通过与企业高层的沟通，明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和具体的工作职责(详见角色和职责)，协助企业高层选定合适的项目经理，项目实施过程中建议项目经理必须全脱产，要求全部精力放到企业的项目实施中;
2)向企业高层解释项目组成员在项目实施中的重要作用，提议哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并且建立奖惩机制，有效地通过企业的项目实施小组推动公司项目的实施，关键用户也应该全职脱产参加项目，或者要保证项目实施必须给予较高的优先级;
3)要求企业配备系统管理员(例如：软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题)、客户化开发人员明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员;
4)确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，并且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，相关人员的日常工作必须做相应的调整，并把项目实施的效果直接纳入个人的考核中;
5)关键用户首先应该是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题;并非所谓的IT人员(ERP并不是信息化工程，而是企业管理改革工程)，要具备较强的计算机应用能力及理解接受能力。一般每个职能部门至少有一个关键用户参加项目组。
3、帮助企业建立项目指导委员会
客户项目指导委员会(可选)：组成的人员、具体问题负责项目实施过程中出现的有争议的问题，需要该委员会召集相关部门的负责人进行决策以及跨部门的协调工作。
2.3.3.角色与责任
● 用友项目经理责任：
积极争取与客户高层进行一次沟通;协助客户高层选定客户项目经理;协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组
● 客户项目负责人：
必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议;听取用友项目经理的对客户项目经理人选的建议;建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施
2.3.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质(内/审批 模板工具
外)
《客户项目组成员名单》
《客户项客户项《项目组织《客户项目目组成员xx_xx_2_3_2_2 外 目负责结构》
组成员名单》
名单》 人 《客户项目
组成员职责和任务》
客户项 《会议纪要》 xx_xx_2_3_3_3 外 《会议纪要》
目负责
人
2.3.5.风险提示
1)我们推荐的客户项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果;
2)客户项目经理的项目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推近的力度，如果投入的精力和时间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部们的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量;
3)客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期;
4)客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行。
2.4.制定项目实施主计划书
2.4.1.任务描述
用友项目经理与客户项目经理讨论并制定《项目实施主计划书》，并交由双方项目总负责人签字确认。
主要工作任务包括：
1、确定项目实施在一定的实施范围内可以达到的基本目标，防止实施范围的无限膨胀;
2、针对企业关键的业务流程和企业非常关注的地方，用友项目经理应该组织项目组成员再进行补充调查，进一步确定项目实施的范围;
3、通过《项目实施主计划书》规划出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，大家工作的重心是什么?
4、协助客户项目经理建立企业内部的工作汇报机制，让客户项目负责人能够及时地了解项目的进展，以便及时调整企业相关人员的工作来辅助项目的实施;
5、最终客户项目经理把《项目实施主计划书》提交客户项目负责人进行审批。
2.4.2.工作策略
1、明确项目实施的目标，严格控制实施范围
1)按照标准的《产品销售合同》、《实施服务合同》和《工作任务书》中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通，双方基本上可以达到共识;如果还存在有争议的内容，经双方协商一致后，在这里应该补充说明;
2)在《项目实施主计划书》中要明确项目验收的基本标准，验收策略。同时把《工作任务书》中的有关具体规定能够与企业达成共识，不足的地方加以补充说明。
2、企业关键业务和重点关注点的补充调查
1)用友项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查，这种调查可以采用现场参观、企业介绍等方式;
2)在进行补充调查时，切忌与企业讨论过深的问题，主要是了解为主，清楚地知道企业内部人员对项目的支持情况、企业业务流程中存在的弊端，企业急于想解决的问题;
3)企业在这个阶段一般是不会有什么保留的，他们会尽量的满足我们的需要并暴露出企业上项目的真实目的。
3、规划项目实施的过程，明确项目实施的阶段
1)项目阶段应根据项目的大小和实施周期的长短，并且参照《用友实施方法论指南》，的基础上适当剪辑即可;
2)在项目实施阶段划分是必须要充分的考虑基础数据、关键参数设置、业务数据准备、重点考虑接口数据对下一阶段的影响。
⊕全面调研，分别实施
⊕需求部分调研、接口调研
4、用友项目经理协助客户项目经理建立项目进度汇报机制
1)制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。根据项目的实施进展情况，如果进展顺利可以将项目例会变为每二周举行一次;
2)建议客户项目负责人必须每月参加一次项目例会，听取项目实施双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的沟通;
3)企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进度的人员要给予相应的处罚，客户项目经理可以给予处罚的建议;
4)明确项目实施过程中有关项目管理方面的具体要求，对于可能出现项目变更要有严格的审批程序，重大变革必须由项目负责人亲自审批。减少项目变更给项目实施带来的不利因素。
2.4.3.角色与责任
● 用友项目经理责任
负责组织项目组成员编写、修订《项目实施主计划书》;负责与企业高层讨论项目规划的具体事项，并且写入《项目实施计划书》中;负责向客户方提交《项目实施主计划书》;负责《项目实施主计划书》确认工作。
● 客户方项目经理责任
负责向用友项目组介绍企业的情况、项目的目的;配合用友完善《项目实施主计划书》的工作;负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论;负责《项目实施主计划书》确认工作。
● 客户项目负责人责任：
负责《项目实施主计划书》最后审批。
2.4.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质(内/审批 模板工具
外)
《项目实施主计
客户项
划书》
《项目实目负责《项目实施附：《项目实施施主计划xx_xx_2_4_1_1 外 人/用友主计划书》 计划》(Project书》 项目经
形式)《会议纪
理
要》
2.4.5.风险提示
1、实施范围
实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解(销售阶段的一些口头承诺)在此都应明确定义。例如：实施的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。
2、时间计划
1)在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。
2)不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化(如组织机构调整、某些流程的改变)，但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。
3)计划也要留有余地，以应付一些突发事件。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。
4)计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推动。
2.5.召开项目启动会
2.5.1.任务描述
在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的决心，为我们日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。
主要工作任务包括：
1、项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等;
2、依据计划准时召开项目启动会;
3、整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。
2.5.2.工作策略
1、召开项目启动会之前应做如下准备工作：
1)与客户高层商定会议日程，以及需参加人员名单;
2)选定会议主持人、明确会议的议程;
3)准备相关演讲PPT资料;
4)准备领导讲话演讲稿;
5)客户方准备会议场地;
6)会场布置;
7)发出会议通知。
2、启动会的召开一般应安排如下的会议议程
1)由客户方项目经理介绍企业ERP项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责;
2)用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做ERP项目用友实施方法的主题演讲;
3)最后应由客户高层做总结性发言，以显示领导对项目的重视，给相关人员以责任和压力。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权;项目目标、重要性、相关部门的要求、项目启动会只是一个形式，标志着项目的正式启动，真正重要的是启动会前的准备工作是否充分，启动会的效果是否达到预期的目标，这才是我们双方最关注的地方。因此，项目启动会前必须做充分的会前准备工作，与客户高层深入交流，明确启动会的意义所在;
4)如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行ERP理念和项目管理的培训，介绍ERP项目成功和失败的案例，重点说明ERP项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。
3、启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并且很专业。每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强企业老总对我们的信任度和能够实施成功的信心。
2.5.3.角色与责任
● 客户项目经理责任：
负责组织企业内部管理人员参加会议;负责为召开项目启动会做会前准备工作，例如：会场的布置、设备的准备、人员的通知、会议资料的下发等;负责主持会议的议程;负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。
● 企业高层责任：
负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作，不能有任何的阻挠;企业老总给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。
● 用友项目经理：
负责协调用友方参加会议的人员(项目小组成员、用友公司高层、实施部经理等);负责准备会议演讲的资料(PPT);协助客户方经理完成
21 会议前各项准备工作;负责安排顾问记录会议内容和整理会议纪要;负责让客户方完成阶段计划的确认;负责准备下阶段的工作计划和人员安排计划。
2.5.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质(内/审批 模板工具
外)
《项目启动会议纪要》、《企业
客户项老总的讲话稿》、《项目启《项目启动目经理/《用友项目经理动会议纪xx_xx_2_5_4_1 外
会议纪要》 用友项的讲演资料要》
目经理 (PPT)》
ERP理论、项目管理的培训(PPT)
2.5.5.风险提示
项目启动会的风险主要表现在以下几个方面：
1)用友项目组在启动会中的表现如果不好将会影响企业管理层和其他业务人员对项目实施成功的信任度，同样也会影响企业高层对项目实施的决心和信心，为后期项目的实施带来不利的影响;
2)企业老总在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个项目实施的态度，如果老总表现的态度不坚决，信心不足，企业管理层在将来的配合力度上表现出底气不足的现象，将给整个项目实施带来不必要的困难;即高层的态度坚决，重视程度高，则中层的支持力度大，项目实施困难必然会减少，项目风险也会减小;
3)项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。
附：工具模板清单
1 《用友项目组成员名单》 2 《会议模板》 3 《用友项目组成员职责和任务》 4 《项目交接记录》 5 《用友内部费用划拨单》 6 《项目交接会议备忘录》 7 回顾《项目风险评估》 8 《客户项目组成员的职责和任务》(项目组成员和高层领导) 9 《项目组织结构模板》(分产品：NC、U8M、U8) 10 《双方项目组成员名单》 11 《项目实施主计划书》 12 《客户方领导讲话模板》 13 《项目启动会纪要》
22 14 演讲PPT(实施方法论) wanghao 2008-12-17 13:37:39 发表
3.业务分析阶段
本阶段目标和任务
● 工作目标：
让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程(知己);
了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理(知彼)。
● 主要任务：
安装标准产品，建立应用环境;
对客户项目组成员进行产品理念和标准产品的培训;
详细需求调研、分析、撰写需求分析报告。
3.1.安装标准软件产品
3.1.1.任务描述
安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。
主要工作任务包括：
1、确认产品安装的软硬件环境;
2、安装并调试产品和系统环境;
3、对系统管理员进行相关知识和技能培训;
4、帮助客户建立系统运行管理制度。
3.1.2.工作策略
1、客户方软硬件环境准备
安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好，什么时候进行安装。
在有些情况下，客户方的系统准备，例如采购服务器、数据库等系统软件需要一个较长周期，项目启动时可能没有到位，为了不影响项目进度，可以使用符合要求的替代设备。客户准备好之后，由用友的技术顾问检查确认之后方能使用。
2、根据软件合同，安装用友ERP软件并调试正常
大型企业管理软件对系统的安全性、可用性要求较高，所以采用大型数据库、又多运行于UNIX系统，使得环境配置较为复杂，客户自身无法承担，因此软件安装应由用友的技术顾问负责，技术顾问在产品的安装调试过程中应该同步对客户方系统管理员进行操作培训，使之尽早有能力承担系统管理工作。
产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，可以先对数据库进行备份，然后进行测试，包括基本的参数配置、一般操作流程的测试，保证软件正常运行。测试工作可由用友咨询实施顾问协助完成，测试项目和测试结果应记录在安装报告中。
软件安装调试完成，并经过标准功能测试之后，技术顾问应提交产品安装确认报告，由双方项目经理签字确认。
3、客户方系统管理员培训和考核
23
在安装调试过程中，技术顾问应同时对客户系统管理员进行现场操作培训，必要时可以安排专题培训。培训重点应放在：
1)软件产品的安装;
2)相关的数据库管理系统操作技能;
3)系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的使用方法等;
技术顾问最好在培训之前编写好系统管理员操作手册，培训过程要做好记录，之后要安排相关的考核。考核的内容以ERP系统的系统管理员岗位职责为标准，并不限于技术顾问提供的培训课程，比如一些数据库和操作系统的基础知识也要纳入考核内容，如果考核没有通过，要敦促系统管理员尽快学习掌握，并安排下次的考核时间。总之，培训和考核都要抓紧，目标是培养出合格的系统管理员。必要时，考核的使用要争取得到客户项目经理的理解和支持。
对于大型管理软件，系统管理员岗位负有保障系统稳定高效运行的职责，除了专业技能之外，还应该有一个明确的岗位职责制度，技术顾问这时应向客户方提供《系统运行管理制度(系统管理部分)》，促成制度在企业内部发布执行，明确岗位职责要求，确保系统正常运行。
系统管理员应该具备相当的基础知识才能保证知识的成功转移，技术顾问提供的培训应该紧密围绕产品的安装、调试和维护，不可能从最基础的部分讲起，如果客户方有这方面的需求，那么技术顾问应能够提供相关的专业课程，当然费用问题也要谈好。
3.1.3.角色与责任
● 用友项目经理和客户项目经理
客户项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件;双方项目经理确认安装环境，签署安装确认报告;对系统管理员的培训结果进行确认。
● 技术顾问：
负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装;负责编写系统管理员操作手册;负责编写系统运行管理制度(系统管理部分);考核客户系统管理员。
● 客户方系统管理员
准备产品安装的硬件和系统软件;接受技术培训，掌握系统管理技能。
● 咨询实施顾问
在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保ERP系统可用。
3.1.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
(内/外)
产品安装确认客户项《产品安装确产品安装完成 xx_xx_3_1_2_1 外
报告 目经理 认报告》
完成对客户方培训考核记录《培训考核记
双方项系统管理员培单(系统管理xx_xx_3_1_3_1 外 录单(系统管理
目经理
训和考核 员) 员)》 系统管理员手系统管理员操客户项《系统管理员
xx_xx_3_1_3_2 外
册 作手册 目经理 操作手册》
24 系统运行管理《系统运行管系统运行管理客户项制度(系统管xx_xx_3_1_3_3 外 理制度(系统管制度 目经理
理部分) 理部分)》
3.1.5.风险提示
项目实施过程中技术顾问的投入人天数和服务范围应控制在适当的范围内，尽早提供适用的技术资料，尽早为客户方培养出合格的系统管理员。在客户方提供系统管理员之前，用友项目组应明确提出对系统管理员的专业素质要求。技术顾问应该做好培训方案和课件，并把好考核关，确保培训质量和知识的成功转移。安装过程的记录和培训结果确认必不可少。在安装产品之前，技术顾问应该对客户提供的硬件和系统软件进行审查，确保可以满足系统运行需要时才能进行产品安装。
3.2.理念及产品培训
3.2.1.任务描述
理念培训的目的是通过培训，让企业管理层和关键用户理解为什么ERP是管理改造项目，ERP的实施过程也是企业现有的业务流程和管理模式的调整过程，必须得到企业决策层的鼎立支持;另外的目的就是让他们对ERP有一个正确的预期;产品培训的目的就是通过给关键用户做培训，有助于我们后期调研的进行，使我们项目组能够很好的沟通，并且使关键用户能够充当企业内部的知识传播者。
主要工作任务包括：
1、制定《培训计划书》;
2、培训前准备;
3、ERP理念培训;
4、标准产品培训;
5、培训考核并确认;
3.2.2.工作策略
关键用户产品培训是安排在需求调研之前还是之后，根据项目复杂程度而定。如果应用的是通用产品模块，业务比较规范，比如财务模块，可以先进行产品培训，让客户项目组先了解和掌握产品，然后开始调研，拟定方案，客户项目组成员素质较高且能够接受产品的话，他们甚至可以和咨询顾问一起拟定方案，从而提高工作效率。如果客户的行业比较特殊，而顾问对此行业又不太了解，应用的产品模块比较全面，如供应链和制造、增加了管理、决策支持等功能和需求，建议先调研，了解并澄清客户需求，然后有针对性地进行培训，但调研之前产品应用理念和技术架构的介绍是一项必需的工作。
1.制定《培训计划》
在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据《培训需求表》，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的内容分类或分组、接受培训的人员以及设备要求、考核方法等等;培训课程根据购买的产品和业务进行一定的取舍，最后由客户方项目经理确认并发出通知。
培训的时间安排应根据企业的运营情况而灵活制定，最好能安排一段连续的时间段，而且培训的地点也最好采用集中培训的方式。这样培训的
25 效果较好，人员思想也比较集中。
培训的内容一般可包括：ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训等。具体可以根据应用方案进行取舍，没必要通盘都讲，有用的讲、没用的不讲，以免客户产生新的想法或需求，或者使客户产生混乱。培训老师一定要选择又丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键用户听明白。
附：《培训需求表》格式
培训需求表
领导项目总账会材料成本工资核固定资产管角色 „„
人员 经理 计 会计 会计 算员 理员
课程 理念 √ √ √ √ √ √ √
总账
√ * √ √ √ √
应收
√ *
应付
√ *
工资
√ √ √
*
固定资产
√ √ √
*
UFO报表
√ *
„„
表示备注： √
了解
* 表示重点掌握
2.培训前准备
为了保证培训效果，应尽量结合客户的行业和业务特点，作好培训的准备工作。具体包括：
1)落实培训教材(根据标准课件);
2)客户方提供和准备培训场地和设施;
3)检验培训场地和设施;
4)落实好参加培训的人员;
5)培训前的最后确认。
3.ERP理念培训
1)培训对象：公司领导、项目组成员、各部门业务骨干、其他人员;
2)培训目的：更新传统的观念和认识，树立流程管理思想，并提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想;
3)课程举例：《ERP原理与实施》、《用友实施方法论》。
4.标准产品功能培训
1)培训对象：关键用户(项目组成员)、各部门业务骨干;
2)培训目的：通过功能模块培训，可以协助我们更好地进行调研，并在公司内部担负起知识传递地责任(最终用户培训讲师);
3)课程内容：各模块标准产品培训。
26
5.培训考核策略
培训考核有笔试和上机操作考试两种方式，理念培训建议采用笔试考核，产品培训建议采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将学员应该掌握的内容列一个清单，对学员逐一进行考核，记录考核结果。对于考核不合格的人员，用友项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用户进行自学并再次接受考核，若实在不能胜任，建议更换关键用户。
3.2.3.角色与责任
● 用友项目经理
制定培训计划并审定;对培训工作进行监督并对结果进行确认;培训教师的协调和审查;承担一定的授课任务。
● 客户项目经理
负责培训场地和培训设备的准备;组织人员参加培训;培训计划的审定;确认培训工作成果;协调制定培训奖惩并落实执行。
● 咨询实施顾问
落实培训教材、课件;负责培训;负责考勤;进行考核。
3.2.4.交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质 审批 模板工具
用友项目经《培训计《培训计培训计划 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客户项目划》 划》
经理
《培训教《标准教培训教材 xx_xx_3_2_2_1 外
材》 材》
DEMO数据 《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外
《练习题》 考试题 《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外
《考试题》
《培训考勤记录》、
用友项目经培训总结报《培训总结《培训考
xx_xx_3_2_5_1 外 理、客户项目告 报告》 核记录》、
经理
《培训总结报告》
3.2.5.风险提示
培训考核既是对培训效果的检验，也是对培训工作的记录和确认，实际工作中经常出现客户项目组成员接受培训后离职、调动或借口不了解产品不愿承担关键用户职责的情况，因此在培训考核结束后，应让参加培训的学员在考核结果上签字确认，避免以后要求再次培训和过多依赖咨询顾问。
实际的工作过程中，其实好多项目并没有严格让关键用户进行最终用户的培训，分析其主要原因是在项目一开始就没有明确彼此的责任和义务，关键用户认为只要自己掌握了就行了，而进行最终用户培训是你们用友方的责任，导致了我们工作的被动，这一点一定要引起我们的重视，避免重蹈覆辙。
3.3.业务需求调研
27
3.3.1.任务描述
系统调研的目的一是要了解企业的组织结构、业务内容及其处理流程，二是要获取实施软件所必要的参数信息。
通过对业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的必要信息，为规范企业业务管理，使软件标准化、规范化以及为下一步软件的实施打下坚实、可靠的基础。在些基础上，通过调研所获得的信息，抽象得到参数设置所必需的信息也是实施开展之前的重要工作内容。所以这一阶段的工作双方一定要做的扎实细致。
主要工作任务包括：
1、制订调研计划;
2、准备调研提纲、问卷;
3、业务需求调研;
a)企业总体调研;
b)部门业务调研;
4、需求和产品匹配分析;
5、需求分析报告审核;
6、确认需求分析报告。
3.3.2.工作策略
需求调研是一个复杂又细致的工作，需要做好相应的计划和组织等准备工作，在准备调研提纲和问卷时，要根据企业的行业特性精心准备，切忌拿一套调研提纲走遍所有的需求调研单位;调研的方式更要灵活的运用，针对不同的人员使用不同的方式;调研完毕后整理的需求分析报告，一定要及时让客户方进行确认，切忌需求还没有确认就已经准备解决方案这种情况的发生。主要包括如下详细任务：
1、制定调研计划
为了后续工作的连续性，在项目启动会之前，项目经理还需依据项目实施主计划制定详细需求调研计划。明确需求调研的内容、调研报告提交的格式，和客户交流的时间安排等。并将计划中每一阶段的工作内容分解到每一天的具体小时，参见格式如下：
ERP项目各部门调研时间安排
文档性质 审批 模板工具
用友项目经《培训计《培训计培训计划 xx_xx_3_2_1_1 外 理、客户项目划》 划》
经理
《培训教《标准教培训教材 xx_xx_3_2_2_1 外
材》 材》
DEMO数据 《练习题》 xx_xx_3_2_2_2 外
《练习题》 考试题 《考试题》 xx_xx_3_2_2_3 外
《考试题》
《培训考
用友项目经培训总结报《培训总结勤记录》、
xx_xx_3_2_5_1 外 理、客户项目告 报告》 《培训考
经理
核记录》、
28 交付成果 文档名称 文档编号
《培训总结报告》
调研人员的选择非常重要，有的分公司直接让还没有转正的实施人员负责调研，而这些人员又没有相应的工作经验，其调研效果可想而知，所以调研顾问必须拥有非常雄厚的业务经验并且对软件产品非常熟悉;在调研、分析过程中应了解用户各种业务处理的操作流程及其所涉及到的单据，以及单据在各个部门之间是如何传递的、各个岗位人员的职责是什么。实施人员还应对软件的调研过程有一个总体的把握，也就是说实施人员不能仅仅局限于具体业务的处理中，而应该从总体的业务流程上进行分析，把各个部门零散的业务处理结合成一个整体，把各个断开的业务连贯起来。只有这样才能从宏观的角度来把握调研、分析的进程，保证此阶段顺利完成。
2、准备调研提纲和问卷
调研提纲和问卷的内容范围至少应包括：企业现状、组织机构、人员岗位设置、现有业务流程、具体业务流程如何操作、特殊业务处理、需求目标、单据、报表、查询统计要求等。另外内容的取舍还应注意以下两点：
一是要适合客户行业特点，一般咨询顾问都会利用以前项目使用的、或通用的提纲，但并不一定适合客户，顾问一定要进行剪辑，否则会引起客户的反感和抵触情绪，所以顾问务必要在提供模板的基础上进行再加工，并尽量使用客户的业务术语。
二是要尽量结合产品，产品中根本无法实现的功能避免体现，并在调研过程中引导客户。这样，当调研结束时，基于对产品的理解，脑子里就基本上有了解决方案。
3、详细业务需求调研
主要分为企业总体调研和部门业务调研两大部分，无论进行什么调研都要求顾问在整个调研活动中占据主动地位，能够控制整个活动的进展，确保得到我们想要知道的东西。
企业总体调研：
主要是指企业(集团)整体运营状况的调研，比如整体组织机构、主要产品/业务流程等内容。
部门业务调研：
可以分组走访企业的各个业务部门，参照调研提纲或调研问卷的内容，进行总体业务调研(即完整的业务运营流程和处理方式)和详细的业务调研(即各业务环节的运作细节、以及各种特殊情况下的业务变化和相应的处理措施等)，以及各部门相应的组织结构、人员编制、业务分类、往来单据、软件产品中需要用到的参数及基础数据、对业务改善建议和需求目标等等。
每个部门调研完毕以后，都应该让该部门相关人员针对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏。
需求调研我们是通过顾问与用户的访谈、用户填写调查问卷及流程图等形式来进行。通过与项目小组或单位业务人员的会谈，顾问应从各种角度获得企业的业务管理思想和业务处理现状。
调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询实施顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如
29 何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。被调查对象多种多样，一般可以分为以下几种类型：
1)一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。
2)发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的某些问题，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。
3)怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为用友也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。
针对以上情况，我们一般采用如下方法：
在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。顾问要事先准备一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，引导思路。调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。调研结束后，还要布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责;②主要业务和业务流程;③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。
4、需求和产品匹配分析
整个调研工作结束以后，顾问应及时整理、编辑调研的结果，并结合产品对客户的需求进行分析，如果存在有疑问的地方，可以和客户再次进行沟通、确认。
5、需求分析报告的审核
需求分析报告是在进行需求调研的基础上，针对企业现有业务流程及管理活动中存在的问题，分析归纳出企业管理改善方面的现实要求，作为确定系统解决方案的依据。项目经理审核该报告时应注意以下几点：
1)对各管理环节现状所做的描述是否清楚;
2)对各管理环节现状所做的分析是否正确;
3)需求建议是否合理;
4)哪些需求需通过客户化开发解决;
在需求分析报告中，需将用户业务需求分解为两部分：即标准产品功能满足的需求和必须进行客户化开发才能满足的需求。
在需求调研和需求分析期间，用友项目经理必须注意：一定要用户方项目组成员的全程参与。因为经过对关键用户标准产品的培训，用户方项目组成员已经对所购软件产品的总体思想和功能要素有了一定程度的了
30 解，在需求分析时，可以合理规避一些不能实现的需求;同时，经过ERP管理理念的宣讲，可以充分说服用户改变一些习惯性的、不合理的业务管理需求。需求分析报告是由项目组双方成员确定的，最终由双方项目经理在需求分析报告上签字确认。
6、确认需求分析报告
需求和产品匹配分析完毕后，用友项目经理须向客户提交最终的需求分析报告，由客户对报告内容再次审核、纠错或补充。先按部门或业务类别分别进行确认，最后要求客户项目经理进行最终签字确认。
3.3.3.角色与责任
● 用友项目经理职责
审核调研计划;审核需求分析报告;确认需求分析报告。
● 咨询实施顾问职责
制定调研计划;准备调研提纲、问卷;业务需求调研;需求和产品匹配分析;编写需求分析报告。
● 客户项目经理职责
积极配合调研并做好协调工作(落实好人员、资料、场地等);必要时应该有相应的授权;对需求报告进行确认。
● 客户项目组成员职责
积极配合需求调研(与当天的调研活动有关的关键用户应该全程参与);准备相应的资料(业务单据、报表等)。
3.3.4.交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质 审批 模板工具
用友项目经《需求调研《需求调研理
xx_xx_3_3_1_1 外 《调研计划》
计划》 计划》 客户项目经
理
《一般业务调研提纲》、《需求调研《需求调研用友项目经《分产品的
xx_xx_3_3_2_1 外
提纲》 提纲》 理 调研提纲》、
《行业调研提纲》
签字确认的《需求分析客户项目经《需求分析《需求分析xx_xx_3_3_5_1 外
报告》 理 报告》
报告》
3.3.5风险提示
需求调研时用友项目经理或咨询实施顾问一定要把好关，务必选择有丰富经验的顾问参加调研，否则如果需求确定不准势必会为以后的工作带来麻烦，我们一定要尽量避免错误的发生。
需求调研报告的确认是让客户对咨询实施顾问理解和表述的需求是否正确进行确认，并不表示报告所列需求都应予以满足，这一点应向客户说明。而且对于不切实际的需求应说服客户暂时放弃，不要寄希望于客户 31 化开发，否则风险会非常大。
附：工具模板清单
《培训需求(课程和角色对应)表》(分产品：NC、U8M、1 U8) 2 《培训计划》 3 《标准培训的描述》(分产品：NC、U8M、U8) 《标准教材》《标准练习》《考试题库》(分产品：NC、U8M、4 U8) 5 《培训教室环境要求》 6 《培训总结报告》 7 《培训考勤记录表》 8 《培训考核记录表》 9 《一般业务调研提纲》 10 《行业调研提纲》 11 《产品调研提纲》(分产品：NC、U8M、U8) 12 《调研计划》 13 《需求分析报告》 14 《系统管理员手册》 15 《系统管理员培训记录单》 16 《系统管理制定》 17 《产品安装确认报告》 wanghao 2008-12-17 13:41:21 发表
4.蓝图设计
本阶段目标和任务
● 工作目标：
设计符合企业现状、适合企业发展需要的业务解决方案;验证解决方案的正确性、完整性、稳定性;编制系统操作规范，保证系统在企业的平稳运行;培养企业的管理团队，实施团队，为企业进一步开展业务流程优化奠定基础。
● 主要任务：
根据需求分析的结果规划设计企业应用解决方案;讨论制定静态数据的准备方案;完成软件在企业系统测试、集成测试的过程，保证系统上线的稳定性、适用性;经过讨论、测试、修订完善企业业务解决方案的内容;编写“软件标准操作手册”。
4.1.解决方案设计
4.1.1.任务描述
主要工作任务包括：
1、在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，制定一套切实可行的解决方案;
2、根据需求调研报告、业务需求分析报告和初步业务解决方案的内
32 容配置系统;
3、在配置的系统上进行方案测试和解决方案调整(一次);
4、提交解决方案(V2.0)和客户化开发需求范围和内容。
4.1.2.工作策略
1、方案设计的基本原则：
1)知己知彼是编写业务解决方案的基础，是基于现有产品功能实现的;
2)充分要考虑企业在业务需求分析阶段提出问题的合理性，是否符合业务在优化的原则、符合投入产出的原则、是否具有行业普遍性;
3)尽量说服客户不合理的需求，让他们放弃或变通的解决客户合理的需求;
4)尽量避免客户化开发，增加原则：方案设计既要考虑解决客户业务问题，又要保证业务处理的效率没有普遍的降低。
业务解决方案的设计的基本原则：
图解说明：
我们在设计业务解决方案的基础是基于我们现有产品可以实现的功能范围内，对于我们产品功能不成熟的地方我们应该适当的回避，减少由于产品功能的原因造成方案的不可以执行性。对于可以确实的需求我们同意要基于产品功能方面考虑，客户的需求是千差万别，有的时候早辰的需求和下午的需求就截然不同，在这样的基础上，用友咨询实施顾问，要引导客户的需求往合理化方向走，对于不合理的需求需要说服客户尽量放弃或暂缓，关于客户的合理需求我们需要尽可能满足客户要求，可以使用变通的方式或客户化开发的方式给予解决，这也是咨询顾问设计业务解决方案的基本原则。
业务解决方案设计基本方法：
图解说明：
咨询实施顾问在进行《业务解决方案》设计的基本方法如上图4-03所示，首先在企业需求调研结果的基础上进行业务需求分析，在客户系统的基础上配置系统参数、基础数据配置，在进行相关业务的原型测试，通过测试的结果来验证系统参数配置、基础数据配置的正确与否，最关键是在这样一个模拟的客户系统环境下测试企业的业务流程是否顺畅，是否需要进行调整等相应的处理后，不断的去调整相关配置，经过这样几轮的不断调整和修改，最终的结果就是一份基本符合客户需求的《业务解决方案》，对于出现的差异可以参照方案设计原则进行相应的处理，或者说服客户放弃需求、或者进行客户化的开发，满足客户合理的业务需求，由于项目的不同处理的方法也有所不同。
2、针对企业现存的关键问题，分析原因，制定一套切实可行的解决方案
1)在需求调研报告的基础上，分析企业所关注问题的等级：
例如：A：非常重要的问题，企业高层关注的问题
33
B：重要问题，必须解决的问题，企业一般不会让步
C：一般问题，希望解决，如果现在解决不了可以接受，但要给一个解决思路
2)咨询实施顾问分析我们的产品现在能够可以解决企业哪个等级的问题，对于A和B类问题一定要详细的分析，同时现在产品可以解决到什么程度，企业对结果是否能够满意。
3)如果不可以解决我们是否可以换一种角度、换一种思考方式，使用变通的方式解决，如果由于产品的狭隘性，变通也解决不了，这时我们必须要找到这些问题的根源，向企业解释虽然现在不可以直接的解决，但是如果你能够按照我们方案中规划的业务处理流程处理，企业会在一定的时间内自然会有所好转，最终是可以得到解决的。
例如：生产线时常出现缺料，库存数据又居高不下，这时如果企业必须要通过软件的实施在短期内解决，好象不现实，这样我们要跟企业一起找到问题的根源在哪?BOM资料是否及时准确、在单量、在途量等相关数据是否准确等等，各种因素我们都要分析。有时虽然我们没有直接的解决问题方法，但是我们分析出问题的根源，通过企业内部管理和软件系统的有效结合，最终达到解决问题的目的。
3、系统配置策略
1)建立客户系统的主要目的是使用客户的真实数据，在干净(即没有任何静态和动数据、系统参数也没有设置)的系统环境中测试未决的问题。
2)在初步方案中针对企业料品的编码提出了基本的方案，但是实际的适用性必须通过系统进行验证，这种编码方法在实际的业务中是否可以达到企业的要求，从而要考虑是否有扩充性、在业务处理时是否给操作员的操作，报表的统计等方面带来不便等因素有关的具体细则详见《静态数据准备方案》
3)实施双方在需求分析时，对于产品BOM如何建立，因为BOM的建设直接会影响业务的处理，我们在整个方案中要体系以业务为中心的原则，BOM的架设必须在要符合企业业务的需要，例如：产品设计BOM，与生产BOM的不同，在生产的过程中有很多的业务环节需要在BOM中进行体系，原材料的领用，该料品是否有在制品，在制品是否要进行单独的统计，月底成本分摊个项目费用是怎么样考虑的，多种业务处理决定了BOM结构的复杂还是简单。
4)由于ERP系统的复杂性，在系统中参数的配置也会直接影响系统应用，例如：在销售业务中对于客户的信用额度的控制，每个客户由于交易量和回款等多方面的因素导致信用等级不同，因此参数的设置会直接导致业务处理的变化，如果此时客户的信用额度已经超出，该客户的出货业务将不可以顺利进行，系统将给予一定的警告。
3、通过在客户系统的测试，验证方案中未决的问题
1)有些参数的设置，由于对系统各个方面都会产生影响，如果咨询实施顾问不通过系统验证也就是在系统中进行测试，我们是很难判定这样设置的结果正确与否。例如：企业对于料品的批次管理来说，系统一旦对料品设置为批次管理，在实际的料品领料、退料和库存间的挑拨等凡是与该料品有关的业务都会受到影响，企业最初的想法是系统的批次管理和手
34 工的批次管理一样，如果错了操作人员就可以直接调整，但是系统会不一样，系统在业务处理各个环节都会控制，如果批次号对不上就不可以领料、不可以退料，也就是你的库存数据不能及时更新，你的业务就可能进行不下去等。真对于类似的情况我们必须在客户系统环境下提前测试，把在测试中的问题记录下来，在方案中写清楚，让客户做出选择使用还是不使用的决定;
2)另外对于大家存在争议的问题，用友咨询实施顾问可以在系统中设置不同参数、在不同环境下测试，寻找最优的一种方法，也可以给企业多种选择方案。如：企业为了在业务上达到精细化的管理，必然在业务的操作处理中相对繁琐一些，有时需要手工业务的辅助进行;
3)对于企业关键的问题，战略的业务流程我们一定要在客户系统中多次测试，这方面客户一般是不会给予让步的，所以我们对于这类问题的处理一定要解决，这样可以有效增强客户的信心，不会因为小的问题与实施顾问纠缠不清。
4、确定客户化开发的范围和内容
1)根据方案设计的原则，用友项目小组会尽量的较少客户化开发的工作量，如果可以通过变通的方式解决最后好。但是对于企业特殊的业务单据，分析报表，没有任何一套ERP系统可以满足企业的所有需要，所有开发是不可以避免的，但是用友咨询实施顾问要控制好客户的需求和开发的范围，影响到系统业务流程的应说服客户改变思路，如果对系统流程进行修改是有很大的风险，必要的话可以进行风险分析;
2)在项目规划阶段，就提出让客户方准备报表修改的人员，在一般的项目中有关客户化开发的内容基本上集中在企业报表上。用友项目经理可以承诺帮助企业培训这样的人员，让客户方有专人负责这方面的工作，但是不可以随意的承诺进行免费的开发，这样做对整个项目会产生巨大的风险。
4.1.3.角色与责任
● 用友项目经理的责任：
负责制定解决方案设计阶段的工作计划;负责拟订方案大纲、组织项目小组成员共同审阅方案;负责安排咨询实施顾问各自分头编写方案;负责向企业解释方案中关键流程的处理结果
● 咨询实施顾问的责任：
建立客户系统;准备客户静态、动态数据和业务处理数据;测试方案中未决的问题给出正确的结果;协助项目经理编写方案大纲;承担编写业务解决方案的部分工作;
4.1.4.交付成果
文档性 交付成文档名称 文档编号 质(内/审批 模板工具
果
外)
《初步业务解决方案v1.0》
初步业务解《业务解决用友项
xx_xx_3_1_1_1 外 《系统编码方决方案v1.0 方案v1.0》 目经理
案》
《系统参数设
35 基本确认基本确认解《解决方案xx_xx_3_1_5_1 外
决方案v2.0 v2.0》
客户项目经理/用友项目经理
置方案》 《基本确认解决方案v2.0》 《系统编码方案》
《参数设置方案》
《客户化开《客户化开发详细需求发详细需求用友项《客户化开发
xx_xx_4_4_1_1 内
文档》(可文档》(可目经理 详细需求文档》 选) 选)
4.1.5风险提示
1)业务解决方案的可行性。通过方案整体的设计应该符合企业业务发展的需要，不能过于理想化，不符合企业的现状要求，容易导致方案在实际中无法实施;同时也要考虑实际工作效率，人力成本是否增加，增加的量是否超过用户的可容忍程度;
2)方案的全面性。ERP系统需要解决企业整体业务优化过程，我们在分析问题、考虑问题时一定要把客户的相关业务、数据接口综合考虑，不能从单个模块的角度出发去设计应用方案，但是大而全的想法也不是很现实的，如果我们要一下把企业多年来积累的问题全部解决太不现实，所有方案考虑要全面一些，但是不要面面俱倒，这样可能会抓不住重点，一定要在实施范围内解决企业关键的问题，企业很关注的问题;
3)咨询实施顾问不要轻易屈服于客户不合理的需求，应该站在专家的角度和高度看待一些问题，方案讲解的过程其实就是谁说服谁的过程，如果我们说服了客户，客户就会按照我们设计的思路实施，如果我们没有充足的理由无法说服客户，结果就会践踏自己的产品，导致项目失败;
4)方案设计时要防止被客户牵着走，部门与部门间关联的关联，是需要考虑的重点，必要时由客户高层确认，避免不同部门各执一词，相互推诿的情况。
4.2.静态数据准备
4.2.1.任务描述
系统应用中静态数据一般不随时间不同而改变，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构(BOM)、工艺流程等。在整个项目实施过程中，静态数据的准备、整理、测试、完善等相关工作是需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成的。因此静态数据准备工作是项目实施中的基础工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进度和项目的最后实施质量。
主要工作任务包括：
1、制定《基础数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》
1)编写《静态数据准备方案》
2)用友和客户方对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认
36
3)向静态数据准备的干系人，发布《静态数据准备方案》
2、安排数据准备活动并建立数据文档
3、数据的校验和确认工作
1)校验工具制作
2)数据校验
3)落实纠正措施
4)确认正确的数据
4、安排数据转换程序的开发与测试(可选)
1)准备导入工具
2)测试导入工具
(需要说明的是：由于动态数据是以系统切换前的某个时点的期初数据和历史数据作为准备基础，具体的准备要在系统切换前迅速完成。本阶段的主要工作是静态基础数据的准备。)
4.2.2.工作策略
1.制定《静态数据准备方案》，包括两个附件《静态数据准备表单》、《静态数据准备计划》。在让客户准备基础数据前，必须对客户进行相应的培训，并展开必要的讨论，明确客户应该如何准备静态数据，确认《静态数据准备方案》，具体活动顺序分解如下。
1)编写《静态数据准备方案》，关键点包括：
a)说明数据来源，即静态数据应该如何获取，出自哪个部门;
b)讨论，分析企业静态数据编码原则;
c)规范静态数据准备格式和质量要求;
d)明确关键字段的重要性，以及关键字段的说明;
e)明确数据准备人员的要求、完成时间，以及具体负责人;
f)根据项目情况明确数据检查方法(抽检/全检)、检查内容(数据内容检查/数据逻辑检查)、检查方式(手工/计算机)、时间点、相关责任人。(说明：如果需要使用计算机对大量数据进行检查，需要明确编写检查语句的责任人、并制定检查语句的编写时间计划和语句测试计划)
g)数据导入系统的方式(手工录入/计算机导入)
h)(说明：在手工录入方式下，需要估算录入数据的工作量、录入人员的选择、录入后系统内数据的校验。计算机导入方式，需要明确导入工具开发的责任人、开发进度、导入方案、导入方案的测试)
i)制定静态数据准备计划，明确各类静态数据的具体准备人员和时间进度计划
j)准备静态数据准备表单，提供需要准备的详细数据档案清单及内容等
2)用友和客户方需要对《静态数据准备方案》及两个附件进行讨论和确认，其中需要重点讨论的内容包括：
a)静态数据编码方案
b)客户方静态数据准备的具体负责人
c)静态数据准备计划(包括工作量估算、时间进度安排)
d)静态数据检查负责人
e)静态数据转换的方式
3)向静态数据准备的干系人，提供确认后的《静态数据准备方案》，
37 包括静态数据准备表格等文档。
2.静态数据准备
由于静态数据准备的工作量较大，应尽量提前准备，以免延误系统上线。数据的准备工作可以同时安排不同的业务人员分头进行，一定要强调先将数据文档准备好，在没有经过双方正式确认的基础上不能让客户直接在系统中输入静态数据。同时一般情况不承诺客户进行静态数据的自动导入过程。
咨询顾问用Excel准备一份《静态数据准备表单》，每个表页代表一项基础数据档案，列出所需字段和注意事项，要求客户按照此格式进行整理。这样做的目的是有利于管理和核对，也可以丰富用友的应用案例。
实际工作中，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照格式准备，认为这样更麻烦，不如拿着数据直接输入到系统。作为顾问一定要和客户沟通，解释我们这样做的必要性和重要性。
在数据准备过程中，一定要保证相关责任人对静态数据中字段含义的理解。最好对每一个基础数据文档都能先抽出一两个典型数据为样例，由顾问给客户做一个详细的讲解，避免由于对于数据字段理解有误，导致大量重复工作。
在数据准备过程中，双方项目经理和咨询顾问要经常检查数据准备的进度和准确性。
(需要说明：静态数据准备是由客户来完成的活动，咨询实施顾问主要对数据准备的进度、质量进行跟踪控制。由于准备静态数据的人员并不一定是客户项目组的成员，对数据结构、数据含义的理解参差不齐，在静态数据准备的初期，咨询实施顾问需要严密监视准备数据的质量，及早处理发生的问题。)
3.数据校验和确认
为了确保将来上线时系统运行的正确性，在每一项数据准备完成之后都应该进行仔细的校验。
首先在数据准备过程中就必须有人对数据的准确性负责。每一类数据应该只用一个人或专门几个人负责，避免在出错后找不到原因而相互推诿。在数据准备完成后，项目经理至少指定一名关键用户或亲自进行检查核对，条件允许的话，可以由相应的业务或技术权威对准备的数据进行逐项核实。
校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系统。数据校验和确认包含的具体活动有：
1)数据校验工具的制作，如检查语句的编写等(可选)。工具的制作和测试必须在检查活动开始前完成，不然可能影响数据准备的进度和质量;
2)进行数据校验，并由数据校验的负责人，编写数据校验的报告;描述和分析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施;
3)落实数据准备的纠正措施;
4)确认合格的静态数据。
4.数据转换程序的开发和测试(可选)
有些数据量较大的数据种类(如存货档案、固定资产卡片等)，在后
38 面录入系统的时候会花费大量的人力和时间，因此建议根据情况需要针对此类数据安排开发相应的转换或导入程序，一次性数据准备并校验之后，在后期的基础数据录入时，由工具直接将数据导入到系统中，从而节省大量的人力和时间。目前集团总部已经开发了部分数据转换工具，可以直接用于项目实施，但在实际不同项目中还需要进一步完善。
新开发的数据转换(导入)程序，应该先进行一下测试，确保数据传输的准确性。已经开发的工具在使用前也应进行测试，主要是检验一下数据准备的格式等是否正确，以及能否准确导入所需的数据。数据转换程序的开发和测试包含的具体活动有：
1)准备数据导入的工具，可以利用已有工具，也可以专项开发。(一般不推荐专项开发数据导入的工具，除非项目足够大，并且数据量非常大，因为这样做用友需要承担比较大的风险。)
2)导入工具的测试，需要提前进行导入测试，以保证向正式数据库中导入数据的风险最小。
4.2.3.角色与责任
● 用友项目经理的责任：
对《静态数据准备方案》的编写负责;对向相关人员发布经过确认的《静态数据准备方案》负责;
● 客户方项目经理的责任：
负责组织相关人员讨论《静态数据准备方案》;负责静态数据准备工作;负责数据的校验和确认;
● 技术顾问的责任：
负责编写数据校验程序(可选);负责准备静态数据导入工具(可选)。
4.2.4.交付成果
文档性交付成文档名称 文档编号 质(内/审批 模板工具 果
外)
《静态数据准备《静态数基础数客户项目方案》、《静态数据准备方xx_xx_4_2_1_1 外
据档案 经理 据准备表单》(分案》
产品)
用友项目《静态《静态数
经理/客《静态数据准备数据准据准备计xx_xx_4_2_1_1 外
户项目经计划》
备计划》 划》
理
导入工具(可
已有的导入工具 选)
4.2.5风险提示
这里整理、准备的数据将最终用作产品环境的正式数据，数据整理的进度将直接影响系统上线的进度、数据整理的质量将直接影响以后产品环境的运行质量。数据准备的结果应该让准备人员、校验人员签字确认，以免将来客户推卸责任。在静态数据准备这个项目任务中可能存在的风险
39 有：
1)客户方没有指定合适的数据准备责任人，导致准备的数据质量不符合要求，导致项目延期，系统运行质量差;
2)静态数据工作量的估算偏差超出预计的范围，项目延期;
3)准备的静态数据发生严重质量问题，但没有及时发现和采取纠正措施，数据质量;
4)数据采用计算机导入系统，但导入工具没有按期完成，导致项目延期。
4.3.系统测试
4.3.1.任务描述
测试往往被很多咨询顾问所忽略。对于一个复杂的ERP项目，系统上线前的测试工作是必不可少的。系统测试是对解决方案蓝图的真实模拟，通过录入静态数据和准备的好的测试业务数据，把解决方案实实在在地展现客户面前，供客户进行各种业务流程的操作，同时对发现的软件错误及时协调修改、对客户的需求进行引导，系统测试完成之后需要和客户一起对调整后的解决方案进行签字确认，此后解决方案一般不会再发生改变。因为解决方案的调整带来的相关变化也需要在系统测试结束后进行调整确认。
主要工作任务包括：
1、测试准备
1)编写《测试案例》、准备测试数据
2)编写《系统测试方案》
3)建立测试环境
2、系统测试
3、编写并签署《系统测试报告》
4、修改和完善《业务解决方案》
4.3.2.工作策略
1.测试准备
测试前应该完成三个主要的准备工作。
1)准备测试案例和准备测试数据
在准备测试用例的时候，首先确定业务情形和测试案例清单。根据企业的实际业务流程，编写测试案例，准备相应的测试数据。
测试用例样式：
业务流测试用例程 BS1 编码 T1 测试过程描述 角色 步骤 1 (SD-C1) 步骤 2 (PP-C1) 步骤 3 (FI-C1) „. 步骤 n
A B C
预期结果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
实际结果 xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
结果是否正确
40
(xx-xx)
BS1 T2 步骤 1 (SD-C2) 步骤 2 (PP-C1) 步骤 3 (FI-C1) „. 步骤 n (xx-xx)
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
xxxx xxxx xxxx xxxx xxxx
2)编写《系统测试方案》
双方项目经理共同制定并确认测试方案，《系统测试方案》包括的关键内容：
a)测试目标
b)编写详细的测试计划
c)测试问题的提交和解决流程
d)明确测试参加人员的角色和职责
3)建立测试环境
准备测试用的场地。建立测试系统，进行系统配置。
2.系统测试
系统测试即业务模拟测试，也称为系统集成测试。根据业务流程，对所有的测试案例，按照测试计划进行从头到尾的完整测试。
主要测试如下方面：
1)整体业务流程方案的完整性
2)数据传递、转换和数据接口的准确性
3)数据查询统计的功能是否满足要求
4)单据和报表打印的结果等是否满足要求
在做每一项业务流程测试之前，一般都应该根据方案再次进行特性化的系统配置，比如流程配置、单据模版设置、审批流设置、角色权限配置、会计平台设置等等。
在测试的过程中：
1)测试将依据测试文档进行，由测试控制员计划、调度。测试过程，必要时，从验证相关的配置和主数据开始。从测试文档开始，进行各项测试，当天结束--成功完成或出现问题时中断测试。
2)流程拥有者对全部测试完成的案例签字确认。
测试过程中的问题处理：
1)测试过程中出现的问题，必须按规定记录、设定优先级及进一步处理。
2)测试过程中出现问题时，必须中断测试过程，直到问题解决后才能恢复。
3)更正行动完成后，必须对测试案例重新计划、再测试。
4)每天跟踪、报告问题状态。
41
每一项测试用例完成后，如果测试的结果是否与预期的结果一致，测试人在测试确认栏内签字，该测试案例随即关闭。
3.编写并签署测试报告
测试结束后，顾问收集、整理测试记录和问题记录，将所有问题(包括已解决和未解决)作一列表，对未解决的问题，项目经理组织顾问资源讨论、分析、过滤，给出解决办法和意见，并向客户解释。如果是产品本身的缺陷或BUG，应将测试结果反馈给产品研发部门。
咨询实施顾问根据测试的过程和结果，编写《测试报告》，并由双方项目经理签字确认。
4.修改和完善业务解决方案
测试结束之后还应根据测试结果和相关情况对应用方案进行修订和完善，准备最终方案的验收。
4.3.3.角色与责任
系统测试是团队工作，需要关键用户的高度参与以保证测试的系统能够保证将来的业务流程。
● 关键用户职责
编写测试用例(在顾问的指导下);执行测试用例;提交测试问题;问题修改后，测试验证，确认问题的解决;对测试用例的编写、执行结果记录、测试问题记录和跟踪进行规范的文档记录;
● 双方项目经理职责
制定测试方案，跟踪测试进度;加强质量控制，规范测试流程，包括测试、问题的提交和修改、补丁的测试验证，形成闭环控制，强调文档记录的重要性;协调资源保证测试问题的及时解决;
● 咨询实施顾问职责
帮助关键用户制定测试用例;指导测试和推进测试问题的解决
● 技术顾问职责
制定性能测试计划和方案;完成性能测试，提交系统性能测试报告和技术环境配置方案
4.3.4.交付成果
文档性交付成果 文档名称 文档编号 质(内/审批 模板工具
外)
《测试方案》、《测《测试方
试报告》、《测试案案》、《测试xx_xx_4_3_1 《测试报客户项例清单》、《系统参案例》、《测xx_xx_4_3_2 外
告》 目经理 数配置》
试报告》、《问xx_xx_4_3_3
、《测试问题记录清题清单》
单》
修改和完善后的《业务解决客户项《业务解决方案》
xx_xx_4_3_4 外
《业务解方案》 目经理 (分产品) 决方案》
4.3.6风险提示
42
测试案例要全部覆盖所有的业务流程，包括客户化开发涉及的业务内容，在测试阶段做得越仔细，将来上线就会越顺利。
4.4.组织客户化开发(可选)
4.4.1.任务描述
在4.3配置和测试阶段，可以通过配置参数和自定义的方式来使系统适合客户，使应用程序与客户的业务需求相一致。但有些时候，通过定制仍不能满足客户的需求，比如和外系统的接口、数据传输问题。如果在商务合同阶段已经对客户化开发与修改进行过约定，项目双方都已经明白项目实施过程中的开发与修改可能对项目实施带来的风险，并且双方都已经有相关的预算，则项目实施的过程中可以包括客户化的开发和修改。客户化开发的商务谈判和开发内容的最好应该在设计解决方案阶段确定，由业务解决方案统一考虑，确定解决方案之后应该立刻展开客户化开发的工作，避免因此使项目拖期，最晚应在系统测试之后立即确定。
客户化开发一般周期较长，首先需要了解需求，然后签署商务协议、需求调研和确认、组织开发和测试、提交客户测试和验收。
主要工作任务包括：
1、客户化开发需求来自业务解决方案中，在开发计划中予以确认
2、用友项目经理制定客户化开发计划，包括方案、时间、交付期限
3、客户化开发商务谈判，由双方项目负责人签订合同
4、咨询实施顾问负责制定详细需求的编制(具体到显示界面)，提交给客户化开发人员
5、组织客户化开发人员进行开发，项目经理负责组织、监控、质量控制等工作
6、咨询实施顾问进行单元测试
7、客户对客户化软件进行集成测试(参照业务模拟测试方法)
8、客户化开发产品交付验收，由双方项目经理签订验收报告
4.4.2.工作策略
1、尽量不进行客户化开发
尽量不进行客户化开发，项目经理或顾问应尽量说服客户放弃或改变初衷，通过变通方式实现客户需求，如果不能回避，应先征求研发人员对客户化开发的工作量的估计、对项目进程的影响，作为商务谈判和调整实施计划的依据
2、寻求确认开发资源
用友分公司如果自身力量无法承担客户化开发任务，应该向大区、兄弟分公司甚至总部寻求支持，总部维护有客户化开发成果管理资源库，可以帮助项目组快速找到相关资源。尽量避免选择外包开发，注意保护自己的知识产权和维护条款
3、需求调研和确定需求
客户化开发需求来自业务解决方案。确认后的需求就是要承诺将来实现，因此需求调研应描述得非常清晰准确。如果需求涉及的业务是在一个部门内部，除了相关业务人员确认以外，还要让部门负责人签字确认;如果需求涉及的业务涉及几个部门的不同岗位，应该由这几个部门的负责人和岗位业务人员会签。
4、编制开发计划
43
项目经理负责编制开发计划，其中对功能需求、人员安排、开发进度安排等内容作出明确规定。
5、签署《客户化开发合同》
客户化开发应该签署专门的《客户化开发合同》。
6、编写《客户化开发详细需求文档》
咨询实施顾问负责需求调研，编写详尽准确的《客户化开发详细需求文档》，客户化开发人员应当严格按照这份需求文档进行产品设计和实现，内部的单元测试和集成测试都基于这份文档
7、组织客户化开发和产品交付
客户化开发人员依据详细需求文档组织开发，咨询实施顾问配合客户化开发人员单元测试。项目经理要跟踪客户化开发的进度。开发人员负责编写产品使用手册，和产品一起交付。
8、组织集成测试
客户化开发任务完成之后还应该进行一次集成测试，确保所有客户化开发产品能够满足要求，并能与整体系统正确的集成运行，这个测试应该以关键用户为主进行。
客户化开发最好在提交业务解决方案之后，与静态数据准备并行进行，尽量缩短开发周期，最好能参加业务模拟测试，保证项目上线的日期不被拖延。
客户化开发人员素质要求：掌握开发语言和产品自带的客户化开发工具，对于NC产品应掌握使用java语言在UAP平台上进行客户化开发;对于U8产品应掌握客户化开发工具包控件的使用，熟练使用VB、VC等高级编程语言;了解系统底层的技术架构、数据字典、数据流程;对客户化开发的可行性以及可能的工作量有大体的估算。
4.4.3.角色与责任
用友项目经理负责需求调研、编写开发计划、参与客户化开发的商务谈判、跟踪监控客户化开发的进度;
咨询实施顾问负责需求调研、编写详细需求文档、配合用友客户化开发人员进行需求分析和测试;
用友客户化开发人员按照需求文档来设计、实现客户化开发产品;
客户项目经理和关键用户配合需求调研并确认，承担对产品的集成测试;
4.4.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
(内/外)
客户化开发详客户化开发详用友项《客户化开发
内
细需求文档 细需求文档 目经理 详细需求文档》
《客户化开发客户化开发合客户化开发合双方项
外 合同》、《客户同 同 目经理
化开发计划》
客户化开发产客户化开发产客户项《客户化开发
外
品验收报告 品验收报告 目经理 产品验收报告》
4.4.6.风险提示
44
客户化开发是最可能导致项目延期或失败的因素，要尽早和客户确定需求，在开发计划中予以确认，开发计划作为开发合同的附件。在内部，用友项目组和用友客户化开发人员之间，产品设计、开发和测试应该基于详细需求文档，咨询实施顾问负责编写该文档。客户需求无止境和经常变动的情况下，需要学会说“不”。尽量不要选择外包，或者选择诚信有实力的合作伙伴。
4.5.解决方案验收
经过业务需求调研、分析，制定业务解决方案，组织必要的客户化开发，准备静态数据，组织系统测试，根据测试结果对解决方案作进一步的修改和完善，这时应该请客户方对这份调整后的解决方案进行验收确认，以便开展后续方案的落实工作。
4.5.1任务描述
主要工作任务包括：
1、用友项目经理尽快把修订后的最终《业务解决方案》提交给客户项目经理进行确认;
2、督促客户方项目经理进行方案的确认，如果必要可以向客户方的项目负责人进行解释和说明;
3、对于遗留问题给企业一个答复和时间表;
4.5.2工作策略
1、尽快将修订后的方案让客户方确认督促客户方进行方案确认
1)增强双方项目组实施成果的信心;
2)有效的控制客户需求的不断膨胀;
3)在保障项目质量的基础上加快项目实施进度;
4)有效督促用友项目经理尽快落实测试中发现的问题;
5)解决方案的验收是项目实施中重要的里程碑，我们可以收一部分实施款;
2、对于遗留问题给企业一个答复和时间表
1)经过对方案测试中遗留问题的处理，加快实施进度;
2)增强企业项目实施的信心和决心;
3、方案验收会议的召开
1)解决方案验收阶段是一个非常重要的里程碑，必须通过正式形式向大家宣布;
2)引起客户项目负人的高度重视，同时也是对双方项目组工作的充分肯定;
4.5.3角色与责任
● 用友方项目经理责任：
负责在系统测试之后尽快提供最终的解决方案;督促客户项目经理签署最终的业务解决方案;负责测试方案中出现的遗留问题的跟踪和处理;制定下一阶段的工作计划，为整个系统可以上线开始做准备;
● 客户方项目经理责任：
负责对解决方案进行审定，并提交项目负责人审阅;督促企业的项目负责人给出方案审阅的结果;负责落实方案中具体的工作;负责方案遗留问题的跟踪，督促用友项目经理尽快解决;
4.5.4.交付成果
45 交付成果 文档名称
文档性
文档编号 质(内/审批
外)
模板工具
双方确认
客户项的《最终《业务解决目经理/最终《业务解决业务解决xx_xx_3_5_1_1 外
方案V1.0》 用友项方案V3.0》
方案
目经理
V3.0》
4.5.5.风险提示
1)如果系统测试较为顺利，解决方案很好满足了客户需求，用友项目组应趁热打铁使方案通过验收，这样可以有效的控制客户的需求不断的膨胀，增加实施的难度，有效的可以控制项目进度;
2)如果方案得不到客户项目负责人最终的确认，我们不利于开展下面的工作，客户的需求也会不断的增加，影响项目的整个实施周期;
3)《业务解决方案》的验收是一个标志性的里程碑，不但有利于我们下一步工作的进行，而且还可以作为我们下一步收款的依据;
4)对于测试中发现程序错误，用友项目经理应尽快安排做出详细可落实的解决时间表，给客户信心来验收解决方案。
4.6.制作业务应用标准操作手册
4.6.1.任务描述
ERP系统中的每一个日常工作环节，如基础数据、单据的录入、产品结构修改、主生产计划、物料需求计划、库存盘点、能力计划、车间作业控制、采购、成本计算等等，都要在系统的实施中对应到相应的职能部门和相应的职位，并对相应职位的工作制订各自的工作准则与工作流程。
业务应用标准操作手册是针对客户每个岗位编写的工作标准、流程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。编写《业务应用标准操作手册》是最终用户培训和系统上线之前的非常重要的工作，将作为系统上线之后的业务流程规范和操作指导性文件。
4.6.2.工作策略
1、手册编制步骤
1)首先确认系统实施后，用户/岗位的列表和权限，编制权限矩阵，明确每个用户、岗位的操作权限。
2)确定每一个用户/岗位的操作标准，并固化成岗位操作手册。
3)确定每一个用户/岗位之间的工作流程，并固化成工作流程手册
2、参考手册模板制作各岗位手册
手册的制定是一项细致的工作，咨询实施顾问提供一份标准的手册模板，由客户项目组成员按照此模板、业务解决方案编写各岗位的手册文件，并下发到各业务部门、岗位、操作员遵守执行。
4.6.3.角色与责任
● 咨询实施顾问：
提供手册模板，编写规则;指导手册编写工作;
● 客户关键用户：
46
确定系统岗位权限;编写手册;
● 客户项目经理：
组织手册编写工作;以文件形式将手册下发执行。
4.6.4.交付成果
文档性质交付成果 文档名称 文档编号 审批 模板工具
(内/外)
《用户标准操《标准操作手《用户标准
xx_xx_4_6 外
作手册》 册》 操作手册》
4.6.5.风险提示
编写手册是项细致、长期的工作，会占用较多的人力，顾问如果在此投入太多，就不能体现顾问的最大价值。很多用户会不理解为什么要由客户方编写操作手册，认为应该由用友顾问来做，不愿意接受这项工作，用友项目组应该尽早和客户就此进行沟通，在《工作任务书》、《实施主计划》中要明确将此项任务由客户项目组承担。
让客户关键用户承担《手册》编写工作的另一个好处是可以让他们进一步熟悉系统功能和操作，以更好地指导最终用户。
附：工具模板清单
1 《工作流程和岗位操作手册》 2 《业务解决方案》(标准) 3 《业务解决方案》(分产品：NC、U8M、U8) 4 《系统编码方案》(分产品：NC、U8M、U8)) 5 《系统参数配置方案》(分产品：NC、U8M、U8) 6 导入工具(分产品：NC、U8M、U8)) 7 《静态数据准备表单》(分产品：NC、U8M、U8) 8 《静态数据准备计划》 9 《测试案例清单》 10 《系统测试方案》 11 《功能点测试模板 12 《测试用例模板》 13 《系统测试报告》 14 《测试问题记录》 15 调整后的《业务解决方案》 16 《业务解决方案调整记录单》 17 《客户化开发合同》附《客户化开发项目报价》 18 《客户化开发详细需求文档》 19 《客户化开发计划》 20 《客户化开发产品、手册》 21 《客户化开发产品验收报告》
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