集团办学教育教学管理论文

【重塑职教之一】 河南：集团化办学的典型样本【重塑职教之二】 上海：后来者的魅力【重塑职教之三】 江苏：星火可以燎原【重塑职教之四】 职教集团发展关键词中国的职业教育正在迎来集团化的浪潮，正在经历着前所未有的变革。下面是小编精心推荐的《集团办学教育教学管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

集团办学教育教学管理论文 篇1：

基于集团办学模式下学校规划案例的启示

2015年11月8日至21日，广州市第五期卓越小学校长培养对象第五跟岗组6位学员到江苏南京成贤街小学和浙江杭州卖鱼桥小学开展为期二周的跟岗学习。很幸运，此次省外跟岗的两所学校都是集团办学的学校。江苏南京成贤街小学是南京市主城区、文化之区玄武区的一所“学区一体化” 集团办学模式的领衔学校，浙江杭州卖鱼桥小学是拱墅区的一所“教育集团”办学模式的学校。两所学校都是集团办学非常成功的典范，都起到了“孵化器”强大的“孵化”功能，在短时间内使学校快速发展，为群众提供大量的优质学位，真正解决了择校问题，达成了教育均衡的目的。

基于集团办学模式下，学校有何特质?规划意义何在?规划编制、实施过程可借鉴之处在哪?有何启示?下面以浙江杭州卖鱼桥小学教育集团为例来寻找答案。

透过《办学思路》看规划

从卖鱼桥小学教育集团2013年办学思路来看，该教育集团是紧密型的三校区二建制的教育集团结构，实行集团理事会的议事制。教育集团非常重视集团会议和信息交流，用文化引领，管理创新来保障集团化的发展。该校王校长说：“集团化办学，用人性化管理是行不通的，一定要用制度来管理。”她的管理理念也体现在教育集团的办学思路里。

在该教育集团办学思路里，可以看出基于集团办学下的规划有以下几个方面需要注意。

第一， 明晰管理架构和职责，建立健全监督机制。

第二， 强调集团章程与制度的重要性，将集团章程与制度作为集团的“统一身份认证”和文化基础，强调制度管理。

第三， 加强校本课程建设，以课程建设实施实现文化引领。

第四， 创新学校管理模式，比如实行教育集团视导制，突显集团化办学的优势。

第五，利用现代媒体实施教学管理，实现校区之间的均衡发展。比如，各校区的信息及时传送至集团网站。

透过编制过程看规划

卖鱼桥小学教育集团规划编制过程(2013)：1.经理事会研究决定，召开教育集团新一年工作思路研讨会，确立主题;2.会前，分管校长召集部门成员讨论新学期工作思路;3.头脑风暴，与会人员对照自己的工作以及所发现的学校在文化建设、学科质量提高方面的问题，准备5～10分钟以内的发言;4.各部门汇报并谈新学期工作思路。

规划是由下至上、由分再合而形成。先由各校区或分校讨论、征集工作思路;再在集团理事会上各分校提出本校区面临的问题及今后的工作思路来，集团理事会进行研讨，集思广益;最后形成集团新一年的工作思路。这种规划的编制过程接地气，能真正发现学校前阶段工作中存在的问题。理事会在研讨时确立主题，统一学校未来的发展方向。同时，理事会也尊重各分校的实际情况，在统一文化认同的基础上，让各分校走自己的特色发展之路。

透过执行过程看规划

卖鱼桥小学教育集团规划执行过程(2013)：为了落实规划，实施集团“内部视导制”， 集团理事会组织对各校区日常管理工作的视察、督促、指导。对各校区在课程实施、德育管理、教学管理、学生管理、设备使用等进行考核、评定，肯定成绩，推广好的经验，指出缺点，提出改进意见。

透过规划的执行过程来看，卖鱼桥小学教育集团实施内部视导是受教育视导制度的启发，将教育视导的概念移植到集团化学校的内部管理中，内部视导是基于集团化办学后， 因管理标准不一而造成的管理效益低下的问题而实施的校本化的管理举措，是学校领导与部门管理者，包括教师共同研究、共同改进学校工作的过程。

集团化办学对促进教育均衡有现实意义，在实施过程中也会出现一些问题，实施内部视导制至少要解决以下几个主要问题。

1. 集团化学校的扁平化管理，不再是纯粹的操作层面，中层干部不仅要有较强的业务能力，更需要增强对学校文化的认同。如果缺少了对学校文化的认同，对制度的理解和执行就会多些刚性，缺少了文化的体现。

2. 学校管理需要制度，当制度不能完备时，需要随时协调以弥补制度的缺陷和不足。集团化办学，学校管理层的人员分布在不同校区，他们被赋予更多行政管理的职责的同时，也增加了协调的难度。因此，制度完备与否是能否有效提高办学效益的关键。

3. 学校管理是一个不断发现问题、不断解决问题的过程，而及时发现问题则是有效管理的保证。集团化办学在管理中最大的弊病在于管理问题的暴露是滞后的，这是由于管理半径和层级造成的。

建立集团内部的视导制度，突破集团化办学发展的瓶颈问题，促使集团各校区的均衡发展，不失为一种有效地推进集团化办学学校自主发展的方法。

集团化办学规划的启示意义

集团化办学是学校发展的更高层次，学校规划更要有前瞻性、科学性、可操作性。从卖鱼桥小学教育集团的规划学校发展思路来看，得到以下启示。

1. 规划集团化办学学校必须自身强大。一所学校要发展到集团办学，学校规划目标定位要高要远，要严要实，走内涵发展之路，有先进的教育管理理念，有完善的章程和制度，有师生认同的文化标识，有特色校本课程，有适应学生发展的课堂教学，逐步积淀深厚学校文化底蕴，形成了良好口碑的品牌学校，成为标杆学校。只有自身强大，才能起到孵化器的作用。

2. 集团化办学规划的实施要有政府行为作支撑。不管是南京成贤街小学也好，还是杭州卖鱼桥小学，都经历了名校并弱校、名校办分校、学区一体化等路径，才有今天强大的教育集团。

3. 集团化办学规划的执行必须有政府的政策支持。教师绩效奖、教师培训费、基建费、后勤服务费、校长奖励基金、学生餐费补贴等各项经费的大量投入，需要政府的大力支持，为集团化办学提供坚强的保障。基建、设施设备、饭堂、清洁、园林等后勤服务统一由区政府采购或招投标，一名后勤副校长跟进，校长基本不用花太多精力，校长的精力主要放在集团学校内部管理和教育教学上。

加上江浙两省都出台了《XX省基础教育课程改革实施意见》以及《XX省综合实践活动课程纲要》，又为学校进行课程再造、课堂教学改革提供了纲领性文件，课改由自发行为变成了政府意志，学校校本课程的开发以及课堂教学的改革才真正得以落地生效。

最重要的是，政府把人事权下放到教育集团。教师统一由教育集团调配，集团内教师每年的调动频繁，而且实行末位淘汰制。在庞大的教育集团内，唯有创新管理，才能打破以往教师人事制度一潭死水的状况，激发出教师队伍鲜活的动力。

4. 集团化办学规划的落实必须要有统一的制度管理。除了严格执行《教育集团会议制度和信息交流办法》和《集团内部视导制》外，还要制定《教职工考核制度》。教师在月工作量都达到的情况下，实行校长基金奖励(教师绩效奖，而不是绩效工资)，主要用于教师超课时奖金、考勤、职务、值周、托管、早午餐、社团、期末成绩、科研、各项获奖等的考核。有了校长奖励基金，再加上月考核、半年考核、年考核，对教师在校各项工作进行考核，才能真正调动教师的工作积极性。学生管理方面也是如此。

另外还有一个重要的制度就是《积分制》。集团对教职工的每一项考核，都进行打分。比如，课时量计分，语文课工作量为1.6，数学课为1.5，英语和科学为1.3，其他学科为1，社团长课为2，短课为0.8。所有考核所得的总分，作为评先评优、绩效奖励、晋职晋级、末位淘汰的唯一依据。

制度面前，人人平等。这样一来，教职员工个个都很努力地工作，因为他们知道：今天工作不努力，明天努力找工作。

5. 集团化办学规划要有统一的办学理念。集团内学校必须要有统一身份认证、文化标识。比如，卖鱼桥的“光谱教育”，成贤街小学的“成人、成才、成贤”。

6. 集团化办学在规划时要设置严密的组织架构。比如，卖鱼桥小学教育集团下设党支部、理事会、教代会和集团家委会。四个部门职责分明，相互促进、相互监督。集团内的事情不是由某一个人说了算，而是集团董事会讨论决定。真正实行了扁平化管理，各施其职，各履其责。

教育集团很重视党支部工作的建设。集团内每个学校或校区都设有书记，校长不兼任书记，由党支部领导工会和团支部工作，履行党组织、工会和团支部的职责。教育集团只设一名正校长，集团内所有学校均由这位正校长做法人代表，各学校只设一名副校长，校区只设一名主任，集团理事会由正校长、各校副校长、集团办公室主任组成，履行学校德育、教学、后勤管理及视导等职责。教代会、集团家委会参与教育集团重大事项的决策。各部门职责分明，监督机制健全，校长不仅不干预党支部、工会、团支部、教代会、家委会的工作，而且支持这些部门的工作。只有真正地实行一体化管理，学校才能越来越强大。

作者：罗小平

集团办学教育教学管理论文 篇2：

重塑职教

【重塑职教之一】 河南：集团化办学的典型样本

【重塑职教之二】 上海：后来者的魅力

【重塑职教之三】 江苏：星火可以燎原

【重塑职教之四】 职教集团发展关键词

中国的职业教育正在迎来集团化的浪潮，正在经历着前所未有的变革。这场变革涉及方方面面，从办学思想、办学体制到管理方式、运作模式、组织架构，一切都在创新中改变。这是解放思想的结果，也是深化改革的结果。正是在这样的变革中，中国职教迈向了更加广阔的空间。

重塑职教之一

河南：集团化办学的典型样本

职教集团快速发展的背后，是强有力的“政府之手”

◎文·张韦韦

今天，河南职教集团的发展正在成为一种现象。职教集团创下的总校数、招生数和在校生占高中阶段的比例均名列全国第一，让众多业内人士把关注的焦点投向了河南。河南职教集团强劲的发展势头，让更多人看到了职业教育的远大前景。集团化办学不但使河南职教走出了困境，也使河南职教步入了一个崭新的发展阶段。

河南职教集团建设工作在得到国务委员陈至立和教育部的充分肯定后，教育部部长周济又作了重要批示，要求对职教集团要“引导其健康发展并尽快总结经验，在全国推广”。

政府高调推动

“是经济大省但不是经济强省;是农业大省但不是农业强省;是人口大省但不是人力资源强省;是劳务输出大省但不是劳务输出强省。”这是当初河南奋力实现“中原崛起”时所面临的尴尬处境。

如何扭转僵局?在对自身状况做了深度剖析后，河南意识到，要想在促进“中原崛起”中走在前列，关键靠科技、靠人才，特别是需要大批的中初级技术人才和数以万计的经过技能培训的劳动者。否则，“中原崛起”将成为一句空话。

2003年，河南省政府召开第四次全省职业教育工作会议，明确提出要大力发展职业教育。职业教育从此肩负起了促进“中原崛起”的重要使命。

同年，开封县在与企业广泛开展“订单培养”、“工学交替”、“半工半读”实践的基础上，率先成立职教集团，开始了职业教育集团化办学的探索。河南的职教集团的创办，是河南在促进中部地区崛起中发挥作用、走在中部地区前列的客观要求，是河南职教走出困境、实现跨越式发展的战略选择。

在职教集团组建的过程中，政府起到了有力的推动作用。时任副省长的贾连朝不仅亲自出席了9个省级职教集团的成立仪式，还对职教集团的发展多次作出重要批示。

2004年10月，河南省教育厅成立“河南省职教集团建设工作领导小组”，先后印发《关于组建职教集团的若干意见》、《关于加强省级职教集团建设的意见》等文件，决定在全省广泛开展集团化办学实践。

“这个模式要重写、大写”

除了政府部门的积极推动外，河南职教集团化办学的成功之处，还在于建立起了较为科学的组织架构。

各职教集团都先后成立了理事会或董事会，并加强了集团内的组织机构建设，制定了职教集团章程。在“平等自愿、互惠互利、共同发展”的原则下，凡自愿遵守职教集团章程，具有独立法人资格的职教机构和企事业单位均可加入集团;集团成员单位的原隶属关系不变、产权性质不变、教职工身份不变。在理事会或董事会下，设立了秘书处、教学研究部、教材开发部、技术咨询部、就业指导部、校企合作部等办事机构。

“以专业为纽带、龙头带动、校际合作、校企合作”是河南职教集团的主要运作模式。河南省的18个职教集团的牵头学校都是国家级重点中职学校或高职学校。14个省级行业型职教集团都是以机械、建材、旅游等支柱产业以及数控技术应用、汽车运用与维修、工业与民用建筑等技能紧缺专业，联合同类专业的其他职业学校及相关行业、企业及科研单位组建的。

职教集团成员之间的业务往来是以合作协议方式，通过校际合作、校企结合进行的。4个区域性职教集团主要是按照“教育协调、部门联合、多校一体”的模式运作。在校际合作办学方面，城乡学校间的合作主体采用的是“1+1+1”办学模式，即学生第一年在农村职业学校学习文化基础课，第二年在城市职业学校学习专业技能，第三年到企业顶岗实习。教育部职成司司长黄尧评价这一模式时说，“这个模式要重写、大写。”

身影略显疲惫

从2003年开始，经过4年多的时间，河南已经成为全国职业教育集团化发展较为迅猛的地区。目前，河南的18个职教集团共有成员单位651家，其中，中职学校269所、高职学校5所、行业协会73个、企业282个、科研机构22个。据记者了解，现在河南省的一些行业和市、县仍在酝酿筹建新的职教集团。但由于职教集团化办学仍是个新生事物，所以河南在职业教育集团化发展过程中还存在不少问题和困难。

一位长期从事职教集团研究的专家向《教育与职业》透露，“从职教集团的实践看，体制约束和机制不活是制约河南职教集团发展的‘瓶颈’;从发展现状看，职业学校热情较高，一些行业、企业的积极性相对较低;职教集团的后期发展也很薄弱。在发展中遇到新问题时，河南能否沉着应对、积极改进，这对河南职教集团的长远发展至关重要。”

针对现有问题，专家给出了几点建议：

加强自身建设

职教集团要加强自身建设，走内涵发展道路。首先要加强职教集团组织建设，严格实行董事会(理事会)负责制，建立健全集团内部专业建设委员会、教学指导委员会、教材建设委员会、师资队伍建设委员会等工作机构。其次要加强职教集团制度建设，完善集团章程及各项规章制度，明确成员单位的责、权、利关系。三是要加强职教集团成员学校的基础能力建设，进一步完善在培养规格、教学计划、教学大纲、教材使用、考核评价标准等方面的“五个统一”，壮大学员学校办学实力，提升职教集团的知名度和竞争力。

政府部门加强引导、指导

政府部门也要以积极态度，加强指导，为职教集团发展创建良好的政策环境和外部条件。一是调整、充实“河南省职业教育集团建设工作领导小组”，加强对职教集团的统筹、协调和指导;二是成立“河南省职业教育集团联合会”，研究职教集团发展中的理论问题和实践问题，组织开展评估、交流等各项活动;三是建立职教集团的督导评估制度和激励机制;四是设立职教集团专项资金，支持职教集团建设;五是制定优惠政策，在职教集团成员学校招生、师资培训、实训基地建设、教师职称评审、评优评先等方面给予政策倾斜。

创新体制机制

要创新职教集团的体制机制，增强职教集团的发展活力。首先，积极推进职教集团体制创新。允许公办职业学校在不改变原隶属关系的前提下，积极吸纳社会资金和民营资本参与合作办学，选择实力较强的职教集团牵头学校开展股份制试点工作。其次，进一步完善职教集团运行机制。按照一会(董事会或理事会)、三系统(执行系统、监督系统、反馈系统)的管理模式科学管理。探索建立由行业、企业牵头的职教集团运行模式，充分发挥行业、企业的作用。借鉴现代企业制度，逐步探索职教集团管理运行企业化、资本运作市场化、后勤服务社会化，不断增强职教集团的自主权。■

重塑职教之二

上海：后来者的魅力

管理体制、机构设置等层面的缜密安排，凸显了东方大都市的雄心

◎文·芒刺

2007年底，中国职教协会顾问王明达、教育部职成司司长黄尧前往上海，参加在这里召开的“上海职业教育协会年会”，此次会议的主题是“职业教育集团化发展”。

上海是我国经济发展较快的城市，但它的职业教育集团化发展却晚来一步。尽管早在10年前上海就已经出现了职教集团的雏形，但直至2007年9月，上海护理职业教育集团的成立才宣告了上海第一个职教集团的正式组建。同年11月，上海交通物流职业教育集团也宣告成立。尽管来得晚，但上海职业教育集团化发展的强劲势头不容小觑。

上海的职教集团组建属于“政府深度参与职业教育集团发展工作”的模式。政府不仅出台文件推进集团组建，也出台了一些具有实质性意义的政策。同时，还计划以项目为导向对集团进行较大投入。

根据上海市政府的决定，上海将组建10个行业职业教育集团，预计2008年还将建立几个职业教育集团，筹备工作现正在进行。同时，上海市教委还有意组建以区域为特征的职业教育集团。

“上护”集团组建模式

作为上海第一个具有完全组织形式的现代职业教育集团——上海护理职业教育集团不仅为上海日后组建职教集团，也为全国新的职教集团的组建提供了范例。

当初组建护理集团，根据2006年上海市政府制发的《上海市人民政府关于大力发展职业教育的决定》，在上海市教委与市卫生局的共同指导下，最终确定由具备“国家级示范性高职院校”资质的上海医药高等专科学校牵头，筹建上海现代护理教育集团。

前期，发起单位做了大量的准备工作。在集团组织的框架设计上，集团与成员各方采取多种联合方式，形成三个“同心圈”。核心圈由上海医药高等专科学校等四所院校组成，负责重要决策的指导和集团会议召集工作，掌握基本决策和集团发展方向。紧密圈由分校和医院等成员方组成，是集团的主干部分。松散圈由参加集团的外地相关院校、境外院校和其他社会组织组成，通过各种形式进行合作。

在集团的管理体制、机构设置方面，集团的上位管理体制由上海市教委和上海市卫生局批准，上海市教委对集团负指导、监督之责;集团的下位管理体制由上海医药高等专科学校为牵头组建单位，并作为集团发展的依托基础，在集团核心层居主导地位。集团领导小组是集团的最高决策机构，由上海高等医药专科学校及主要参与医院的代表组成。其职责是：制定和修改集团章程，制定集团的基本管理制度;决定集团内部管理机构设置;选举和罢免集团成员;制定发展规划和工作计划，对重大问题进行决策;审议集团理事会提出的议案;监管集团内部经济行为。而集团的最高管理机构是理事会。集团参与单位按责权利比重占有理事席位份额。

实现利益均衡

作为一种松散型教育组织，职业教育集团跨行业组建，各自都分属不同的管理部门，又由于在组建源头上没有形成完全相同的利益驱动轴心，所以，传统的组织搭建的运作机制不能套用，在实际操作中会遇到大量具体的技术问题。妥善解决好这些问题是保证组织工作顺利完成的关键。

而上海在此方面的经验积累，可为后来者提供借鉴。

集团组织制度的设计者一致认为，一个松散型的职业教育集团要建立广泛的联盟，核心问题是如何保持联盟的稳定性。因为要维持这一大规模的集团顺利运行，稳步发展，必须有一个坚实的基础。针对这一情况，专家指出，组建职教集团必须严格遵循市场经济的规律，把兼顾各方的利益作为调控的基本手段。

首先，行业、企业的根本利益就是通过集团造就一批符合企业要求的人才，这是企业要谋求的最大利益，集团也应该把企业的这一要求放在一切工作的首位;其次，行业、企业的其他利益也要兼顾，如与行业协会、企业、医院等共同举办教育培训工作，实现密切合作、错位发展。上海市护理行业协会具有很好的行业基础，也在护理教育培训中发挥了一定的作用，在护理行业有一定的声望。集团要充分考虑该行业协会的地位和工作基础，赢得它的支持，也可以将其纳入集团的领导机构中担任重要的咨询工作;第三，企业提供的设备和师资，应得到较好的收益和更合理的使用;集团能为企业提供各类优质服务，包括培训服务等。

除要处理好学校与行业、企业的关系，形成校企利益的驱动机制外，专家表示，处理好集团与系统内外学校的关系，形成资源共享和互补机制也十分重要。集团要充分满足各方的利益，最有效的途径就是运用价值规律这一“无形”的手，通过价值交换，驱动集团组成各方发挥好自己的作用。要通过集团的规模经营，占有更大的教育培训市场，发挥现有资源的最大效益，进一步凸显学校的办学特色和专业优势，争取更多的生源和毕业生就业岗位。集团还要充分认识共同利益是实现有效的投入，扩展自己的发展领域，扩大自己的影响力。上海护理职教集团在组建中高度重视这方面的关系，提出多种合作并存的合作口号，其他学校可以加入集团，也可以用各种形式与集团合作。此外，还要处理好集团内外各种形式的合作关系，形成利益分配机制。■

重塑职教之三

江苏：星火可以燎原

由于多是自发组织，江苏职教集团充满活力，总有惊人之笔

◎文·刘君

2007年11月24日，江苏商贸职教集团与江苏昆山市张浦镇政府签订合作协议，这是一个标志，它标志着江苏职教集团已向更深层次发展，开启了从校企合作迈向校政合作的先河。

江苏的职教集团起步较早，现已有20个县级职教集团、11个省级职教集团，融合了300余所职业院校、400余家企业，构建了城乡之间、中高职之间沟通衔接的桥梁，形成了遍布城乡、条块结合、纵横支撑的职业教育体系。

巨大的变化与其发展路径有关：以教育链服务产业链，以教育群服务产业群。在集团内部，则以信息链、生源链等八根链条实现了校企的紧密衔接。

星星之火：从区域到跨区域

早在上世纪90年代，江苏一些县级职校自发组织的职教集团就开始萌芽，其后，江阴等职教集团正式成立。这些县级职教集团以职教中心为龙头，以区域其他职校为主体，以当地骨干企业为依托，联系乡镇成人教育中心，主要解决区域内职业教育的统筹协调问题。

2003年，无锡商贸职业教育集团成立。这是江苏首家跨地区、以专业为纽带、中高职一体的职教集团。这个专业性的职教集团，以行业为背景，由专业水平一流的高职院校为龙头，以中职学校为主体，融合了一批专业相近的企业，以推动中高职合作、校企合作。此后，专业性职教集团快速发展，现已形成现代农业、现代服务业、旅游、纺织服装、加电、建筑、化工等省级专业职教集团。

2005年，职教集团向更广范围发展，江苏立信职教集团和江苏扬子江职教集团相继成立。这是由中职学校为龙头，跨省域、跨行业的职教集团。这类职教集团强调东西部职业教育的合作、并与西部地区学校联合招生、共同培养，面向东部地区优秀企业就业。(附图：省级职教集团发展情况)

对集团的组建，江苏省教育厅副厅长丁晓昌曾经说过这样的话，“组建职业教育集团，绝不靠行政命令强制推进，要完全依据院校、企业自身需求、共同利益和内在动力来推进职业教育集团化发展。”因此，发展至今，江苏职教集团中只有一小部分是由区域政府直接领导组建的紧密型的集团，大部分是自发组建的松散型集团。省政府和教育部门没有对这类集团的发展下发指导意见，但是在集团发展过程中给予密切的关注，有关部门通过庆贺、出席相关会议、召开座谈会等形式对集团给予肯定，经常对集团发展中的经验组织介绍和推广。

发展思路：群体概念覆盖全局

职业教育与经济结合最为紧密，操作起来也最为复杂。江苏职教人士认为，由于国际产业的分工与合作，过去产品与产品、企业与企业的竞争，已经转向了产业与产业、产业链与产业链的竞争，企业和产业迫切需要一个层次齐全、灵活开放、柔性适应的人才支撑模式，为其提供技能型人才的解决方案。按此分析，江苏的职教集团也由过去的学校对企业，转向学校群对企业群，由过去学校单方面谋求合作，转向校企共同谋求互利的合作。

一是要以教育群服务产业群，江苏化工集团以34所职业教育群突出服务全国两个国家级化工园之一的南京化学工业园。二是以教育链服务产业链。江苏旅游集团以10所中高等旅游院校与4家酒店、4家旅行社、4个旅游景区、1家旅游研究中心、1家旅游杂志社合作，形成了教育链和产业链的紧密结合。

集团的组建过程，用江苏职教人士的话说，就是“坚持高水平选择、高标准建设、高标准辐射，走精品化道路。”建设初，与示范性职业院校建设相衔接，遴选高水平的职业院校参加，并与行业部门沟通，遴选出业内知名企业。江苏旅游职教集团，所有学校都是省重点以上职业学校，所有企业都是旅游行业重点企业;江苏现代服务业职教集团，则囊括了具有代表性的苏宁电器、五星电器、中央商场等一批上市公司和商业巨头。

集团建设：五个链条带动集约发展

以信息链凝聚集团智慧 信息是集团化办学的最基本链接。集团将分散于各个学校、企业的信息收集汇总，形成了供所有成员分享的信息流，帮助成员进行宏观分析和微观决策。一方面是日常工作的信息沟通，如每年的例会、日常的联络，交流各个学校与企业的信息，探索发展中遇到的问题以及潜在的机会。另一方面，各集团都建立了虚拟信息交换平台——集团网站，收集和发布集团内外具有影响意义的信息。依托这个平台，各集团举办了多次高层论坛。江苏现代服务业职教集团，举办的“现代服务业发展论坛”、“流通现代化高层论坛”等已经颇具影响力。

以生源链构建培养体系生源是集团合作的核心链条。每所学校都在关注各自的生源，集团关注的则是如何提高整个集团生源的数量与质量，关注如何整体协调。首先，充分利用集团整体优势与品牌，扩大集团内各校的招生规模。其次，集团内不同地区中职之间开展协作，将生源由欠发达地区向发达地区迁移。第三，集团内中高职进行协作，联合进行初中后5年的高职招生和培养，发挥中职基础技能和与高职专项技能的不同优势，前3年在中职接受教育，后2年在高职继续培养，形成了“3+2”的五年制高职人才培养体系。

以教学链提高人才培养水平 上世纪90年代，在创建县级职教集团时，江苏省就提出要做到五个统一，即统一专业设置、统一培养目标、统一教学管理、统一课程开发、统一考核评估，有效解决了当时学校各自为阵的问题。在创建省级职教集团时，则更多赋予集团提高人才培养质量的重任。现在，江苏职教教学改革的重点已转移到课程改革上来，各个教育集团聘请企业专家，根据技术领域和职业岗位的要求，而不是简单对照职业资格证书的要求，改革中高职的课程结构和内容，建立起了各具特色又相互衔接的中高职课程体系。

以就业链优化毕业生配置在招生时，实行招生与招工的“二合一”，即与成员企业签订协议，实行“订单式”培养。江苏镇江集团与100多家企业进行就业合作，8家企业在集团设立了冠名班级，4家企业设立了奖学金;在实习时，实行工学结合，引导学生向集团内企业流动，每年11个省级专业职教集团的企业安排6万多名毕业生进行实习;在毕业时，构筑集团内院校学生就业与集团内企业招工的沟通平台，集团优先向集团内企业输送毕业生，企业主动吸纳学校实习生和毕业生，从而强化了集团内互惠互利的合作关系。

以科研链推动技术创新追求利润是企业发展的原动力，也是推动校企合作不断升级的重要力量，合作开展科研和技术攻关，是集团化办学的重要任务，也是江苏省职教集团的一大特色。此外，集团还尝试与企业共建产业实体，实行风险共担、利益共享，江苏信息职教集团与企业共同创建了南极星科技有限公司，公司已成为职业院校科研成果产品化、市场化的开发基地，年产值达2000多万元。■

重塑职教之四

职教集团发展关键词

解决出现的问题并给予理论上的回答，将给职教集团开辟更大空间

◎文·郭苏华刘 君

按照我国的现状，职教集团可以如此定义：职教集团是职业院校、行业企业以及其他社会力量等既自主独立又相互联系的要素组合，以形成院校之间、校企之间互补型的横向联结和人才培养链上的纵向联结。

职教集团肇始于上世纪90年代，由于当时大多数企业不再对职业院校进行实质性的支持，使职业院校面临毕业生分配难、教学内容安排难、学生培养目标制定难等一系列难点问题，相当一批办学条件好、专业特色强的职业院校面临停办的困境。为摆脱困境，一些职业院校开始自救，它们通过与企业建立各种灵活有效的合作关系，由此形成了职业教育集团化的浪潮。

截止到2007年9月，全国已有23个省(市、区)成立了职教集团，职教集团的数量已经发展到185个，共有成员单位6410个，职业教育集团化办学在我国已成为共识。

校企联合：最终的目标

职业教育集团化的最终目标是解决企业与职业院校脱节的问题。职业教育发展的最大障碍是两者的联系中断。这种中断的具体表现为，大部分企业不向职业院校投资，不参与职业院校的办学，不向职业院校提供长期稳定的、技术含量较高的、与产业技术发展先进水平相匹配的实习岗位。尽管近年来各种校企合作的形式不断出现，但是本质上，职业院校还没有与企业构成对应的供求关系，使职业院校在选择培养模式，制定教育目标，保障学生就业等方面都处于被动的地位。因此，组建职教集团的目标就是要在新的平台上重建校企合作的纽带。

考察我国职教集团的现状，可以看到，职业院校热情较高，一些行业、企业的积极性却相对较低。从行业看，目前不少项目和资金的审批权、技能鉴定权集中在一些综合性行政部门，使行业失去了原有的优势和资源，导致行业支持乏力。就企业而言，企业追求的是利益，包括人才、经济、品牌等方面的利益，但目前企业与职教集团的合作仅限于人才利益，参加职教集团的企业经济收益率、品牌收益率相对较低，直接导致企业积极性的下降。

有专家认为，企业参与职业教育的长效机制是要通过社会责任的界定和法律效力的实现才得以最终形成的。没有法律的约束，只从利益相关出发来调动企业参与职业教育的积极性，是不可能达到充分性持久性的。所以职业教育的法制建设应该视作职业教育取得持续、长足进展的根本举措。

政策支持：发展的关键

在职教集团的发展过程中，政府一直以不同的形式介入其中，职教界也一直在呼吁加大政府的支持力度，尤其是打造良好的政策环境和外部条件。

河南职教界认为，现在针对职教集团的支持政策相对较少，没有建立起相应的评估激励机制，政府部门的有效参与、指导、协调与监督还不到位。应设立职教集团专项资金，支持职教集团建设，并制定优惠政策，在集团成员学校招生、师资培训、实训基地建设等方面给予政策倾斜。

要求给与集团自主权的呼声很高。上海一位资深专家指出，集团自主权政策不能回避。由于集团是多个教育组织和企业组织的联合，已经处在一个比较高的战略地位，具有自主发展的一定实力。因而相关部门在具体政策的制定中，应该采取分步骤放权和指导监管相结合的办法。特别是与权力相关联的利益问题，必须通过相关的政策才能得到妥善解决。在具体政策设计上，可以进一步划分职责，明确分工，例如行业组织的行业标准制定的权威性提升和教育培训任务划归相关的集团具体实施，也可以动员行业组织参加到集团之中，构成一种新的和谐关系。

此外，还应逐步出台支持企业参与职业教育集团发展的优惠政策，鼓励企业以多种形式加入集团，参与职业教育教学培训工作。对在集团内向院校学生提供职业指导、实习就业岗位的企业给予实质性支持。

董事会、理事会：有待探讨的组织模式

职教集团是参照现代企业制度的模式建立的，但我国职教集团在组织形式上，基本上采用理事会制，即使是采取董事会制的，也只是作为一个管理职能形式出现。专家指出，理事会制形式的“入口”和“出口”都比较宽松，在形势看好或是政府干预下可能“一拥而上”，一旦遇到社会、市场环境变化或是利益纠葛时，就会出现强大的“离心力”，这种松散型的组织机构将难以为继。

缺乏直接的经济利益关联，是理事会制的最大弱点。成员单位相互联系纽带脆弱，一方面导致集团内部缺乏凝聚力和向心力，另一方面又导致各个成员的行为缺乏整体性和长远性。既然组建职教集团是参照现代企业制度的方式，就应该采取严格意义上的董事会制的形式，构建宏观和微观的决策机构、执行机构和监督机构。当然，采用董事会制不是为了追求这种形式，而是希望通过这种形式，来明确各参建单位之间的责、权、利，形成经济制衡关系，进一步推进职教改革。使学校体制、教学方式、教学内容、教育形式等方面有所创新，并进一步扩大职教融资渠道，促进职教科研成果的产业化。

法人身份：角色的尴尬

职教集团是在市场经济的环境下应运而生的，但在市场经济环境下，法人是最基本的经济组织，也是社会组织最重要的经济身份，法人在经济社会的活动中行使权利并承担责任。但是受相关制度和管理格局的限制，目前的职教集团除了在一个主管部门隶属下的职业院校构成的紧密型集团外，大部分通过与企业或与外区域职业学校联合组成的集团都没有法人身份，在发展中受到很大局限。

比如责任问题。由于集团的法人身份缺失，作为一种组织形式在参与各种社会活动中就难于界定其承担的相应责任。由于成员单位与集团之间没有构成实质联系，成员单位只与牵头单位构成契约关系，不可能为集团承担义务和责任，在行为上随意性很大，这种过于松散的关系必将影响集团方针的贯彻和任务的实施。如果集团需要承担相关责任，最终的承担者是具有法人身份的牵头单位，这不仅是有失公正的，也会导致一些成员单位产生有意规避责任甚至做出有损集团和社会的行为。可见，要想使集团规范发展，首先必须赋予其法人身份，目前集团的松散性组织没有资产的基础，在申请法人资格方面有许多障碍，但国家在政策上应允许采取一些变通的办法。可允许甚至规定由集团的成员单位共同组建一个具有法人资格的经济实体，作为集团行使权力、承担责任的一个核心部门，形成一个能够承担社会责任的实体。

中高职贯通：久未实现的梦想

职教集团的成立为中高职教育融通提供了条件，但当前最大的制约环节是我国中职和高职管理体制上的部门分列，由于分属不同的管理部门，在条块上进行一体化的领导，还有许多制度和体制上的障碍。中高职教育的贯通还牵涉到我国的高考制度和人才层次的计划规模。无限制的融通是不可行的，而完全的分割也不利于集团教学资源集聚的功能发挥。

在这方面，专家建议，可以选择由高等职业学校或国家级重点中职学校牵头的职教集团，开展中高职一体化试点。在这些学校，学生均以中职身份入学，学习两年后通过考试进行中期选拔，愿意升学并符合选拔条件的，可升入高职继续学习，其余学生继续完成中职学业后安排就业。■

集团办学教育教学管理论文 篇3：

义务教育阶段集团化办学的现实省思

摘要：实现教育公平是一个亘古不变的话题。近些年来，随着社会经济的发展，围绕着教育公平引发了一系列的社会问题，这在某种程度上制约着我国全面建设小康社会的进程。在义务教育阶段，要想实现教育公平，就必须促进教育均衡发展，而集团化办学就是促进教育均衡发展的一个有效路径。本文从集团化办学具备的特性、集团化办学的呈现模式及义务教育阶段集团化办学存在的问题等三个方面入手进行梳理反思，试图探索规避这些问题的对策。

关键词：义务教育 均衡发展 集团化办学

1999年，位于浙江杭州的求是小学接管了竞舟校区，开始试行“连锁办学”，这是我国基础教育阶段公办名校集团化办学实践的开端。2004年，杭州市委、市政府召开教育工作会议，颁布文件，正式确立实施名校集团化战略，杭州市名校集团化办学进程开始步入政府推动、社会响应的快速发展阶段。由此可见，集团化办学是在政府部门的引导下，通过学校及相关机构间的联合，进行战略联盟或者资源重组，实现资源共享，最终提高教育质量的一种运营模式。同时，集团内部各个组织结构自身的独特性又促使集团化办学呈现出多样化的发展态势。

一、集团化办学的特性与主要模式

1.集团化办学的特性

集团化办学对于促进我国义务教育均衡发展具有重要意义，从集团化办学的特性来看，义务教育阶段集团化办学主要表现出公益性、独立性、互动性、协同性等特性。

第一，公益性。一般来讲，集团化办学主要是把一所好的学校和一些普通学校联合在一起，组成学校共同体，以优质学校作为龙头，从学校发展的教育理念、教育科研、教学管理和评价等方面进行统筹规划及管理，进而促进教育师资、教学设备及管理等优质教育资源的共享，具有公益性。

第二，独立性。集团化办学是各个学校之间为了追求优质的教育资源和水平，在统一协调和管理的基础之上，又彼此相对独立，尊重原有的文化和组织形式，保持自身发展的独特性，追求各自的办学特色。这不仅能够扬长避短，发挥各自学校特色，还可以促进集团的多样化，实现互惠互助，共同发展。

第三，互动性。同处一个集团内，彼此间的互动是在所难免的。任何一个学校的发展变化都可能影响到整个集团的发展变化，甚至是其他学校和教育机构的发展变化。集团成员之间的良性互动是整个组织蓬勃发展的力量之源。在彼此的互动中，他们会相互适应和协调，交流有价值的信息和经验，汲取对方的优点和长处，带动自身不断成长，进而促进整个集团的成长。

第四，协同性。集团化办学旨在实现集团内部优质资源共享，学校个体共同发展。集团内部成员之间会定期分享交流彼此的相关课程文本和教案设计、课程经验及教学案例等内容，以达到取长补短、共同进步的目的。校本课程的研发过程促使教师更新自身教育理念，完善教育教学行为，实现集团优质课程开发。此外，通过集团内部教师轮岗、优秀课例共享等途径提升集团教师的总体素质，促进各组织协同发展。

2.集团化办学呈现的主要模式

随着教育改革的不断深入发展，集团化办学的呈现模式有以下五种。

第一，名校带新校模式。这一模式主要有三方面特征：首先，精细管理。就是由名校派出优秀的管理人员对下属的子学校进行认真细致的管理。其次，文化传承。校园文化是学校沉淀和积累留下的精华，是学校发展的不竭动力，优秀的文化值得发扬和借鉴。再次，特色办学。集团化办学中，每个学校都有自身的优势和长处，一味地盲从总校的做法不仅无法体现自身价值，也会阻碍自身的发展和进步。因此，在集团化统一的辦学思想引领下，挖掘自身特长，开发特色课程，建设特色项目，创造特色学校，也是学校发展的关键一步。

第二，名校扶弱校模式。名校扶弱校模式，就是一般意义上的帮扶，充分利用名校优质的师资力量和教育设施设备等优势，和条件比较差的学校开展交流沟通，引领其不断走向优质。具体的操作路径如下：首先，加强对弱校教学设施设备的投入，给学校的师生创造一个良好的教和学的环境;其次，加强对弱校软件资源的支持，名校一般都拥有一流的教师队伍，他们可以派出一定数量的名师到弱校进行教育理念和教育教学等方面的指导，更新理念和方法，提升其教育质量和水平。

第三，名校管民校模式。这种模式的主体是名校和民校，主要指的是公办学校里面的优质学校受委托或者联合，通过相互之间的合作交流，给民办学校提供一定的资源和技术上的支撑，采用多样化的合作方式，共同发展学校教育，实现彼此的互利共赢。通常的做法是，优质学校派出一批在管理和教学等各方面表现突出的教师到民办学校进行指导交流，同时，民办学校的教师也可以定期去优质学校进行学习和交流，从而提高自身的教学质量和水平[1]。

第四，名校联子校模式。这种模式主要是立足于学校之间的需求和差异，以优质学校为“领头羊”，联合下属的子学校构建一个学校发展共同体，发挥集体的整体优势，在组织内部合理配置教育资源，取长补短，实现优势资源共享、彼此协同发展的办学模式。这个模式的最大优势就是联合学校的总体力量，发挥学校联合效力最大化，突破子学校“单打独斗”的局面，彼此形成一股合力，提高整体的综合实力和教育水平，构建一个互惠共生的学校发展共同体。

第五，名校联名企模式。名校有丰富的教育资源，而名企有雄厚的教育资金和先进的教育管理模式，两者联合实现彼此之间能力的互补，实现双方互利共赢。一般的操作路径是：由企业负责承担资金和场地，主要是对学校教室、机械设备等方面进行投资配置;名校则负责师资的引进和调配，以及学校的日常管理和教学工作。这一模式充分发动社会力量进行办学，把充足的资金和先进的理念进行完美结合，实现各方资源利用效率的最大化。

二、义务教育阶段集团化办学中存在的突出问题

近些年来，有很多地区在义务教育阶段集团化办学的发展过程中逐渐迷失了最初的教育目标和方向，遇到了一系列的困境和挑战。

第一，优质教育稀释化。在集团化办学的实践中，有的地区仅仅通过冠上名校的旗号来进行招生和宣传，以满足人们对于名校的迫切需求，而不是深层意义上的联合和改革。这对学生及家长来说是一种欺骗。教育是一项长期存在的民生事业，没有家长会一直忍受这种虚假的、教育质量低下的所谓名校[2]。集团化办学是立足于专业化的协作，通过协作和资源优化，实现社会效益的最大化。

第二，恶性竞争泛滥化。由于集团化办学是在政府的引导下进行的，所以经常会在招生和宣传方面受到优惠政策的照顾，周边的普通学校在集团化的辐射下生存发展会更加艰难。同时，集团化不仅享有诸多的优惠政策，还由于诸多学校之间的联合而变得更加强大，逐渐形成“一家独大”的局面。此外，实行集团化办学之后，为了保证学校的教学水平和教育质量，集团除了加强师资培训外，还会不断地从其他地方高薪聘请名师，于是引发学校之间新一轮的恶性竞争，加剧彼此之间的不平等局面。

第三，集团运营空心化。有一些地区和学校为了获得媒体的青睐，吸引人们的眼球，扩大自己在区域内的影响力，不切实际地夸大自身，打着名校集团化办学改革的旗号，罔顾学校自身实际情况，通过政府的强势领导进行推进。还有的地区不顾区域内学校的文化氛围、办学基础及教育水平，强行将优质的学校和薄弱的学校联合起来，试图创造出集团化办学的优秀实践案例。这样的做法无法触动学校自身的改革实践，仅仅流于形式，导致了集团化运营的空心化[3]。

第四，集團管理行政化。集团化办学是在政府的帮助引导下进行的，其目的是为了统筹区域内的优质资源，用恰当的方式合理分享给更多的人。然而，在实际的集团化办学中，有些地区的教育集团俨然成为一个处于教育局之下、学校之上的中间行政机构。在实际的运行中常常超越自身的职责范围，罔顾上传下达的职能，直接对学校出台一些不合理的或者强制性的措施。因此，地方政府和相关教育部门要时刻掌控主动权，合理地引导集团化的建设和发展，避免教育集团行政化的过度泛滥。

三、集团化办学中相关问题的规避

集团化办学也存在着诸多困境，为此需要我们充分认识到以下几点。

第一，集团化办学是由多个主体组成的教育发展生态圈，它主要体现在优质学校与其他普通学校及相关教育机构等诸多的利益主体在教育、经济、社会等多个领域形成的一种稳定的合作关系。随着时代的迅速发展，社会正在经历第三次发展变革。在集团化的办学实践中，学校既要遵循集团内部的先进教学理念和教学方法，又要明确自身的优点和长处，激发潜在力量，打造核心竞争力[4]。唯有如此，才能推动集团内部各个成员之间的良性发展，实现互惠共享、多方共赢的局面，从而实现优质教育资源的合理化配置，推进教育改革的全面深化进程，以利于教育公平。

第二，合理定位领头学校与普通学校的关系。集团化办学的目的是打破公有制办学体制下的资源垄断，在集团内部实现资源共享，互惠互助，共同发展。集团化建设初期，要了解学校所处地域状况、学校文化氛围和资源建设，还需关注不同层次和类型的学校，引导其取长补短，携手共进。集团化办学致力于优质资源的共享，促进教育资源的均衡化，从而实现教育公平。因此，必须激发组织内成员学校的自身潜力，鼓励其进行多元化探索，促进其内涵建设，引导集团内部进行良性的竞争和互动，从而保持集团发展的不竭动力。

第三，集团化办学是在当地政府的支持和引导下组建的，它联结着学校与社会，体现着多个层面关系的建立。近些年来，随着社会的不断发展变化，人们对教育有了更多的期待和诉求，诸多责任直指学校，学校这片净土也逐渐成为了一个利益冲突相对集中的地方。集团化的建立不仅扩大了教育资源的配置面，还为学校的发展提供了一个更广阔的生态圈。当然，地方政府和相关教育行政管理部门要明确自身的角色定位，为教育集团化的发展做好顶层设计。同时，集团化内部成员之间可以通过集团化这个纽带，展开资源共享和经验交流，以一种开放的心态实现合作共赢。

第四，集团化内部的各个成员本应该是自愿加入到集团中的，但是在现实的集团化办学实践中，还有部分地区的集团化建设是基于行政指令或者是为了生存发展而做出的被迫的联合。因此，当地政府和教育主管部门要用发展的眼光统筹布局，通过对区域内教育现状实情的把控，组建有生机和活力的教育集团。唯有经过调研，基于现实状况和人们需求组建的教育集团，才会有长远发展的生命力[5]。同时，集团化内部成员众多，情况纷繁复杂，需要建立一套完善的管理和保障机制对其进行约束和管理。

第五，集团化办学是在政府的引导下，诸多学校及教育机构联合的一种互利共赢的教育运营模式。在教育行政体系的发展方面，国内外的学者一致认为，公立学校的教育效率之所以如此低下，是因为教育体制的禁锢。集团化的建立赋予学校更多的自主权，在提供财力和资源支持的前提下，给他们创造了更大的发展空间，使他们能够自由自主地发展和建设。同时，集团内部的资源共享又在一定程度上打破了教育行政部门的禁锢，实现了教育领域的“管”、“评”、“办”分离。此外，集团化办学还属于一种低重心的管理，它改变了传统的以行政管理为主导的教育资源配置方式，建立起一种自下而上的新型教育服务体系。

参考文献

[1] 钟慧莉，周明星.中学教育名校集团化办学现状与对策——以长沙市为例[J].当代教育论坛，2016(1).

[2] 李彦青，孟繁华.由稀释到共生：基础教育集团化建设的突破与超越[J].中国教育学刊，2016(5).

[3] 田冬.规模与质量双赢：集团化学校的平稳重组与品牌增值[J].中小学管理，2015(2).

[4] 杨小微.探寻区域义务教育优质均衡发展的新机制——以集团化办学为例[J].教育发展研究，2014(24).

[5] 严乃超.县域集团化办学的高原现象与突破策略——以苏南地区太仓市城乡学校一体化管理为例[J].上海教育科研，2014(12).

[作者：孙晓丛(1984-)，女，河南新乡人，新乡学院教育科学学院助教，硕士。]

【责任编辑 白文军】

作者：孙晓丛