煤矿绩效考核论文

摘要：本文结合渫矿企业在目前经济环境和市场状况下所面临的形势，针对煤矿企业在绩效考核当中出现-的问题，提出了将绩效考核与战略管理结合的问题解决方案，具体分析设计了部门关键绩效考核模型与全矿绩效考核的流程；并结合战略管理的相关理论，对于平煤五矿的绩效考核工作提出几项建议。可以有效提高企业的管理效率．具有一定的理论与实践价值。下面是小编为大家整理的《煤矿绩效考核论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

煤矿绩效考核论文 篇1：

基于关键业绩指标的煤矿绩效考核体系研究

摘要：为助力煤矿企业实现战略发展目标，本文围绕企业管理中的绩效考核展开研究，从当前煤矿企业绩效考核管理中存在的问题出发，阐述如何建立基于关键业绩指标完善考核指标库，及构建分层多模式煤矿绩效考核管理体系的方法，旨在为相关人员提供参考。

关键词：关键业绩指标;煤矿企业;业绩考核体系

引言

煤矿是社会运行所需的重要能源，由于发展前景可观，煤矿行业内的竞争压力日渐激烈，提高自身管理质量，最大程度发挥企业的人力资源优势，对促进煤矿企业健康发展具有非常积极的促进作用。

1 绩效考核管理中存在的问题

绩效考核在各地煤矿企业管理工作中的应用十分普遍，但很多煤矿企业本身管理松懈，未能结合自身实际工作特点和管理需求对绩效指标进行公平量化转变，导致绩效考核管理模式在应用中存在多重矛盾和问题。当前各煤矿企业绩效考核管理中存在的问题可总结为以下几点：

在应用绩效考核体系时未能考虑员工的接受度。部分煤矿企业内实行的绩效考核体系完善度不足，只关注对员工工作行为的约束和处罚，不关注或少关注绩效奖励，使得员工厌烦心理较强。

未能真正体现绩效与奖惩的科学关联，绩效工资未能以员工个体展开核算，对员工难以起到真正的激励作用。

绩效指标制定脱离企业实情，执行难度高。以煤矿企业内各岗位工作的实际工作情况为基础建立量化评价指标，是充分发挥绩效考核的前提基础，但部分企业在该项工作中未能深入分析各岗位实际工作内容间存在的区别，现行评价指标标准过高，不仅难以起到激发员工工作热情的目的，甚至会出现考核失效的不良现象。

2 基于关键业绩指标完善考核指标库

2.1 全面梳理各职能部门的业务特点

考核指标为实行业绩考核提供重要的衡量和评价标准，建立和职能部门实际工作内容高度匹配的考核指标，对提高员工的责任意识、激发员工工作热情、提高各岗位工作质量都具有积极的促进作用[1]。因此，煤矿企业管理人员应从各职能部门的实际情况和发展变化趋势入手，对企业内现行业绩指标进行完善，才能最大程度发挥绩效考核的实用价值。具体可从以下两方面入手：

梳理部门职能，确定岗位工作价值。煤矿企业应对内部所设部门好岗位的职能进行全面排查和梳理，消除职能交叉、责任划分不明等不良现象，确保各部门在职能上形成互相衔接、紧密配合的关系，为煤矿企业运行提供可靠的人力资源支持，应用完善的体質制度规避各部门权责划分模糊、办事效率低下、互相推诿等情况。同时，引导各部门人员对自身工作进行反思，从历史工作经验中总结各项工作对煤矿企业经营目标的达成起到的促进作用，分析该类工作可通过何种指标进行评价，并将总结结果汇总上报给主管部门。从员工角度出发对企业内实行的绩效考核体系进行完善，既能减少员工对绩效考核指标的抵触心理，又能最大化提高绩效考核指标与部门职能工作的匹配性。

以流程为关键要素完善考核指标。部分管理和职能部门的工作内容与业绩指标关联性很小，使得部分管理岗位和职能岗位缺少完善的量化考核指标[2]。对此，可从岗位工作流程入手，分析各岗位工作流程与工作目标、工作价值和工作标准的关系，根据各环节工作流程对其最终工作目标产生影响的重要性制定相应的量化评价指标，最终对管理人员的管理工作和业务品质进行科学考核。

2.2 建立关键业绩指标库

业绩指标库是业绩评价指标和考核项目的集合，业绩指标库的建立为煤矿企业绩效考核体系的完善和应用提供全面、详细的指导。可通过以下几种方式完成业绩指标库建立工作：

第一，以煤矿企业的战略发展目标为基础，根据各部门岗位职责进行生产目标责任分解，对各部门业绩领域和考核依据进行明确[3]。

第二，围绕最终明确的业绩领域和考核依据，从时间、质量、数量、成本四个角度出发，编制各部门关键业绩指标的类别。

第三，确定不同类别业绩指标的考核频率，确保考核频率与该项工作的工作周期相匹配。

第四，煤矿企业经营管理内容综合性较强，部分工作在推进中需要多级岗位人员共同配合才能达成最终工作目标，因此，在制定绩效考核标准时，应注意规避上下级人员在工作中的矛盾与冲突，避免为员工增加不必要的人际处理问题，使其能全身心投入到岗位工作中。

第五，对业绩指标计算方法进行科学设计。

第六，将以上各步骤中建设的绩效考核评价指标、评价方法、计算方法等进行整理和汇总，最终完成绩效考核指标库的建设。

3 构建分层多模式煤矿绩效考核管理体系

应用分层多模式煤矿绩效考核管理体系，将员工个人绩效与组织绩效进行关联和统一，让组织绩效在员工的努力和创造过程中得到增长，且员工个人能在此过程中得到个人价值的提升和绩效的奖励，促进个人和组织共同成长。首先，需要结合煤矿企业内设部门的实际情况确定各部门绩效考核范围，通常煤矿企业内会设有地面生产服务部、机关部门、井下生产辅助部门和生产部门四个主要类别，根据实际生产需要在四个主要类别下再进行职责划分和部门分设，以此为标准建设属于各部门职责相关的考核内容。其次，完善考核指标和程序，以工作绩效表现为依据，进行公平、公正的量化考核，并根据员工个人表现严格执行奖惩机制，保障绩效考核体系的严肃性和规范性，使各部门和员工能在绩效考核体系的激励下积极提高自身工作效率和工作质量。

4 结语：

综上所述，科学的应用绩效考核体系能对企业发展起到积极的促进作用，但当前煤矿企业在应用绩效考核体系的过程中还存在较多问题，以问题为导向，对自身绩效考核体系进行动态化完善，科学应用关键业绩指标，能显著提升煤矿企业内各部门和人员的工作热情及工作质量。

参考文献：

[1] 沈桂名. 基于KPI的H矿业公司绩效考核指标设计研究[J]. 财会学习， 2020(4)：3.

[2] 吴增喜. 关键绩效指标在企业绩效考核中的运用探讨[J]. 现代商业， 2021(11)：3.

[3] 闫强， 马雷鹏， 魏锦涛，等. 探析关键绩效指标考核体系在企业绩效管理中的作用[J]. 中国周刊， 2020(8)：1.

作者：孟庆利

煤矿绩效考核论文 篇2：

煤矿企业绩效考核的战略管理

摘要：本文结合渫矿企业在目前经济环境和市场状况下所面临的形势，针对煤矿企业在绩效考核当中出现-的问题，提出了将绩效考核与战略管理结合的问题解决方案，具体分析设计了部门关键绩效考核模型与全矿绩效考核的流程;并结合战略管理的相关理论，对于平煤五矿的绩效考核工作提出几项建议。可以有效提高企业的管理效率.具有一定的理论与实践价值。

关键词：绩效考核;战略管理;考核流程;煤矿企业

文献标识码：A

一、引言

在经济一体化全球化的大潮之中.作为社会、经济以及科技进步的不可或缺的基石，能源的地位越来越凸显出它自身的重要性。由于核能和水电的自身情况所约束，比如安全问题、技术问题以及发展时间等因素，它们在一次性能源消耗中所占的比例仅仅只有75%和25%，而化石能源则占到了90%以上。煤炭将在比较长的一段时期内作为中国的重要能源与原料，因为中国自身的能源结构和地质条件所限。与世界其他国家相比。中国对煤炭能源的依赖特别大，对于一次性能源的统计中，煤炭的消耗量占到了总量的67%，是水电的9.7倍，是天然气、石油总量的2.6倍。而在化石能源和资源当中，煤炭则达到了94.3%的份额。而且从预测和分析来看，在未来相当长的时期内，这种状况是不会改变的。

我国的煤炭产量位居世界首位，并且在能源消耗中也是以煤炭为主。所以。煤炭作为国家经济支柱的地位就凸现出来。因为，煤炭工业作为基础支撑着国民经济的高速发展，且逐年增加的煤炭产量为经济和社会发展的需要提供了保障。

在这种情况下，国有煤矿企业的问题也不容忽视。伴随着煤炭市场的逐渐好转，国有煤矿亦被冲到了经济市场的浪尖上。这样。一方面为企业的发展拓展了更加广阔的空间，另一方面，也使整个开放的大市场内的竞争更加激烈。企业的生存压力不断加大。但由于国有煤矿企业受多年的计划经济体制的影响，思想意识僵化，管理方式粗放，而煤矿企业要想在激烈的竞争中占据有利位置，则必须从过去粗放型增长的管理模式过渡到科学管理，对企业的绩效考核施行战略管理，建立起一个切实有效的、能够持续增强企业竞争力、不断赢取高效益的绩效管理体系。

二、绩效考核的战略管理化

所谓绩效考核，不仅仅是指狭义的绩效考评，它是从绩效考评衍生发展而来的.是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

20世纪初期的绩效考核，大都把目光局限于企业成本这一项指标，随着市场经济的迅速发展，企业管理者开始不仅仅关注于成本这一项指标。而是开始着眼于怎样获取更高的效益，怎样提高自己的生产效率。怎么样扩大企业的生产力加大产能，这时候就出现了比之前更为精细的成本管理以及绩效考核的方法。因此。怎样分析找出成本控制的标准，标准定制于多少则成为了当时绩效考核的重要内容。

其后，随着JIT(及时生产方式，Just In Time)，TOM(全面质量管理,TotaI Qtmlity Management)等新兴的生产理念、管理理念的出现，绩效考核的方法和思想也不断发展和丰富。企业绩效考核由此更加关注的是企业的核心竞争能力、战略机会的把握，持续性的发展与企业自身组织，管理结构等之间的关系，考察内容更注重整个企业经营活动的掌控和管理。因此考核管理的内容指标也更加的全方位和具有战略高度。

三、平煤股份W矿绩效考核案例分析

平顶山煤业集团w矿(平煤股份w矿)位于平顶山市区西北部，1956年建矿，1958年12月31日投产，设计生产能力120万吨。开采丁、戊、己三组煤层，现只开采己组煤层，即己15、16、17，井田呈东西走向，南北倾斜，服务年限64年。面积31.5平方公里，截止2003年底，剩余工业储量2963.76万吨。可采储量1965.6万吨。矿井开拓煤量1755.49万吨。准备煤量559.54万吨，回采储量102.35万吨，固定资产原值3.67亿元，净值2.18亿元。

全矿现有53个基层单位，26个科室，在册职工4468人。其中党员1146人，干部376人(正副科级干部298人)，专业技术人员281人，高级职称的12人，中级职称的116人。矿党政班子成员13人，其中，党委书记1人，矿长1人，党委副书记、工会主席1人，党委副书记、纪委书记1人，副矿长7人，总工程师1人，总会计师1人。

通过对平煤股份W矿的走访调研、现状的系统分析，我们发现W矿现有绩效考核体系主要存在以下几个方面的弊端。

1.任务分解不客观。目标任务的分解多是靠主观分配，没有体现客观条件。例如，在采煤战线，各采煤队分配的任务几乎相同，但是由于地质条件等客观因素的差异，他们的产量差距很大。因此员工对所实施的绩效考核体系具有很强的疑惑。

2.权重系数核定不科学。平煤股份W矿“四挂一保”及“风险抵押”权重系数的确定存在很大的主观性，基本是由高层领导根据以往经验和主观判断得出。超额或差额完成任务时，浮动比例系数的确定也是主观的，如何科学客观地确定，需要盈亏测算来确定。因为考核结果直接与工资挂钩，难以保证分配的科学性，在一定程度上挫伤了员工的生产积极性。

3.未建立系统的指标考核体系，考核内容复杂、重复。千分制考核中的考核指标太细。考核的任务很繁重，在实际操作中难以实施。并且风险抵押中的前四个部分与目标责任考核中有重复考核。

4未实现绩效考核的信息化。考核形式不统一。w矿整个绩效考核过程都是通过人工填写纸质表格来完成的，工作量大，容易出错。且每个考核部门提交的表格没有统一的规定和标准。

5.部门绩效未与五矿绩效成功挂钩，绩效考核目的过于单一。绩效评价的结果是用来达到某些目的的，W矿的绩效考核仅用于计算员工的工资，对员工招募、员工培训、员工晋升及职业生涯发展等重要领域几乎没有涉及。对这些制度的完善才能保证绩效评价达到预期的目的。

6.绩效反馈不良。协助考核部门将考核结果直接上交给企管科。考评结果不与员工本人见面，基本上员工不知道自己的考核成绩，自然不清楚自身工作绩效与企业目标之间的差距何在。问题的原因又在哪里。这样的不良反馈很难对绩效考核产生改进，也令绩效考核工作的意义降低。

7.缺乏管理层的支持。部分考核的主体缺乏对于绩效考核的足够认识，并没认识到绩效考核工作对于全矿绩效乃至效益的提高作用。协助考核部门相互配合不是很密切，没有较好的相互监督。考评态度不够端正，对绩效考核工作不够重视。

8.缺乏绩效考核制度的支持。绩效评价与绩效考核是不能等同的。绩效评价的有效实施，必须依靠绩效考核的有

力支持。通过绩效考核的绩效计划。绩效辅导，绩效反馈面谈和绩效改进的全过程管理活动，才能够从整体上达到提高企业绩效的目的。

四、平煤股份w矿绩效考核的战略管理解决方案

针对平煤股份W矿在绩效考核当中出现的问题，结合战略管理的思想与企业的战略目标，我们提出了新的部门绩效考核机制与全矿绩效考核流程。

首先，根据在平煤股份W矿的调研情况，以及与绩效考核相关负责人、专家的共同探讨，结合KPI绩效考核方法。我们建立相关考核机制。

KPI是目前绩效管理领域中使用很广泛的一项工具，也是近年来兴起的一种确定考核项目的方法。KPI是英文Key Performance Index的缩写，通常翻译为关键绩效指标或关键业绩指标。通俗地讲，就是指在制定员工的考核项目时，并不是把他们所有的工作内容事无巨细地全部都列为考核内容。而是选取一些关键的、与企业目标的实现关系比较紧密的工作内容作为考核项目，从而使员工的工作更有重点和方向，也更能发挥绩效考核对企业目标实现的促进作用。

KPI的思想是通过把影响80%工作的20%的关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。

部门绩效考核模型如下：

部门收入=基本工资+绩效工资×部门KPI系数ד四挂一保”浮动系数+材料费奖罚+矿质量结构奖罚+会考部门奖罚。

其中，其中基本工资、绩效工资由企管科、财务科设定;部门KPI系数为评价部门整体绩效的指标;“四挂一保浮动系数”为评价全矿整体绩效的指标;KPI与“四挂一保浮动系数”体现了部门收入由部门绩效决定。同时与全矿绩效挂钩的激励机制;材料费奖罚、矿质量结构奖罚、会考部门奖罚为平煤集团W矿的现有考核方式。其它企业可以不考虑该指标的考核。矿质量结构工程由质量办根据煤质的好坏，在一定的基数上对各个部门进行奖惩，但实际上各个部门基本没有差别。会考部门奖罚由各个考核部门根据”责任目标绩效考核办法”对全矿各部门给出考核结果。各部门责任目标考核中。能够量化的必须按考核要求，实事求是填写当月计戈Ⅱ指标和实际完成情况;不能量化的则要按照实际工作任务完成情况进行计分考核。

KPI系数的计算必须先建立部门的考核指标体系。生产部门的考核指标为：产量、煤质、安全、成本，四个指标的权重由专家打分或由层次分析计算，产量的分值按实际产量与目标产量的比值计算，煤质的分值按目标灰分与实际灰分的比值计算，成本的分值由实际吨煤成本与目标吨煤成本的比值计算。辅助部门根据其职责建立绩效考核指标体系。

例如：支护科的考核指标为成本控制、工程质量、员工管理，根据专家设定三个指标的权重分配各自为30%、60%、lO%，三个指标对应的考核部门分别为财务科、质量办、组干科，考核基准分别为百分制。若支护科三个指标获得的分值为70、95、90，则其KPI=0.87。其流程见图1。

具体步骤，第一步，由企管科建立绩效考核指标库，并规定各指标的考核部门与打分部门。第二步，由企管科分配指标给被考核部门，即建立各部门的指标考核体系。第三步，由企管科设定各部门考核指标的权重。权重可以直接输入，或者运用层次分析法等科学方法计算权重。第四步。由企管科或计划科制定考核基准，分配目标产量、成本、煤质指标。第五步，由各考核部门根据输入被考核部门的实际完成值。第六步，由各指标打分部门根据完成量给各部门打分。第七步，计算生产KPI系数与四挂一保系数。第八步，各会考部门给出部门会考奖罚。第九步，企管科给出材料费奖罚。第十步，由质量办给出矿质量结构奖罚。第十一步，企管科、财务科输入基本工资与绩效工资。最后，第十二步，给出考核报表，被考核者可通过前台查询，方便员工进行绩效考核的信息反馈。

最后，结合本文前面所作的研究工作以及战略管理的相关理论，在此，对于平煤w矿的绩效考核工作.提出以下几项建议。

1.企业的经营战略层次体系，一般由三个层次的战略组成。在这里，根据集团公司下达的目标产量，亦即平煤股份W矿的战略愿景制定生产任务。并进行目标分解，层层细化到工作面到班组，这样即是将企业总体经营战略细分到经营单位，进而细化分解落实到具体职能部门成职能战略(分战略)的一个过程。

2.进行内部与外部环境的分析，据此来制定工作生产计划。所谓“知己知彼，百战不殆”，这正是战略管理当中了解当下内外环境的重要环节。对于平煤w矿的生产环节来说。具体就是要分析地质条件、员工素质、生产设备等诸多因素，来制定详尽的生产任务和计划。

3.做好战略实施当中的评价与反馈工作。这样可以有助于企业获得最新信息，不断及时修正战略。平煤股份w矿将绩效考核决策支持系统应用于实际工作当中去.则能帮助企业达成这一目标，员工能及时了解到自己单位个人的工作业绩情况，也能及时将信息反馈给计划、管理部门。做到信息流通的顺畅。同时也方便进行战略的审查、评价与修订工作。

五、结语

本文结合平煤股份W矿的实际情况。分析战略管理与绩效考核工作的解决方案。并设计部门绩效考核模型与全矿绩效考核流程，可以提高企业的管理效率，具有一定的理论与实践价值。另外，煤矿企业绩效管理中对于分析成本的构成与控制方法，由于煤矿企业成本构成相对比较复杂。在这一领域还有很多可以深入研究探讨的地方。

作者：丁畅 诸克军

煤矿绩效考核论文 篇3：

新时期煤矿企业绩效考核的战略管理

摘要：随着经济一体化的趋势逐渐深入，随着社会的不断发展，煤矿企业作为我国重要的经济支柱之一，地位越来越突出。在煤矿企业的日常工作中，绩效考核是非常重要的一环，做好绩效考核的管理工作对企业的发展具有重大作用。针对当前的形势，文章对煤矿企业在绩效考核方面存在的问题进行的相关的阐述，并结合相关知识与理论，对煤矿企业的绩效考核管理提出了相关的建议，希望对煤矿企业的日常工作提供一些帮助。

关键词：绩效考核;战略管理;考核流程;煤矿企业

随着经济的快速发展和社会的不断进步，作为我国经济支柱的能源企业的发展更是牵动了每一个人的心，而作为能源企业中最为重要的一部分，煤矿企业的发展就显得尤为重要。我国煤炭产量居于世界首位，并且我国能源结构也以煤炭为主，所以煤炭在我国的国民经济结构中具有重要作用。而在煤矿企业的日常工作中，企业的绩效考核是其中重要的一环，做好绩效考核工作对煤矿企业的发展具有重要作用，虽然我国煤矿企业的绩效考核的工作取得了一定的成绩，但是由于煤矿企业的思想较为僵化，以及管理形式的落后，使得在日常的绩效考核工作中产生了许多的问题。所以，煤矿企业必须改变落后的管理模式，加强对企业的绩效考核的管理，建立并完善合理的绩效考核管理体系。

一、绩效考核的战略管理化

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本着公平严格、单头考评、结果公开、结合奖惩以及客观考评等原则使管理者和员工参加整个绩效考核的流程，从而不断提升个人工作水平，不断督促员工实现、完成目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业效益达到更高的台阶。同时，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

二、煤矿企业绩效考核工作存在的主要问题

(一)绩效考核制度不健全，没有明确的考核标准

由于煤矿企业的管理者以及从业人员对绩效考核的整个流程以及其原理认识不足，使得在煤矿企业日常的管理中产生了非常大的弊端，首先就是没能建立合理的绩效考核的制度，特别在一些国有煤矿，对从业人员的要求非常随意，对其日常工作的目标非常不明确，这就使得从业人员的工作积极性不高，造成整个煤矿企业的生产力低下，经济效益不高。同样，即使有绩效考核制度，虽然其手段以及方法看起来比较客观，但实际上会造成不公正的待遇。而在实际的绩效考核中，很多煤矿企业没有明确的考核标准，在考核的过程中具有很大的随意性和主观性，更有甚者是依据领导的平时印象进行相关的绩效考核，这些不当的标准和不好的行为都造成了煤矿企业的绩效考核不能准确反映从业人员的实际工作业绩，这样一来，就使得煤矿企业内部造成了不公平的现象，使从业人员的工作积极性严重下降。

(二)操作上信息不对称

在煤矿企业的日常生产中，我们为了保证考核能够尽量客观化，防止一些不好的问题出现，使得很多的煤矿企业片面的追求工作量以及细化日常的工作，来反映从业人员全方位的工作水平。但是这样使得绩效考核的规定越来越细，也就把绩效考核的间隔时间变得非常的短，这就造成了绩效考核的复杂性，使得绩效考核成为了煤矿企业日常管理的主要工作，非常的繁琐，这就使得员工对于这样的绩效考核规定产生了厌烦的心理，怀疑绩效考核的必要性，这就使得他们对这项工作的排斥性不断提高，往往忽视了脚踏实地的工作。

(三)对绩效考核的目的和意义的认识不足

我国煤矿企业的从业人员的专业素质不高，而管理模式更是相当落后，管理者缺乏现代人力资源的管理理念和管理方法。而绩效考核作为煤矿企业的日常的管理工作的重要一环，却往往受到了冷遇，很多管理者甚至认为这是每年一次例行公事的工作，这就使得绩效考核的规定成为一项对从业人员的“秋后算账”的控制手段，往往起不到良好的效果，使员工非常反感。究其原因，是管理者以及从业人员对绩效考核的目的和意义的认识不够明确，他们把这项工作当成是对员工日常工作的一种监督、一种束缚，而这种认识是片面的，不仅仅如此，绩效考核还能对从业人员的日常工作起到很大的促进作用，而这一点，管理者往往没有意识到。

(四)绩效考核没有与从业人员的发展很好的结合到一起

目前很多的煤矿企业，把绩效考核和从业人员的发展割裂开来，没有很好的把二者结合起来，同时也没有将绩效考核的结果很好的应用起来，没有将其与企业员工的工资、福利、晋升等等联系起来，没有把这项工作落实到实处，这种现象在国有的中小型煤矿企业中尤其严重。既然进行了绩效考核，就应该在考核结果中将每个人的工作做出相应的区分，不应当没有差异性，这就使得员工的工作积极性极大的下降。例如，可以将绩效考核结果分为优秀、良好、及格以及不及格几项，绩效考核的等级与奖金以及晋升挂钩，这就使得员工有了工作的劲头，对煤矿企业的发展具有重要的作用，有利于经济效益的提高。

三、煤矿企业加强绩效考核的有效对策

(一)制定完善的绩效考核体系与科学的绩效考核指标

煤矿企业要制定完善的绩效考核体系，完备的体系是取得良好效果的基础，制定了良好的绩效考核体系，才能使员工充分意识到绩效考核的好处，提高员工的工作积极性。同时，煤矿企业要在兼顾安全生产与经济效益的基础上制定绩效考核的指标，根据不同岗位的性质不同，进行相应的区分，保证绩效考核的公平性。

(二)强化绩效考核机构的专业化与权威性

煤矿企业在进行绩效考核时，应当由领导者直接负责，制定完备的绩效考核计划、确定合理的考核标准以及相应的奖惩规定，同时，要根据相应的实施效果进行及时的改进，保证绩效考核的效果。最重要的一点是要保证绩效考核的公正与透明，不能搞暗箱操作。

(三)以人为本，制定绩效考核的标准

煤矿企业在制定绩效考核的标准时，要征求员工的建议，让员工积极参与到这项工作当中，这样有利于他们充分认识绩效考核，也有利于这项工作的落实。绩效考核的标准应当是自上而下的，领导者要有主心骨，在尊重员工建议的基础上，要有自己独到的见解，对每一次的考核情况都了然于心，要明白员工的工作效果，同时要对奖赏有一个明确的标准，并严格按照这个标准展开工作。

(四)合理的奖惩政策

绩效考核将员工的工作进行了区分，所以要对表现好的员工进行奖励，同时要对表现差的进行惩罚，同时，对于对企业做出重要贡献的，应把奖励力度增大，对企业相对来说不太重要的，可以适当减小奖励的比例。同时，奖惩政策的制定还应当考虑到员工的需求和承受的范围，要在保证奖惩的同时保证公开公正与透明，使结果得到员工的信服。

(五)营造良好的气氛，完成绩效考核的反馈

绩效考核的人员与被考核的人员做好沟通，使被考核人员充分理解绩效考核的流程，明确考核的目的并配合工作，使员工更好的发挥自己，完成工作指标。同时，二者的良好沟通能够改进绩效考核工作的不足之处，从而形成一个更加完备的绩效考核体系，保证企业管理工作的高效运转。

四、结语

煤矿企业的绩效考核是一项非常重要的工作，我们要制定良好的绩效考核计划和指标，制定合理的奖惩措施，并本着公平、公开、公正的原则展开工作，有利于企业的良好运转，有利于经济效益的进一步提高。

参考文献：

[1]卢少华.企业绩效管理研究综述[J]. 武汉理工大学学报(信息与管理工程版)，2009(01).

[2]王运祥.基于目标管理的煤矿企业绩效管理研究[J].安徽理工大学学报(社会科学版)，2007(04).

[3]王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择[J].管理世界，2004(04).

[4]辛耀旭.论国有大中型企业加强战略管理的思路[J].煤炭经济研究，2003(05).

[5]于立娟.关于管理局注重战略管理的几点思考[J].大庆社会科学，2001(01).

[6]高洪贵. 既要埋头拉车又要抬头看路——企业应通过战略管理掌握自己的命运[J].中国石油石化，2002(08).

[7]王铖.国有大中型企业加强战略管理的思考[J].煤炭经济研究，2002(05).

(作者单位：董超，兖州煤业股份有限公司北宿煤矿人力资源科;吕真理，兖州煤业股份有限公司人力资源部)

作者：董超　吕真理