大型工程建筑管理论文

摘要：文章首先分析了工程项目管理的内涵，介绍了国际上通行的项目管理模式，然后对管理模式进行了对比分析。最后，针对我国目前的情况对大型工程项目项目管理模式的选择给出了一些具体的建议。下面是小编整理的《大型工程建筑管理论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

大型工程建筑管理论文 篇1：

基于综合集成的复杂工程管理体系分析

摘要：本文介绍了我国的建设工程与相应管理体系的特征和现状，说明了综合集成方法论与以其为基础的开放性复杂巨系统，分析了这种系统与建设工程、管理体系的关系，以此对复杂巨系统的实际应用进行了探究。

关键词：复杂工程；工程管理体系；综合集成；道桥工程

我国的各类建设工程在近些年的复杂程度急剧提高，由此带来的是传统项目管理体系能效的下降。因此，有必要针对复杂工程的具体特征，引入新的管理理论，构建适应性更高的全新管理体系，以达到提高建设工程能效的目的。

一、复杂工程的管理体系概述

（一）工程的建设管理体系

对任何工程项目来说，管理功能都是必备的功能，而用于承载该功能的具体系统就是工程的建设管理体系，该体系可以将工程建设中的理论落实到实践上。这一体系的建设有两个要点：第一点是具体的设计建设需要以工程建设理论为指导；第二点是体系中要紧密结合工程实践，明确规定具体的工程操作细节，这样一来工程建设理论才能通过管理体系在工程实践中得到落实，进而提高工程建设的能效。

（二）工程管理体系的现状

目前来看，我国针对各种建设工程所采用的管理方法以项目管理为主，虽然在一段时期的应用中积累了一定的管理经验，但随着建设工程本身的发展变化，各种问题也逐渐暴露出来。具体来说，我国的工程管理体系重实践、轻理论，虽然有针对项目管理本身进行了一定的深化研究，但由于基本没有系统理论作为支持，对管理体系的宏观和微观结合也做得不好，所以研究工作整体呈现事倍功半的状况。此外，建设工程中出现了越来越多的大型工程或特大型工程，这些工程不仅规模大、要求高、牵扯领域繁杂，而且具有多重管理风险，这令建设工程本身体现出极大的复杂性，管理难度越来越高。在这种背景下，传统的模块化、单项化项目管理体系已经不再适用，虽然进行了一定的优化调整，但管理能效下降的问题仍频繁出现，急需一个以新理念、新理论构筑的，对复杂工程具有高适性的全新管理体系。

二、以综合集成为基础的开放性复杂巨系统

综合集成是一种方法论，由钱学森教授提出，该理论构成了系统科学的发展基础。以综合集成为基础，钱学森教授将系统分成两类——简单系统、巨系统，分类依据是子系统的种类数，前者的子系统种类单一，后者的子系统种类则较为丰富。更进一步地，巨系统可以具有复杂特性，这种复杂性体现在两方面，一方面是子系统在种类和层次结构方面的复杂性，另一方面是子系统在彼此关联程度方面的复杂性。具有复杂特性的巨系统被称为复杂巨系统，而更进一步具有开放性特征的复杂巨系统则为开放性复杂巨系统。

开放性复杂巨系统具有很强的现实意义，因为无论是社会系统、地理系统还是人体系统，都属于开放性复杂系统。因此，针对这些系统的研究都要用到作为巨系统理论基础的综合集成理论，尤其是由定性法向定量法的转变，将对复杂系统问题的解决提升到系统层面，通过以人为主的人机结合法，综合整理并分析多层次、多领域的知识与信息，最终目的是将定性法和定量法集成统一起来，构成一种更完善和全面的分析研究方法。

以综合集成为基础的开放性复杂巨系统研究方法包括如下四方面的特征：第一方面是该方法往往综合统括了多个学科，这与复杂巨系统本身牵扯的领域繁多有一定关系。第二方面是该方法比较注重对微观与宏观的结合式研究，而且对复杂的结构层次有较强的针对性。第三方面是该方法结合了定性与定量两种研究法，能有效应对复杂巨系统多而复杂的运行机制和影响因素。第四方面是该方法统合了实际的经验知识和较为抽象的科学方法论，对理论的实践应用有优化作用。

三、从复杂性看管理体系、工程系統、巨系统理论

现代的大型工程往往开放性极高，工程一方面关联到社会发展与经济建设，另一方面和环境、自然、人们的居住与出行需求等都有着紧密的联系。而且在工程的建设过程中，管理系统往往要进行自身的再组织，以提高与工程本身的适性，这样一来工程自身的复杂性回馈至管理系统，管理系统的复杂程度也急剧攀升。

目前来看现代工程与其管理体系的复杂性特征体现在如下几方面：第一方面是环境开放引起的复杂性。现代的工程建设往往牵扯到多方面的利益，以道桥工程为例，在为道路连接区域带来便利的同时，也为道路两侧的区域带来了诸如阻碍交通、施工污染等不利影响。这种利益冲突为道路工程的管理带来了多方面的妨碍。第二方面是价值观多元化引起的复杂性，建设工程的大型化令其自身的利弊、特征愈发多元化，这在人们同样愈发多元化的价值观下呈现出极为复杂的特征。例如，在进行道桥工程建设时是以可持续发展性为管理方向，以功能性为管理方向，还是以经济性为管理方向？这种多元选择提高了管理体系的复杂化程度。第三方面是初始值越来越敏感引起的复杂性，这种敏感性的影响扩大可以看作是一种蝴蝶效应，由于工程系统本身越来越庞大，初始因素的微小变化会被不断放大，最终以极大的差异在工程系统末端体现出来。该特征导致管理体系不得不非常重视管理的细节和精确度。

复杂性特征将大型工程、管理体系、复杂巨系统三者连接起来，为复杂巨系统理论应用于大型工程的管理体系建设奠定了基础。

四、以综合集成为基础的开放性复杂管理体系

以综合集成为基础的开放性复杂管理体系建设可以分为两部分，一部分是宏观体系的建设，另一部分是微观体系的建设。

（一）宏观管理体系建设

复杂工程的宏观管理体系往往构筑成三维体系，具体来说包括组织、阶段、业务三个不同的维度。其中组织维用于实现对工程总体的集成管理，以适应大型工程的多领域特征；阶段维用于实现全生命周期式管理，令管理体系可以在整个工程的生命周期内实行，以适应大型工程的长期性特征；业务维用于保证管理工作能够得到落实，以适应大型工程的实践性、全面性特征。

（二）微观管理体系建设

复杂工程的微观管理体系往往分作三个层次构建，具体来说，需要构建用于保障基本组织制度、服务事项的基础层；构建用于提供工程方案、工程技术、工程信息的资源管理层；构建用于约束工程关键环节的控制层。不同于宏观管理体系，微观管理体系的三个层次可以具体到复杂工程的细节，对不同的工程结构层进行补充与微调。

结语：

总体来说，复杂管理体系是一种因应现代大型工程复杂化、动态化、多元化特征的管理体系，虽然从理论上来看具有很高的适性，但是因为目前的普及应用相对较少，所以在应用性上仍有所欠缺。相关人员应积极对该体系进行推广和应用，通过积累实践经验尽快提高这种新管理体系的应用价值。

参考文献：

[1]盛昭瀚，游庆仲等.综合集成管理：方法论与范式[J].复杂系统与复杂性科学，2007（2）.

[2]盛昭瀚.大型复杂工程综合集成管理模式初探——苏通大桥工程管理的理论思考[J].建筑经济，2009（5）.

[3]佘立中.大型工程项目管理的WSR系统模式实证分析[J].土木工程学报，2006（6）.

[4]何智伟.基于综合集成的建筑工程管理[J].价值工程，2010（10）.

[5]冯海.建设工程施工项目管理体系框架集成研究[J].建筑管理现代化，2005（3）.

作者：徐伟

大型工程建筑管理论文 篇2：

浅谈国内大型工程项目管理模式的选择

摘要：文章首先分析了工程项目管理的内涵，介绍了国际上通行的项目管理模式，然后对管理模式进行了对比分析。最后，针对我国目前的情况对大型工程项目项目管理模式的选择给出了一些具体的建议。

关键词：工程项目；管理模式；大型工程

国内的大型工程一般来说具有规模浩大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高、投资大、工期长、涉及的主管单位以及相关单位多等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，如水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。所以为了确保目标的实现，对大型工程建设项目的管理显得尤为重要。

回顾我国工程建设项目管理体制的改革，二十多年来，全国许多建设单位在工程总承包和工程项目管理方面进行了不同程度的探索和实践。但从总体上讲，专业化程度还相对较低，相当多的部门和单位还是习惯于旧的管理方法——由业主煞费苦心地组织队伍全过程实施管理。在这种模式下，业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验；监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务；管理手段落后、效率低，易造成失误和腐败。难以做到工程项目管理的科学化和专业化，建设周期延长，投资成本加大，工程质量也得不到保证。这种管理方式已不能适应工程建设和市场经济发展的需要，且无法和国际接轨。而解决上述问题较好的办法就是实行工程总承包和工程项目管理。虽然建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），号召大力推广工程总承包和工程项目管理，但是因为各种原因在大型工程管理实践中能够真正完全推行工程总承包及项目管理的则少之又少，本文对当前大型工程的管理模式进行探讨并提出建议。

一、工程项目管理的内涵

工程项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术来满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。工程项目管理主要有下列工作：工程项目计划管理和综合协调；工程项目各阶段任务划分及目标确定；工程项目进度管理及过程控制；投资控制及费用管理；质量管理；人力资源管理；沟通信息；采购管理；项目风险管理。

二、国际上通行的工程项目管理模式

（一）传统的工程项目管理模式

这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种模式最突出的特点就是按设计―招标―建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

这种方式又可以分为两种形式，一是代理型管理方式，CM经理作为业主的代理，与业主签订代理服务合同，各阶段的施工合同由业主和施工承包商签订；二是建筑施工总承包方式，这是一种风险型管理方式，CM经理是施工总承包商，业主与CM公司签订CM合同，CM作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。

（三）设计、建造与交钥匙模式（EPC模式）

设计―建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计―建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表（在我国主要是监理工程师），与设计―建造总承包商充分沟通并监督其工作。

（四）设计、管理模式（DM模式）

设计―管理模式是指同一家公司向业主方提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在这种模式中业主方只签订一份既包括设计也包括施工管理服务的合同，业主方在设计―管理公司完成设计后即进行工程招标选择总承包商，在项目施工过程中设计―管理公司又作为监理机构对总承包商以及各分承包商的工作进行监督，实施对投资、进度和质量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前国际上较新的一种项目管理模式，选用这种管理承包模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的管理承包商，与之签订管理承包合同。管理承包是指管理承包企业按照合同约定，除完成管理服务的全部工作内容外，有时还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。工程的实际施工由各独立专业承包商承担。

（六）建造、运营移交模式（BOT模式）

它是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。

当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计―建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定为招标―项目发起人组织投标―成立项目公司，签署各种合同和协议―项目建设―项目经营―项目移交。

三、几种管理模式的比较（见表1）

四、国内大型工程项目管理模式的现状分析

从80年代开始，我国逐步建立起了项目法人责任制，工程建设监理制，政府质量监督制，招标投标制，合同管理制以及项目的立项、审计、验收等制度，项目管理模式逐步向国际惯例靠拢。但是，我国项目管理主要是参照国际上沿用多年的传统方式，近年来，EPC模式在我国得到了较快的发展，一些工程公司和设计院建立了适应工程总承包的项目管理机构，并形成了相应的管理体系。

造成我国目前的项目管理模式单一的原因是多方面的，一方面由于我国的工程项目管理起步较晚，另一方面是因为一些法律法规以及合同条款还很不健全，一些即使是很先进的管理模式无法实施和操作。

尽管如此，项目管理由专业化的工程管理（咨询）公司实施是项目管理实现与国际接轨的必然趋势，目前我们已经基本具备了进行探索和实践的条件，但仍然存在许多阻力，例如，政府的行政干预过多，企业信誉度信息体系尚未建立，相关配套的法律体系需要完善等。但无论如何，这是市场经济规律的要求，是一个发展的方向。建设项目的投资人、承包商、咨询管理公司、工程监理公司等相关单位应努力转变观念、转变职能，以迎接项目管理市场化、国际化、规范化的未来。

五、结论与建议

在对工程项目管理模式进行选择时，不能单就模式本身的长短进行选择，而是要依据工程项目自身和参与各方的特点来综合考虑。不同的工程建设项目特点均不相同，应该根据具体情况选择最适宜的模式。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等。

另外，由于我国国有投资比例的增大，我国大型公共工程建设项目的管理体制仍有很大的改革余地，而发达国家的主要管理模式并不适合我国目前的国情，大型公共工程建设项目管理需要探索一种新型的管理模式。在当前完全推行项目管理不易被业主方接受的情况下，较为适宜的管理模式是由业主方组织较为精干的建设管理班子，将工程委托具有综合资质，实力较强的监理公司进行工程全过程监理，包括建设前期阶段监理、设计阶段监理、施工准备阶段监理、施工阶段监理和保修阶段监理，即从传统的施工阶段监理向两头延伸服务的管理委托模式，这种模式既涵盖了项目管理的一些主要服务内涵，又限于监理服务范畴，业主方与监理方、施工方工作界面清晰，不会发生类似项目管理公司管理模式中存在两个甲方的尴尬局面。

参考文献：

1、白思俊.现代项目管理(上)[M].机械工业出版社,2005.

2、建设部“建令(2003)30号”文件:关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见.2003.

3、朱康武,曹萍,乐文龙.大型建设项目的代建制管理模式[J].基建优化,2003(8).

4、周冰,陆彦.国际工程项目管理模式比较[J].建筑管理,2003(3).

5、葛新.对国际工程项目管理模式的探讨[J].建筑与预算,2004(3).

6、韩锟.工程项目管理:发展趋势及应对策略[J].建筑经济,2005(2).

7、王红兵,何丰.试论我国工程项目管理的发展模式[J].建筑经济,2005(4).

8、何琪,陈李斌.国内外工程项目管理现状比较与探讨[J].石油化工技术经济,2004(4).

[作者单位：中国地质大学（武汉）管理学院]

作者：杨　阳　周　攀

大型工程建筑管理论文 篇3：

如何加强招投标关键环节的管理

文献标识码：B

摘要：

对于建设工程而言，招投标的有效管理，直接关系到工程造价的合理控制。然而，招投标管理工作形势在当前看来并不乐观，加强招投标关键环节的管理，异常重要。文章阐述了我国建设工程项目中招投标管理现状，分析了其存在问题，并探讨了加强招投标关键环节管理措施。

关键词：建设工程；招投标；关键环节；管理

对于建筑市场来说，招投标是市场交易最为基本的形式，招投标管理是规范建筑市场最为关键的方式。随着我国基础建设进程的加快，建设工程量与日俱增，建设市场也越来越规范。全面实施招投标管理，有全方位体现公平、竞争性。然而，我国必定处于社会主义初级阶段，在招投标管理程度上，并不到位，尤其是招投标关键环节的管理上，存在问题还是比较多。

1 招投标管理现状概述

任何建设工程不论其大小及作用如何，都必须进行严谨的投招标工作。一般来讲，投招标工作包括工程报建，投标报名，资质审查，招标文件审核，评标专家抽取及开标评标定标六个环节，是一项极其复杂的工作。下面对六个环节依次进行详细论述：(1)工程报建：所谓工程报建是指由建设单位在项目批准之后持相关资料到管理部门进行报建备案，管理人员根据工程所有资料建立初级数据库系统，报建以备查询。(2)投标报名：工程报建之后，管理人员将工程详细资料及相关要求公开发布在政府招投标网上，符合其要求的建设部门持有效证件到预先设定的报名点进行投标报名。(3)资质审查：并不是所以报名的单位均可参加竞标，工程单位按照相关要求及指标对所有报名的企业进行资质审核，选出4家以上的企业参加竞标，发放投标邀请函。(4)招标文件审核：对通过资质审核的企业所递交的招标文件按照相关规定进行审核，并建立数据库系统。(5)评标专家抽取：为了保证招标的公平性，在开标前，采用计算机随机抽取的方法来决定由哪些专家进行评标。(6)开标评标定标：按照投招标相关政策，开标后，由抽取的评标专家组成评标小组，对竞标企业的资质、报价、及管理等各方面进行综合评价，从而选出最终的中标单位。

招投标工程报价的确定方法有两种，一是估价法，这种方法常用，即依据设计图纸套用现行的定额及文件而计算出的造价。二是实物法，即依据图纸和定额计算出一个单位工程所需的全部人工、材料、机械台班使用量乘以当地当时的市场价格，价格随行就市。这种方法就是我们通常所说的“量”、“价”分离。这样确定的工程造价表面上看基本贴近市场，趋近合理。目前在招投标过程中，有部分工程的招投标是“走过场”，招标单位以“议”标的名义明招暗定，把招标看成办理开工手续的例行公事。在施工招投标中，我们常常注意到“串标”、“围标”、“陪标”等术语，在如今的建筑市场，为确保“内定者”中标，建筑企业常常采取标书作假，也就是我们通常说说的透露标底。种种现象表明，我国建设工程招投标管理，在其关键环节的处理上存在十分重大的问题。

2 加强招投标关键环节管理措施

2.1招投标前期环节优化。

招投标前期环节合理优化，是加强招投标管理的必要前提。招投标前期环节主要包含招标范围以及划分标段，只有合理确定两者具体内容，才能充分保持有效的良性、公平竞争。通常情况下，某一项目一般都是进行整体招标，然而，随着我国基础建设的逐步推进，大型工程项目日益增多，如果对整个大型工程项目进行整体招标，势必会导致符合招标条件的单位少之又少，这样对招标的公平性和竞争性打了一个大大的折扣，所以，这样的情况，必须对工程项目进行标段的划分。但是，有些业主喜欢将工程的槛基、门窗、外墙涂料等利润较高的分部项目支解出去，未进行标段的划分，来谋取暴利，这样会严重阻碍招投标管理的公平性。所以，在实际的大型工程中，必须合理划分标段，确定招标范围，是招投标前期环节管理的重中之重。在前期环节管理中，推行招标公告是最为有效的方法。所谓招标公告，系指通过公开招标，向所有投标人给予项目详细的招标信息，利用报纸、电视等媒介手段传递给投标人。招标公告旨在通过给予所有潜在投标人公平、公正的机会，合理施行有效良性竞争。招标公告必须体现三公原则——公平、公正和公开，在此基础上，综合经济技术方案，选择最优投标者中标。

2.2招投标实施环节管理。

招投标在实施环节中，必须进行切实有效的管理，才能体现三公原则。首先，在开标之前，应该由相关人员宣布具体的评标以及定标方案。在实施环节中，必须由监督单位对整个招投标过程进行有效的监督和评定。对于开标顺序，应该以技术标为先，依据招标单位所提出的评标方案，对技术标进行严格打分，这种打分在专业术语中叫软分，确定软分之后，即可开启商务投标书，随之实施唱标和公布标底的过程，当然，这些过程都必须由监督单位进行监督。开启商务标后，如果商务标中的相关报价与业主标底价相去甚远的话，则此标视为无效，如果两者在可承受范围之内，则可视为有效标。在招投标实施环节中，评标是最体现经济技术含量的过程，其涉及到报价、组织、质量、资质、以及施工企业信誉等专项，对各个单项进行有效打分，才能得出最终的结果。所有评标过程必须是在保密的前提下进行，据对不能透露相关信息给投标人，以免有些投标人在相关分数落后的情况下，进行贿赂评委。

对于招投标实施环节而言，评标是此过程中的重点。就我国而言，评标的方法很多，都是依据公平、公正原则，充分体现整个招投标过程中的良性竞争性。当前来说百分制是最为广泛的评标方法，其优点有三，其一是能有效控制承包单位的联合；其二是能有效避免招投标过程中的人为因素；其三是能有效体现公平、公正、竞争，有效减少腐败。一待定标之后，业主决不能蓄意变更。定标之后，负责招标的人员向中标人发出相关中标书，与此同时，也发送给其他进行投标的单位。就我国来说，中标单位与业主在30天内签订相关承包合同，如遇到特殊情况，有些中标者不愿意在规定的时间签订合同，业主可没收其保证金。

3 结语

我国建设工程招投标管理，必须加强招投标关键环节管理，在招投标前期以及实施过程中，必须采用先进的、公平的、有效的方法和手段，来控制招投标管理。相信随着我国体制的完善，以及技术手段的更新，我国建设工程招投标管理水平会更上一层楼。

参考文献

［1］李秋珍.浅谈建设工程招标投标工作中存在的问题及对策［J］.广东建材.2008,(2): 136-138.

［2］回沪明，孔祥俊．反不正当竞争法及配套规定新释新解［M］．北京：人民法院出版社，2004.

［3］缪燕燕．工程评标亟待规范［J］．建筑管理现代化，2003，（3）：32－34．

作者：李海明