一个ERP人的心得

一个ERP人的心得（精选6篇）

一个ERP人的心得 篇1

一、事前预防和事后处理

前一阵子有一条新闻，新疆的大风把火车给吹倒了，随后，铁道部成立了一个什么大风研究小组。看到这里，我哑然失笑：早干嘛去了，修铁路的时候就没有评估过大风的因素？就没有论证报告？要研究那时候就该研究，出了事情才成立研究小组，是不是晚了点？其实，这正是典型的中式管理的作风，预防工作没人管，出了事情才召开现场会，成立领导小组，最后，还有人带上大红花，皆大欢喜，一哄而散，事故成了造英雄的平台。至于事情为什么会发生，如何采取措施杜绝这类现象的发生，没人关心。

而西式管理的核心就是预防，把事故消灭在萌芽状态。从他们质量管理的理念就可以看出，把主要精力放在前期工作上，而不是靠最后检查来杜绝次品，这个已经不是口号而是行动。所以，真正高明的管理是安静的，没有激动人心的故事，没有催人泪下的事迹，讲究的是轻舟已过万重山的从容，显露出的是象钟表一样精密的运作。中国的教育和孔老夫子的方法没有多大变化,就是说教.没有理由,直接告诉你结果和总结,没有判断的依据.你必须自己去寻找依据，或者不寻找,盲目听从.其实，事先预防的道理我们老祖宗也明白，什么曲突徙薪、焦头烂额就是在说这个道理，扁鹊三兄弟的故事也说明预防疾病比治疗疾病高明。只是，我们的企业管理多多少少受官场文化影响，所以才造成目前这种现象。

二、御人之术和流程改进

中式管理的核心在于人，人对了，事情就妥了，所以，人事部是一个很关键的部门，任何人员的调动、升降都反映了一些很清晰的信号：哪一派的人上去了，哪一派的人倒霉了，很多能上台面的和不能上台面的说法沸沸扬扬。而西方管理的一个基本理念就是人是不可靠的，可靠的是制度，是流程，流程对了，换谁去执行都差不多，这样管理才能稳定。所以，中式管理的核心在于琢磨人，西式管理的核心在于琢磨事。

三、分猪肉和分工合作

管理者经常分两样东西：事前分派工作，事后分配利益，西式管理的重心在前半部分，中式管理的重心在于后半部分。西方人为了获得利益而采取合作，中国人为了多分一些利益而合作。所以，西方的管理文化会派生出项目管理这样的产物，研究如何最好利用手上的资源达到目标；中式文化派生出的东西就是如何打着神圣的幌子谋取自己最大的利益。为什么把利益分配叫分猪肉呢？在以前除了皇帝以外，最大的官叫宰相，宰相原本的意思就是杀猪后，能把猪肉、猪下水等等分给大家，大家都能皆大欢喜的人，所以我说中式管理重在分配利益，这也是国人热衷于做管理的原因。

四、定性和定量

黄仁宇说：中国人不能用数字进行管理，这句话的意思就是中式管理中定量分析的成分太少。中式管理的分析偏重于事件的积极意义和负面影响，更关心其政治上是否正确，容易空穴来风或者举重若轻。西式管理喜欢用数字说话，说明一个事情，先拿出几个指标，通过几个指标的定量分析，得出事情严重程度的结论。

说了这么多，也许有些人开始着急，放着ERP不谈，你去说那些中西管理文化的区别干什么。其实，我要说的是：ERP作为西式管理的产物，他生长的管理环境必须是西式的，比如定量分析，比如流程改进、比如事先预防、比如分工合作，离开了这些管理理念，再好的ERP产品，也会水土不服，或者干脆实施失败，半路夭折。

企业信息化工程，说大了就是ERP，大致分为三个档次：

第一阶段是电子小账本，偏重于事后记录货物、资金的进出，谁欠我多少钱，我欠谁什么货，一目了然，这个阶段很多所谓进销存软件都能满足，把5W1H记得很明白；

第二阶段是流程整理和控制，涉及一些关键信息流的整个生命周期的管理，比如采购单PO的生成，为什么采购该类物资，采购多少，审批过程（谁发起、谁审批等等），直到采购完毕，入库单上还必须引用这张采购单，这样，整个信息链就完整了，流水线上的工作也一清二楚。这里就充分体现西方管理中职责清晰的特点，什么岗位就是什么权限，书面上规定得很清楚。而在中式管理中，职位的权限大小是模糊的，是随老板授权的动态变化而浮动的，老板信任你，一个副经理可能实权很大，在公司可以说一不二；老板怀疑你，一个副总也可以是空架子，前台小妹都不理你。西式管理的核心是企业战略决定组织架构，每个位置上下左右边界很清楚，权力划分也明显；中式管理是因人设位，很多企业即使有岗位说明书也基本是一纸空文。所以，很多企业在做这类流程规范的ERP项目时就卡住了，因为在中式企业内，同一件事情，不同的人处理就会走不同的流程，甚至经常会有不同的结果，这是中式管理奥妙的地方。用计算机限制人在中式企业内基本是死路一条，从上到下都不会支持用这种系统。

第三个阶段是数据分析阶段，过了第一、第二阶段，企业运作也标准化了，产出也可以预期了，那么，记录了这么一大堆数据，里面是否有什么规律可以让我们做些什么呢？至少可以看出目前的缺点加以改进，这是预防的核心，出了事情才知道问题，代价就大了。分析也有两种手段，一种是以常规手段进行分析，先有目标，再找数据。如分析销售额，无非根据产品、销售时间段、销售区域、客户细分群等几个方面去做报表，看到哪些方面好，哪些方面还有待改进，这些已经可以通过一些例如数据仓库的工具得以实现；第二种是使用数据挖掘的工具，找出一些潜在的规律，比如什么产品的销售额和季节有关，什么产品销售和地域有关，先有结论，再找原因。

从技术上说，第一个阶段，什么数据库都可以，包括Excel，没任何技术含量。但是第二个阶段如果是要做流程控制，特别是流程可以很方便地用图形化界面由非专业人员设置，那的确需要专业人员做，一般小规模开发团队做不出来。

前面说了一大堆中西管理的差异，其实也是为了说这个话题。没有合适的企业管理文化，盲目上ERP就是死路一条。那么，需要什么样的企业管理文化呢？

一、计划性。记得一个大型国有企业做ERP调研，谈到本年生产计划，对方翻箱倒柜，拿出一份东西对说：去年年底做给领导看的，没什么用。这可能是很多国内企业的现状。目标决定战略，战略要落实为计划，国内很多企业没有这些，中层等高层下命令，高层决策凭直觉，根本就没有统一的计划，只有一些局部的计划在各个领导的脑子里，而且总体方向还不一致。ERP的思想是体现一个管理闭环，计划-执行-检查-校正-计划。这样，计划越来越精确，能力评估也越来越准确，这样才能做到一切尽在控制。

二、用数字说话。同样是目标：“销售收入力争比去年上一个台阶”和“销售收入比去年增加30%，净利润增长50%以上”，清晰程度判若云泥。西方企业，明确承认资本就是要利润，所以，股东推举董事，董事决定管理层，几种角色明确，考核指标逐级传递，大家为了数字拼命。国内企业的目标，有些说得好听的是精神文明和物资文明双丰收，有些就根本没有目标，自然就没有明确而量化的指标，即使有，也是自己定，自己审批，自己查，当然含糊不清，留有余地，你好我好大家好。从日常管理上，很多管理者决策时很少参考运营数据，主观性大，盲目决策。另外，管理者还需要学会从报表中看问题的能力，比如看一个采购单PO的列表，你应该注意哪些几个月前甚至半年一年前下的，而目前没有任何进展的PO，你就必须跟进：这些PO还有效吗？如果买来了物料，生产部门还需要吗？他们为什么提前那么久下PO？这些PO为什么没有进展？就像现在看病需要验血一样，很多问题其实都在数据里，只是你是否能看出来而已。

三、按流程办事。计算机唯一的优点就是记性好，记录一大堆数据，如果没有一个统一的规则，那么这些数据就是垃圾一堆，而保证数据规范的手段就是流程规范。相比于西方人对规则的尊重，中国文化有独特的一面：对规则的违反能力显示一个人的地位。所以，企业如果要搞ERP的话，现要培养大家按规则办事的习惯，否则，趁早收工。

前面说了哪些企业可以上ERP，基本上可以归结为上了规模的大企业，用人治的办法已经无法管理，必须有一套系统而规范的管理手段才可以继续发展。企业管理是很有意思的，发展初期，如果老板呕心沥血，亲力亲为的话，如果再有几个好帮手，不用什么管理系统，企业也可以发展得很快，但是到了一定规模后，这些以前百试不爽的招数都会成为败招，必须改变管理手段，这也是很多企业突然走下坡路的原因。

下面一个问题：为什么上ERP？这是一个管理层必须回答投资者的问题。花那么多钱，究竟给企业带来什么利益。我看到过很多说法，最具有代表性的就是提高效率。提高什么效率，对企业有什么好处？可以减少员工数量从而节省人工成本？其实这是一个误区，一个很大的误区，甚至造成在一些企业，听说电脑要取代人干活，很多员工集体抵制ERP。实际情况是，如果ERP成功实施，很多人都会比以前忙一些，因为以前很多干不了的事情，现在都可以做了，管理精细程度大大提高。退一步说，即使提高了效率，在很多企业，只是把一些人的工作量从一天4个小时变为3个小时，这些人还会继续存在，根本谈不上节省什么人力成本，而且，中国人力成本那么便宜，上一个几百万的系统才省几个月新几千元的人，投资回报率也太低了。还有那些上ERP是作为形象工程的企业，连目标都不清楚就上ERP，要成功也只能靠烧香拜佛了。

我认为，上ERP最大的好处就是减少决策的盲目性，少做错事，提高投入产出的比例。因为一个正确的决策需要大量的信息，在传统情况下，决策者没有足够的信息，只好凭感觉做出判断，而有了ERP以后，大量量化的数据可以帮助决策者做出更有利的判断和决策。从资金管理方面，光是分析库存，减少库存占用资金和提高应收款比例，就可以直接创造出具体的经济效益而不是把系统的目的停留在“加强企业管理，提高效率，增强竞争力”等虚无缥缈的口号上。

那么，如果要上ERP系统，企业的运作应该按照哪个标准设计呢？有两个极端：一个就是完全按照现行情况，准确的说就是手工操作电子化；另一个极端就是完全按照规范标准而形成的完美系统。管理水平肯定是现行的低，标准（一般体现为行业的最佳做法Best Practise）要求的高，按照国人中庸的做法，系统的管理水平肯定是在目前的水平到理想水平之间取一个平衡，上ERP是为了管理进步，这一步跨小了，投资回报就没法保证，这一步跨大了，企业适应不了，也许就真的成为找死了。有看客说，你说得轻松，实际做起来难啊，这个平衡取在哪里啊？对，我再提供两个选择：一个就是完全按照现有模式电子化，土虽然土，但是风险小，山还是那个山，水还是那个水，只是界面换了，原来怎么着还是怎么着；一个就是跟着产品走，ERP软件提供的功能我们就上，不提供的就暂时不上，现有运作向软件功能看齐，这都是办法。最惨的就是那些看上去最漂亮的方案：以XX为主，结合客户的具体情况做客户化，既保证了先进性，提高了管理水平，又切合XX企业实际情况。。如果客户里没有业务精英，如果实施公司没有强大的产品经验、行业经验和实施能力，那么，该项目基本上可以宣布死翘翘了。

前面说了半天，就是几句话：ERP是管理系统，是管理者投资，管理者受益的项目，明白这一点，ERP项目的所有特性就很清楚了。我曾经碰到过一个做SAP项目的项目经理，他向我诉说他的苦恼：他为一个国有大企业做SAP实施，客户整天为一些减少自己工作量的功能和他争论，而对于一些能改善流程的东西不感兴趣。客户总是振振有辞地说：上ERP就是为了让我们工作者省事的。所以，日薪几千的SAP顾问，为了减少月薪几千的工作者的一点工作量，做了大量的开发。荒唐吗？这就是典型的所有者缺位，项目目的不明确，自然做起来就别扭。

写到这里，都在写外围的东西，真正的ERP系统应该是什么样的还是没说。下面我举一个例子，说明什么叫系统为管理服务。

一个单位的车间有一个工具库，工人来借工具的时候，需要在一个本子上登记，归还时再签名注销。但是，工具管理一直让人不满意，问题在于工具经常借不到，影响生产，所以，打算上一个计算机系统来管理工具。经过需求分析，我们发现工具的短缺来自于三个方面：

一、有些工具借出去后，工人没有还回来，导致无法出借；

二、有些工具需要定期维护，所以造成无法使用；

三、生产对工具的要求无法预测，工具房无法提前做准备。系统极其简单，就是建立一个工具表，里面含维护标准，比如一个月检查一次，再就是建立一个出借和归还的记录。这个系统找一个大学生，用基本的数据库功能，两三天就能做好，而且大部分时间还是花在做界面上，看起来没一点技术含量。但是，体现技术含量的是对于数据的应用，首先，对于第一个问题，我们做了一个超时未归还报表，每天下班前半个小时打印出来，供工具管理者去追讨工具；系统上了一段时间后，我们根据工具类型分析，发现容易不归还的都是小工具，不归还的原因都是丢失，知道了这个信息，工具房给很多小工具做了大包装，改善了这个问题。然后根据借工具的部门分析，发现三车间不还工具的比例很高，调查原因是因为三车间离工具房远，工人不愿意走那么远的路，知道这个信息，工具房的人主动每隔二个小时去三车间收集退还的工具，解决了这个问题。工具的流转加快了，借不到工具的问题得到部分改善。那么，如何增强工具使用的计划性呢？这个单位是一个小单位，和手工作坊差不多，没有生产计划系统，所以就没法知道下个阶段确切的工具需求。需求不明确，供给还是知道的，工具房的人就主动把下周的工具情况打印出来，交给生产调度员，提前让生产部门知道工具的供给能力，做到大件不缺（缺大件工具就要停生产线），小件差不多，生产部门遇到借不到的情况少了，自然领导就满意了。最后，还可以对数据进行分析，分析工具的使用率，哪些工具需要买，哪些工具可以向别人借、租，哪些工具可以借、租给别人，不仅保障了自己单位的工具要求，还利用工具赚了几个小钱，说得MBA一点，把成本中心变成了利润中心。

很多ERP项目，范围大到企业级的运作，小到一个独立的部门级功能，都有自己的管理特征，如果你不明白这个，盲目地去听什么客户需求，往往掉进泥潭，不能自拔，而且还被客户指责为业务不精。这时候，你是不是感觉比窦娥还冤呢？

举例：一个IT企业A公司，总部在北京，后来业务发展了，在上海和深圳也开了分公司，代理华东和华南的业务，西部还是归总部直接管理。他们的业务主要是代理两三种专业软件，用户主要是电信和电力行业的大企业和设计院。因为软件比较复杂，所以，在软件的安装、配置等方面，公司还收取一些服务费用，每年还要收取固定比例的服务费。围绕这个软件，该公司还可以做一些软件开发，提供一些报表给客户。所以，A公司分三个事业部，一个是软件销售，一个是开发，还有一个是售后服务。生意越来越大，人越来越多，自然矛盾也越来越大，各个方面的负责人都觉得自己贡献大，获取少，当务之急，就是要有一套销售分析系统，从各个角度去衡量销售收入的来源。刚接到这个任务，B公司的人员去总裁办公室找了专职负责统计的人员，收集了他们常用的销售报表，然后做了一个多维数据库，按照地域（北京、上海和深圳）、行业（电信、电力和其他）、部门（三个事业部）统计销售收入，做好以后，能达到目前的分析水平，感觉项目应该完成了。（项目还有其他任务，我不仔细说了）

过了一段时间，客户又需要按照代理的那两三个产品分析收入，看看哪个软件带来的收入多，B公司连忙连夜加班，手忙脚乱地把数据从数据库里导出来，然后用Excel解决了问题。经过这次事件，A公司并没有额外给B公司钱，双方心里已经有些不愉快。又过了几个月，A公司要做结构调整，压缩一部分人员，增加一部分人员，所以，需要从业务上来计算收入，比如代理软件收入多少，开发收入多少，售后服务收入多少，和历史相比，业务的上升和下降幅度的大小等。因为三个事业部虽然各司其职，但是真正做起业务来很乱，比如销售部，卖了软件后，一些简单的技术活就自己干了，没有再把开发部拉进来；售后服务部和客户接触多，除了合同里规定的服务，客户也把一些小任务给他们做，所以，他们也卖软件，也做开发；开发部相对最惨，因为没有销售部门的支持和兄弟部门的挖墙脚，他们“不务正业”的机会很少，开发部的人怨气也很大。这么复杂的结构是B公司事先没有了解到的，自然，按照业务（销售、开发和维护）来分析收入，他们无能为力。A公司领导觉得花了那么多钱搞了电脑系统，这么简单的事情你们都做不到，而B公司气愤地拿出客户签名的需求分析，里面的确没有按照业务统计的要求，双方于是不欢而散。

其实，如果你做过大项目，这个项目根本就不用去做需求调研，销售收入分析无非这几个维度：

客户属性（客户的地域、行业、性质（企业还是设计院））；

利润中心（可以按照三个部门分，也可以按照不同的代理产品分，前者居多）；

业务（代理、开发、维护）；

收费类别，按照转手赚钱和卖人头费可以简单分为两类：货款和劳务费，劳务费又可以再分为开发费（人日计费）和维护费（合同额的固定比例）；

这些维度算清楚了，把各个维度的编码做好（这才是核心工作），根本就不需要什么Oracle+Weblogic+水晶报表，用一个Excel文件记录所有的销售帐单，然后做一个数据透视表就可以了。

这个故事是不是反应了国内很多ERP项目半途夭折的原因所在呢？最典型的争论：

甲方：这个功能是最基本的，一定要有，否则不付款！

乙方：这个在需求分析里根本没有，即使要做，你早说啊！现在数据库设计都做完了，怎么改啊？

甲方：我不管你们什么数据库，这个功能领导要用，否则我们不验收！

乙方：$%&()$

ERP 的使用者

谁应该用ERP？ERP是企业内部管理系统的总和，涉及人员数据、财务数据、物料数据等等，从生命周期看，有计划数据、过程数据、结果数据。纪录这么多数据干什么？前面说了，主要是为了标准化/规范化，把管理思想通过流程固定下来，ERP则把流程变成了每个人可以操作的界面，更为重要的是通过数据看问题，工具管理那个例子就是典型。回到主题，在回答谁应该用ERP以前，我们看看谁不需要ERP。

一、小企业，老板或几个合伙人把企业的情况了解得清清楚楚，各种细节全部都在脑子里。这样的企业不用那么麻烦的东西，老板已经有足够的判断依据，顶多化几千元买个财务软件，看看资金情况，了解谁欠我钱，我欠谁钱就可以了；

二、功夫在外的企业，ERP是修炼内功用的，而中国很多企业老板的眼光在企业外面，比如社会关系、策划、广告，整天琢磨着把自己吹嘘得花枝招展、玉树临风，而自己到底有几斤几两，那不是重要的事情。中国高速发展，老板面临的困惑往往不是没有机会，而是机会实在太多，每个机会后面都有无限光明的前景，吸引着老板们扑向一个又一个不熟悉的领域，到了新领域，最重要的是站稳脚跟，是生存问题，至于精益求精那是下一步的事情。当然，还有一些公司干脆就是皮包公司，老板都不知道自己还要在这个行当骗多久，这样的企业更不用什么ERP，要的只是策划、宣传，说的和做的离题万里，风马牛不相及；

三、不是以利润作为公司目标的公司，ERP是西方人发明的东西，里面一个很关键的东西就是管理会计，把很多事情都用财务指标量化，通过投入产出分析一个举措的价值，这样避免决策的盲目性。比如现在比较流行的作业成本计算法 activity-based costing，可以通过分析每个activity的收益，去掉一些没有价值的行为，达到收益最大化。按照传统的思想，这种思想完全是资本的思想，追求利益的最大化，企业的最终目的也是最大限度地为股东带来最大的价值。但是在国内，有些企业的游戏规则却不是这样，考量管理层绩效的指标不是利润率，那么，作为一个唯利是图的工具ERP在这样的企业自然就没有什么市场。

简单地说，还有一些生产要素比较少的公司也不用搞什么ERP，比如设计类的公司，领导把任务说明白就可以了，至于设计者怎么把产品做出来，是在酒吧喝酒以后再做还是回家和情人一起做，过程没必要控制，而且控制了对质量没什么影响，那是靠灵感的。做ERP的公司往往是制造业的，生产要素多，人员数量/技能、工具、物料、设备、工艺、行业法规等等，而且过程控制对产出物的质量有正相关的影响，那么这样的企业最应该搞ERP。除了制造业的，还有一些公司应该上ERP，比如高速发展到一定阶段的，两三年的时间，产值长了几十倍几百倍，营业额一直在上，利润率却下来了，创业的激情期过了，元老们开始慢下来了，企业要再上一个台阶，除非战略方向转移（再找一片蓝海），否则，就要开始修炼内功，精益求精，做持续改进了。流程规范下来，用ERP系统实现，做所谓的：先僵化，再优化，然后再固化，真正把企业的经验积累沉淀在企业的流程上，而不仅仅在个别人的脑袋里。

上面说了什么样的企业应该上ERP，下面再说说何时上ERP。我看到很多情况下，企业都已经到奄奄一息了，管理者才病急乱投医，想起搞什么ERP，大病上猛药，也许正好对症，把病治好了，但是更多情况是病人不胜药力，一命呜呼。上ERP是一个渐进的改革过程，会有一些利益的重新整理，会给企业带来些阵痛，所以，如果在企业的上升期做ERP，风险小，效果也好，人心也齐，否则快要树倒猢狲散了再来改革，碰到点**说不定就是压倒骆驼的最后一根稻草，各方都成了失败者。

ERP应该什么时候上？简单地说，这种一把手工程要在老板说话还有用的时候上，如果企业已经走下坡路，老板已经控制不了局面，上ERP也许死得更快，因为他是一场改革，触及各个层面的利益。当然，如果老板在失去控制的时候，把ERP项目作为一个政治工具，再度把自己的手插到那些封疆大吏的大本营，以便把水搅浑，乱中取胜，那是另一个玩法。

企业经过几个创业老臣的努力，到了需要靠制度，靠规矩管理的时候，大家还有把企业往上做的愿望，这个时候上ERP比较理想。

那么，企业的各个层面会怎么对待ERP呢？

先说最底层的操作人员，他们其实最关心的就是如何把自己的事情让电脑去做，自己可以去喝茶看报。当然也有危机感过重的人，觉得计算机会抢自己的饭碗而抵制ERP。他们能把自己这段流程说明白的已经很少，如果你去做需求调研，他们就会把大量的垃圾信息塞给你，比如如何让他少做点事情，如何让报表符合自己的习惯等，这些用户需求很容易让ERP的初学者误入歧途，被底层用户搞得团团转；

对于中层管理人员，如果在位的，脑子清楚的应该明白这个东西是和自己竞争的消息渠道，是剥夺自己话语权的东西，很多人会不自觉地抵制，当然也有些人借机上位，重新把主动权抓到自己手里。想象一下，以前领导是靠中层了解情况的，现在可以通过ERP了，中层的作用显然被削弱了，想一手遮天就更加困难了。

对于高层，如何在这场利益重新分配的战役中获取最大的蛋糕是他们最关心的，具体的很难说清楚，主要还是话语权的转移而带来的影响。

一个营销人的营销感悟 篇2

不知不觉从事销售工作已经八年了，经历过家电、摩托车、建材等行业，也走过了半个中国，攒起来的客户名片甚至有上千张。算不上高人，也斗胆算是个老人了。回想过往，八年似乎太短，时光匆匆而过，一切恍如昨天，一眨眼就到了而立之年；八年又似乎太长，承载了太多的欢笑和泪水，太多的挫折和磨难，太多的彷徨和迷茫，庆幸的是这一路走来的历程，给了我太多的沉淀和积累，太多的感触和顿悟。从最初的不得其门而入，到今天的小有成就，也算没有虚度。而立之年梦想依旧在，激情依旧有，而且愈加清晰，愈加坚定。

渐渐地有了想写点什么的冲动，并且愈发的强烈，下面就我这些年的营销生涯以及心路历程做一个简单的总结和回顾，如果能为有志从事营销事业的新人们一些触动，能够和同仁们有几分共鸣，也就很欣慰了。

理想，比什么都重要！

毕业以后，迷茫和慌张了好一阵子，就像一下子来到一个陌生的地方，没有了依靠，没有了方向，不知道究竟要做什么，能做什么，甚至怀疑自己能不能养活自己。我在深圳一个工厂没日没夜的干了三个月，实在受不了机械般的繁重而无趣的工作，毅然辞职回来了。在一个快消品商贸公司开单。当时公司的一个老业务每天气宇轩昂，风尘仆仆，早晨背个包，骑个车，晚上回来就一大堆的订单和回款，备受老板器重。我亲见他和很多商超的老板经理们谈笑风生，迎来送往，一单单生意就不经意的接下来了。那一刻我就在想，销售工作原来如此绚烂和体面，看在眼里，记在心里，真是羡煞我也。我在心里面告诉自己，这就是我要的工作了，我就要做一个这样有价值的人！

当时看了一本书叫《世界上最伟大的推销员》，看的是热血沸腾，遐想万千，觉得人生就当如此曲折生动，辉煌灿烂，更坚定了从事销售工作的理想。

不曾想，这个所谓的理想竟然改变了我一生的轨迹，我沉醉其中欲罢不能，每动摇一次，就会更坚定一次，在之后的每一份工作，我都告诉自己，一定要做一个有价值的人。只是我渐渐懂得，我将要付出很多。

坚持，就一定会成功！

记得刚做业务的时候，听前辈们讲他们的经典案例，说他们的光荣战绩，听的是如痴如醉，向往而崇拜，恨不能亲自体验一番，攻下一个大客户，拿下一个大订单的快意与豪情。渐渐地我也有了属于我自己的一些案例与战绩，这个过程痛苦而且漫长，当成故事讲起来或许有几分趣味和感慨，只是这个过程非常人所能想象。

我刚从事摩托车销售的时候，没有区域，公司就强行从其他区域经理的区域里面划了几个一直没做的空白市场和一直没做好的问题市场给我，一个月1500

块的工资，包括差旅费电话费甚至做名片等一切费用，没有一个客户，没有一分钱提成，还得忍受被挖了市场的同事们的冷嘲热讽，曾为了开拓一个区域市场的第七任（前面被砍掉六个了）经销商，走访过这个市场及周边所有的摩托车商家、摩配商家和相当一部分的家具家电客户，几个月没能开发出空白市场的压力和每个月从女朋友那借钱出差的窘迫我自己都不忍回味，整夜的失眠，经历了一次又一次的失败，一次又一次的绝望。好在功夫不负有心人，在这个禁牌（摩托车不给上牌照，限制摩托车数量）的城市终于开出代理商了，而且首次打款竟是公司第一大单，前期走访的一些地方，也渐渐看到效果，给新代理商开发出了一大批乡镇经销商，连我贸然拜访和跟进的一个乡镇家具店老板都成了我区域的一个核心二级经销商。开起了一个专卖店。另一个区域空白市场也适时的开发出来了。那时候我已经借了六千块钱。那一刻我却没有喜悦和开心，只有万般的委屈和辛酸一起涌上心头，鼻子酸酸的，真想找个没人的地方痛哭一场。

我用我的偏执和不顾一切的坚持，证明了自己，虽然有点悲壮，现在想来，如果没有当年的坚持，真的不知道今天的我会是如何。

塑造个人品牌与魅力

这些年走过很多地方，经历过很多的人很多的事，刚入行，我只知道虚心的学习，勤奋的做事，希望做到让客户喜欢，让领导满意。随着经验的积累和职位的提升，我的角色也从最初的执行者不知不觉的变成了一个管理者，甚至是决策者。面对的不再只是一个回款指标，三五项绩效考核，一群经销商；而是一个大区的运营，一个战略的制定，一个团队的管理等等。

只是当年一位前辈的一句话，我却始终记得，他问：客户为什么愿意和我们做生意？我们有着各种各样的答案，他的回答却让我很惊讶，一句话：因为他喜欢你。

因为喜欢，所以接纳，因为接纳，才能施展。原来营销就是这么简单。作为营销人，我们和客户从社会地位上来说，基本上是不太对等的，我服务的客户不乏百万富翁，千万富翁，甚至更高，如何管理，如何让他们接受管理，这是一个不得不面对的课题。是行政命令式的强迫，还是本山卖拐式的忽悠，还是政策利益的勾引，亦或是其他？撇开品牌营销人员的身份，我们又能怎么做，做多久？

还是回到那句话，因为喜欢！

因为喜欢你，才去了解你，因为了解你才会认同你，因为认同你才会信赖你，因为信赖你才会尊重你。当我们获得了客户的尊重，OK了，什么都不要再说了，你已经成功了。

复制和推广这种信赖与尊重，你就成为品牌。

不断学习，不断总结，才能不断提升！

前面说到，客户尊重和信赖的重要性，这都基于一个前提，就是认同。既然我们很难做到与客户在社会地位与财富上的平等对话，就更需要我们在理念上、思路上对等甚至超越客户，如此方能得到客户的认同和信赖。理念思路来自于积累，而积累便来自于无处不在的学习与总结，如此我们方能不断进步，不断成长。

无论是区域业务也好，销售总监也罢，我们所要做的无非是带着一定的目标和使命，通过各种营销方式使别人接受和认同我们的目标和使命，在此前提下达成合作，并在这个合作过程中各取所需，共同成长。

试想，在与经销商合作的过程中，如果我们能做到：

论战略规划，品牌运营，我们胸有乾坤；

论渠道管理，终端建设，我们胸有成竹；

论产品知识，销售技巧，我们烂熟于心；

论宣传促销，广告策划，我们驾轻就熟。

何愁市场做不好，客户不配合，任务完不成呢？到这个时候，操作什么品牌，销售什么产品，运作什么区域都只是一个载体而已，没有什么做不好的。

当然我并不是误导大家纸上谈兵，光说不练。我只是想表达营销人当如此要求自己，历练自己，所有这一切不是与生俱来，也不是看几本营销书籍，听几堂营销课程就能做到的，需要我们一点一滴的学习，一点一滴的积累，一点一滴的成长。（关于营销人怎么学习，学习什么，有机会再专门探讨。）

永远记得我的老领导对我说过的，让我受益匪浅的一个观点或者说方法：永远不要停止学习，思考和总结，每一天，每件事，甚至我们在与客户沟通过程中的一句话，都值得我们花一点时间来总结，在每天临睡前给自己十分钟的时间，把每天做的事说的话在自己的脑海里像放电影般的过一遍，哪怕每天找出一个不足，只要我们坚持，那么一个星期，一个月，一年以后，我们每个人都能成为武林高手。

一个企划人的工作经验总结 篇3

一个企划人的工作经验总结、工作感悟一起学习

年底了总结一年来的工作，查缺补漏。还有些什么问题需要下一年来有待解决、工作方法方式如何改进。昨天我将自己的一些问题拉到百度上问结果找到一片相当有工作经验的企划的一份反思文，拿来和大家一起分享学习。

文：

在做专职咨询顾问以前，我先后在五家企业打了10年工。每次的岗位名义上不同，分别是企划部经理、总办企划助理、市场总监等，但实际上都以“企划部负责人”为主要角色。

这五家中型企业（集团），我加盟以前可以说都没有企划部（或者只有广告宣传物资制作等单项功能）；组建企划部后，企业的经济效益都是高速增长；但集团公司上下一致承认企划部的伟大建树的同时，又异口同声地要求撤掉企划部。

那么多的企业对企划部又“爱”又“烦”，使我们不得不反思：

企业内部有没有必要设立企划部？

企业内部的企划工作，在内（内部企划部）外（外部咨询公司、广告公司）之间如何分配？

企业内部的企划工作人员（或企划部）应该怎样定位？

等等„

改行做咨询顾问后的经历,进一步刺激了我的“反思”。

为客户服务时，总要完善客户企业组织的企划功能，帮助部分客户建立了小型企划部，部分客户培养了“品牌推广专员”、“企划专员”（实际上是“一人企划部”），虽然人少、能力有限，但有外部的顾问支撑，倒也运作得风生水起、有声有色，企业上下赞誉多了、指责少了、企划思想贯彻得顺利了。

为什么我们亲手做企划是屡做屡败、遥控地做却频频得手呢？

我想，每个想用好企划功能的企业，每个想发挥所长、实现自我价值的企划人，都该同我们一起来探讨这个问题。

一、我的企划部都干了些什么？

我先后供职的5个企业，都是年销售额5000万以上、3亿以下的中型企业；我先后负责的5个企划部，从总经理、营销副总到分公司经理、业务员，无不认可企划对销售的巨大意义。

综合起来看，我干了如下“好事”：

1、系统推广、实施差异化营销。

我想，大凡重视企划的企业，都是些“癩蛤蟆想吃天鹅肉”的企业：规模上属于中小型企业，所能运用的原料资源、政策资源、人力资源等都较为有限，规模小，原料成本高、生产成本高、控制成本高、管理成本高，无力在主流市场同竞争者作正面竞争，无法做到“总成本领先”，却眼光远大，胸怀大志，决心挑战几十倍、几百倍于己的竞争者。企业所想做的，都是“以己之长、击人之短，”都是“打造相对竞争优势”、“差异化营销”。

中国市场变数多，强者弱处不禁打，以“差异化营销”打击貌似强大的对手往往成功，中小企业难免不动王者之心。

“差异化营销”似乎必然走向“企划枢纽”。因为，差异化的“产品”不再单是技术部门的“发明”，而是立足于顾客个性化需求、立足于企业个别优势的“企划思路”（甚至是纯粹的“概念”）；差异化的服务也更多地以企划部制定的CI中的BI、VI为基础；就连铺货，也不再是销售部的数据化管理，而更多体现的是企划思想；最终所要达成的“品牌形象差异化”，更是每一步都要以企划为枢纽。

不少贯彻差异化营销的企业，干脆成立企划中心，由企划中心负责、生产总监、分公司经理等的任命、考评，整合从技术到终端的全程。

2、培训。

向业务队伍灌输“品牌传播、品牌维护”的知识，训练“怎样传播差异化概念”的技能，等等。

3、规范广告投入。

广告投入不再被“媒体掮客公司”、“会展掮客公司”、拉赞助者等牵着鼻子走。企业的广告投入，依据企业在不同细分市场的推广策略、竞争策略、价格策略、利润目标（或销量目标或企业实体形象提升目标等），依据目标客户的采购规律，制订广告的分产品投入计划、分时间段投入计划，制订广告传播推广的目的整合计划、手段整合（含广告表现整合）计划、节奏整合计划等，从而使企业的投入分清轻重缓急，互相呼应、井然有序、可测可评，广告公司、媒体等“万物皆备于我”，为我所用而不为所制约。

4、相应的业务流程再造。

为做好“差异化营销”，业务队伍的考评内容不能再限于销售额、利润额；一些他们并不熟悉的内容，如“顾客流失率是否超标”、“产品生命周期市场表现信息收集”等内容，都纳入了考核。同时，分公司经理、营销副总等管理人员，其“裁判员”的角色被淡化，其“教练”的责任、功能被强化——运动员进不了球，下课的很可能是教练；“从下级了解上级”的方法被细化，“内部营销”、“内部服务价值链”从学术著作中走到了企业的具体的考评体系中。

„„

二、我的企划部都招谁惹谁了？

企划部的工作，对即期销量的帮助是看得见、摸得着的：5个企划部，影响销量最小的是40%，最大的达11倍；对企业中长期销量的贡献，也是可以预期的。

但是，企划部的工作，却招惹了许多人。

1、破坏了企业原有的“影响力差序结构”。

中国国内没有职业经理人的信用信息，法制环境不完善，职业经理人若有不轨行为，企业无力与之对簿公堂；中小型企业没有资金维持完整的监控体系；„„所以，中国中型企业的决策层，都以老板为中心、以三缘（亲缘、地缘、友缘）为核心，对外招聘的都是“打工仔”，即使如管理会计、培训师、工程师等也是“外人”。决策层成员职务可能不高，但他（她）对老板的影响力远远大于位高权轻的打工仔，并从影响力中获得好处。举例而言，办公室主任往往是三缘成员，营销总监则可以从外面招聘；表面上营销总监职位仅次于总经理，但是，营销总监不管公章，人权、财权都由办公室主任管控着。营销总监能发挥的，仅是他在管理、在营销上的“技术专长”。

这是中国中小型企业的普遍现象。

企划人却不再是“听命于‘三缘’的普通专业人员”。他的职责是“匹配企业内外资源”，调节所有人与人、人与利的位置；他的加盟，一定是以企业进入发展平台、老板“渴盼现代营销知识、对‘三缘’一定程度不满”等为前提的；他加盟企业之后，他对老板的影响力，必须在“三缘”组织的多数人之上。

因此，企划人从加盟企业的第一天起，就“得罪”了“三缘”，就把自身存在的基础建立在了老板一个人身上：老板顶不住“三缘”的压力之日，就是企划人撤退之时。

2、好多人“利益受损”

中型企业“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些则是老板故意用来奖励“有功之臣”的。

以企划为枢纽的“业务流程再造”，“下线评议上线、下级评判上级”，相当地压缩了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受损。

3、老板“失落感”可能滋生。

中国中小型企业以“创业者威望”、“老板人格魅力”、“领导魅力”为基石，企业不仅是企业，还是老板的娱乐工具、报恩工具、实现政治抱负的工具、实验自己理念的工具„„.企划人把决策权交给了“制度”，企业只做企业该做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到轻松愉快，继而就会感到大权旁落、个人魅力的作用下降。

突破自我、超越自我，不是每个人都能做到的，也不是每个老板都能做到的。

老板个人心智模式的天然局限，将决定企业内部企划人能走多远。

4、企划人自身的缺陷。

作为“打工仔”，尤其是作为以“三缘”为特征的华人企业中“外来”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。

企划人自然也不能免俗。

企业内部的企划人，出于本能的“不可替代性”反应，往往在技术上藏一手，对“三缘”成员更是防范有加；更有甚者，在对外合作中，外面“朋友”的利益第一、企业利益第二，不守职业道德。

三、“客户”的企划部为什么运作成功？

我改行做专业咨询顾问后，先后服务了七个客户。新建立的7个企划部（或指定负责企划的个人）全都运作正常。

究其原因好下：

1、企划部经理（或企划人员）本身就是“三缘”成员，有的是董事兼执行总经理，有的是老板的至亲。老板把“配合顾问工作”当成一个有利于个人成长的机会，“奖”给了“三缘”集团中的忠诚、能干、有发展前途者。

由他（她）们向顾问们学一身本事，再回头服务于企业，工作中的阻力之小可想而知。

2、顾问们尽心尽力。顾问们不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客户的人才茁壮成长，一方面“拿人钱财、为人效命”，要对得起客户的报酬；另一方面尽心打造客户的市场竞争能力，为自己建立新“个案”；三方面减轻自己的工作量。

这里，企划人与企业之间的利益关系彻底理顺了。

3、皆大欢喜。

老板没有了失落感，出身“三缘”、分管营销的副总不再耽心位置被新来者取代，财务部经理不再怀疑企划人吃回扣„„

【网络综合-2011年最新企划部主管年度工作总结】

一、经过一年的工作和学习，我对自己的评价：

强 项

1、执行力较强，上级安排的任务，都按时完成，有问题第一时间进行了反馈。

2、工作自主性较强，想到的，看到的，不用上级开口安排，都能自动自发去着手做好！

3、沟通协作力比较好，在牵连到与别的同事或部门协力开展的工作上，总是能主动的与其沟通，并达成一致，立即开展工作。

4、业务技能上有了新的突破，部门工作开展比较顺手。

弱 项

1、舞台活动主持方面还须下大功夫改进学习。

2、语言表达，公众场面演讲组织还须学习提高。

3、容易冲动，感情用事，自我控制力还需要近一步加强。

改进措施

1、在天气不受影响的情况下，坚持做好舞台活动，多做互动，提搞自己组织表达能力，聚集人气。

2、积极参加公司组织的各种集会、活动、努力让自己融入团队，建设团队！

3、通过学习，训练提高自己个人素养，提高自己情操，更近一步学会管理，会管理，懂管理。以达到综合业务及相关管理技能提高！

二、作为一名管理层，我对自己所负责的分店或部门的评价：

强 项

1、本部门团队执行比较好，表现在各店调整时人员调动，工作的开展。

2、本部门在编制精简的状态下，不减工作效率，不减工作任务。不减工作流程。

弱 项

1、各个层次还是不够仔细，造成不应该出现失误的地方却出现的错误！

2、控制力，意识力不够强。

3、个人业务技能和管理技能还不够强。

改进措施

1、对待工作认真仔细，杜绝马虎大意，近一步提高执行力。

2、保持积极心态，杜绝外界因素的影响。

3、养成学习的好习惯，提升自己业务技能和管理水平。

4、努力做好团队建设，争取成为团队中不可缺少的一份子！

三、在同管理级别中，我认为自己的能力处于（请在括号内打“√”）：

a、第一（）b、第二（√）c、第三（）d其他（）

四、为什么我认为自己的能力处于这种水平？

答：尽管在日常的工作中积极主动，工作开展也比较顺利，但是在管理方面还缺少一定的主动性和管理魅力，在各方面还需要近一步加强！

五、我认为自己能力的提高需要通过（请在括号内打“√”）：

a、不断自我反省（√）b、上司定期的指导和批评（√）

c、培训和学习（√）d、其它方式（√）_定期与分店交流学习

六、年度工作回顾：

1、业绩方面：

1、在总部期间，完成总部大海报制作，完成吴经理交待的其它任务

2、全年度分别调到各店支持各店正常运营工作，09年春节和五一均在公明店顶班，七月调至塘尾店庆，八九月桥头店调整升级，十一月调桥头店正常上班。

3、完善了桥头店调整后的相关买场遗留工作

4、对桥头店舞台音响设备进行了全面维修，目前已经能正常运转。

5、调到桥头店后积极主动开展了桥头店场外舞台活动。

6、建立建全桥头店本部工作流程，重新规划海报派发路线。

2、管理方面：

1、较去年相比，沟通协调力有了一定突破和飞越。

2、本部门工作开展较去年更加流利，顺手，协作力大大提高。

3、与直属上司在工作业务上的反馈和请示，比较及时到位，工作跟进有始有终。

4、在日常工作中敢管理，在涉及到相关人员问题上不怕得罪人，敢于与其就事论事，论清事实真相。

五、2010年度工作计划：

项 目完成时限备 注

1、做好桥头店全年度促销方案，做出特色，做出水平，做好效果。每月20日上报下月促销方案

2、制作好单店海报，保证零失误以店内海报档期为准

3、做好区域性装饰，季节性装饰。节日气氛布置以节日为准

4、保证周六、日舞台活动的开展。每周六、日

5、建立健全日常工作流程制度的实施。严格管理好百货pop收费标准长期

6、学习提升自己的业务技能。业务技能上新台阶长期

7、学习提高自己管理水平，争创管理水平和管理业绩创一流新高。长期

六、请对公司的未来发展提出个人建议：（可以是针对公司战略、经营路线、人事架构、高层工作作风等方面）

答：

1、关注基层员工：基层员工流失

失是目前我们工作开展最大的损失，员工从进来到离开就学会了一个打标价签，放标价签。试问如果我们的管理人员你们从事员工工作时也是这样吗？员工需要成长，需要进步！

2、公司应该关注服务时间长的员工。工作需要激情，激情需要有新鲜感和激励制度，对公司服务一年与五年没什么区别，做的好与不好没什么区别，工作效率能不低下吗？

3、在周边与同行之间我们的服务始终都做不上去！服务是目前竞争的软实力，如果硬实力达不到一定水准，加强软实力的抗衡确实是一种有效的方法。

该文章转载自无忧考网：http://为您提供学习资料

做一个勤奋的人的作文 篇4

对一个成功的人生而言，保持勤奋大概是除立志之外最为重要的事了。因为无论多么远大的志向，如果不能以勤奋的态度去落实，就永远无法变成现实，最终也只是“海市蜃楼”而已。

勤奋对于一个人如此重要，然而，他和人性中所有的优秀品质一样，都不是与生俱来的，而是经过后天的磨砺才能具备。

勤奋的来源无外乎两种，一种是面临严峻的生活现实，不勤奋便会有沦落的危险，从而不得不勤奋，久而久之，也就成了一种习惯。这种勤奋是因环境的压力而生。一种是把勤奋当作修身的.重要内容，积极主动的去实行、去锤炼，这种勤奋因内心的力量而生。但无论是哪一种来源，最终对勤奋品质的拥有是一样的。当然，来自于内心的力量必然会更持久、更强大。

勤奋是一种长期的心理趋向和行为状态，而不是由一时一事所激发的短暂的冲动，因此，勤奋的养成需要从点点滴滴做起，日积月累。

勤字功夫，第一贵早起，第二贵有恒，言简意赅的说明了勤奋的两个最基本的要素，当然，在今天，由于人们各自的事业不同，对于每一个人而言，勤奋的要求也不尽相同，但天道酬勤相同，有一份勤奋便会有一份收获，如果能有十分的勤奋，这个世界上还有什么样的目标是无法实现的呢?

做一个勤奋的人，无论你从事什么样的职业，处于什么岗位，勤奋会使你的生命质量得到不断提升。

一个难倒亿万人的侦探故事 篇5

一个难倒亿万人的侦探故事

某年某月某一天，秦一笑，李古，何雁青，黑水老鬼，一死解千愁，阿巍巍，莫言败一起去爬华山。

由于天气很冷，游客也少得可怜，七人一路爬，一路观赏风景，到了晚上六点，终于登顶。

众人在山上宿舍中休息，并约定明早四点，一起去观云海，看日出，便各自回房睡觉了。

就在那天晚上，惨剧发生了。

早上三点半，大家围坐在桌前吃早点，忽然发现一死解千愁没有起来。秦一笑去他房间叫他，赫然发现一死解千愁已经死在了床上！一刀刺进了咽喉，可能当场就断了气，四散的血花已经凝固在床单上。

如突其来的事件让所有人心惊胆寒，大家决定立刻下山报警。可一推门，冷风夹着雪花席卷进来，放眼看都是白茫茫天地一线。雪下得太大，狭窄的山道早被堵死，无法行走了。

六个人只好回到屋中，忍受着心中的恐惧。

事情却并没有结束。

第二天傍晚时分，李古注意到何雁青自早上开始，就没有出现过。而她的房间也空无一人。于是，李古和黑水老鬼一起出去寻找。他们在夜色下打着电筒，一边走一边走喊着何雁青的名字。没有走多远，他们就发现何雁青了。

那一刻，他们都止不住牙关的颤抖。何雁青倒在雪地里，脸色乌青，眼睛仍然带着临死的恐惧，身子僵硬了很久。她像是在散步时，被人生生勒死的。

二人把她抬回屋子，然后，和一死解千愁的尸体一起放在一间空屋子里。所有人都吃不下晚饭了，所有人都无法掩饰心中的巩惧。一个无法入睡地夜晚，不祥的阴影正慢慢扩散。

第三天早晨，五人勉强提起精神在大厅里吃早饭，大家都显得面容憔悴，魂不守舍，而阿巍巍的情况犹为严重。

他不仅失手把自己的早餐都打在地上，还莫名其妙狂笑了一阵。然后，他苍惶离席，把自己关在房间里。

立刻，有人低声地说：“...不会，杀人的`就是他吧.....”大家全都沉默下一来，大厅里死寂一片。

五个人彼此都不信任了。

雪还在下，愈下愈大，风掠过玻璃，发出刺耳的“咯利利”地声音。下午五点钟，黑水老鬼发现阿巍巍房间门缝里有血水溢出来。他急忙撞门，却发现门本来就没有锁。

一切正如所料，阿巍巍也死了，刀子刺进前胸，血浆倒翻在地。

也许没有正中要害，他死前挣扎了很长时间，房间里到处都是血迹，木条地板被他的指甲抓出一道一道的痕迹。听到黑水老鬼的惊呼声，剩余的三人都冲了进来，呆在当场。

房间里弥漫着浓重且急促的呼吸。有人带着哭腔道：“他是，他是不是想把我们全杀死？.....”没有人回答，只能听见窗外的雪大片片地落下。

时间滚动到了第四天早上，秦一笑在吃饭时发现李古时时露出一种神秘的微笑。到四下无人时，秦一笑就小心地问他道：“怎么，你发现什么了吗？”李古眼波幽幽闪烁，低声道：“我找到阿巍巍的日记，意外地发现，上面留有凶手的线索。”

“是吗？你知道是谁？”秦一笑急忙追问。

“目前还不知道，不过，今天下午以前，我一定能把他揪出来！”李古很自信地说。

时间很快到了下午，秦一笑默默坐在自己的房间里。李古的房间就在隔壁。

一个决定真的会改变人的一生 篇6

认识R的时候是高中，第一印象里她是一个平凡的女生，嗯，无论外表还是成绩，都十分平凡，性格也很低调。我一开始与她也并不熟悉。与她第一次有意义的交谈发生在高考前几个月，我们考前的一次聚会，她告诉我们，她不会参加高考了。这对于我们这些苦读十多年，只为走一条独木桥的考生来说，真有些不可思议，也是那一天，我第一次知道英国的预科。

“我小时候基础没打好，高中读书比较吃力，但是我也是广雅人，到名校读书也是我的梦想。”谈起这次选择，R的眼神闪耀着莫名的光。“预科其实还是蛮有风险的，一不留神就可能被淘汰，但是总比高考容易。”R侃侃而谈，“如果我参加高考，只能去很普通的大学。其实真的很庆幸，我的父母有能力给我再一次机会。”

后来，R成功争取到了世界排名前十的伦敦大学学院预科录取。学习一如以往的紧密和艰苦，R的日记里常提到晚上泡图书馆的日子，也许真的是机会得来不易吧，她一直很努力，也成功从预科升读伦敦大学学院的经济学专业。

1年后R从预科毕业，回国与我们小聚。英伦的生活也许真的能让人改变吧，她那简单却时尚的风衣，英伦风格的打扮，还有那自信的眼神，让R在我们面前仿佛变了一个人。她眉飞色舞地谈着她英国的生活、朋友与学校，说着那所就在大英博物馆旁边的大学，说着英国的海滩与古堡，说着英国的浪漫之路，分享着那些不为人知的趣事，一股莫名的气质自然洋溢着，让这个女孩变得美丽。

看着她，我想起了一句话：人一定要有经历，却不能沧桑。也许R没有选择出国的话，她会有另一种经历：考取一间很普通的大学，依然当一个很普通的学生，然后平凡地过完大学生涯，依然平凡地活着。在中国经历4年大学生活的我很难找到一个理由说服自己，会有什么能像去留学一样多地改变她。

3年以后，我大学毕业，随着她与其他人的足迹，我也到了英国。坐在火车上，迎着将落的夕阳，两边青翠的草地、满地的牛羊和悠闲的骏马，我忽然升起了一种难以名状的感动，这也许就是我们的寻梦之地吧。

我到伦敦的时候，与她见了一面，她带着她的男友，一个英俊的亚裔男子，也是她的同学，如今他们都是世界级名校的学生，也即将留在英国金融城工作。在英国，她找到了自己的自信，找到自己的幸福，也找到自己的未来。