大型拓展训练项目（精选9篇）
《越狱》
适宜人数：80-120 趣味性 知识性
课程收获：
1、通过情景模拟，让学员体验竞争与战略决策过程，认识竞争中心态变化。超越单纯“是非”观，调整心态，厘清目标。体验市场竞争的残酷性与现实性，认识竞争的意义与普遍性，培养在竞争中的合作意识，进而认识更深层面的合作。
2、通过现代经典理论悖论、博弈论的切入，了解竞合思想，增强在竞争环境下善于合作，把握机会的能力;真实体验“不谋全局，难谋一隅”，启发竞争环境下的全局观念、胸怀气量以及突破思维定势以实现双赢。
《惊涛大冒险》
适宜人数：60-150 趣味性 知识性
协助解决以下团队问题
猜疑多双向沟通少
拆台多主动配合少
各自为战多统筹协调少
成员间缺乏信任、主动配合和支持，回避冲突、一团和气
团队成员士气不振缺乏归属感、认同感、荣誉感
课程特色及收获：
1.把学员推到风口浪尖，体验暴风雨般的心灵洗礼
2.学会发现个体间的差异化优势，进而彼此赏识
3.增加信任，改善沟通，鼓舞士气，培养感情;
4.历练公司员工，指导协助团队实现组织目标，提升组织效率
《兄弟连》
适宜人数：60-150 趣味性 知识性
课程收获：
1.采用最前沿的方式，以最具冲击力的手段，让学员在安全状态下解决各种难题，体验团队精神、企业文化真谛;
2.让学员对企业文化的要求留下深刻的印象，指导今后的工作方式和思维模式;
3.迅速全面地理解企业文化的哲学内涵，并用自己语言诠释;
4.有效提升员工忠诚度，为企业带来长期收益;
这就需要在项目建设的策划、规划期就应该对整体项目有明确的项目进度规划,能够在整个工程项目实施期间指导项目总体进度计划、协调各子项进度计划、统筹规划。然而由于我国建设长期以来的计划经济思想和以施工计划为核心的进度计划控制理念,缺乏以项目业主角度为出发点,涵盖项目前期准备、设计、施工、竣工等建设各阶段,包括设计单位、施工单位、供应单位等各参建单位的总体项目进度控制纲要;另外,目前国内大型建设项目的建设,多是由一个临时组建的班子负责组织实施,往往缺乏大型复杂项目的建设经验,总进度规划的编制和控制更是难以实施。对大量的项目业主的走访和大量的工程实践都表明了进度目标在三大目标控制中居于核心地位,是其它目标控制的前提和基础,也是整个项目管理的基础。本文以某一大型粮油加工仓储物流项目为例,就大型复杂项目的总体进度控制纲要进行分析和论述。
1 总进度控制纲要的编制原则和方法
大型复杂项目涉及内容广泛,整个项目进度计划的编制是一个系统工程,在工程项目实施的各个阶段涉及到不同层次和不同深度的进度计划,项目的进度计划系统包括总进度纲要、总进度计划、分区进度规划和单体项目进度计划等,项目总进度纲要主要是指第一和第二两个层次的内容。它是对项目进度目标的科学论证以及对项目的建设作总体、全局性的部署[1]。
项目总进度纲要是项目进度控制过程中的一个重要的计划文件,也是建设项目进度控制的基础性和关键性工作项目。其功能主要有以下6个方面:对工程建设总进度目标进行预测和科学论证;分析确定工程建设进度的关键路线和里程碑事件的时间点;对工程实施总进度进行总体、战略性部署;确立工程项目实施过程中总进度目标控制的依据;确立详细的分级分区进度计划编制和调整的依据,确立编制工程建设资金需求量计划的依据。
总进度控制纲要的编制是一项复杂的系统工程,在编制过程中应遵循一定的原则和方法:
1.1 业主是总进度控制纲要的核心和主要组织者
在工程项目建设中居于核心地位的是项目业主,其通过合同把众多的项目参与者联结在一起并安排各参与者按总进度计划各行其是,在宏观上把握整个工程项目进展,协调各参建单位的时间和空间资源,并以政治、经济、组织等多种措施保障项目的顺利实施。因此,项目业主在总进度控制纲要的编写中居于核心地位,也是最主要的组织者,尽管项目业主不一定亲自编写总进度纲要,但依然是总进度纲要的最高组织者和最终裁定者。
1.2 遵循分总分的原则
一般来讲,大型复杂项目都不是单层信息,而是多层信息,由于各项目参与者在项目层级位置的不同,掌握和拥有的信息肯定有所不同。如材料供应商处于项目信息流的底层,掌握的信息较为详细和具体,但对整体信息缺乏清楚地认识;而项目业主处于项目信息流的顶层,掌握的信息能够反映整个项目的状况,但掌握的信息可能在传递过程中已失真。这就要求在编写总进度纲要时遵循分总分的原则,即项目业主或项目进度总控方首先明确大致明确总体进度计划安排,然后项目各参与方在总体进度计划安排下编制本单位项目或子项进度计划,本层次编制应根据实际情况编制,可以对初步总体计划突破或调整;最后由项目业主或项目进度总控方统一调整、协调,明确项目进度计划。
1.3 分级管理和控制
如上所述,由于项目参与者在项目层级位置的不同,掌握和拥有的信息肯定有所不同,这也要求了处于项目不同层级位置的计划编制人所编制的进度计划的编制精度和编制范围有所不同。一般来讲,项目业主的控制范围是最高级别的控制管理,并根据项目进展对关键子项进行控制;承包商的控制范围是中级的控制管理,而分包商和供应商是低级的控制管理。高级别的进度计划直接控制下级计划,但不对下下级计划进行直接控制,即项目业主进度计划不直接控制分包商和供应商计划,这无论从合同关系和实际控制关系都有利于进度计划的执行,减少混乱和失误。
1.4 科学地统筹和协调
大型复杂项目在编制进度控制纲要时,要以项目总目标的实现为原则,科学地统筹和协调各子项和重点工序间关系,做到子项与子项之间、子项与公共设施、子项与总体项目之间的项目协调,减少重复工作和停工等待,以减少总体项目的浪费和无效率。
2 大型复杂项目总进度控制纲要的编制
2.1 合理确定进度控制目标
在项目建设前期,应该利用占有的资料和已有的经验[2],简单明确拟建单位工程之间的项目逻辑关系,建立起简单的关键线路和关键事件,确定项目的进度目标,此时的目标具有初设性,是项目总进度目标的愿景式规划,是最后确定的进度纲要的目标的基础,不需要特别精确,但应有一定的权威性。
2.2 统一进度计划信息结构
在项目建设过程中,项目参与各方一般都编有进度计划,但进度计划却往往缺乏联系,各个参建单位各行其是,经常因相互之间的进度计划脱节而影响进度控制。从实践来看,项目进度计划的执行的困难往往也是因为进度计划单元划分不合理或是界面不清晰而造成的。因此,为了总进度计划的良好编制和后期管理,应统一项目进度信息结构,采用统一的子项名称、定义、术语,统一项目过程、活动和任务,统一活动、过程的编码,统一进度计划分级及管理,即上层计划对下层计划覆盖和约束;下层计划在上层计划内扩展并保持一致。统一的进度信息结构能够在项目各参与方之间架起统一的桥梁,形成各方间联系和沟通的共同语言,对后期的总进度纲要管理和分级管理奠定基础。如在后期进度纠偏过程中,统一的进度信息结构不变,就易于进度的分析和比较,找到进度偏差的原因。
2.3 科学地工作结构分解
合理地对项目进行WBS(工作结构分解)意义重大,好的WBS体系基本上确定了进度控制的基础和后续工作的难易程度[3]。WBS可以明确工作范围,消除工作界面处的模糊和歧义,同时能够明确各个工作队伍的任务明确。WBS应该具有良好的适用性、系统性与可扩充性,分解的依据是项目的总体规划、管理制度、管理层次、招标情况、承包商及供应商情况等等。
2.4 编制进度控制纲要
在编制进度控制纲要时,应充分考虑到项目的关键路线、施工实施先后次序和步骤,避免重复工作和浪费。进度控制纲要应采取自上而下的程序,首先明确项目和子项里程碑,再明确各阶段工作主要目标,然后确定关键性工作的控制节点,最后对具有重要影响系数的子项确定较为详细的分部分项计划。
2.5 制定项目进度纲要控制措施
严格的进度控制计划的编写与制定并不意味着计划执行的成功,进度控制纲要不仅要包含编制环节,执行、反馈和后评价环节都是必不可少的环节,尤其是进度控制计划的保障措施的制定[4]。进度控制计划的保障措施一般包括:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施和合同措施等。如项目进度纲要的专人负责制、进度滞后的专项研究机制等等。
2.6 进度纲要的跟踪与调整
大型复杂项目持续时间长、面临的外部影响因素多、参与方众多,总进度控制纲要编写完成后并不意味着就能得以顺利地实现和完成,在整个项目实施期间,必须对项目总进度控制纲要进行跟踪、控制和管理,对分项或子项进度计划进行调整以适应总进度计划,必要时对总进度计划调整以适应外部环境变化[5]。进度的跟踪和调整应事先明确责任人、信息汇集方式、调整的原则和方式、调整后的再跟踪等,从而保证整个项目的进展能够及时反映在项目监控系统中,并能在尽量不影响项目总进度目标的前提下进行调整。
3 总进度控制纲要的案例分析
某大型粮油加工仓储物流项目是集粮油储存、中转、集散、加工和物流服务等功能为一体的现代粮食物流加工中心。占地面积20万m2,规模巨大,一期投资约13亿人民币,建设工期原定26个月。
作者所在单位承担本项目的进度控制纲要的编制并指导进度纲要的实施和调整工作。经与建设单位以及各有关单位分析论证基础上,我们编制了项目进度控制纲要,并在项目实施期间,采用了下列办法:
1)组建了常设工作小组,专门组织和负责该项工作;
2)认真听取项目业主、监理和承包商意见,科学地编制总进度纲要;
3)在项目实施过程中,定期与不定期相结合,分析项目进度与原定计划差距,并分析其原因;
4)当工程实际进展与计划进度发生偏差,尽快分析其原因,并从组织、管理、经济和技术的角度提出相应建议。
最后不但项目稳步推进,顺利进行,而且总进度工期比原定计划缩短了6个月,经济效益得到了极大的提升。
4 结语
在大型复杂项目的前期即进行科学、严谨、全面、合理的项目进度规划,能够有效地进行进度计划管理和控制,更好地实现项目进度目标和总体目标。在大型复杂项目中推行总进度控制纲要管理无疑有助于复杂项目目标管理的科学化、有机化、集成化、动态化。
摘要：对大型复杂项目进行总进度控制有助于项目目标管理和提高项目实施效率。本文就目前大型复杂项目进度控制纲要进行分析,指出总进度控制纲要的编制原则,并以实际案例为基础研究大型复杂项目进度控制纲要的编制程序和方法,指出在大型复杂项目中推行总进度控制纲要的必要性。
关键词：大型复杂项目,进度控制,纲要
参考文献
[1]王广斌.大型建设项目总进度纲要的编制与跟踪管理[J].同济大学学报,2003(11):1359-1364.
[2]ADAN ENSHANSSI.A monitoring and controlling system inmanaging infrastructure projects[J].Building Research andInformation,1996,24(3):21-26.
[3]郭志涛.多层分布式城市轨道交通项目进度控制解决方案[J].徐州工程学院学报,2007,22(8):45-48.
[4]RUSSELL ARCHIBALD D.Managing-High Technology Pro-grams andProjects[M].Beijing:Tsinghua University Press,2004.
其间，云南省第一人民医院本部进行了改扩建，功能和设施最为齐全、先进的1号住院楼（新住院综合楼）已于2011年7月正式投入使用，系目前云南最大的住院大楼。“积极引进社会资本，探索多元化办医模式”一直是王天朝先前在演讲、接受采访时引以为傲的显著业绩。10年间，王天朝先后完成院本部以外6个医疗布点，包括新昆华医院、世纪金源医院、经开区医院、温泉医院、西双版纳医院以及瑞丽医院。
世纪金源医院位于昆明世纪城小区西南角、广福路与饵季路交叉口处，目前该处仍只是一块空地，四周被围墙围挡，大门紧闭，里面布满杂草和垃圾，不见动工。项目曾在去年年初举行过隆重的开工奠基仪式，由云南省第一人民医院与云南仁泽房地产开发有限公司合作开发，但开工仪式之后便没有了下文。
就在王天朝落马前3个月，2014年5月9日，云南省第一人民医院经开区医院的签约仪式也在建工发展大厦3楼会议室举行，时任院长的王天朝出席并签署了合作协议，该项目建设周期为3年。
据万达官网显示，去年6月，云南省第一人民医院西双版纳医院也在万达西双版纳国际度假区顺利封顶。瑞丽国际医院项目于2012年初开工，预计2015年投入运营，由云南省投资控股集团有限公司建设，云南省第一人民医院托管。王天朝在职期间的云南省第一人民医院发展了多处基建项目，但其中哪几个项目涉及王天朝一案，官方并未透露。
据上述云南省委知情者介绍，按照以往医疗系统的腐败情况来看，落马院长通过帮助开发商取得项目，最终会获得10%或以上的回扣。该知情者称，先前云南省一名落马医院院长就曾供出，当时参与招标的两家建筑公司，一家给其10%回扣，另一家给20%回扣，这名院长觉得“20%太多，选了10%那家，结果没想到还是出事了。”
上海华平信息技术股份有限公司
7月
目 录
1. 项目背景 ................................................................................................................................................. 2
1.1概述 ....................................................................................................................................................... 2
1.2建设范围 ............................................................................................................................................... 2
2. 工作内容 ................................................................................................................................................. 2
2.1内容 ....................................................................................................................................................... 2
2.2 系统网络结构 ...................................................................................................................................... 3
2.3 关键设备配置情况 .............................................................................................................................. 3
2.3.1 总队 ............................................................................................................................................... 3
2.3.2 支队、特勤支队、教导大队 ....................................................................................................... 4
2.4 各支队系统连接图 .............................................................................................................................. 5
3. 工作过程 ................................................................................................................................................. 6
3.1 用户环境准备 ...................................................................................................................................... 6
3.2 项目实施过程 ...................................................................................................................................... 6
4. 建设成果 ................................................................................................................................................. 7
4.1多类图像系统的互通 ........................................................................................................................... 7
4.2 多级图像的互联互通 .......................................................................................................................... 7
4.3 与一体化平台软件的联动 .................................................................................................................. 8
4.4 项目竣工图 .......................................................................................................................................... 9
4.4.1 湖南总队 ....................................................................................................................................... 9
4.4.2 长沙支队 ..................................................................................................................................... 10
4.4.3 益阳支队 ..................................................................................................................................... 11
4.4.4湘潭支队 ...................................................................................................................................... 12
4.4.5 常德支队 ..................................................................................................................................... 13
4.4.6 株洲支队 ..................................................................................................................................... 14
4.4.7 郴州支队 ..................................................................................................................................... 15
4.4.8 张家界支队 ................................................................................................................................. 16
4.4.9 湘西支队 ..................................................................................................................................... 17
4.4.10 永州支队 ................................................................................................................................... 18
4.4.11 怀化支队 ................................................................................................................................... 19
4.4.12 衡阳支队 ................................................................................................................................... 20
4.4.13 娄底支队 ................................................................................................................................... 21
4.4.14 岳阳支队 ................................................................................................................................... 22
4.4.15 邵阳支队 ................................................................................................................................... 23
4.4.16 特勤支队 ................................................................................................................................... 24
4.4.17 教导大队 ................................................................................................................................... 25
1. 项目背景
1.1概述
湖南省消防部队已经建设的图像系统包括：远程教育培训/电视电话会议系统、远程视频监控系统、卫星传输图像系统，另外包括与部消防局、省公安厅、省政府应急管理办公室电视电话会议系统汇接设备,上述图像系统都能基本自成体系地独立运行，发挥着各自的重要作用，但在各种图像视频的综合应用上，这些图像信息却又形成了信息孤岛，无法相互共享使用，无法与灭火救援、部队管理等消防业务发生关联。从而实施图像综合集成，实现图像资源一体化调度，成为消防部队信息化建设的必破之题。湖南消防部队根据部局《综合集成实施方案》的相关内容要求，在湖南消防总队、支队启动了图像综合集成一期建设。
1.2建设范围
湖南消防部队图像综合集成建设(一期)，包括总队、14个支队机关、特勤支队、教导大队，通过图像综合管理平台将各类图像系统进行统一接入和互通。第一期主要完成总队和全部支队机关的综合集成建设，同时配合部消防局综合集成的试点工作的推进，湘潭支队所属七个中队同步完成综合集成工作，以满足日常和战时的通信要求。
2. 工作内容
2.1内容
图像综合集成建设(一期)包括总队、14个支队、特勤支队、教导大队、依托消防指挥调度网络，实现省内各类图像系统互联互通，监控图像的统一管理。
每个节点的具体建设内容包括：
1、 总队安装MCU服务器、流媒体服务器、数字录播服务器、电视墙终端、高清指挥视频终端。
2、 所有支队安装流媒体服务器、视频网关服务器、高清指挥视频终端。
3、 实现部局、总队与支队三级的高清指挥视频终端的互联互通。
4、 实现所有支队海康监控图像接入图像综合管理平台并统一管理。
5、 实现总队内已经建成的电视电话会议图像(华为)与图像综合管理平台汇接。
6、 实现部消防局电视电话会议图像与图像综合管理平台汇接。
7、 实现省公安厅电视电话会议图像与图像综合管理平台汇接。
8、 实现省政府应急办电视电话会议图像与图像综合管理平台汇接。
2.2 系统网络结构
湖南省消防部队图像综合集成建设(一期)括总队、支队两部分，拓朴结构如下图示意。
湖南省消防部队图像综合集成(一期)拓朴图
2.3 关键设备配置情况
2.3.1 总队
3
2.3.2 支队、特勤支队、教导大队
甲方：中国xxx集团有限公司
乙方：
经甲、乙双方共同友好协商，就开发xx省发改委【省发改备案文号】《 》开发生产，达成如下合作条款：
一、重组公司：
本协议签订后，由甲方负责全额投资（备注要求百亿左右的项目）亿人民币，资金方核准后双方重组项目公司董事会，改组公司股东（或重新成立项目公司），修改章程；甲方出任董事长及财务总监。乙方出任常务副董事长兼总经理；董事会由5人组成，甲方委派3人，乙方委派2人；由甲方指定XXX先生/女士任董事长。
二、投资及股权额分配
1、项目总投资为人民币 亿元，由甲方全额投资。
2、股权分额分配为：甲方占70%，乙方占30%。中介机构由乙方另行承诺
3、甲、乙双方约定，当开发项目产生利润的当年，每年从年税后利润中提取5%作为公司的两金（公积金、公益金）。3%作为公司费用，其余作为归还投资款处理。当甲方总投资资本收回后，按甲、乙双方各持股份比例分配所得利润。
三、拨款方式：在开发项目期间，按项目建设进度计划拨款，项目公司必须如实安排项目各项用款计划，并报甲方审核。
四、双方责任：
1、项目公司须提供用款还款计划书。
2、本协议签订后，甲方负责过境资金的相关手续。
3、乙方负责接款银行的结汇工作。
五、监理方责任
监理方由投资方委派，负责监管项目工程是否按合同条款规定进展；在项目的建设、开发中，是否有违规违纪违法行为，及直接影响项目开发进展的行为。如有违反上述规定，监理方上报集团公司核查确认后，有权终止本协议或停工停业进行整治，必要时提交有关司法部门处理。
六、不可抗力因素
由于战争、国家政策重大更改及地震、台风、水灾、火灾以及其它不能预见，并且对其发生的后果因不可抗力因素致使影响本协议履行，双方都不属违约。
七、合作期限
本协议有效期为长期。在双方合作期间，如甲、乙双方发生经济纠纷，双方友好协商解决；如协商无效时，任何一方可向当地合同管理机关进行仲裁。
八、本协议未尽事宜，甲乙双方另行签订补充协议，补充协议是本协议的附件，与本协议具有同等法律效力。
九、本协议一式4份，甲乙双方各执两份。此协议与相关补充协议，具有同等的法律效力，甲乙各方自行存档。
甲方：中国xxx集团有限公司
法定代表：
（签章）
乙方：
法定代表：
（签章）
标签：动画融资，风险投资项目，最新动
画创意，现在全社会都知道无论是从政府还是从传媒，还是从企业，都非常关注中国动漫产业的发展状况。现在看动漫产业就有点像当年看互联网产业发展的状况一样，非常相似。国际动漫市场的状况。美国、日本、韩国作为第一集团军走在前面，美国每年娱乐产业应收达到400亿美元，占GDP4%。其中以迪斯尼为代表的八大动漫公司相关年收入达到1000亿美元。全球动漫市场60%来自日本。韩国是一个后起之袖，学习了美国的经验，学习了日本的经验放到自己产业发展的新模式。目前全球动漫产业的产值已经达到2000到5000亿美元的市场状况。
中国动漫产业具有非常大的潜力。中国大陆13亿人口当中至少有5亿是动漫市场的消费者，市场空间为1000亿元每年，而且这个数字还在不断扩大。2000家省市电视台，先后建立了北京、上海、湖南、广东四家专业的动画频道。现在全国的少儿频道当中先后开办了动漫栏目，每年动画的需求量已经达到六万多分钟，国产制作仅能够制作4.2万分钟，还有足够的市场空间。每年儿童音像图书的市场份额在100亿，童装100亿，玩具市场200亿，文具市场600亿，儿童食品300亿，潜在巨大的市场空间。现在手机用户已经突破四亿，动漫用户已经达到2000多万，年收益2800亿。截止2006年底，全国动漫企业达到5473家，447所大学设立了动漫专业。
整个中国动漫市场的状况，政府很热、企业很急、市场很大、品牌很缺。政府很热，从04年广电总局鼓励国产动漫产业，这几年政府在推动产业发展方面制定了各方面的优惠政策，从政府的角度来看力度非常大，而且也在全国建立了20几个国家级动漫产业基地，各个省市，尤其像北京各个区都在建立与动漫相关的文化创意产业基地。企业很急，面临这么好的市场机会，整个企业因为还没有形成规模，而且缺少完整的产业链构架，更缺少资金的支持，所以企业非常急。市场很大，中国有3.87亿青少年的销售群体，2000多家电视台播放平台的需求，还有1000亿的市场消费潜力的巨大空间，但是现在最重要的问题是原创不足，缺少优秀的作品，而且品牌意识较差，很难形成品牌。目前，只有通过整合优势资源，形成产业集群，创造自主品牌来主导产业的发展，形成一个新的发展机会。
07年应该说是中国动漫产业最关键的一年，07年也将是中国动漫业的破局之年、创新之年，这么多年中国动漫产业发展过于封闭，现在急需要破局，急需要跟其他产业行业进行各种模式的创新和合作。07年应该说是中国动漫产业的重新重组的关键一年。创新方面主要体现在理念创新，比智慧，看谁能够想得到。第二是模式创新，比能力，看谁能做的到。第三是产业创新，比资本，看谁能拿的到。07年也将是中国动漫业的重组之年、资本之年。第一是业内重组，动漫行业之间的重组。第二是跨行业重组，动漫行业与其他行业的重组。第三是资本重组，动漫行业与资本的重组，06年国内动漫企业拿到资金就是红山投给红梦，今年可能大量资本会投入到动漫行业，应该说对各位投资者来讲也都是具有非常好的机会。
关键词：策划,大型工程,设计项目管理
传统的设计项目管理的内容主要包括设计的质量管理、进度管理和投资管理。由于设计行业的特殊性,因此其三大管理的内容也有别于传统的施工行业。设计质量管理主要是指在设计的不同阶段控制设计出图的范围和深度;设计进度管理主要是指控制设计出图节点,保障项目整体对工程进度的要求;设计投资管理主要是指控制在设计阶段,从项目的实际使用需求和基本定位出发,对建筑结构形式、建筑材料以及机电系统等进行比选,从而从根本上实现对工程投资的有效控制。
1 大型工程项目中设计管理存在的问题
在我国现行的基本建设程序中,业主方主要依据批准的可行性研究报告编制设计任务书对设计工作成果进行控制。设计任务书是设计方进行初步设计的重要依据。一本具有足够广度和深度的设计任务书,能够将业主的真实建设意图用标准的建筑术语表达出来,使设计师在初步设计阶段就能够准确地将业主对建筑功能定位以及建筑造型等方面的要求切实反映到设计成果之中,从而保证设计的范围、深度以及对工程投资的控制。除此之外,还能减少施工图设计阶段的变更工作量,缩短工程建设周期。
由于大型工程项目具有规模巨大、工艺复杂、技术先进、形式独特等特点,可行性研究常常是只着眼于项目建设对于地区乃至全国范围内政治、经济、环境等因素的影响,很难对建筑具体功能、用户需求等展开深入研究。业主在编制设计任务书时,由于缺少指导和参照物,对于项目往往只能拥有一个非常宏观、概括性的需求。因此设计任务书条款过于简单、可执行性差,很难将自己的建设意图完整、清晰地传达给设计者。
由于上述原因,使一些大型工程项目中常常出现以下情况:方案设计阶段,由于设计任务书简单笼统,设计方不得不在缺少设计依据的前提下摸着石头过河;扩初设计阶段,业主的命令朝令夕改,建筑方案不断出现反复,设计方在疲于应付中无瑕对设计方案进行进一步的深化和细化;迫于工期要求,设计方被迫在只有一个粗略方案的前提下草草进入施工图设计;由于初步设计深度不够,施工图设计的质量和进度均受到影响;施工阶段,设计出现大量变更,工程总投资失控,同时工程进度也受到影响。
2 项目策划工作的主要内容
从以上分析中可以看出,制约大型工程设计项目管理效果的一个重要因素是大型工程项目自身复杂性、独特性而导致的设计任务书范围、深度不能满足设计要求。要从源头上解决这一问题,最好的办法是让设计项目管理团队尽早介入项目,在编制设计任务书阶段,通过建筑策划咨询,帮助业主明确建设意图和功能需求,完善细化设计任务书;在方案竞赛阶段,协助业主对方案进行比选,并使最终下达的设计任务部署更切合实际,更便于控制建设标准,达到控制设计进度、质量和投资目标的目的。建筑策划咨询主要通过以下几方面工作,帮助业主提高设计项目工作的效果。
2.1 通过需求分析,帮助业主明确项目定位
对于大型工程项目,业主一开始对项目的需求往往非常宏观、概括,常常使用一些诸如“世界领先、国际一流”的词汇对建设目标进行描述。由于这样的词汇可执行性差,导致设计单位在刚开始进行设计时常常无所适从。项目策划的介入就能很好地解决这一问题。项目策划的工作就是与业主进行充分沟通,由于从事建筑策划咨询的公司往往自身也拥有丰富设计经验的设计单位,其能够通过同类型项目相关资料的展示,与业主共同进行探讨,帮助业主逐渐明确项目定位。同样,作为设计者,能够将业主的需求转化为设计师更加容易理解的建筑术语,反映到设计任务书文件中,从而避免了设计阶段设计单位开展大量研究性质的工作,拖延设计进度。
2.2 通过信息收集,对各种功能指标进行细化
大型工程项目工艺流程专业性较强,常常涉及到一些在使用、运营上的专业性需求。设计单位在进行功能排布、空间设计和流线组织时,由于缺乏设计依据,业主对其设计成果的优劣也很难做出判断。这常常导致业主不断要求设计者对方案做出比选,甚至使方案发生反复,从而影响设计进度。
建筑策划咨询能够通过广泛的同类型项目数据的分析和比较,或者聘请专业的运营公司共同参与研究,对一些特殊的建筑功能指标以及流线要求进行细化,为设计提供依据,从而避免了设计阶段再对上述内容展开研究,影响项目进度。
2.3 通过功能分析,协助业主对方案进行比选
大型工程项目由于其建筑功能较为复杂,在方案竞赛阶段,业主对各方案进行比选时,除了建筑外形,平面功能排布是否满足日后使用需求也是一个重要的考察因素。由于受专业知识的制约,业主很难对建筑方案功能排布的合理性做出正确的判断。
建筑策划咨询公司一方面由于参与了设计任务书的编制,对建筑的功能以及空间要求十分熟悉;另一方面作为专业设计者,拥有丰富的专业知识和设计经验。这时,建筑策划咨询公司能够以专业顾问的身份,协助业主从建筑功能的角度对建筑方案做出比选。
3 开展项目策划需开展的措施
为适应社会主义现代化建设和市场经济体制改革的需要,我国勘察设计及工程咨询单位必须完成自身角色的转变:由过去局限于特定行业开展单一业务的职能型机构,转变为面向工程投资项目全过程服务、完全参与市场竞争的社会中介服务机构。
随着我国加入WTO,国际一流的工程咨询设计机构正逐步进入中国,国际竞争国内化的趋势已十分明显。这就要求我国工程咨询设计单位要勇敢地走向市场,拓展服务内容,由过去的单一化图纸设计转变为面向工程项目全生命周期的综合型设计咨询服务。
设计是联系建设方与施工方的桥梁,设计投资、质量、进度控制的优劣直接关系到工程投资、质量、进度目标的实现。因此,建筑策划要以设计质量控制为核心,对项目的规模、设计标准、工艺流程、功能布局、技术应用等方面进行实事求是地科学分析。从事建筑策划的人员必须要准确掌握相关专业知识,不断了解新技术的发展动向和应用,真正做到详尽、准确、专业地反映业主的建[[[设意图,保证设计任务书的深度和质量,从而保障设计进度、质量、投资目标的完成。
参考文献
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【关键词】住宅项目；施工管理；安全
一、某大型住宅项目简介
该大型住宅项目包含五栋住宅楼，楼层高达22层，地下1层，共计楼层高为19层。该工程的五栋楼房共计建筑面积59680m2，单栋建筑面积约12000m2。该项目房屋结构为框架剪力墙结构；基础类型为筏板基础；地下室外墙为外侧做SBS防水，120厚实心砖保护层；该项目地下室底板用55mm厚的C20混凝土保护层；屋面采用的是卷材防水材料，地面采用的是细石混凝土砌块；楼面采用的是细石混凝土楼面以及有防水层的细石混凝土楼面。
二、某大型住宅项目的施工前期准备
（一）对项目施工的组织管理。在进行项目施工前，施工单位需要挑选具有责任心以及经验丰富的项目负责人。该项目的组织建设工作预计在即将举行的会议中进行建设，另外在会议中还需要对项目的资金、物料预算以及人员预算等方面进行仔细构架和审核。对于与组织人员需要进行相应的质量管理培训以及宣传教育，确保项目组织人员对施工管理以及质量管理有深刻的认识。
（二）项目施工现场的准备工作管理。首先是对技术部门的管理，针对技术部门需要提前做好水电的检查，保证在施工过程中水电的充足，避免影响施工进度。其次是提前准备好冬雨季施工，保护方案方法设施的到位。第三是为了方便在基础施工阶段的土方的外运以及回填，需要在设置动态的施工便道。第四是施工现场的安全防卫工作要做到位。合理安排值班人员的的工作时间，确保在一天内的各个时间段都有保卫工作人员对库房材料种地以及其他设备加强看守。第五是根据施工平面布置图以及材料的使用情况合理采购，确保所需及其的良好运作，必要时计划将工程所需的临时设施以及材料提前运至场地。
三、对某大型住宅施工人员管理
在该项目施工过程中采用了6个施工队伍，分别负责不同的版块，在人员选择上选取踏实能干，业务能力强的施工人员，对施工人员的技能和体能进行全面的考核。质量问题是住宅工程项目的核心问题，关系到业主的人身安全，所以尽可能大的避免出现质量问题，在施工过程中要对可能出现的质量问题进行提前预测，抱着个项目按时保证质量的进行，施工单位要在相关的规定范围内做到不扰民，管理者在采取相应的措施处理好施工队伍与民众之间的关系。
四、对该项目施工的进度管理
（一）对项目施工进度计划的控制管理
首先是项目经理对关键路线的检查，要定期组织内部工作人员对施工进度中可能出现的问题以及存在的偏差进行纠正，保证质量的同时还需要对保证工程按时交工，在这个过程中对可能提前或者延期的工作进行预测十分必要。
其次是对项目施工周期的严格控制，严格按照年度，季度，月度，周度四个周期标准来进行管理，采用进度管理法对项目的进度具体落实，责任到人。
第三是要加强项目的施工进度控制，以保证项目施工质量。应监督分包单位严格按照分包合同的计划来执行，并且应该与施工进度计划中的相关规定保持同步伐，项目部建立检查、监督、报告的施工进度的管理机制。
（二）对项目施工进度的保障措施管理
首先是施工材料进场的保障措施，材料的进场应该提供相应的质量保证书、合格证明以及生产日期等，只有在检测满足规范要求的材料才能在本工地内部进行使用。
其次是施工材料的采购保障措施，项目所需材料需要及时，应及时的报告材料部门所需要的材料样式种类型号等，要做到及时保障。
第三是人机合一的保障措施。应该对人员和机械设备的配置进行计划，设备提前进场，先进行试开机后再进行确认，准确的做到人机合一，为工程施工提供良好的保障。
最后是施工所需主要材料的保障措施。保证供求平衡并且有总公司组织力量积极配合确保材料的使用，施工单位对于一些能够自行采购的小部件材料，应该催促供货商尽快供货，必要时公司内部可在某此情况下进场公司内部材料的调度分配。
五、对某大型住宅项目的施工质量管理
首先是对该施工项目的控制，对施工项目的控制主要包含以下十个方面：1、土方的开挖和土方边坡的防护措施；2、模板以及支撑的强度，模板拆除的时间和必要的顺序；3、控制混凝土的塌落度以及对完成施工的工序保护工作；4、测量控制要点：建立统的坐标系统、平面控制点、高程控制点，工程桩测设以及标高控制等；5、外墙、厨房以及卫生间等的防渗；6、屋面保温和隔音等；7、钢筋的成型、绑扎以及焊接等连接方法；8、室内出现裂缝的防治；9、室内外水电气设施的管线控制；10、施工流程控制，施工工艺控制。
其次是在该项目施工过程中的质量控制。住宅项目的质量控制主要体现在设计、设备与人员之间的有机统一，就是要机械设备符合设计的需要，工作人员需要按照设计图纸的变更来正确使用机械设备已完成高质量的项目。对于项目的质量控制主要体现材料供应、材料质量以及成果保护三个方面：1、施工项目的材料供应控制。对于施工项目的材料进行合理控制，在运输过程中需确保材料周转的流通，避免不必要的材料损失。库存方面需要合理制定采购计划，避免库存积压，降低材料的质量和性能。2、项目施工材料的控制，采购时对于材料的质量要严格把关，选购有生产许可和合格证的产品。部分建筑材料会随着时间和天气的变化改变其性能，这也需要采购时对材料的数量以及期限进行严格把控。另外对于材料的价格进行对比，降低成本降至最低，材料的售后服务也是保证质量的重要的方面。3、对施工成果的保护管理。施工过程中对于完成的项目部分需要进行科学的防护，比如对窗户的护边以及门框的包裹等，合理安排现场施工空间，减少交叉施工对诚品的破坏。
总之，住宅项目施工管理的范围包含人员、机械、材料等诸多方面，施工管理涉及到项目的各个阶段，科学严格的施工管理手段是建设住宅项目必不可少环节，也是保证项目保质保量完成的保障。
参考文献
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0引言
项目管理已经成为项目型(主营业务为项目)企业主要的管理模式和管理手段。特别是大型工程类施工企业，已经建立了系统而完备的项目管理制度体系文件，作为企业规范管理和提升核心竞争力的基础。虽然制度是规范而完备的，但同类型的项目型企业之间的管理水平和管理成效仍然存在很大的差异。引起差异的因素有很多，如项目团队的管理水平以及对制度的贯彻检查力度等。而项目管理后评价是评价项目管理水平和改善项目管理能力的重要方法。目前，施工企业大多数从工程的质量对工程实施评价，例如，国家和地方设有各种质量奖的评选。而企业就工程项目全过程、全方位的项目管理水平进行评价的方法在实践中实证案例甚少。本文以某集团大型桥梁施工项目为实证案例，从施工企业项目管理的角度，通过对施工企业项目全过程管理进行跟踪考察和实地监测，研究了施工企业项目管理后评价的评价内容、评价方法和评价指标集;设计了施工企业项目管理能力模式;借助于评价指标得出该项目管理能力的评价值，揭示了项目管理后评价的目标和作用。同时结合企业对标管理，探讨了项目管理后评价的应用途径和结果。
1.项目后评价与项目管理后评价
1.1项目后评价
项目后评价是对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。用项目的实际成果和效益分析评价项目的决策、管理和实施，通过经验教训的总结，为决策者和投资者服务，可为新项目的决策提供较为可靠的依据。
1.2项目管理后评价
项目管理后评价是指依据组织对项目管理的目的、要求和标准，对已完成项目的整个生命周期中各阶段的管理工作进行系统、全面、客观地调研、分析和总结，以期考察组织的项目管理水平和能力。通过用项目实际管理的结果与企业管理标准进行对比分析的评价活动，总结项目实际目标是否符合组织战略目标和管理目标;检查项目管理过程是否执行规范，管理结果是否达到管理标准的要求;找出项目实施过程中管理的偏差并对其进行分析，树立项目管理的标杆;将信息做及时的反馈，为组织级的项目管理体系的完善和改进提供有力的依据。
1.3项目管理后评价的内容和评价对比基准
对于项目后评价，不同主体之间评价的立足点和评价的内容有所区别。从业主角度进行项目后评价，其评价的重点在于确定项目预期目标达到的程度，项目是否合理有效，是否有经济效益及社会效益H。而从施工方角度进行项目后评价，则应该把评价的重点放在项目实施的成效是否达到合同所要求的目标和内容，项目管理规范性和执行结果是否满足企业管理标准的要求，是否达到项目的经营目标。
一般的项目后评价对比分析的基准是项目前期，如项目可行性研究结论等，作为确定项目管理目标和各方面指标的参考。而该项目管理后评价对比分析的基准为合同目标、要求以及企业管理相关的制度和管理标准。本项目结合项目管理知识领域，从项目部的角度进行项目管理后评价,评价的重点是项目管理是否符合本项目合同、项目承包责任书及企业项目管理规范的要求。
2.施工企业项目管理后评价
2.1项目基本概况
本案例中的工程项目是某市最大的一座城市立交桥建设项目，属于世界银行贷款项目的范畴。合同造价为2.29亿元，设计工程期为23个月，合同工期为15个月。项目具有以下主要特点：
(1)地理环境复杂。施工地点位于连接中环线、机场、火车站的`关键通道，人口稠密，建筑物密集，地下管网错综复杂。
(2)施工难度较大。工程项目为四层互通式双蝶形高架立交桥，其结构施工精度高、线形控制难度大、施工工艺复杂，桥梁结构工程量大。
(3)工程工期紧，任务重。由于一系列重大活动在某市计划举行，工期要求缩短1/3,这也是本项目成败的一个关键因素。
(4)项目协调工作大，要求高。项目利益相关者众多，关系复杂，满足不同利益相关者的利益诉求是项目顺利推进的重要保障。
2.2项目后评价项目的选定
项目后评价项目的选择，遵循了两条基本原则，即特殊的项目和规划计划总结需要的项目[4。由于该企业同期同类型的项目有16个，项目管理水平参差不齐，故选定建设规模大、设计内容复杂，带有实验性施工工艺的新技术项目。最终，研究人员选定本案例项目作为项目后评价的实证案例，同时该项目也是集团重点项目和申请全国质量奖评选项目。
2.3项目管理后评价时点和评价范围的界定结合案例企业的实际情况，选定该项目实施完工后作为本项目管理后评价的评价时点。项目管理后评价的范围是以项目部管理范围为基准，从工程项目定标至工程通过验收并交付使用涉及的所有工程项目管理的内容。
2.4施工企业项目管理后评价的思路
本项目管理后评价依据笔者跟踪项目实施过程得到的数据和实际资料。从管理组织及人员情况、管理目的、管理过程和结果进行系统分析和客观总结，设计了科学合理的评价思路和框架(图1),达到项目管理后评价的目的。
3.施工企业项目管理后评价指标能力模型
3.1项目管理后评价的综合管理能力_项目管理后评价的综合管理能力评价模型是将施工企业工程项目评价内容和评价指标，按照工程项目管理过程而构建的综合能力评价框架。在构建工程项目管理综合能力的后评价能力框架时，从某大型施工企业项目部的角度，将工程项目管理的内容分解为项目前期策划和项目过程管理两个范畴，19个管理要素。结合企业管理要素的重要度和项目实际情况，对每个管理要素赋值，项目前期策划8个要素合计分值为380分，项目过程管理11个要素合计分值为620分，项目管理能力总分值为1000分。
3.2项目管理后评价的评价指标
根据项目管理后评价综合管理能力评价模型中每个管理要素在实际工程中所涉及的内容，对每个管理要素设计了相应的评价指标，19个管理要素共设计了93个评价指标;根据项目管理能力，设定每个管理要素的权重分值，以及93个评价指标评分的最大标准分值
3.3项目管理综合能力总评分值计算
实际评价时，从项目部抽取5人和从咨询团队抽取4人组成评价小组。由评价小组对项目各个评价指标进行打分，采用算数平均法得到每个指标的实际评分，通过公式计算得到项目管理能力的总评分值。
根据项目管理评价的93个评价指标的实际值，计算施工企业项目前期策划评分为303分,项目过程管理评分为538.6分，评价总分为841.6分，评定等级为“优二级”。该分值表明施工企业在项目实施过程中，建立了有效的项目管理体系，在企业同期同类项目中管理规范性和成效是领先的。
4.施工企业项目管理后评价结果的应用
本次项目管理后评价的结果，从宏观层面上衡量了项目执行的情况和整体水平，为后续决策和整体控制提供了评判的基准;从微观层面上评判了项目实施过程中管理的优势和劣势，参照企业管理标准或标杆发现差距和问题，及时纠正及改进。项目管理后评价结果主要应用在以下方面：
4.1衡量企业同类项目的项目管理绩效
在一个企业内部各个工程项目的情况不同，但项目管理的要求和标准基本是一致的。这个标准与项目管理人员的绩效与项目奖励挂钩，有利于调动项目管理人员的积极性，增强项目管理意识和提升项目管理水平。而项目管理后评价的管理要素、评价指标和综合管理能力的评价模型为企业提供一种应用性很强的工程项目管理测评方法和绩效考核的方法。施工企业项目管理后评价分值等级标准见表2。
4.2验证企业项目管理结果提升和改截的应用项目管理后评价的方法对企业同类项目进行评价，并将不同年份的评价结果进行对比，可以测评企业组织级项目管理水平改进的成效，为企业提升项目管理水平和管理能力提供量化测评的方法，同时为企业项目管理成熟度提供测评依据。
项目管理后评价的广度和深度，项目管理能力模型评价指标的选取，应根据企业项目管理成熟度的不同阶段定期进行调整和修正。总之，项目管理成熟度处于更高的级别，对模型中每个管理要素对应的评价指标的要求就越高。
4.3选定企业内部对标管理中的标杆
通过项目管理后评价，可以遴选出成功和失败的项目管理范例。通过对项目管理范例经验的剖析和总结，既可以帮助企业沉淀项目管理经验与教训，又可以较大限度地分享和推广先进经验，带动企业整体项目管理水平的提升。利用项目管理后评价的方法可以为企业遴选标杆提供评测的方法。
根据对标管理的性质不同，可以设计不同的评测标杆的模型和评价指标，用于建立如财务管理、质量管理、人力资源管理等不同方面的对标管理的标杆。
4.4规范和测评行业中企业的项目管理水平应用项目管理后评价的方法，结合行业的项目管理规范，可以设计行业项目管理评价的模型和方法，用于测评行业中企业项目管理的水平和能力。在测评行业中企业项目管理水平时，可建立“行业项目管理标杆企业库”，针对企业开展相互学习和借鉴先进管理理念的对标管理，选定行业内企业的管理范例和标杆。
5.结语
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