品牌延伸提升经营绩效论文

这是一个典型的陶瓷世家，从远至清乾隆年间其祖辈刘陕创立“正玉瓷”后，刘氏家族至今已有两百多年的制瓷历史。其产品从杭州G20峰会到“一带一路”高峰论坛，已逐渐成为国宴专用瓷器，在历次重要国际活动中担任中国瓷器形象“代言”的角色，赢得了业内的广泛好评。今天小编为大家精心挑选了关于《品牌延伸提升经营绩效论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

品牌延伸提升经营绩效论文 篇1：

关于服装品牌延伸的分析和思考

摘要：面对激烈的竞争，服装企业为自身在同行中站住脚、站稳脚并有更大发展，开始对服装品牌进行延伸。目前，对服装品牌的延伸大致有4种情况：一是服装服饰类内延伸;二是服装档次间的延伸;三是年龄延伸;四是性别延伸。文章通过对上述4种延伸的分析，对其在品牌延伸中遇到的困难和问题提出了相应的解决方法和策略。

关键词：服装;品牌延伸

文献标识码：A

品牌对于服装犹如生命。在日益激烈的市场竞争中，品牌制胜已经成了服装企业间竞争的不二法则。 很多企业为扩大规模、提高经营绩效，让自身在同行业中站住脚、站稳脚并有更大发展，开始对服装品牌进行延伸。我国在过去的10年里，品牌运作最显著的特色就是品牌延伸。

1　服装服饰类内延伸

服装品牌的延伸最常见发生在服装服饰类之间，这种延伸可以分为3种情况：一是服装不同类别之间的延伸;二是服装向服饰的延伸;三是服饰向服装的反向延伸。 众所周知，浙江是全国的服装大省，雅戈尔、杉杉、罗蒙、报喜鸟、庄吉、步森等已成为中国服装界最响亮的品牌。我们先来看看这些企业的延伸情况，见表1。

由表1可以看出，这些服装企业普遍采用了品牌延伸策略，由单一品牌转变为综合性品牌。如雅戈尔由衬衫向西服、西裤等多种产品方向扩展。实践证明，对于服装不同类别之间的延伸，是被企业普遍采用。而且往往是成功的。

表1同时显示，有些企业(如庄吉、罗蒙等)在服装与服饰之间进行品牌延伸，其基本特点是在服装品牌有相当知名度和美誉度后，向服饰类品牌延伸。这是国内目前比较常见服装与服饰的品牌延伸。由于服饰是用来点缀服装的装饰品，凸现着装或增加美观的附饰，由服装品牌到服饰的延伸，比较容易成功。事实上，越来越多的国内服装品牌企业都不再局限于生产服装，他们更多地是向服饰进行延伸。

第三种，服装与服饰之间的品牌延伸模式是从原来生产服饰的向生产服装发展。在国际上，意大利的著名品牌普拉达是一个很好的例子。

普拉达最早是经营精美皮箱、皮包、皮夹及其他饰品，到现在已有男女服装、内衣、鞋子、配件等多种品类，而且非常成功。在它推出的品牌延伸产品——服装中注入了前卫的元素，融合了传统与时髦，表达了优雅的精致感和浓浓的书卷气，为广大消费者所接受和喜爱。

国内从服饰到服装延伸的企业也有不少，但似乎又很难有突出的例子。分析其原因，最主要的还是归因于服饰到服装的延伸难度系数较大。—方面与原有服饰品牌的美誉度、忠诚度等有密切关系;另一方面很多原生产服饰的企业，不具备足够的资金、设备等，从而限制了企业扩大规模。针对这两种情况，我们可以有相应的解决方法：第一，可以采用副品牌策略，每个副品牌都可以利用原来主品牌的品牌资产，沾主品牌的光，而不须投入大笔广告推广费用重新建立一个品牌;随着副品牌不断推出，还可以提升主品牌的美誉度。此外，一旦副品牌延伸失败，比起直接用主品牌来延伸产品的副品牌可以起到一定的缓冲作用，减轻品牌延伸的风险。第二，服饰企业可以考虑与国内外服装企业合作，发挥各自的优势，各得所需，从而扩大企业规模，提高市场竞争力。

2　服装档次间的延伸

服装品牌通常分为3个档次，最高档次的品牌是设计师品牌，其次是一线品牌，再是二线品牌。所谓品牌的档次延伸就是指品牌由较高档次的服装向较低档次服装的延伸，如由设计师品牌向一线品牌延伸，或者是由较低档次的服装向高档次服装延伸，如由二线品牌向一线品牌延伸。

国际上最著名的品牌几乎都是设计师品牌，如皮尔·卡丹、香奈尔、范思哲、瓦伦蒂诺等。设计师品牌服装大多为贵族和富有阶层服务的服装品牌。因此，设计师品牌服装的市场非常有限。不可能让其发展为一个有很大规模的企业和品牌，通常的做法是进行品牌延伸，由设计师品牌延伸产生出一线品牌甚至二线品牌。

当前国内外的一线品牌主要有两类，一类是由设计师品牌延伸而来的品牌，这些品牌的基本特点是在设计师品牌的前面或者后面加上一个字或词，构成一个新的品牌，这个加上去的字或词我们通常称为副品牌或次品牌;另一类是生产经营企业的品牌。国内大部分的服装一线品牌都是企业原创的品牌而非设计师品牌，如雅戈尔、罗蒙、金利来、白领等。

二线品牌是面向中低收入者的服装品牌，或者说是一个大众化的服装品牌，更多地强调服装品牌产品的实用性功能和性价比，通常的说法就是价廉物美。这种品牌往往不追求品牌的附加价值。主要强调服装质量的可靠性和产品的实用性，买的放心。穿起来感觉也比较合适。

3种不同档次的品牌，每一个和每一类成功的品牌均有其独特的品牌核心价值和品牌定位，在品牌延伸时，必须充分考虑。一般来说，若这一核心价值能包容延伸产品，且产品属性和品牌形象不相冲突，就可以大胆地进行品牌延伸，否则就不宜延伸。也就是说，品牌延伸不能与品牌核心价值相抵触。

因此，要实现服装品牌的跨档次延伸就比较困难。无论是向上延伸还是向下延伸都会有问题，特别是以档次、身份、地位及文化象征为主要卖点的服装品牌，一般很难兼容中低档次产品。因为人们在购买高档次服装时，所追求的不是局限于该服装的物理属性，他们更多的是追求这个服装品牌所带来的身份和地位的象征，感受顶级品牌带来的无尚荣耀。

一般情况下，一家生产较低档次服装的企业和它的品牌，很难向较高档次延伸。因为消费者的思维定势和他们无法相信品牌服装价值的升高。企业要使提升品牌档次的延伸得到成功，还需要通过各种媒介和手段，改变消费者观念，改变该服装品牌在人们心中的定位，这不是一朝一夕就能解决的问题。由较高档向较低档延伸时，要注意的是不能因延伸而毁了品牌原有的价值，比较明智的方法是采用主副品牌组合的策略。总的来说，服装品牌的向上延伸比向下延伸更难。

3　年龄延伸

每个人在选择和穿着服装时往往会与自己的年龄联系起来。不同款式、不同色彩的服装适合不同年龄段的消费群，不同年龄段的消费群对服装也有不同的选择标准。因为不同年龄段消费者，由于其生活背景、成长环境的不同，形成了不同的生活态度和消费文化。服装作为生活方式的一种表达、一种文化消费现象，必然会受年龄的影响。青年人可能会选择比较时尚、前卫，甚至是另类的款式，因为这样比较符合他们追求时髦、显现独特个性的心态;中年人更多的喜欢看上去稳重而又富于内涵的服装，而老年人则更倾向于传统、朴实和实用型服装和款式。

基于上述原因，同一个服装品牌用于不同年龄段穿着的服装就可能带来问题。服装品牌的跨年龄延伸就会受到限制，这种限制从本质上讲是一种文化限制。

以“红豆”服装品牌的跨年龄延伸为例。“红豆”是江苏一家服装企业的品牌名称，其意义来自于唐朝大诗人王维的名诗：

“红豆生南国，春来发几枝?愿君多采撷，此物最相思。”这是一首人们早已熟悉和喜爱的红豆诗，诗歌中表达了一种美好而真实的相思之情。红豆集团就是借助这首相思诗，以其丰富的文化内涵，特有的情感魅力吸引着广大的消费者。老年人把“红豆”视为吉祥物，已婚的中年人以“红豆”衣寄托对家人的思念之情，青年人则把赠送“红豆”衣作为一种时尚。正因为“红豆”创造了文化商标，用其独特的品牌文化和品牌精神才被不同年龄层的消费者所接受，并取得成功。

但有如此文化内涵的服装品牌是十分罕见的：各个年龄段的消费者都知道品牌的文化内涵，也都从品牌的文化内涵中找到了购买者或使用者想表达的意义。目前国内绝大多数品牌都不具有如此大的品牌认同和认知性，往往这类消费者认同，另外一类消费者不认同。无论是心理学的研究还是市场营销的实践都表明了：代沟的客观存在，而且代沟的年份有变短的倾向，从早期的20年，变为15年，再变为10年，甚至更短。这种代沟，实质上是一种对世界、对生活、对人生价值等的不同看法，而所有这些会在其生活方式上，特别是服装上反映出来。

因此，当一个品牌在跨越年龄延伸时必须考虑：不同年龄的消费者能接受同一个品牌和品牌解释吗?如果不能，那么跨年龄的延伸就是不合适的。

4　性别延伸

服装品牌有没有性别之分?很多成功的服装品牌说明，服装品牌的性别是客观存在的，并得到了消费者的认同。国内著名的服装品牌“金利来”，定位于“男人的世界”，其男装、西服、衬衣、腰带、皮包都畅销于高收入的男士，这就决定了“金利来”公司不宜生产经营女性用品，金利来也曾一度推出女装皮具，却收效甚微，这是因为延伸产品与原有品牌定位和消费者的认知相背离。但是很多时候，一些服装品牌会适合于不同的性别。如国内的著名运动服装品牌“李宁”、法国的“梦特娇”和“皮尔·卡丹”等，同时在市场上销售男装和女装。这类品牌通常称为无性别品牌。

服装品牌的性别与人的自然性别不同，分为3种：男性、女性和无性。即一种是男性服装品牌，只适合于男装的品牌;二是女性服装品牌，只适合于女装的品牌;三是没有性别之分，即可以用作男装又可以用作女装的品牌。

区分品牌的性别在服装品牌的延伸中有着积极的意义。它告诉品牌的所有者要认清自己品牌的性别，不要作出错误的品牌延伸决策。如果把—个男性品牌向女装延伸，或一个女性品牌向男装延伸都是不合适的。 然而令人感到忧患的是，国内服装企业对此并没有引起足够的重视。目前，国内很多服装企业并没有对自己服装品牌的性别有一个明确的定位。或者有时候，虽然企业知道自己生产的服装品牌有性别之分，但仍然以为能轻易地做到跨性别延伸，使有性别的品牌转化为无性别的品牌。但事实往往不是如此。如罗蒙有一个报道说：“罗蒙不重男轻女”。有意将罗蒙品牌向女装方向延伸。但是长期以来，罗蒙在消费者心中是一个男装品牌。只要提到“罗蒙”两个字，人们就会想到罗蒙西服。想到罗蒙的形象代言人濮存昕好男人的形象，很难把罗蒙这一品牌与女装联系在一起。

因此，要确立该品牌在消费者心中的性别，这样，在延伸时才能避免模糊品牌形象，真正地面对目标市场。特别是在男女社会角色明显有别，生活方式明显不同，男女地位差异较大的社会和群体中，强调品牌的性别尤其重要，任何跨越品牌性别的延伸都极有可能以失败告终。

5　结束语

综上所述，对于服装品牌的延伸目前较为流行，但会遇到很多困难和问题。为了减少品牌延伸带来的危害和不良结果。我们建议对于不同情况可以采取相应的策略：

(1)可以联合其他公司，实行品牌策略联盟的方式，取对方所长，避己之短，以求得公司的进一步发展。

(2)在品牌延伸时采用主副品牌策略，在原有品牌的基础上，通过品牌的微调，形成系列品牌产品，以拓宽公司的产品线。

(3)如果公司资金雄厚，后盾坚硬的话，还可以直接兼并或收购其他相关公司及其品牌，实施多品牌策略。

(4)公司也可以直接采取多品牌策略，用不同的品牌针对不同的目标市场，如国内杉杉公司的品牌策略。多品牌的经营具有相对的独立性。即使—个品牌失败，对其他的品牌也没有多大的影响。

以上各种策略的最终目的就是为了更好地使用品牌，维护现有品牌的价值，除非经过分析研究后确认品牌的延伸是可行的，否则不要轻易采用品牌的直接延伸。

作者：孙 云

品牌延伸提升经营绩效论文 篇2：

国瓷永丰源：传艺兴业

这是一个典型的陶瓷世家，从远至清乾隆年间其祖辈刘陕创立“正玉瓷”后，刘氏家族至今已有两百多年的制瓷历史。其产品从杭州G20峰会到“一带一路”高峰论坛，已逐渐成为国宴专用瓷器，在历次重要国际活动中担任中国瓷器形象“代言”的角色，赢得了业内的广泛好评。

“乘着改革开放的东风，在党和政府的支持下，国瓷永丰源在不断的创新性传承中得以稳步发展，这是以‘正玉瓷’为代表的刘氏家族的骄傲。”现任董事长刘权辉并不掩饰自己对于国瓷永丰源成长的认可。

对于刘权辉而言，没有什么比将祖辈几代人传承下来的工艺得以发扬光大更值得骄傲的事。“如何将祖辈的技艺更好地加以传承，并尽可能地发扬光大，是国瓷永丰源一直致力追求的根本。”刘权辉对自己的使命有着清醒的认知，在接受本刊记者的独家专访时，他多次强调：“创新的传承是最好的孝道。”

以孝立天下。受儒家文化影响，中华文化中树立了以“家”为核心的思想理念，刘氏家族即是如此。国瓷永丰源股份均集中于刘权辉名下，其另外5姊妹部分也在企业管理层中，各尽其职。早在1991年，国瓷永丰源便引入了职业经理人，家族成员和非家族成员秉承统一标准，实行“创五代-至亲”的组合治理模式，刘权辉和其兄弟姊妹共同治理国瓷永丰源。

国瓷永丰源尊崇于这样的“家国天下”理念，秉持“长路径”的发展理念，使其企业文化服从于社会责任。通过一点一滴的积累，国瓷永丰源逐步从成为老家人的骄傲，到成为深圳人的骄傲、广东人的骄傲，再到成为中国人的骄傲。

事实上，刘权辉所带领的国瓷永丰源也并未有负这一使命。如今，作为高端瓷器品牌的国瓷永丰源，经过30多年来的发展，拥有完整的产业链、一流的创新能力和国际化的管理及研发团队，从产品设计、品牌延伸到拓展国际市场，再从杭州G20峰会到“一带一路”高峰论坛，已逐渐成为国宴专用瓷器，在历次重要国际活动中担任中国瓷器形象“代言”的角色，赢得了业内的广泛好评。

“乘着改革开放的东风，在党和政府的支持下，国瓷永丰源在不断的创新性传承中得以稳步发展，这是以‘正玉瓷’为代表的刘氏家族的骄傲。”刘权辉并不掩饰自己对于国瓷永丰源成长的认可。

“我们要将国瓷永丰源的产品，注入中华文化的灵魂，尽显中式文化的魅力。”五代传承的文化沉淀，让刘权辉对瓷器的文化底蕴有着深厚的情怀。

多年的文化沉淀，让国瓷永丰源更注重中西合璧、古今融合的艺术创新。

重视传统，不代表国瓷永丰源“闭门造瓷”，它还走出了自己的创新之路。国瓷永丰源倡导从国宴到家宴的文明传承，在文化融合间，寻回失落已久的中国式仪式感。当然，融合当代审美的时代新要求，顺应的是世界读懂中国的需要，也符合中国文化对外交流的意愿。

“希望经过我们这代人的努力，让世界陶瓷的中心早日回到她的故乡——中国，让中国陶瓷找回尊严、受到尊重，这是国瓷永丰源人的梦想，也是中国品牌的梦想。”

“尋找中国的文化基因，打造未来中国的文化遗产。”刘权辉说这是国瓷永丰源的重要指向标，“中国产品要打赢国外的产品，必须60%是中国符号、40%是西方元素。”

为了突破行业创意想象，国瓷永丰源在北京设立陶瓷设计研究院，而其中大部分设计师并非陶瓷界内行人，刘权辉鼓励他们用无所顾忌的想象大胆设计陶瓷，“用设计突破想象，再以技术创新进行支撑”。

深圳国瓷永丰源股份有限公司董事长刘权辉

点评：

国瓷永丰源从初创期至今可追溯至两百多年前，从“正玉瓷”创始人刘陕开始，走过创立初期和发展壮大期两个阶段后，发展至今，“正玉瓷”已传承至第五代——刘权辉。

早在1991年，国瓷永丰源便引入了职业经理人，家族成员和非家族成员秉承统一标准，实行“创五代-至亲”的组合治理模式，刘权辉和其兄弟姊妹共同治理国瓷永丰源。

在此种治理模式下，由于家族成员之间天然的血缘关系纽带以及出于家族声誉、对家族企业情感等社会情感财富考虑驱动，家族成员利他主义水平较高，相较于职业经理人，家族成员往往对企业有更为强烈的归属感，注重企业财富、家族声誉和社会地位的提升，从而降低了家族内部的代理问题以及机会主义，进而使家族企业的经营绩效显著提升。

刘权辉表示：“家族的兄弟姐妹，有本事的一个能当十个，在困难的时候能够支持你，乃至献出生命。”

品牌延伸提升经营绩效论文 篇3：

从P&G看品牌之惑：单品牌?多品牌“梯度品牌”?

P&G在变

据报道：

“10月31日，全球美容美发业领军人P&G beauty携手2005上海时装周，共同拉开了P&G beauty·2005上海时装周时尚盛典的序幕。作为2005上海时装周的独家美容美发品类赞助商兼彩妆发型唯一指定赞助商，P&G beauty用以“灵感缔造美”为主题的宝洁公司美容美发展及2006春夏潮流发布，为中国时尚界和消费者奉上全方位引领时尚潮流的盛宴。”

P&G beauty在上海隆重亮相。在中国，P&G第一次将各个大名鼎鼎的子品牌(如飘柔、SK-II等)集合在“P&G beauty”名下出击。

P&G时尚盛典的新闻稿中提到：P&G beauty这个豪华的阵容中既包括深受消费者喜爱的玉兰油、SK-II、潘婷、沙宣、飘柔、海飞丝、伊卡璐，也有在国内外传播潮流经典的蜜丝佛陀(Max Factor)、封面女郎彩妆(COVERGIRL)、威娜(Wella)、Hugo、 Boss、Lacoste、Gucci、Valentino，更有首次在中国市场正式亮相的illume、Anna Sui、Escada、Dunhill等。

我们不妨把集合了洗发水、化妆品众多子品牌的P&G Beauty称之为P&G公司品牌结构中新的“群组品牌”。有了Beauty这一群组，也许还会有集合了“邦宝适”、“碧浪”等家居用品系列的我们暂称之为“Home”的又一群族品牌。于是，P&G公司就会呈现出如上图所示的“公司品牌”+“群组品牌”+“产品品牌”的“梯度品牌结构”。

那么，问题随之出现：P&G beauty是否代表一个起始点 —— P&G开始放弃单独的多品牌路线，而转而采用主品牌和多品牌混合路线——“梯度品牌策略”?P&G为何采取此新举措?是因为感觉到多品牌路线所负担的成本过高?还是P&G需要母品牌来支撑一下新进来的产品?群组品牌在此架构中作用和局限表现在哪些方面?

带着以上问题，《传播》邀请了数位品牌专家深度解析P&G的品牌策略，给读者呈献不同角度的观察与思考。

A 适合的才是最好的!——论P&G的多品牌战略

前言：勿庸置疑, 宝洁在中国乃至国际上都是一家非常伟大的企业, 更是一家值得太多企业敬佩和学习的企业! 宝洁的多品牌战略无论对于日化行业, 还是食品行业等快速消费品行业都具备很大参考价值! 但是在进入中国市场20年后的今天, 宝洁作出了整合原有品牌,并且推出P&G Beauty 群组品牌, 笔者认为这标志着宝洁的多品牌战略开始调整, 这种调整让行业和专业人士思考一个问题, 宝洁一直要延续中国洗化行业的“教父”角色，那么“宝洁凭什么?”

宝洁凭什么?

宝洁在进入中国市场的初期, 攻城掠地, 所向披靡, 先后成功的推出包括飘柔, 潘婷, 海飞丝, 舒服佳等在内的近10几个洗化品牌, 上世纪90年代狂轰乱炸的广告让中国的消费者耳目一新, 又无法抗拒。飘柔和潘婷更是几乎成了洗发水的代名词。

在中国占有相当的市场份额之后, 宝洁对其他洗化品牌的兴起表现出不满和不屑, 那宝洁凭什么?宝洁到今天仍然引以为豪的是，宝洁为中国培养了包括洗化行业在内的不计其数的营销人才, 从这一意义上,宝洁无疑是伟大的, 但一时的成功,并不能够代表宝洁在整个洗化行业能够永远呼风唤雨,为所欲为。 这是一个事实。所以有舒蕾的挑战和终端拦截, 从最初的效果上来讲, 舒蕾无疑也是成功的; 风影中郑伊健的动作冲击, 让海飞丝的广告像一杯温吞水, 无疑飘影也是成功的。又有夏士莲低价策略, 所以联合利华成功的撬走了对宝洁心怀不满的使用者! 后来又有国字号的奥妮，好迪, 名人, 蒂花之秀, 拉芳等等的市场区隔, 在三四级的县镇和农村市场, 向宝洁们摆起了铁桶阵，令飘柔,潘婷们无法进行渗透。 虽然宝洁拿到了05年央视的广告标王，宝洁仍然信誓旦旦, 要抢占中国的三四级市场,并且公布了自己的整体进攻战略, 那么, 宝洁凭什么?

宝洁——差异化逐步缩小的多品牌?

宝洁的品牌管理体系非常复杂, 但是对于中国很多三四级市场的消费群体来讲, 飘柔,潘婷,海飞丝,甚至宝洁这几个品牌之间的区别并不是很大,也许宝洁的品牌经理会辩解说, 飘柔表现柔顺, 而潘婷表现滋养, 海飞丝表现去屑。 那宝洁呢? 很多消费者会说代表着干净!(在品牌传播中, 消费者误把公司品牌当成产品品牌,不知是中国消费者的无知, 还是品牌策略的失误?)

当中国一二级城市的洗发水市场基本呈饱和状态时, 三四级市场逐步作为洗化行业新的增长点的时候, 宝洁的品牌没有进行及时的跟进或者整合, 被国字号洗化品牌抢了先, 以及在这个市场中的消费者对品牌认识的模糊和混淆不清, 不能不说是宝洁的品牌管理调整落后于市场变化所导致!

适合的才是最好的!

对中国的三四级市场的消费者来讲, 飘柔,潘婷,海飞丝等轮番粉墨登场, 总体感觉是让他们看了一场从省城歌舞团下来的一批时装表演模特, 漂亮吗? 漂亮! 时尚吗?时尚! 喜欢吗? 喜欢! 你们把她娶回家去吧! 他们的回答会异口同声——不要! 而且他们会反问你, 难道喜欢就一定要拥有吗? 在这里, 是消费者教育了我们这些品牌管理专家。品牌最大的作用是什么? 笔者理解应该是成为你所定位的消费者生活的一部分, 而不仅仅是让他站在一边拍手叫好! 因为他们需要的是一个能够天天在一起过日子的老婆, 而不是看起来很靓的、满街走的电影明星。宝洁的广告都是采用20岁左右的年轻时尚女性! 宝洁的广告中始终强调的是 “我是谁”, 忽略的一个问题就是 “我为谁”。上世纪90年代是整个中国三四级市场的社会结构发生变化的重要时期, 关注热爱家庭, 寻求个人职业和命运突破是这些地区很多年轻人的共同想法。只有深入的理解他们, 关注他们，才能成为他们生活的一部分。宝洁由于固守国际品牌管理经验的丰富和执着, 忽略对三四级消费群体的研究和他们深层心理/需求变化， 注定了宝洁在三四级市场的失败。

表现手法雷同、风格温吞能让品牌此情长驻吗?

上世纪90年代宝洁的广告无疑是成功的, 广告主角是一个来自发达国家、地区的年轻时尚女性, 在当时确实捕获了不少消费者的心。但随着时间的推移, 飘柔们的诉求内容除了自信、滋养、去屑之外，并没有新内容的注入; 手法则是完全走美女路线：从影视明星到奥运明星，不能不说没动足心思。对比可口可乐的广告, 永远诉求青春、快乐和家庭, 这是可口可乐不变的永恒主题, 红色画面的冲击和富有幸福感染的气氛, 让人倍添活力! 宝洁的广告仍然走温吞水的路子 “就是这么自信”! 当飘柔们的对手在一个一个攻城拔寨时, 宝洁还在处乱不惊, 从广告中的表现则是不慌不忙的人物, 广告语应该改成 “还是盲目自信!” 战略失败是必然的。同样是来到中国的美国企业，我只想说，可口可乐比宝洁更读懂了中国。

国字号的飘影们则是完全走迎合中国三四级市场消费者的路子, 大胆起用陆毅, 谢霆锋, 刘若英, 李玟等国内明星, 知名度丝毫不弱于中国奥运明星，甚至对于中国乡镇市场的消费者陆毅们的知名度还盖过他们, 消费者在终端购买时会互相提醒, “哎,就是他,昨天晚上的电视剧里就是他!” 利用消费者耳熟能详的明星, 用动感和动作, “用飘影更自信!”,飘影们成功了。

只有变化是不变的

无论如何, 宝洁仍然是国际上非常伟大的一家企业。只是在中国, 市场的层次非常复杂, 如果定位宝洁曾经是一个开拓城市市场的成功案例之后, 那么宝洁就是要在中国学会如何城市包围农村。 你不是领袖,也不是救世主,所以, 三四级市场的消费。因为那儿有很多的本地首领。他们理解他们, 懂得给他们需要什么，了解提供给他们怎样的生活方式。

在这个世界上，宝洁要铭记的是，世上没有永远的大佬。 品牌整合和品牌创新是永恒不变的。研究顾客, 学习对手, 突破自己找到破解铁桶阵的技法才是最重要的。我总感觉宝洁首先要学会忘记自己是谁，忘记了宝洁，才能够拥有宝洁。这个过程是痛苦的, 却是不可避免的。但我相信凤凰涅磐之后, 将会浴火重生一个更加伟大的宝洁!

作者简介：李玉国， 理学硕士，高级讲师，国内营销专家。曾任国内著名企业的KA经理，营销总监及公司总经理，实战经验充足，个人研究方向为企业发展战略和品牌定位及品牌整合营销。

B 品牌战略的理性提升

去年10月30日，作为独家美容美发品类赞助商兼彩妆发型的唯一指定赞助商，宝洁公司以“灵感缔造美”为主题，携手2005上海时装周，共同拉开了P&G beauty·2005上海时装周的序幕。与此同时，宝洁公司利用这次隆重的亮相机会，第一次将其各个大名鼎鼎的所属品牌(飘柔、SK-II等)集合在“P&G beauty”名下，发布了2006春夏美容美发的最新潮流。

宝洁在做什么?

宝洁的这些举措引起了相关方面的浓厚兴趣，有分析认为，“P&G beauty”代表宝

洁公司的一个新起点，即开始放弃单独的多品牌路线，转而采用主品牌和多品牌互相混合的“梯度品牌策略”;此外还有分析认为，这种举措缘于成本等方面的考虑，等等。应该说，这些分析都有一定道理，但并不十分准确，而且需要进一步进行深入探讨。

“P&G beauty”确实可以看成是宝洁公司的一个新起点，具体而言，是宝洁公司品牌战略的一次理性提升，其核心与实质是在品牌价值诉求方面实施的从侧重物质属性向侧重精神属性的过渡。相对而言，宝洁公司在过去的品牌价值传播过程中更强调其物质价值，在很多子品牌的广告中都强调其基于产品所形成的物质属性诸如“去屑”等实用功能，而且在结尾时还往往都不失时机地加上一句公众耳熟能详的品牌识别语：“宝洁公司，优质产品”。当然，在这一过程中，宝洁也会传播诸如“有头屑就不体面”等精神属性的品牌价值，但这种价值并没有扮演主导角色。

实际上，任何品牌的内在价值都是由上述两种属性的价值构成的，不同的是企业在实施品牌策略的过程中以其中哪一种作为主导的价值属性。由于品牌的内存价值是品牌战略的核心与起点，因此，这种侧重点的不同会直接影响到品牌战略的各个层面。

宝洁的这些举措引起了相关方面的浓厚兴趣，有分析认为，“P&G beauty”代表宝洁公司的一个新起点，即开始放弃单独的多品牌路线，转而采用主品牌和多品牌互相混合的“梯度品牌策略”;此外还有分析认为，这种举措缘于成本等方面的考虑，等等。应该说，这些分析都有一定道理，但并不十分准确，而且需要进一步进行深入探讨。

“P&G beauty”确实可以看成是宝洁公司的一个新起点，具体而言，是宝洁公司品牌战略的一次理性提升，其核心与实质是在品牌价值诉求方面实施的从侧重物质属性向侧重精神属性的过渡。相对而言，宝洁公司在过去的品牌价值传播过程中更强调其物质价值，在很多子品牌的广告中都强调其基于产品所形成的物质属性诸如“去屑”等实用功能，而且在结尾时还往往都不失时机地加上一句公众耳熟能详的品牌识别语：“宝洁公司，优质产品”。当然，在这一过程中，宝洁也会传播诸如“有头屑就不体面”等精神属性的品牌价值，但这种价值并没有扮演主导角色。

实际上，任何品牌的内在价值都是由上述两种属性的价值构成的，不同的是企业在实施品牌策略的过程中以其中哪一种作为主导的价值属性。由于品牌的内存价值是品牌战略的核心与起点，因此，这种侧重点的不同会直接影响到品牌战略的各个层面。

宝洁为什么要这么做?

那么，宝洁公司为什么要实施这种战略上的理性提升呢。从竞争者的角度来看，这是产品等方面的同质化的必然结果。就不同企业提供的个人清洁用品而言，其基本配方、生产工艺以及使用功能都大同小异，在相关企业也都能够如同宝洁公司那样比较娴熟运用基于产品具体的物质性使用功能所形成的市场细分策略以后，宝洁公司仅靠产品和市场细分等已经不能继续保持其明显的竞争优势。从消费者的角度来看，在一部分人先富起来以后，他们在物质价值方面已经可以得到较为充分的满足，因此对于精神价值的需求就成为主导因素并且直接影响到他们的消费行为，只有满足他们的这种需求，宝洁公司才能持续地处于行业品牌的领导地位。

显然，这种品牌战略的理性提升是由相关的客观条件决定的。在此之前，宝洁公司在其策略中主要强调品牌的物质价值，正是因为上述原因还没有充分发挥作用。中国经济的发展和公众生活水平的提高，为企业品牌战略的理性提升提出了客观要求，在这种背景下，宝洁公司在原有已经开始传播品牌精神价值的基础上完成这一重大举措，是非常顺理成章的。由此可以看出，宝洁公司的这次调整，并不是品牌路线过多而引起成本提高，实际上，多品牌策略虽然在局部可能会引起成本增加，但相对于因此培育的顾客忠诚以及由此带来的经济回报，则是“增”有所“值”的。

实际上，对于任何试图培育强势品牌的企业来说，类似宝洁公司的这种战略提升都只是一个或早或晚的时间问题。现代品牌战略的实践已经反复证明，一个品牌的内在价值只有在以脑力劳动为基本源泉的精神价值成为主导因素时，才有可能成为真正意义上的强势品牌，而内在价值以体力劳动为基本源泉的物质价值为主导因素的品牌，将永远无法成为真正意义上的强势品牌，并且永远受制于真正意义上的强势品牌。这一规律不仅在快速消费品领域尤其具有普遍的适用性，而且在有些被认为不适合实施品牌战略的领域同样具有应用价值。

宝洁下一步会怎么样?

进一步分析，宝洁公司这样调整以后，会对其品牌战略产生怎样的影响呢?宝洁公司在策略方面会如何作为呢?

在企业内部，这一战略性的理性提升将使宝洁公司的品牌经理制得到进一步完善。在上个世纪30年代创建了这一管理机制以后，宝洁公司已经在更宏观的层面上对这一机制进行了重大调整，其中最有影响的是在公司内部比品牌经理更高的层次建立战略性的决策机构，使其能够在更大范围以及长期目标的基础上进行更加科学的决策，进而更加合理地配置公司的相关资源。对“群组品牌”集中进行精神属性价值为主导的重新界定并进行有效管理，将有助于在中观的层面上整体协同相关的细分市场品牌。总之，宝洁公司的品牌管理机制是一个不断“扬弃”进而日趋完美的过程，这次调整虽然可能因增加管理层级而影响管理效率，但从宝洁公司巨大市场以及众多品牌等综合角度来看，其影响在总体上将是积极导向的。

在企业外部，宝洁公司将在品牌战略实施过程的各个侧面全方位地强调其品牌的精神价值，重点突出对消费者所做出的“美”的承诺。宝洁公司大中华区副总裁、负责美容业务的欧华礼先生(Mr. Austin Lally)表示：“中国消费者对‘美丽’的理解和追求正逐渐与世界潮流接轨。作为美丽产业的先锋，P&G beauty将继续坚持为中国消费者带来与世界同步的美丽理念，用创新的产品满足消费者不断变化的需求。”这是对这次调整影响宝洁未来策略特征的一个完美诠释。

具体而言，在企业外部品牌策略应用方面，宝洁公司将对其品牌的内存价值诉求进行重新定义并提出新的表达方式;以此为基础，宝洁将对品牌形象及其构成要素在保持与过去基本连续性的基础上进行全面调整;在品牌形象传播方面，其消费者利益诉求将

更加强调品牌的精神价值并且更大力度地利用感性诉求策略;等等。

上述调整的顺利实施，将进一步巩固现有消费者对宝洁品牌的忠诚，并吸引更多的物质需求已经基本得到满足、而对精神价值更加心向往之的潜在消费者。以此为基础，宝洁公司将取得更加理想的经营绩效并积累更多的品牌资产，其行业品牌领袖的地位将因此得到进一步的巩固和加强。

作者简介：夏忠群，注册咨询师，中国传媒大学广告学院博士，盛势品牌战略研究所所长。

C 换种视角看品牌：每个品牌都可能创新

在品牌领域，宝洁一直因教科书般的地位而备受瞩目。虽然P&G Beauty的推出较为低调，但仍然引起业界和学界的诸多分析和猜测。P&G Beauty统领宝洁旗下的数十种品牌，在中国的首次亮相就格外引人关注，也引起了对“群组品牌”的讨论。对这种宝洁、Beauty 、具体子品牌的“梯度品牌”模式，大呼创新的有之，不以为然的有之。笔者则认为，看到宝洁品牌延伸的新状况就预测是发展新趋势，还为时尚早，不如跳出这种“时代潮流”的逻辑方式，换个角度看问题。

品牌有潮流 潮流从未变

宝洁在全球整合品牌，其实早有一段时间，P&G Beauty在全球范围内统合的品牌数量远多于国内，登陆中国后才引起国内真正关注。最近几年，品牌的变动事件不少，国内最有名的当属联想更改英文名称，联想斥巨资打造的新标识和新词汇，确实为其国际化增色不少。无论是联想更名，还是最近英特尔巨资换标，抑或P&G Beauty新鲜出炉，其实内在逻辑都清晰可见——遵循的是品牌塑造与传播的规律。

在笔者看来，品牌的问题相当复杂，塑造一个新品牌时，往往有很多问题必须考虑，其中的偶然性和试验性又是背后无法说尽的。品牌的传播更是一个不断“传播-反馈-调适”的螺旋体系，实践中展现的丰富性更不是几个简单的理念和趋势就能解释。

然而，另一个角度看，品牌的塑造与传播又的确有章可循，笔者认为，关键在于战略上必须理性地找准方向，战术上理性感性相结合，以变应变。这个战略包括对产品的定位、对行业的分析、对竞争对手的把握、对品牌形象的规划等，战术则更为丰富，理性判断是基础，但一定不要拘泥于定势，充分尊重创造力，当变则变，机动灵活。战略战术归结到最后，其实就是企业的能力与活力。一方面，企业有能力把握自身，有能力判断市场;另一方面，品牌有活力，对特定受众能够保持吸引力，可以随着企业战略的调整和受众偏好的改变而变化，当已有品牌确实难于继续维系，企业又可以主动、快速地割舍，需要的话又能创造出新品牌，这便是企业活力的体现。在完善自身的基础上，主动调适与创新，这便是企业品牌不变的潮流，成熟的企业和成功的品牌便屹立潮头。

每个品牌都可能创新

尽管强大，宝洁仍然无法抗拒残酷的市场。以中国市场为例，近几年来，宝洁就已经停止了多个品牌的运作，这其中有专为中国市场打造同时耗资巨大的润妍，有宝洁在中国唯一的纸巾品牌得宝，更有收购后就闲置一边的熊猫等，最近又增添了曾经名噪一时的激爽。尽管如此，宝洁仍然让人确信代表着强大实力，这才是国内企业可资借鉴之处。

就现有资料来看，笔者更愿意相信，P&G Beauty是宝洁应对现有市场状况的办法。品牌延伸的利弊早已写在教科书中，辉煌背后，宝洁也一直承受着品牌延伸的负面影响。虽然实行品牌经理制度，但品牌盈利状况各有不同，各自都需要大量的推广成本，也始终是宝洁必须面对的尴尬。全球化、竞争的加剧使得宝洁越发无法忽略成本，它必须整合资源优势发出强势声音，调整内部管理结构，减少资源浪费。目前，宝洁公司正在全球推进“抓大放小”，重点推广大品牌，对控制成本提高利润犹为重视，一方面重点扶植效益好的大品牌，如中国市场上飘柔、玉兰油产品线都越发丰富;一方面则整合品牌资源，发挥整合优势，让品牌的传播减少浪费，更具效果。P&G Beauty正是在这种背景下应运而生，面对欧莱雅等众多品牌的竞争，面对过高的单品牌宣传成本，将自己过分散乱的品牌组合起来，以某种共性组合推广，这不失为一种可敬的创新。

我宁愿相信，P&G Beauty是宝洁希望让时尚的女性消费者明白，消费宝洁就够了，因为宝洁已给你全部;我也宁愿相信，P&G Beauty是宝洁对欧莱雅等偏重化妆品公司的一次挑战，因为宝洁在利用其已经成熟的诸多个人护理品牌带动相对处于劣势的化妆品品牌，它要向世人宣示，那些品牌同样深深打着宝洁的烙印。

宝洁始终主动地观察着变化，并且始终主动掌握着变化。当很久以前，企业家们死抱着一两个品牌时，宝洁把品牌延伸发挥得淋漓尽致，仿佛这个名词就是用来为它的行为作注解。而如今，当很多人对宝洁的品牌家族顶礼膜拜，对品牌延伸趋之若鹜，宝洁却又造出“群组品牌”引人注目。

P&G Beauty一定会成功吗?为什么每次被关注的都是宝洁呢?

“群组品牌”和品牌延伸一样，不会放之四海而皆准，也绝不会毫无价值。当我们的企业若能够把自己变得更有活力，面对市场更加主动地调整与变化，更加敢于创新，更加懂得取舍得失的微妙分寸，永远遵循“以变应变”，说不定下一次被预测为品牌趋势的创新就会深深打上中国的烙印。

作者简介：张晓岩 清华大学新闻与传播学院2003级传播学硕士研究生。

D 群组品牌是一种管理战略

作者：小胖孩

P&G简介

成立时间: 1837年

雇员总数: 近110,000

产品类别及其销售额: ·美容类产品：195 亿美元·家居护理： 184 亿美元·家庭护理： 197 亿美元

10亿美元以上品牌数: 17个

对于绝大多数中国消费者来说，P&G beauty是一个很新鲜的概念。这里，我们与其称它为“群组品牌”，倒不如叫做“品牌群组”更为贴切。事实上，P&G beauty并不是宝洁唯一的业务群组。路透社在对宝洁的精简业务概述里面这样写到：“(宝洁)公司旗下拥有五大业务群： P&G Beauty、 Health Care、 Baby Care and Family Care、 Fabric Care and Home Care，以及Snacks and Coffee。”

和一些人的观点不同，对于这次P&G beauty在中国的盛装亮相，我更愿意看作是宝洁在这个区域市场上的一次全面而深刻的企业管理变革，而不仅仅是对品牌管理技术的升级。这是一次战略革命，而不是一次战役推进。

说到管理，有一个根本问题是无法回避的：那就是愿景。宝洁的愿景是什么呢?我们同样可以参考路透社提供的文本：“The Procter & Gamble Company engages in the manufacture and marketing of various consumer products worldwide”。这句话在一定程度可以代表了宝洁对愿景的描述，即致力于制造与营销多样化的个人消费品。而笔者手头一份2002年10版的《宝洁公司员工守则》对于公司的远景目标部分也这样写到：“成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司”。可以说，宝洁旗下250余品牌，涵盖了数十个行业，无一不是这样一个宽广的愿景指引下的结果。

从这个意义上看，包括P&G Beauty在内的五大群组的划分，首先是为公司整体战略服务的一种组织结构。事实上当企业规模达到足够庞大的时候，基于公司愿景划分业务群组是十分常见的。甚至是十分必要的，并且常常会导致一系列并购与资产剥离行动。从根本上说，这是聚焦资源，提高利润的必须行为。

所以说，P&G Beauty并不天生是一个用于传播的品牌。它首先体现的是一种管理职能，管理资产，增加利润是它的第一使命。任何脱离这一本业的“品牌化”的探讨，都是流于肤浅的。

那么，接下来的一个问题就非常地顺理成章了：为什么要把P&G Beauty品牌化?我的答案依然是从管理的角度出发得来的，包括这样几个方面：

1.客户

目前，中国市场上最为消费者所熟知的宝洁产品品牌，几乎全部采取了以功能性利益为主的传播方式，如去屑、美白等。通过群组品牌P&G Beauty，宝洁有望成功地把所有这些品牌转化成基于情感利益和自我表达利益的形象。通过从物理需求——物理功能到心理需求——情感功能的转变，无论基于何种具体功能需求产生的客户群，全部可以被圈入宝洁的囊中。

从这个意义上，对于P&G Beauty来说将不再存在所谓客户细分。

2.对手

由于P&G Beauty群组品牌可以实现客户关系的升级，因此对于宝洁来说，在这个市场上的竞争对手格局也发生了变化。这里我特别提醒读者注意，P&G Beauty的子品牌名单里，不仅有传统意义的个人护理产品，更包括了Lacoste、Gucci、Valentino，Escada、Dunhill这样的奢侈品品牌。这些新鲜血液的注入使得P&G Beauty的品牌形象变得立体而丰满，可以非常鲜明地区别与老对手，产品线相对集中的联合利华、欧莱雅区别开来。

3.流程

群组品牌的启用必将导致传播流程的优化。我相信，越来越多的传统意义上的“企业传讯(Corporate Communication )”工作将由群组品牌来承担。其实，从已经发展了好几年的“P&G Beauty明日之星美发大赛”，到这次的赞助作为2005上海时装周，和主题为“灵感缔造美”为主题的宝洁公司美容美发展及2006春夏潮流发布会上，我们已经可以清楚地看到了传播流程的初步变革轨迹。未来，基于功能的传播工作，特别是大型活动将可能会完全由各个产品品牌承担，而基于心理表达的传播工作将会脱离个别产品的窠臼，以“美”为核心，交由群组品牌完成。此外，以CSR(企业社会责任)为核心的企业传讯有可能也剥离出一部分，交由相关群组品牌来承担。比如一个资助烧伤患者整容的公益行为，就更适合由P&G Beauty这个群组品牌而不是宝洁公司品牌来开展和传播。

4.成本

传播流程的变革将大大提高传播的ROI(投资回报率)。我甚至确信，只要P&G Beauty愿意，通过一次更大型的主题公关活动，就足以把群组品牌和所有产品品牌的认知质量再提高一大截。而这种提高必然远大于将预算分配到各个产品品牌以后分别开展传播带来的认知质量提高的和。

这对于由于多品牌结构每年为巨额的营销成本不堪重负的宝洁来说，无疑是有巨大的现实意义的。

5.资产

这里所说的资产，更主要的是指品牌资产。而且特指在中国市场的品牌资产增值。顶级化妆品、成衣品牌的引入，特别是这些品牌本身已经在中国本地市场拥有了相当优良的品牌资产的情况下，这种整合将使得P&G Beauty整体的品牌资产产生数量级上的

突破。

6.利润

增加利润无非两个方法：降低成本或者增加营业额。前面我们已经指出，通过引入群组品牌P&G Beauty，宝洁将提高营销的ROI。我不认为宝洁会试图用较低的费用来维持现在的营销效果。我更看好销售增长与费用增长两条曲线之间的落差。

我认为，P&G Beauty群组品牌对利润的贡献应该来自这样三个方面：降低成本，资产总量增值，以及提高单位资产获利能力。所以，只要措施得当，假以时日，P&G Beauty战略的正确性一定可以在财务指标上得到印证。

以上所有的分析都是乐观的。但是这样的乐观是基于这样几个前提保证的：

1 P&G Beauty能够得到良好而系统的运营，而不是一鳞半爪，东一榔头西一棒子;

2 P&G Beauty内部不产生冲突，这种冲突最有可能来自一个方面：跨品类的品牌冲突。

我并不担心不同品类之间会出现冲突。因为它们都遵循Beauty这个群组品牌核心。我也不担心一个品类内各个品牌之间的冲突——这种细分市场的技术宝洁已经熟稔的很。但是，假如不同品类间某些品牌的目标人群和基本风格相差太远的话，将有可能互

相戕害——如果说蜜丝佛陀与Lacoste 还算相得益彰的话，那么当Gucci和玉兰油被放在一起的时候，很难说不会对前者有损。

这恐怕是现在摆在P&G Beauty面前最大的难题。

作者：李玉国等