内部经营责任制作风建设论文

摘要：国有企业在我国经济建设中扮演着非常重要的角色，但在现阶段市场经济大环境下和体制改革的潮流中国有企业面临着越来越严峻的形势，而内部控制是促进国有企业提高经营效率、保障国有资产安全、增强风险应对能力、实现发展战略的重要措施。下面是小编为大家整理的《内部经营责任制作风建设论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

内部经营责任制作风建设论文 篇1：

对我国设备安装企业内部控制的探讨

摘要：随着我国建筑安装市场的不断完善以及市场经济的快速发展，建筑安装企业要想在竞争激烈的市场中生存发展，就必须重视企业自身管理水平的提升，进而促进企业经营效益的提高。本文首先从内部控制的五个要素分析了福建省工业设备安装有限公司（以下简称“福建安装”）内部控制建设的现状，然后基于福建安装的内部控制建设经验与启示探讨建筑安装企业如何更好地进行内部控制建设。

关键词：建筑安装 内部控制 探讨

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。随着市场经济的不断发展，我国建筑安装企业面临的竞争日益激烈，要确保在瞬息万变的市场环境中站稳脚跟并取得一定的经济效益，就必须建立和完善与企业资产规模及发展战略相适应的内部控制制度。建筑安装企业有其自身生产经营的特殊性，安装工程一般都具有投资大、工期长、工程复杂等特点，这也就对建筑安装企业内部控制提出了更高的要求。

一、内部控制建设现状分析

福建省工业设备安装有限公司是一家具有50多年历史的国有控股企业，主要从事工业建设项目、公用工程及公共建筑工程项目的施工。公司在日益发展壮大的同时，积极加强内部控制制度的建立健全，并取得了一定的成效。

（一）内部环境较为坚实

内部环境是企业建立与实施内部控制的基础。福建安装从多方面加强与完善内部控制环境的建设与改善，努力夯实内部控制的基础。

1.在治理结构方面，作为一家国有控股企业，严格遵守国家有关法律法规和企业章程，建立了规范的公司治理结构和议事规则，形成科学有效的职责分工和制衡机制。公司能及时根据财政部颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等要求，积极完善与补充内部控制制度。

2.在人力资源政策方面，福建安装长期以来坚持“以人为本”的理念，公司不仅关注员工的薪资和福利，更关注员工的职业发展规划。公司从多渠道为员工提供成长和提高的机会，不断加大员工培训与人才开发力度，实施人才培养战略，建立和完善人才培养开发机制和人才引进及用人的长效机制，组建专业施工班组，加强对劳务层施工班组长的培养。公司还在内部全面推行了“师带徒”制度，并通过破格录用方式聘任优秀专业人才，通过“传、帮、带”等多种形式培养人才，不断提高职工队伍知识更新能力和综合素质，建立了一支超过1 000多人的各类高技能技工队伍。

3.在企业文化方面，多年来，福建安装始终坚持以“专业品质、诚信服务、为客户创造最大价值”为使命，把“诚信经营、诚实待客、诚心服务”作为衡量工作的行为准则，将诚信思想理念贯穿于经营生产的全过程，做到“以质量求信誉，以信誉求市场，以市场求发展”，坚持以企业经济技术实力和优质快速的服务来提高工程合同的履约率和业主的满意度，以顾客满意度为关注的焦点，给社会以良好的企业形象。

（二）风险评估环节得到重视

风险评估是实施内部控制的重要环节。随着公司经营规模的不断扩张，施工项目点多面广及高、大、难的工程越来越多。为了提高公司的综合施工、项目管理、人才培养等方面的能力，增强企业的市场竞争力和抵抗风险的实力，公司始终坚持“自主经营，自行施工”的发展战略，通过“自主经营”来实现公司的经营理念，通过“自行施工”来贯彻质量方针，以此来有效控制企业生产经营活动的总体风险水平，提升企业核心竞争力。同时，公司一直居安思危，不断地加强安装工程的风险管理与质量管理，注重经营活动中与实现控制目标相关的风险环节。福建安装在业务上具有的复杂性、高技术性等特点，对企业进行有效的风险识别与应对提出了挑战。为此，公司组建了企业技术中心，坚持开展实施技术创新战略，积极开展QC活动，对项目施工中的技术难点进行攻关，对施工机具和施工方法进行技术改革，持续推动科技研发与技术创新工作。

（三）内部控制活动实现优化

控制活动是实施内部控制的具体方式。福建安装结合自身的特点，根据内部控制目标，综合运用各种控制措施，对各种业务和事项实施有效控制，如完善财务管理制度，加强工程项目的成本管理与控制。为适应市场需求的变化，公司努力从劳动密集型向技术密集型的管理型企业转变，其整套财务管理系统也做出相应调整与优化。同时，公司还加强了成本管理的基础工作，建立了成本管理责任制，将各项成本指标完成的好坏同责任者经济利益挂钩，以促进其降低成本任务的积极性。

（四）信息与沟通体系逐步完善

信息与沟通是实施内部控制的重要条件。信息是企业各类业务事项属性的标识，是确保企业经营管理活动顺利开展的基础。为提高控制效率，运用现代化的信息技术进行内部控制已是大势所趋。建立与经营管理相适应的信息系统，可以有效地促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。公司先后引进了ERP与OA、KM等信息系统对公司的项目及企业内部进行管理。ERP系统的运用，使公司的管理技术提高到国内同行业先进水平，通过推进信息化系统应用来强化工程项目及企业内部管理，实现了企业管理信息资源的集成化和实时控制，为公司持续发展创造了良好的管理基础。目前，公司正在建设企业级项目管理监控中心，通过项目动态视频与施工生产数据的统一监控，推动企业进一步向管理集约化、监管平台化的方向迈进。

（五）内部监督不断强化

内部监督是实施内部控制的重要保证。福建安装长期以来一直注重强化日常监督，特别注重内部审计工作。内部审计在内部控制能否全面贯彻以及预期目标能否全面实现方面发挥着不可替代的作用，它能够通过审查监督内控制度的完善与否、执行情况与效果等，提出有针对性的管理意见，促进企业内控制度的完善与发展。另外公司还加强专项监督工作，特别是对工程项目的监督。福建安装在项目管理上实行会计委派制，会计委派制是指企业总部对各项目的会计人员直接进行统一管理，其人事关系留在企业总部，收入由企业总部统一发放，会计人员成为和项目部没有任何经济利益关系的企业总部的管理者，保证其客观、公正、独立的立场，防止了项目经理迫使会计人员舞弊等不良现象的发生。因此，实行会计委派制对福建安装有着重要而现实的意义。通过会计委派制度，使委派的会计人员能积极主动地融入所派驻部门的工作中，加强会计核算和管理，参与经营决策，做好预测分析工作，发挥好参谋助手作用，不断降低成本，有效地促进了内部控制制度的执行与运行，不留内控死角。

二、福建安装内部控制建设的启示

（一）内部控制建设要与企业生产经营特点相联系

建筑安装企业在生产经营上普遍存在着开发周期长、项目跨年度、涉外因素多、开发投资额大、成本开支大，资金周转慢，变现能力差，财务风险高、受国家政策和金融市场影响大等诸多特点。这些生产经营方面带来的特点对福建安装的内部控制建立提出了更高的要求。为此，福建安装没有生搬硬套其他企业的内部控制制度，而是努力结合自身业务特点，将内部控制建设与生产经营相结合，做到了以内控建设促进生产经营，以生产经营的发展不断改进与完善内部控制制度，实现了内部控制建设与生产经营的双赢。鉴于此，建筑安装企业必须根据自身的实际特点，有针对性的进行企业的内控建设。

（二）内部控制建设过程中要注重意识领先

目前多数建筑安装企业的管理人员由于受到市场经济的巨大影响，往往过于急功近利，在经营和管理中经常忽略了内部控制与应有的风险管理，而把重点放在如何引进新项目，如何扩大建设规模上，而没有关注资金管理滞后以及资金流动差等问题导致的财务困境，出现这些情况的根本原因在于内控意识不强。因此，在内部控制建设健全方面，企业全体人员的内控意识要领先。福建安装全体员工认识到内部控制的重要性及其给公司能带来的益处，因此，公司员工不仅从制度建设方面加以完善与改进，更主要是能将这些制度加以认真的实施与执行；公司员工认识到内部会计控制是一个事前、事中、事后的全面控制过程，不仅重视事后控制，而且加强了对事前和事中的控制，不仅做到有事后的核算和分析，还要有科学的事前预测和决策和事中的及时监控调整。

（三）培育特色的企业文化，营造良好的内部控制环境

企业文化，是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。作为企业无形资产的企业文化是企业员工共同遵守的价值观念，体现企业创始者、决策者的管理意识。因为管理意识是人内心的主观活动，它不同于有形物质，抽象的且难以模仿；而人们对抽象的东西在理解上没有完全相同的看法，从而导致企业之间在管理和决策上的差异。所以，把企业文化看成一种企业竞争中的宝贵资源加以利用是有意义的。企业要有意识地塑造企业共同的价值观，诸如“专业品质、诚信服务、为客户创造最大价值”、“诚信经营、诚实待客、诚心服务”等企业文化内容。福建安装充分挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成公司员工行为守则的重要组成部分。另外公司高层管理人员在企业文化的建设中发挥了主导和垂范作用，他们以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化氛围。另外，福建安装还将企业文化建设融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。企业文化建设对内部控制建设有不可忽视的推动与促进作用。因为，内部控制制度是固定、理性的制度安排，它容易引起执行者的反感与厌恶，而企业文化是生动活泼的带有强烈的感情色彩，容易被企业员工所接受。如果将企业文化建设与内部控制建设结合起来，可以拉近内部控制制度与制度执行者的距离，从而依靠环境的提升来营造良好的内部控制环境。

（四）提高人员素质，保证内控措施的真正落实

人力资源是公司宝贵的资源，为此，公司采用多渠道、多方式不断推进人才培养战略。

1.管理层人才培养。管理层的监控能力、决策能力、对风险的预见和控制能力、道德素养等决定着内控机制的建立效果以及完善程度，决定着企业的经营发展。要重视管理层的综合素质水平，定期开展如培训班、讨论会等方式，不断促进管理层政治素质、职业道德水平、业务能力的提升，使其能够满足自身岗位的相关要求。

2.专业人才培养。借鉴福建安装实行的“师带徒”制度，通过“传、帮、带”等多种形式培养专业人才，不断提高公司员工的专业水平、道德素养等。如在公司内部控制执行中，财会人员起到重要作用。公司要制定规划，多层次、多渠道、多方式地提高财会人员，努力建设一支懂生产、会管理、精核算的财会人员队伍，以促进企业的经营管理水平和经济效益不断提高。

参考文献：

1.李新和.工业设备安装企业管理的探讨[J].现代营销（学苑版），2011，（6）.

2.黄雄文.设备安装企业成本费用的内部会计控制[J].当代经济，2009，（7下）.

3.林永明.中小建筑安装企业内部控制分析[J].中国外资，2011，（10上）.

4.夏让东.建筑安装企业内部控制的探讨[J].财经界，2009，（10）.

作者：林晓

内部经营责任制作风建设论文 篇2：

关于国有企业内部控制建设的几点思考

摘要：国有企业在我国经济建设中扮演着非常重要的角色，但在现阶段市场经济大环境下和体制改革的潮流中国有企业面临着越来越严峻的形势，而内部控制是促进国有企业提高经营效率、保障国有资产安全、增强风险应对能力、实现发展战略的重要措施。但从国有企业目前的实践来看，内部控制还是一个薄弱环节，由于控制不力造成的经营效率低下、舞弊层出不穷已成为普遍现象，这些都严重影响了国有企业的经济效益和持续发展，如何有效地进行内部控制是摆在国有企业面前急迫而沉重的课题。

关键词：国有企业 内部控制建设

统计，2012年全国国有及国有控股企业累计实现营业总收入逾42万亿元，同比增长11%，营业总收入、实现利润和应交税费连续两个月环比增长，一批国有企业实现了从“中国500强”到“世界500强”的跨越。国有企业的作用不仅体现在资产和生产规模的大小、实现利润和上缴税收的多少，更重要的是在落实国家宏观调控政策、保障市场供应、维护经济秩序等方面发挥着带头作用。

内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，完善并运转良好的内部控制是在激烈的市场竞争中屹立不倒的重要基础，是现代化企业管理的一项重要内容。我国政府也在不断加强对企业内部控制建设的推行力度，颁布和修订了一系列相关法律法规。2006年国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，财政部等五部委分别于2008年和2010年联合发布了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》，这些文件的出台标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的企业内部控制规范体系基本建成。

一、国有企业内部控制中存在的问题

（一）法人治理结构缺陷。在规范的法人治理结构中，应由股东大会选举董事会和监事会，再由董事会选聘经理层来管理日常经营事务，经理层对董事会负责，监事会对董事会和经理层进行监督，董事会和监事会向股东大会负责，各机构职责清晰、相互制衡，但国企法人治理结构存在着诸多问题。

1.董事会作用弱化。我国国有企业虽然形式上建立了法人治理机构，但部分公司的董事长同时兼任总经理，且董事会成员与经理层高度重叠，职责分工和议事规则不清晰，导致职能严重交叉或重合；高管权力集中现象严重，董事会成员基本由企业内部经营人员组成，无法独立地决策和对经理层实施强有力的监督，使经理层的权力失去了有效制衡，在企业内部自由裁量权极大，造成严重的内部人控制；一股独大的情况下，政府对企业干涉过多，加之对日常经营管理工作缺少明确的界定，目前董事会应具有的若干核心功能，比如选人用人权尚未完全落实，董事会的作用不免弱化，难以充分发挥制度设计时所赋予的重要功能；国家投资者缺乏作为权益人应有的主动性，国资委与董事会沟通有待加强。

2.监事会形同虚设。董事会和监事会均由股东大会选举产生，名义上两者地位平等。但在实际运作中，监事会人员一般来自企业内部，其成员的薪酬和职务升迁大多由董事长或总经理决定，造成监事会往往被董事会或经理层控制，独立性无法保证，形同虚设，沦为名义上的监督机构；虽然《公司法》明确要求监事会必须有适当比例的职工监事，但实际中多由企业领导担任职工监事，很容易与同为领导的董事、经理形成利益共同体；监事会成员中缺少通晓财务和法律知识的人才，导致其监督权难以具体落实。

3.关系定位不清。在我国国有企业中，除了现代公司所广泛采用的董事会、监事会和经理层的组织模式之外，还涉及与党委会、职工代表大会、工会等权力机构的关系定位问题。职工代表大会和工会的职能相对弱化，二者在党委领导下履行职能，所以董事会、经理层、党委会的关系应如何定位？在实际管理中，董事会职能可能受到党委会的制约，权利被部分削弱。某些身兼董事的党委成员在董事会上仅仅是表达作为董事的意见，没有反映党委会意见。党委会是国有企业所特有的，党委书记与董事长的行政级别可能相同，那么谁才是企业最高领导人？董事会与党委会之间的权力应如何界定和分配？党委会的政治核心作用应如何体现？只有解决了董事会、党委会的权力分配，才能明确经理层对谁负责。

关于国有企业独立董事的任职现状，也存在着比例过低、独立性不够、对企业信息获取渠道不畅通、专业素质欠缺等问题，董事会下设的各专门委员会作用也有待进一步加强。

（二）人力资源管理缺陷。良好的人力资源政策能够有效地促进内部控制在企业中的顺利实施，并保证其实施效果，而我国国有企业人力资源管理中仍存在着不容忽视的问题。

1.与企业战略相脱节。国有企业人力资源部被赋予了一些新的内涵，但并没有完全摆脱旧的人事管理体制的痕迹，其角色更多的表现为行政事务处理者，忙于考核考勤、薪资福利的日常发放、档案合同管理、员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。人力资源管理应充分考虑企业的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状，而许多企业往往采取了与战略或经营环境不相一致的人力资源政策，或是完全脱离自身的人力资源现状与管理能力来制定战略，与发展战略脱节的现象没有得到改变。

2.人才选用机制亟待改善。管理者素质和管理理念对企业的发展有着非常重要的影响，最高管理者的任用作为现代公司的重大决策，应由股东大会选举产生。而国企负责人的任命并非完全的市场行为，上级党组织和国资委起着至关重要的作用，这可能会造成将不具备经营能力的管理者安排到国企担任要职的现象。国家作为股东或大股东，有权任命它的经营管理者，但如何保证在市场竞争的环境下，政府任命的管理者能具备相应的经营管理水平和道德素质则成为了新的问题。国有企业的中层管理人员主要是内部提拔，易形成管理惯性，难以为企业变革和发展注入活力；论资排辈的传统现象虽有改善，但对人才的破格提拔与使用仍然十分谨慎，“干部能上不能下”的问题始终不能有效解决；普通岗位招聘目前主要侧重于从高校招聘，招聘渠道相对单一；用人制度的不合理，也导致富余人员过多，而真正能为企业带来经济效益的人却很少，更加剧了国有企业的困难局面。

3.激励约束机制不合理。合理的激励与约束能帮助企业有效管理人力资源，为企业发展壮大提供持续的动力。随着国企改革的逐步推进，对部分企业管理者也采取了如年薪制、少量持股等激励措施，但管理者的报酬仍偏低且未同经营业绩合理挂钩，导致在无法得到高回报的情况下，管理者将大量的时间和精力用于获取薪酬之外的收益，追求在职消费，弥补对自身激励的不足；部分管理者迫于业绩与监管机构的考核压力，具有粉饰财务报表的冲动，或为追求短期效益，忽视经营风险，并向国家转嫁损失，滋生舞弊；国企负责人就算没有完成经营任务，考核结果与其收入的减少往往是不成比例的，即使出现了比较重大的问题，一般也可以通过“挪位”来解决。对员工而言，个人工资与公司总收益脱节致使员工对企业整体发展漠不关心；激励机制的不合理使员工的收益和努力程度相关度过低，处于同一职位的员工努力与否收入都相同，无法充分体现个人贡献；国企员工一旦进入企业，只要不犯大错，一般可受用终身，人浮于事的现象依然严重；也有一些国有企业过于强调个人业绩，导致协作不足内耗严重，这显然是业绩指标的设置没有把团队协作考虑在内。

（三）内部监督和后续评价不到位。内部监督是企业对内部控制的建立和实施情况监督检查，对内部控制有效性进行评价，进而对发现的缺陷及时改进，是实施内部控制的重要保证，而国有企业在内部监督上表现的并不严肃。在实际工作中，监督部门不经常进行内部控制实施的监督检查，即使有抽查也体现的比较随意，监控作用并不大，这些行为无形中加大了企业内部控制风险发生的可能，形成了潜在的内部控制损失。内部审计部门作为监督的重要实施者，还普遍存在着诸如独立性差、人员胜任能力不足、机构不完善等缺陷，导致内部审计的监督作用有限，监督缺乏震慑性，职能没有得到真正发挥。很多企业往往在本期结束后，就将内部控制画上了句号，忽略了定期对内部控制有效性进行评价的环节，或是缺乏具有较强操作性的评估方法，评价工作往往流于形式，因而未能对内部控制管理进行及时的查缺补漏，使整体内部控制工作难以实现不断的提高与改进，给企业经营和管理带来很大风险。

二、完善国有企业内部控制的建议

（一）完善法人治理结构。改善国有企业治理结构需要政府和企业两个责任主体共同努力，在股东大会、董事会、监事会和经理层之间合理分配权限明确职责，形成相互合作、相互制衡的机制。

1.加强董事会建设。董事会是法人治理结构中的核心，截至目前，在国资委的推动和指导下，116家中央企业中，已有51家建设了规范的董事会，外部董事在董事会中席位占到半数以上，有5家企业董事会由外部董事担任董事长，薪酬与考核委员会、审计委员会的成员全部由外部董事担任，建立了中央企业外部董事人才库。要强化董事会职能，建议董事长与总经理分设，避免人员重叠以及监督弱化现象；国资委应逐步回归股东的角色，为董事会发挥作用留下空间，在时机成熟的条件下，可积极稳妥地探索将国资委履行的部分重要职能，如对经理层的组建、考核等逐步放权于董事会；进一步加强国资委和董事会间的互动，国资委可通过管理董事会达到“管人、管事、管资产”的目的；不断完善有关法人治理的法律、法规和政策，使国有企业制度建设，尤其是董事会建设有法可依。

2.加强监事会建设。董事会着眼于决策的科学性，监事会则应着眼于决策的合法性。国有企业可调整监事会的人员构成，由所有者代表、政府相应机构、社会中介组织及职工个人代表组成监事会，监督企业经营管理班子的经营业绩和管理水平，监督企业执行国家经营目标、维护国家权益的情况，检查了解企业财务报告、经营方针和重大决策的情况；通过保证监事会经费和规范监事选任等措施来提高监事会的独立性；确保监事会对企业经营决策及与之相关的信息有足够的知情权；还要注重提高监事会成员专业素质及履职能力；建议建立相应的绩效考核制度体系，加强对监事会和监事的考核，以提高监事执行监督职能的积极性。

3.理清关系定位。就国有企业特有的董事会与党委会的关系而言，应明确企业的最高领导人是董事长，党委会应负责纪检、监察、宣传、党建等职能，重点把握和指导企业决策的政治方向、企业决策是否符合党的路线方针政策、是否符合广大群众的利益。

此外，独立董事和董事会专门委员会制度还需进一步完善，建议通过增加独立董事和外部董事在董事会中的比例、提高专业素质和信息的甄别能力、改善外部董事激励约束机制、完善相关法律制度、加强董事会下各专门委员会建设等相应措施，达到提升董事会工作质量的目的。

（二）改善人力资源管理。国有企业应当围绕发展战略并结合人力资源现状，制定人力资源的整体规划和能力框架体系，优化人力资源总体布局，实现合理配置，提升企业核心竞争力。

对于国有企业高级管理人员的任命，不能完全依赖政府机构，建议适当参照市场要求，在坚持党管干部原则与经营管理者依法行使用人权相结合的同时，注重提升领导班子经营管理水平和道德素质。为保障在委托代理情况下国有资产的保值增值，2008年6月国资委就国有控股企业管理层持股、职工持股出台征求意见稿，这表明国资委对于设立恰当的激励机制十分重视。国企管理层与员工持股的具体比例可根据不同行业、不同企业的盈利能力来确定。日常的绩效考核，可根据企业发展阶段、管理水平和业务特点，建立与预算责任制度和公司收益双重挂钩的考核体系；通过建立责任追究制度提高制度的违约成本，形成权利与责任的相互制约，防止权责失衡时所滋生的舞弊动机以及通过集体决策逃避责任的不良企图。国有企业应重点改变传统干部任免方式，摒弃官僚作风，依据充分竞争、优胜劣汰的原则，建立合理的标准化招聘流程，丰富招聘渠道，形成任人唯贤的用人机制。

（三）强化内部监督和控制评价。针对各种弊端，加强内部审计在企业改革和发展中的监督和服务作用势在必行。应提高董事会和经理层对内部审计的职能认识，充分调动全体员工参与内部控制监督的积极性；建立符合公司治理要求的内部审计机构，处理好内审机构与董事会、经理层的关系，明确内部审计的职责定位，禁止监督人员兼任企业其他部门职务，保障内审机构运行的相对独立、客观与权威，避免内部审计工作流于形式；加强审计队伍建设，提高人员素质；推进内审职能从传统的查错防弊转向现代的评价、服务和监控，审计方式转向过程预警与事后审计相结合。

企业内部控制的新趋势是实行“控制自我评估”，即企业定期或不定期的对自身内部控制的有效性及实施的效率效果进行评估，发现内部控制缺陷，结合新情况和新要求，有针对性地加以改进，在循环改进中得到提高并趋于完善。国有企业的内控评价工作严重欠缺，应以持续改进的理念进行内控监督管理，针对内控缺陷提出的改进意见具有有效性和可操作性，保证企业能不断减少或避免出现漏洞。应建立监督追踪问效机制，对于性质严重或急需解决的问题，采取后续跟踪审计，确保整改到位和监督检查力度；可通过完善监督检查责任人的考核制度，保证其履职认真。

三、总结

总之，国有企业经营管理中还存在着种种问题，公司制改革也远未到位，在市场等外部监督体系尚不完善的情况下，内部控制建设仍然任重道远，问题的解决非一朝一夕。针对目前存在的缺陷，我国国有企业内部控制的改善须从国情和自身条件出发，选择适宜的发展模式，在科学的内部控制规范指导下，注重解决源头问题，将宏观指导与自身完善相结合，以提高经营管理水平，实现企业战略规划和目标。

参考文献：

1.李正，郑鑫成.国有及国有控股企业内部控制特殊问题研究［J］.经济经纬.2009，（3）.

2.齐军.国有建筑企业内部控制研究［J］.财会通讯（综合）.2012，（10）.

3.李耀强.推进国有企业董事会建设［N］.光明日报，2012-12-26.

4.王金丽.国有企业内部控制的特殊问题与相关建议［J］.会计之友（上旬刊），2008，（7）.

5.马延蕾.关于国有企业内部控制管理优化问题的探讨［J］.财经界（学术版），2012，（9）.

6.财政部等.企业内部控制基本规范：企业内部控制配套指引［M］.北京：法律出版社，2010.

7.张爽，石丁宇.当前国有企业人力资源管理中的问题探讨［J］.华章，2012，（31）.

作者：刘洋

内部经营责任制作风建设论文 篇3：

现代企业如何完善内部控制体系

摘要：文章指出必须解决好企业内部控制管理的四大难点，对企业内部控制制度展开理性思考，分析我国企业内部控制现状，提出完善公司内部控制的基本措施。

关键词：现代企业　内部控制体系　完善

内部控制制度是衡量现代企业管理的重要标志，现代企业制度是建立在产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的基础之上，它要求企业建立完善的内部控制制度，构建一个内部监督、社会监督、政府监督三位一体的会计监督新体系，内部控制在现代企业中的主要作用是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。下面就如何完善企业内部控制谈几点体会。

一、必须解决好企业内部控制管理的四大难点

一般来说，一项好的内部控制制度应该达到以下标准：其一，控制触角摄人企业经营管理的各个环节，不留控制死角；其二，事权划分明确具体，具有很强的操作性；其三，控制程序规范；其四，内部控制的功能得到有效发挥。而从目前企业内部控制实践操作来看，要达到上述标准，实施有效的内部控制、必须研究和解决以下四个难点：

第一，如何何把握授权的度。事物变化的一般规律是由量变到质变。在这里“量”上的度起决定作用，当量的变化到了极限时，必然引起质的变化。内部控制制度的度量界定也就成为实践中的一个难点。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法定代表人，既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是关键一环。当今社会大凡出现重大舞弊经济案件的企业，基本上均是授权不当引起的，是授权多、权力过大，且控制不力的恶果。授权无“度”，直接制约内部控制效能的发挥：在巨大的权力面前，国家的政策法规都会相形见绌，更何况是一个业的内部控制制度，这是问题的一个方面；另一方面，对内部控制执行人员的授权也有“度”的学问，对不同的控制环节要有不同权力授予，才能使内部控制制度有效运行。但权力授予也要讲究“度”的限制，不然容易产生新的舞弊土壤。不管哪个环节，在具体授权时，应先认真研究从而准确掌握，这样既能保证经营决策有效运作、管理制度有效贯彻，又能保证权力制衡得到落实。

第二，如何提高被控对象的受控度。有效的内部控制制度是对企业经营的现在所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位控制。这里就存在一个控制与反控制的问题。现在不少企业内部控制制度形同虚设，舞弊行为时有发生，提高被控对象的受控度显然成为了内部控制制度实施中的难点。一般而言，内部控制的对象是企业的权力操纵者，是對权力操纵者的权力约束，也是对权力操纵者之间的权力制衡。这种独特的控制对象决定了提高受控度的艰巨性。提高被控对象的受控及关键有两点：一是内部控制制度的科学性；二是主要决策者的受控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被控对象的受控接任重道远。

第三，如何提升规范控制程度。提起内部控制制度，人们往往想起会计工作岗位在设置上管钱的不管账，管报销的不管稽核等、其实内部控制制度内容极为丰富，涉及到企业经营管理的所有方面和所有环节。对于一个复杂系统工程的控制，不能靠人治，也不能靠简单的出纳控制、财务管理来实现目的，而是靠一套科学规范的内部控制制度，用制度来规范管理的行为，让管理者在从事经营管理活动中，知道干什么、怎么干，按照规定的程序来完成工作任务、接受规定的控制管理。这里的重点是管理人员针对企业不同的经营管理活动制定出具体的标准，而要完成这个任务，就要有丰富的知识、超前的意识、广阔的视野和扎实的作风，这无疑又是—个难点。

第四，如何提高控制人员的熟练程度。企业内部控制制度的中心是财务会计控制，承担内部控制职责的主要是财会人员。因此，财会人员要能真正担当起内部控制的重任，更新知识、提高操作能力就显得刻不容缓。如上所述，科学的内部控制制度是对企业经营管理各个环节实施有效监控的制度，它大大突破了财务会计的工作范畴，大大超越了财务会计的知识领域，是投资、金融、市场、营销、法律、材料、信息等多方面知识的融合，没有相应的知识支持，内部控制不可能完全到位。同时内部控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力，培养大批这样的“全才”，显然需要很长的过程。

二、关于企业内部控制制度的几点理性思考

1.控与被控是需要永远协调的一对矛盾。控是规范、控是约束、控是对舞弊的否定、控是对损失的扼制。市场经济条件下的企业需要内部控制、呼唤内部控制，这是主流、这是规律。越是优秀的企业，规范管理越有无形的作用。企业经营好比一湖清水。管理规范好比千里长堤，水从堤转，才能因而得福，如果大堤本身千疮百孔就会显得十分危险。军中无法，等于自败；企业无规，等于自乱。内部控制对于保护企业的意义非同小可。但控制毕竟是对人而言的，是对人行为的约束、对人权力的限制，力的反作用定律在这里也充分发挥作用，矛盾永远存在。可见，协调控制与被控制之间的矛盾是事关内部控制制度成败的关键。什么时候控制与被控制的矛盾协调好了，企业经营就稳定，企业效益增长就快。因此，企业在协调控与被控的关系时，应注意：把握重点，瞄准主要目标，有针对性地工作；善于抓住战机，善于捕捉企业经营管理中的信息，以事实为先导，能起到事半功倍的作用；主动把自己置于受控制的地位，把握自己的行为，不能给别人受之以柄；根据变化的情况不断调整内部控制的思路，使内部控制与企业经营变化相适应。

2.控面与控点是值得研究的课题。严谨的内部控制制度不仅要对企业经营管理的各个方面实行全方位的有效控制，把企业的各项经济活动全面置于经济监控之中，而且要对企业经营管理重要方面、重要环节实行重点控制。面的控制与点的控制要有机结合，内部控制才能发挥良好的效益。那么，在实施企业内部控制时，如何找到控制点，通过点的控制起到一发而动全身的作用，是需要认真对待的问题。企业内部控制的点应该设在三个位置上：资金。对企业资金筹资、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金体外循环；成本费用。对企业的各项成本费用支出实施严格的监管，防止出现舞弊行为；权力使用。对企业各经营环节经济活动操作者的权力实施有效监控，防止权力乱用，造成经济损失。

3.控制与创新要相依相伴。实施内部控制是为了保证企业经营健康发展，绝不能让内部控制成为阻碍企业发展的障碍。在一定的意义上讲，控制是为企业经营导航，其自身没有资产再生的功能，而保证企业生产经营活力的源泉是创新，即技术创新、管理创新、制度创新。只有不断创新，企业才能不断适应市场变化，生产经营才有足够的动力。这就告诉我们，保持企业发展不仅要实施内部控制，更要促进企业创新。有活力的内

部控制制度应是推动企业创新的制度，对企业创新工程给予足够的支持，在支持中对创新过程实施全面控制，防止企业创新过程中产生舞弊行为。

三、我国企业内部控制现状

1.企业对内部控制概念的认识存在误区。内部控制是企业治理的一个重要内容，是企业实现科学、高效内部管理的一个重要课题。在萨班斯法案的推动下，内部控制这一主题已经得到全社会的重视和认可。我国在内部控制方面的步子迈的比较快，但不可否认的是目前一些企业管理者对内部控制还存在很多误区，主要表现在：一是把企业内部控制完全混同于规章制度的建设，认为只要建立了足够多的规章制度，内部控制体系就相应建立了，实际上内部控制的确是要以制度作为载体，但它并不完全等同于规章制度；二是把内部控制和企业的日常内部管理完全等同起来，其实内控管理是融入在企业日常管理工作中，但它又高于企业的日常管理；三是一些领导仍然认为内部控制是防范企业出现舞弊的一种被动的、消极的防范机制，而实际上内部控制是一个积极、主动促进企业健康经营、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略目标的体系。

2.内部控制面临的新问题。一是观念的问题，其中最主要的观念就是关管理者对内部控制的认识要转变，要完善和优化内部环境，包括治理结构、机构设置及全责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。二是手段的问题。许多企业都没有认识到手段的重要性，到底通过什么方式达到控制的目标，企业应通过各项绩效、指标的考核来控制。三是具体的方法，就是说整个体系怎样去运作，如何去协调财务、业务、流程、生产经营管理过程中的问题，以及计算机信息系统的问题等；内控没有效率、没有效果的原因是因为各个资源没有有效的进行配置，这就需要因地制宜、因事制宜。

3.公司治理结构不完善，影响内控效能的发挥。在我国公司治理结构中，控股股东往往操纵了公司的股东大会、董事会和监事会，在这种情况下股东大会对财务报告的约束就显得很弱，董事会中的大多是控股股东代表，而且绝大多数又是企业的管理者，存在明显的内部人控制现象。关键人常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的支配权。监事会成员往往是企业内部人员，与被监督者是上下级关系，对董事和经理的监督作用有限，加上专业知识的缺乏，结果往往是流于形式，难以发挥作用。

四、完善公司内部控制的基本措施

1.建立分工明确的内部控制组织结构。公司应根据其实际情况建立完善的组织结构，尤其注重避免出现管理真空，因此，必须建立分工明确、多层次的内部控制组织结构，按照经营主体划分，公司的控制结构可分为高层管理者、中层管理者和职工等，主体是公司的主要利益相关者，这些经济主体有各自的目标，各自职责也不尽相同。以高层管理者为主题的内部控制包括组织与政策控制、预算控制、财务与会计控制、销售业绩与工资奖金控制等对公司经营和市场管理加以激励和约束的机制；以中层管理者为主体的内部控制主要是确保业务流程畅通和防舞弊纠错的程序与措施，包括销售与收款控制、采购与付款控制、投资控制、存货和固定资产控制、货币资金循环控制等业务流程的控制；以员工为主体的内部控制包括技术控制、质量控制、销售控制、安全控制、绩效控制等，它们共同构成公司的全面内部控制体系。

2.注重企业文化的培育和优化。企业风险管理框架指出，不管企业内控体系设计和运行的多么好，有效的企业风险管理只能向管理当局提供有关主體目标实现的合理保证，而目标的实现还受到管理过程中的一些人为因素的影响，培养企业文化可以减轻人为因素对企业风险管理的负面影响。企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的具有本组织特色的文化，它与企业的经历和成长息息相关，它是企业多数员工的“共识”，优秀的企业文化为企业全体员工提供一种无形的指导思想和行为准则。企业内外部环境和社会环境发生变化时，企业文化也应不断的调整、完善和升华，从而适应新的环境、条件和组织目标。

3.积极规范企业内部控制活动。控制活动在公司的各个阶层和职能部门之间者会出现，是确保管理层的指令得以执行的政策及程序。高层管理人员应随时掌握经济活动的结果，然后与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划的执行情况，继而发出纠偏指令，中层管理人员应经常检查所负责部门的责任目标完成情况，调查未能达到计划和不正常的趋势，分析目标无法达到的原因，采取控制措施，完善目标管理责任制。另外，科学分工也是规范控制活动中的重要一环，包括确认从事经营活动员工的权利与责任，建立沟通渠道和设立授权方式。在制定控制程序时，应尽量让所有员工清楚自身在控制系统中的位置，承担职责的形式与达成组织目标的联系。

4.强化内部审计监督机制。改革内部审计管理体制。明确隶属关系，增强审计独立性是扭转内部审计现状的重中之重，实现内部审计人员由上级公司委派，审计人员的工资福利、职务升降与被审计单位脱钩，从形式到内容完全实现独立，增强其权威性与独立性。同时完善内部审计人员的后续教育体制，加强理论与实践学习也十分必要，可以在行业内组织开展内部审计理论课题研讨会，联合大专院校举办各种业务培训班，不断更新内部审计的手段、方法和技术。积累经验，促进审计职能的有效发挥。

总之，内部控制体系不是现行人财物制度的简单相加，而是一个相互影响、相互联系的有机整体。我们要通过健全的、完善的内部控制体系规范公司各个层次利益主体的经济行为和以有效的激励机制提高员工工作效率，实现国家、企业和员工价值的最大化。

　参考文献：

1.上海国家会计学院编著，高级会计实务大连出版社

2.郭爱东编著，企业内部控制基本规范讲解，中国市场出版社

(责编：贾伟)

作者：谢菊芳