电子银行品牌战略管理论文

隨着新一轮经济金融改革步伐的加速，社会资源迎来了重大调整，倒逼金融机构重塑竞争格局，长期依托粗放管理模式的农商银行在激烈的竞争中必然会遭遇重重困难。农商银行唯有抓住时代机遇、顺应发展潮流，转变经营理念、推行自我变革，从过去粗放式、同质化的发展模式，逐步向高质量、内涵式的发展道路转变，才能在新一轮金融行业的洗牌中脱颖而出。今天小编为大家精心挑选了关于《电子银行品牌战略管理论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

电子银行品牌战略管理论文 篇1：

我国国有商业银行零售业务的相关问题分析

【摘要】银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现，已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径，成为打造知名品牌的主要工具，成为创造核心竞争力的主要手段，是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。近年来，随着我国国有商业银行体制改革的深入，如何进一步加速我国国有商业银行零售业务的发展，已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国国有商业银行零售业务的现状问题进行分析，探索其业务发展方向。

【关键词】国有商业银行 零售业务 现状 困难 措施

一、我国国有商业银行零售业务的现状

(一)零售客户的数量众多，总体业务量巨大，但对客户缺乏分类

四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户，每天都有超过千万笔的个人业务。但是，不同的客户，他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务，就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析，细分客户市场，通过一些渠道的改革，进行低成本、集约化服务，为客户提供有差异的服务，才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

(二)单渠道经营为主，尚未全面形成多渠道的经营模式

渠道是银行竞争力的一个重要要素。渠道中的物理网点的成本很高，它包括不同的区位、价格、规模，而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看，我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国有商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势，如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展，把客户囊括到电子银行的服务中去，就能在未来的竞争中占有优势。

(三)商业银行零售业务产品单一、服务单一

存款成为客户的一个主要选择，而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够，包括柜台和其他渠道的，如电子银行渠道方面。此外，国有商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来，国有商业银行都以存款为主导，尽管这个口号近年已逐渐改变，但是这在一代人的情结中非常难改变。国有商业银行一方面是垒存款，一方面是垒贷款，两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩，资金的价格将不断趋低，存款的收益也将越来越低。

二、国有商业银行零售业务发展面临的困难

(一)客户资源和渠道建设方面

1.客户结构不合理。由于历史原因，和招商、民生等零售业务发展较为迅猛的中小商业银行相比，国有商业银行低端客户的比重较高，客户结构不合理的问题比较突出。低端客户不仅挤占宝贵的柜面资源，贡献度较差，更为重要的是，低端客户的众多往往造成网点的嘈杂、吵闹、拥挤和长队等候，影响网点环境和服务形象，对高端客户产生较强的“挤出效应”。

出于社会责任和企业形象的考虑，对国有股份制商业银行来说，强行设置门槛排挤低端客户，存在较大的声誉风险。如何通过渠道建设实现客户的分流，是业务模式转型的艰巨任务。

2.自助渠道未能有效分流网点客户。据调查统计，客户虽然对自助银行的利用率较高，但并未有效分流营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，依然有近一半为存取款业务，自助银行有相当大的比重为查询业务。

(二)人力资源方面

1.零售业务从业人员总量不够。零售业务面对众多分散的个人客户和家庭，对营销和后续服务的要求较高，相对于对公业务而言，属于劳动密集型服务。招商银行、民生银行目前已形成了庞大的营销团队，以项目经理的形式专攻零售目标客户的营销，并具有有效的业绩跟踪与管理机制。相比之下，国有商业银行零售业务营销力量较薄弱，人员配备不足已构成零售业务发展的瓶颈。

2.专业人员较为缺乏。银行零售产品功能和现代技术紧密结合，渗透了很强的金融专业知识，营销战略能否有效实施取决于营销人员的素质。目前，国有商业银行零售业务客户经理、产品经理的队伍还未建立完善，部分基层营业网点大堂经理配备不足。

3.专业化的培训不到位。专业化的培训，是弥补现有专业人员稀缺的重要渠道。目前，四大国有商业银行虽然也在培训方面投入了相当大的精力，但专业化程度还有待提高，业务培训(即产品的运用和开发)和服务培训(即服务标准、服务核心和服务技巧)更应双管齐下。

三、促进零售业务发展的对策

要真正促进国有商业银行零售业务发展，提高市场竞争能力，就必须从思想观念、产品服务、营销渠道、科学技术几方面着手，形成系统化管理、专业化经营的体系。

(一)强化战略观念，创造双向价值

1.“以市场为主导、以客户为中心”是商业银行经营管理工作的根本方向。只重视业务而忽视客户和客户价值，就会忽视产生业务的源泉，也会在业务创造的机制设计上产生缺陷，并最终不利于商业银行的发展。一是要强化“客户价值观”;要关注客户有价值的需求尤其是能为银行带来高额利润的高端客户的需求，以客户的满意度作为评价工作的标尺，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，围绕客户的需求和利益调动所有资源向客户提供全方位、个性化的产品与服务。要通过给客户提供良好的服务、给客户良好的消费体验来建立长久良好的客户关系，以此为银行创造价值。要把“客户价值观”深深植入企业文化之中、植入战略实施之中，使之成为产品创新、组织构造、流程改造、机制创新等各方面经营改良的理念基础。

2.要在强化客户服务观念的基础上建立零售业务拓展战略。要在对自身资源优势和市场客户需求进行全面分析后，形成明确的市场定位、系统的战略管理观念和分层实施策略;要识别并区分客户价值，在此基础上实施客户分层和差异化服务策略。要通过明确的客户观念和明晰的市场定位，从根本上把握零售业务的整体拓展。

(二)创新产品体系，增强客户体验

1.要组织和应用好产品创新。客户价值是基础与终点，而提供优质的产品和服务、实现产品价值与服务价值是两个重要的手段与工具，尤其产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。因此，要高度重视通过不断开发新的产品为客户提供更优质的服务。首先要加强基础平台产品体系的建设，包括数据库产品、电话与网络产品、零售系统产品等;其次要开发新的重点产品、特色产品和核心产品，如个人循环授信业务、特色消费服务等;再次是要针对不同的目标客户群进行产品的组合包装，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，要针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。

2.要完善服务，通过提高服务效率、服务水平、服务质量增强客户体验。银行是金融服务企业，银行经营活动的实质就是提供金融服务，银行产品的本质也就是向客户提供能够满足其金融需求的服务。在此意义上来说，银行经营的不仅仅是产品，更是一种服务，是一种服务的过程。要建立并执行标准化服务规范，统一对外服务形象;要实施差别化服务管理，对重点和核心客户实施增值服务，提供给客户良好的消费精神体验。

(三)优化网点布局和功能

1.对现有网点的布局进行重新调整。撤迁低效益的网点，按照市场态势在人员密集、高度客户集中的商务中心合理选设新的网点。

2.大力发展零售网点。零售网点可分为两类：一类在社区，以自助银行为主。在初期可根据社区情况配备1-2个工作人员，提供自助服务的引导和帮助。另一类为带理财服务区的零售网点。该类功能齐全的零售网点，对于服务高端客户，具有较强的竞争优势。

3.人员培训。网点改造会带来柜面人员的节约，需要对人员的岗位进行重新调整和设计，抽调人员充实到大堂经理、客户经理位置，可以有效缓解现有人手严重不足的状况。

(四)IT技术的开发和运用

从世界范围看，远程电子渠道的兴起是一个趋势。渠道建设的落后将直接导致我国银行在未来的市场竞争中失去应有的地位。加强IT技术的开发和利用，创立有竞争力的远程销售和服务系统，向特定消费者群体提供独特而协调的多渠道体验，是国有商业银行零售业务转型的重要利器。

同时，针对电子网络服务还没有普遍被顧客接受的情况，需要采取相应手段对顾客进行引导、帮助，并积极回应顾客的要求，根据客户的反馈意见改进系统操作的细节，以增强远程服务系统的竞争力。

作者简介：胡芸(1983-)，女，汉族，重庆市人，任职于中国工商银行重庆市分行，研究方向：金融学证券与期货方向。

作者：胡芸

电子银行品牌战略管理论文 篇2：

农商银行高质量发展路径探析

隨着新一轮经济金融改革步伐的加速，社会资源迎来了重大调整，倒逼金融机构重塑竞争格局，长期依托粗放管理模式的农商银行在激烈的竞争中必然会遭遇重重困难。农商银行唯有抓住时代机遇、顺应发展潮流，转变经营理念、推行自我变革，从过去粗放式、同质化的发展模式，逐步向高质量、内涵式的发展道路转变，才能在新一轮金融行业的洗牌中脱颖而出。

农商银行转向高质量发展面临的困境

农商银行须清醒地认识到，首轮改革后业务突飞猛进的日子已经一去不复返，过度依赖高资本消耗来进行规模扩张的粗放型经营模式与“降低金融领域无序扩张步伐”的金融大趋势背道而驰，必须加快转变发展理念，注重发展质量的提升。但由于历史包袱和现实原因的存在，农商银行从“规模扩张”转向“质量提升”面临若干天然困境。

发展理念传统化。

农商银行成立后，虽然名称变成了股份有限公司，但人员、理念、产品、业务等并没有随着改制而得到及时有效地更新，部分农商银行仍然将“存款立行”和市场份额的简单扩张作为发展壮大的生命线，重经营、重规模、重速度，轻管理、轻内控、轻质量等思想普遍存在。如许多农商银行仍较为注重存贷款等规模营销指标的考核，容易造成员工为完成经营指标而不计成本地营销产品，存款“一浮到顶”、贷款“垒大户”等现象较为严重，其后果将是在获得规模扩张的同时，内部控制和风险管理没有及时跟进，导致资源浪费，甚至出现风险事件。

经营手段陈旧化。

部分农商银行由于未对自身实际情况和地方经济特点进行深入调研和科学分析，个性特征不明显，竞争优势不突出，在金融竞争不断加剧的新形势下，未培育出适宜自身发展的特色化经营道路，面对市场竞争中出现的新问题、新局面，容易显得束手无策、不知如何应对。在产品上，各大商业银行金融产品创新千姿百态，各种支付手段创新也层出不穷，对农商银行的产品创新能力和市场反应机制提出了更高的要求。在利率上，大型国有银行、股份制银行纷纷以各种优惠措施来吸引客户，对部分优质客户实行的贷款利率比农商银行更低，甚至打出“价格战”。在机制上，各类商业银行不断下沉服务重心，农商银行传统灵活运作的优势在股份制商业银行面前不再凸显，业务发展和利润空间受到了严重挤压。

产品服务滞后化。

现实中，农商银行产品体系往往落后于市场需求，金融创新也主要依靠模仿、借鉴国内商业银行的做法，以吸纳性创新为主，有特色和原创性的创新很少，信用卡、手机银行、理财、线上支付等新产品的推出存在滞后性，对抢占市场资源十分不利。同时创新层次低，创新主要表现为简单的数量扩张，对市场的调研和客户数据的分析不够深入，对电子银行产品往往不计成本地发放，容易造成新兴业务量高质低，未能真正发挥出实际效用。

组织体制僵硬化。

脱胎于农村信用社的农商银行，资产质量和财务状况不断改善，但法人治理结构、内外部约束机制等问题，仍是改革中遇到的最大困惑。在改制初期不可避免地会存在资产质量低、经营效益差、管理手段落后、科技水平低、内控机制不健全等遗留问题或多或少没有得到及时解决，服务意识、人员素质、配套设施等在短时间内提升难度较大，员工缺乏文化认同感和企业归属感，增加了农商银行金融创新的难度，对经营活力存在较大的压抑和束缚，这也是农商银行与其他商业银行相比存在较大差距的一个主要因素所在。

农商银行转向高质量发展的路径选择

在党和国家的坚强领导以及金融监管部门的正确指导下，农商银行必须进一步深化体制改革、提升发展质量，坚持新的发展理念，坚持稳中求进工作总基调，坚持把防控金融风险放到更加重要的位置，围绕服务于供给侧结构性改革这条主线，持续提升服务实体经济质效，谋求符合自身条件、功能优势和区域特点的可持续发展模式与路径。

回归本源助推实体发展

当前，供给侧结构性改革持续推进，新旧产能转化和产业结构调整仍将继续，农商银行承担支持地方经济发展的金融主力军责任，坚持服务实体经济的战略定力是必然之举。

一是加大重点领域信贷支持。

要围绕市区、县域项目建设规划，紧盯新型城镇化、医疗教育、健身养老、电力水利、保障住房等民生重点工程，突出支持轨道交通、通用航空、硬质合金、新材料、新能源汽车等优势产业、新兴产业，加大力度走访党政机关、国有企事业单位和项目工程部，主动服务，跟踪联系，主动在资金上给予扶持，在授信规模上重点倾斜，推动重点项目落户，提升金融服务实效。

二是大力支持去产能去杠杆。

要加强授信集中管理，严格控制高负债率企业融资，积极探索通过银团贷款等联合授信方式分散风险，防止多头授信、过度授信。主动探索规范化的地方政府举债融资新途径，积极参与构建市场化运作的融资担保运作体系，建立“政府+企业+担保公司+银行”的融资合作模式，推动政府债务规范化、平台融资市场化。

三是降低实体经济融资成本。

要严格执行各项金融服务减免费政策，简化业务办理手续，推动降低企业融资成本，让利于民。深入推进政府、担保公司和银行三方联动，用足政府小微支持政策，为小微企业、双创企业搭建平台，着力解决小微企业“融资难”“担保难”等问题。健全政府风险补偿基金和创业担保基金下的风险共担信贷机制，争取地方政府加大为小微企业提供贷款贴息、风险补偿的范围和力度，切实为小微企业客户降低融资成本。

创新驱动推进转型升级

面对日趋激烈的同业竞争，农商银行必须立足客户需求，紧跟时代发展，加强科学创新对转型升级的支撑作用，推动网点向自助化、智能化发展，实现弯道超车。

其一，从创新着手，推进智能化改革。

要充分考虑业务发展实际，通过引进机器人大堂经理、智能填单呼号一体机、硬币纸币兑换机等智能服务设施，实现传统服务和创新科技有机结合，将柜台人员从简单重复性业务中解放出来，进一步提高服务效率，提升客户体验感及满意度。同时，通过智能产品推介、工作人员引导、现场视频展示等措施帮助客户培养手机银行、ATM机等电子银行产品使用习惯，使电子银行服务真正走进客户生活，进一步提升对客户的专属服务水平。

其二，从科技着手，抢抓互联网机遇。

目前，互联网金融的迅猛发展极大地改变了农商银行的生存状态，转型升级比以往任何时候都更需要科技的强力支撑。要加强互联网支付与结算、大数据等方面的建设，打造快捷的办公系统和便捷的业务系统，实现业务与互联网的全面融合。依托快速发展的互联网技术创新产品和服务，加大电子银行、互联网金融等新兴业务推广力度，构建线上线下相结合的服务平台，力争以更低的服务成本实现更高的客户覆盖率、抢占更高的市场份额。

其三，从流程着手，推动资源整合。

要立足农商银行实际，对现有的市场资源和业务流程进行重置和再造。进一步完善和优化业务支撑，通过梳理和优化现有流程，将一线员工从事务性工作中解放出来，大幅缩减后台占用空间，使其有精力、有能力向全面营销方向转变。以金融科技为支撑，进一步提升信息化、科技化武装水平，打造真正能够代表未来发展趋势、吸引年轻人的智慧银行和智能银行，为员工腾挪更多时间进行业务拓展，从而大幅提升营销服务能力，提高人员边际效益。

差异发展增强竞争实力

面对同质化日益严重的行业竞争，农商银行只有积极探索差异化发展新思路，以差异化打造特色化，才能激活自身潜力、提升发展动力，在激烈的市场竞争中抢占先机。

首先，明确差别化的市场定位。

要清醒地认识到小客户、小业务是农商银行发展的基本盘，自觉把准“小”的定位、主动强化“找”的意识、积极创新“管”的手段，突出“精准定位”，推动业务发展。同时，认真思考与其他类商业银行的优势和劣势所在，强基固本、扬长避短，做出亮点、做出特色，打造农商银行品牌。

其次，推行差别化的发展模式。

我国幅员辽阔，经济发展水平和人文社会环境的差异决定了各地区农商银行的发展模式各不相同，具有其地方和区域特色，呈现出多样化的发展模式。例如，浙江台州的泰隆银行、台州商业银行以及民泰银行二十多年来，专注于从事小微企业金融服务，其95%的授信额度都给了小微企业，95%以上的存款都来自于小微企业，形成了极具特色的“台州模式”，客户认可度极高。因此，农商银行必须根据所处的地理环境和人文特点，创建独具特色的发展模式，业务经营找亮点、汇报工作有亮点、对外宣传出亮点，形成亮点纷呈的发展局面。

最后，实行差别化的竞争战略。

农商银行必须综合考虑区域特点、客户分布、服务基础、综合效益等因素，对网点类型进行统一规划、定位。例如，打造“零售业务网点”“小微业务网点”“公司业务网点”等专业特色支行，并依据网点定位和目标市场，构建差异管理条线，成立专门的营销管理团队，开发特定的产品和服务，制定科学的营销策略，为客户提供特色化、专业化的服务，使客户能够真切感受到农商银行的鲜明个性和形象。

普惠金融提升企业形象

在2018年的政府工作报告中，李克强总理指出，“要改革完善金融服务体系，支持金融机构拓展普惠金融业务，规范发展地方性中小金融机构，着力解决小微企业融资难、融资贵问题”，这是“普惠金融”连续第四年被写入政府工作报告，充分显示了国家发展普惠金融战略的决心。而农商银行的历史传统、市场定位和竞争方式，都决定了其必须担负起发展普惠金融的重任。

一是完善普惠金融服务机制体制。

要不断探索契合地方法人金融机构特点的经营理念和商业模式，积极推进普惠金融事业部制改革，通过建立和完善相应的治理机制，加强顶层设计，自上而下推进普惠金融组织架构设置，实现普惠金融、小微业务专业化、集约化经营。在此基础上积极探索发展特色普惠金融服务模式，合理安排业务审批权限，优化考核评价体系，着力提高普惠金融服务反应能力和服务效率。

二是大力支持乡村振兴战略。

要切实抓住国家加大金融扶持农村的政策机遇，结合支农特色，加大对三农的信贷支持，并在授权授信、绩效考核、不良贷款容忍度等方面给予政策倾斜，扶持农业龙头企业和新型农业经营主体发展，支持辖区内龙头企业和田园综合体项目，在支农信贷规模、涉农信贷产品创新、农业产业链信贷模式等方面实现新的突破。同时，在信贷风险可控的情况下，对生产经营正常、具有持续经营能力和良好的财务状况的涉农企业，不随意抽贷、压贷，和企业共渡难关。

三是全力提升小微企业服务质效。

通过盘活存量、用好增量等措施，切实加大对辖内小微企业、双创企业等重点领域和薄弱环节的投放力度。不定期组织三小评级授信研讨会，针对性部署三小评级授信工作，建立政府推动、领导带动、考核调动、上下联动机制，批量开发专业市场、商会、园区市场。不断开发合作渠道，发掘支持小微企业发展的新举措，积极探索推广“产业链金融”模式，提升产业链条各环节对信贷资源的可获得性。

四是切实加强消费者权益保护。

随着互联网的迅猛发展和移动金融的日渐普及，金融生活已经成为了人们日常生活的一种常态。农商银行应将金融知识的普及和教育作为发展普惠金融的重要内容，大力开展“送金融知识进社区”“金融知识普及月”等宣传活动，将金融服务和金融知识送进千家万户，逐步将金融知识的学习转变为群众的自觉行为。

稳健经营促进长治久安

中央经济工作会议明确提出“防控金融风险”为三大攻坚任务之首，农商银行要将防范化解金融风险作为经营管理的重中之重，坚持稳中求进总基调，全面落实监管各项要求，本着“强基础、调结构、控风险、提质效”的发展理念，抓重点、补短板、强弱项，不断增强风险防控能力。

其一，坚持党建引领。

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的十九大精神，切实加强党的思想、组织、作风、队伍、廉政建设，把党建融入到日常工作中，做到党建与业务相结合，为推动农商銀行转型升级、提质增效，推进新时代高质量发展提供政治保证。

其二，规范法人治理。

要进一步推进构建以“分权”与“制衡”为核心，职责清晰、独立运作、有效制衡、协调运转的“三会一层”治理架构，充分发挥董事会决策、战略管理作用和监事会全面风险管理的监督作用。同时，全面规范股东股权管理，确保股东履行对农商银行的诚信义务，规范股东行为和关联交易，构建符合农商银行自身特点的公司治理管理体系。

其三，完善风险机制。

全面贯彻习近平新时代中国特色社会主义经济思想，坚持高质量发展的总基调，深入完善风险管理机制，积极落实宏观合格审慎性评估、存款保险评级、监管等级指标监测要求，建设“全覆盖、全流程、责任制”的全面风险管理机制。同时，大力推进合规管理体系建设，把合规管理纳入公司治理、内部控制、业务经营之中，推动全行员工自觉坚守合规底线，做到有法必依、有章必循，不踩红线、不出底线、不碰高压线，确保风险防控落地见效。

（作者单位：中国人民银行株洲市中心支行，

作者：汤武 刘纳新 柳漫利

电子银行品牌战略管理论文 篇3：

推进财务战略 引领绩效进步

战略是企业发展的灵魂，没有明确的发展战略，企业就没有中长期发展的清晰目标，就难以实现企业的可持续发展。财务战略作为企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。实施财务战略管理，是优化资源配置，推进企业快速健康发展的重要手段。

一、财务战略与绩效评价体系

(一)财务战略

财务战略是指为谋求资金均衡有效流动，实现生产经营目标，增加财务经济优势，在分析内部条件和外部环境的基础上，对资金流动所进行的全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略作为发展战略的子系统，具有其独特性。就银行而言，它的特征：一是从属性，即为银行筹集到适度的资金以实现银行整体战略。二是系统性，即始终保持与其它战略之间的动态联系。三是指导性，即对资金筹划总体谋划，规定资金运筹的总方向、总方针和总目标等重大财务问题。

(二)绩效评价体系

绩效评价体系是以实际业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系，由一系列与绩效评价相关的制度、指标体系、方法、标准以及评价机构等构成。它包括财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面，这四部分内容相互联系、相辅相成、各有侧重，从不同角度揭示了被评价银行当前的实际经营管理情况。

X行采取的评价方法是在“平衡计分卡”评价方法的基础上，将原有的财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度扩展变更为财务、客户、工作进程、员工学习与成长及战略产品附加项五个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，并引入“经济增加值(EVA)”概念及作为财务维度综合效益重要考核指标的综合绩效管理评价体系。

(三)银行财务战略与绩效评价体系的相关性

1、筹资战略

筹资战略就是根据银行的内外环境现状与发展趋势，对银行的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是银行在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南。筹资原则是银行筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，银行还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合。

鉴于银行业务的特殊性，银行的筹资战略在对基层行的绩效考核中被作为一大重点。X行绩效考核方案客户维度竞争力板块下设有人民币储蓄存款市场份额、人民币公司存款市场份额、外币储蓄存款市场份额、外部公司存款市场份额等四个分指标直接评价筹资业务。在其它不直接标明考核存款的指标中，考核内容涉及存款的有客户金融资产、贷存比等。考核体系另设指标对第三方存管客户、养老金账户、个人中高端客户数等产品进行考核。这些指标的设置对于优化存款结构，从战略上，从长期发展的角度争取存款有重要基础意义。

2、投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，它把资金投放与公司的整体战略紧密结合，并要求公司的资金投放要很好地理解和执行公司战略。

一是投资目标。包括：收益性目标，这是公司生存的根本保证;发展性目标，实现可持续发展是公司投资战略的直接目标;公益性目标，这一目标是多数公司所不愿的，但投资成功，亦利于公司长远发展。

二是投资原则。主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放;准确性原则，即投资要适时适量;权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略做相应的调整;协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。

投资放贷作为银行的主营业务，是考核的另一个重要方面。但是对于基层银行来说，发放贷款的总数量和总规模由上级行核定，故对基层行贷款的考核主要以资产质量与资源控制为主。X行在绩效考核方案中针对贷款的资产质量设置了信贷资产不良控制率、信贷资产当期发生不良率、BB级以上客户授信抵质押率、人民币零售贷款资产质量四个分指标。针对资源控制设置了贷款规模管理、贷存比指标，各类指标分值合计-7.6-7分，加上考虑资产业务因素的经济资本增加值(EVA)等综合指标，分值在整个绩效评价体系中占比约为18—20%。

3、财务管理

银行处于相对成熟、竞争异常激烈的行业中，要求做财务工作时要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出。

X行在绩效考核方案中设有成本收入比指标，以及经济价值增加值(EVA)、资产回报率、人均利润等一系列考核指标，考核从财务角度做好成本收入比把控、纳税筹划等内容。坚持保守的财务政策，努力使财务风险降到最低水平。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都要有足够的现金储备，考核方案在财务维度的资源控制下设流动性管理指标，考核每个月资金供求情况，要求随时保证充足的资金储备。

同时，针对银行业务的特殊性，从战略角度出发，将信用卡、网上银行渠道建设等内容纳入了绩效考核指标体系，这些指标得分的高低对未来发展有着深远的影响，对财务战略的制定具备一定的导向作用。

二、基层行财务战略目前存在的主要問题

(一)求全责备，目标脱离本地市场

好的财务战略应当是企业结合自身特点，基于对外部生态、内部条件的分析,根据总体发展战略和经营战略的要求,契合实际来制定的。但是现阶段基层行设立绩效目标制定财务战略惯用做法，是将上级行下达的各种绩效目标直接加码分解布置下去，很少在分析本地市场，发掘本行优势、寻求本行绩效进步的最佳着力点上下功夫。这样略带盲目操作的后果，必然造成效率低下及资源的浪费，甚至存在合规性风险。

(二)短期行为，科学发展难以落实

上级对于基层行的绩效考核通常以一年为一个周期，但是日常工作中经常会接收到上级各条线下达的多项明细考核指标，着重督促时点目标的冲高完成。故大多数基层行投入了大量精力应付临时下达的任务，争先恐后夺取时点该单项辉煌业绩，部分银行甚至会出现完成下达任务若干倍的现象。这种将很大精力用于超额完成突击任务，过于追求短期利益，忽视实现中长期绩效目标的做法，不利于银行长期、可持续发展。

(三)因循守旧，缺乏持续创新意识

银行作为传统的金融机构，早已形成完善的组织架构和服务流程。基层银行许多人认为，创新是总行、省行考虑的事，离基层行很远。而实际上，正因为基层行最贴近市场，最能感受到客户的需求，最能灵活机动地开展各种有益的探索，在创新上大有可为。基层行完全可以通过充分调动员工积极性，激发员工潜能鼓励员工在不违反制度的情况下大胆实践创新，获取更佳的绩效。

(四)执行不力，财务战略难以推行

财务战略制定完成后必须辅助强有力的执行才能发挥作用，但是在实际实施过程中，由于基层行受限于现有各级员工，特别是财务人员的素质，以及内部法律合规意识、激励约束机制的不完善，造成财务战略的作用并没有得到充分的发挥。

(五)就事论事，忽视相关战略作用

良好的社会形象，强大的风险把控能力是进一步夯实企业持续发展的基础，也能在一定程度上带动业务的发展。但是在制定财务战略时，很多行跳不出固有的模式，仅仅是立足财务谈财务，往往忽视了内部凝聚力、内控管理力、综合服务力、品牌影响力等对财务战略实施的强大推动力。

三、推进基层行财务战略的探索与思考

(一)明确财务战略的目标和战略定位

X行是全省系统内员工数最少、辖属机构最少的二级行，当地是省内最小的地级市，人口最少、历史最短。三年前银行基础客户少，资产总量小，在当地大型商业银行中排名最后，在全省二级分行行列中效益落后。

经过一系列调研考察，综合分析自身、同业、市场和客户特点，X行制定了以“七力并举”为核心内容的财务战略，树立了“以人为本，创新转型，打造最具活力银行”、“小行也有大作为”等发展理念，要求全行“致力于成为当地银行业中市场竞争力较强、政府渗透力突出、发展创新力领先、内部凝聚力上佳、内控管理力优良、渠道服务力一流、品牌影响力明显的科学发展银行，并在系统与同业中绩效考核与经营指标稳定居于前列水平。”

(二)积极探索财务战略的实施路径

1、市场竞争力

为了达到提高市场竞争力的目标，X行结合负债业务、资产业务、中间业务的特点分别制定财务战略。负债业务重点定位当地城区和县域;公司业务以国家、省级重点项目重要单位为线，以中小客户为面点线结合;个金业务以扩大客户基础群提升客户存储份额和中高端客户资产管理为重点，将业务拓展与推进网点转型、扩大客户规模和增加客户金融资产有机结合起来。资产业务上明确主攻当地经济发展的新兴区域、重点企业与中小企业、个人客户，切实扩规模、调结构。中间业务利用产品组合和创新加快发展步伐，一方面强势业务公司板块上加强创新找准定位，另一方面针对短板个人金融中间业务收入依靠加大“分期付款”、“车贷通”等产品的推广，提高收益，占领新市场。

2、战略渗透力

X行积极对接地方政府的发展战略，以满足公司、个人客户和金融市场客户的金融需求为目标，通过做好以下十个“争当”体现战略渗透力:争当对接政府重大发展战略的快速反应银行;争当政府金融咨询的重要顾问;争当为政府金融服务的首选银行;争当政府及大型社会活动的主要协办银行;争当招商引资的伙伴银行;争当服务外向型经济发展的主力银行;争当重大建设项目的主办银行;争当企业改制上市的首选银行;争当推进城乡一体化进程的有为银行;争当中小企业发展的信赖银行。

3、发展创新力

为了成为产品创新和组合能力较强的银行，X行在组织、机制、产品、营销等各领域积极探索，加强创新。在组织方面建立完善多元化专业化发展的创新组织架构，成立全行性的创新工作小组，围绕重点客户、同业竞争对手、市场环境，定期开展渠道与市场调研;机制方面参考NBA的球员激励方式，推出专业序列队伍的动态跟踪与排名奖励制度，从多个维度来考核评价员工业绩;产品方面全行上下围绕当地政府建设方向、优势业务产品、中小企业、电子银行渠道来开展创新;在营销中转变营销策略，变“全面撒网”为“有重点有差异”，因地制宜地选择发展客户。

4、内部凝聚力

内部凝聚力是绩效进步的内在动因，X行大力弘扬中国银行总行核心价值观，以打造学习型党组织、青年工程列入一把手工程、营造民主氛围、加强绩效管理为具体措施;充分激发全员热情和干劲，锻造团结敬业、开拓进取、综合优良的队伍;营造激情干事、快乐工作、幸福生活的氛围，突出完善建立业务发展需要的专业化队伍与体系，为保障财务战略的实施提供大的精神动力和人力资源储备。

5、内控管理力

为了成为资产质量优良的银行，X行致力在资金、资本、风险、回报和监管约束之下，寻求各项业务风险与收益匹配达到最优化。一方面不断提高授信审批质量和效率，持续开发新的授信客户，不断完善风险预警和监控体系，另一方面重点盯紧关注类贷款，逐月分析，逐月控制，及时预警，按期完成不良贷款的清收处置工作。与此同时，积极倡导思想先导、制度先行、执行有力、责任上收、服务下伸的内控理念，让遵章守纪、防微杜渐成为全行员工的自觉行动。

6、综合服务力

提升综合服务力是基层行财务战略得以实施的保障。X行立足客户满意，追求客户感动，开展“以百张笑脸赢百万人心”活动。一方面通过完善优化渠道建设，夯实服务基础，加快业务流程整合;另一方面提高服务价值，加强专业队伍建设，提升服务能力。通过持续推动“文明优质服务一把手工程”，以“提升效能”为出发点，提升客户和员工体验。

7、品牌影响力

为了适应商业银行发展趋势，建立有效支撑全行整体战略实施的企业文化，X行开展了以建设“最具活力银行”为核心内容的价值体系工程，大力提升品牌形象，并以成功创建全国文明单位为契机，强领导、抓服务、扩影响、树品牌、明确着力点并且求新求变，将争当文明使者、争创金融名片落到实处。

(三)财务战略引领基层行绩效进步

从2009年X行财务战略制定实施以来，3年来绩效取得明显进步，并于2011年度成为全省同类行绩效考核第一名和地方政府考核优胜单位。

截至2011 年末，全行资产负债总额双双突破60 亿元大关，人民币存款相较2008 年末增長171.51%。人民币贷款相较2008年末增长247.22%。资产、负债总量的增长，带来了效益的大幅提升。2011年末中间业务收入较2008年增长240.06%，全行拨备前利润较2008年增长254.72%，净利润增幅275%。人均利润增长227.22%。

2011年底，全行不良资产余额较年初下降1098万元，不良贷款率由0.47%下降为0.25%，在贷款规模三年阶梯增长的情况下实现稳步下降;资产优良率高达99.75%，创同业和系统最好水平;关注类贷款占比0.25%、零售贷款不良率0.11%，在二级分行处于领先水平。

参考文献:

①陈收，刘佳等.资本管制下商业银行战略选择对绩效的影响[J].财经理论与实践,2011(11)

②李龙.论财务战略对公司战略的支撑[J].现代商贸工业,2011(22)

③李云亮，高肇坤.论基于财务战略的财务管理流程体系构建[J].财会研究,2011(14)

④夏文杰.基于企业财务战略的绩效管理分析[J].经济视角,2008(06)

(谢亮书, 1966年生，江西贵溪人，中国银行新余市分行党委书记、行长)

作者：谢亮书