品质异常检讨改善报告

根据工作的内容与性质，报告划分为不同的写作格式，加上报告的内容较多，很多人不知道怎么写报告。以下是小编整理的关于《品质异常检讨改善报告》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第1篇：品质异常检讨改善报告

品质部品质异常检讨报告

事件问题描述如下：

在6-1至6-3号生产的T8椭圆1/2平钩26*29.5和T8 1/2斜钩V字型直径26的产品，现这两款产品在生产至出货过程中混料包装出货到客户那里，导致影响客户的出货交期，有损客户对我司的印象，并造成公司物力资源的重大损失。

产品工序责任人如下：

开机技术员：蔡灿军、赖虔洲

品质IPQC：廖仲坤、赖惠兰

点数贴标签：廖凤凤、罗贞凤、吕明

裁管：廖国林

出货检验：易浩

品质部经查证对此事做原因分析如下：

1、 商务部的制令单上的图纸没更新只是文字描述。

2、 针对产品规格和形状差不多的产品，且在同一台机器上生产，生产一款产品订单时更换模具生产下一款时，技术员未跟品质或点数工序沟通说下。

3、 产品点数贴标签的时候标签贴错了，但当班的IPQC盖章时没检查到位发现问题。

4、 裁管工序裁切时也没核对制令单来做，裁管员在裁管时没主动把首件拿给OQC检验确认。

5、 生产出来的产品没有明确区分标识并分开放置，导致裁切、包装容易出错。

6、 出货检查时OQC检验没及时发现问题杜绝流入客户那里。

7、 新来员工及临时工未做相关岗前作业培训，容易放错误。

永久改善纠正措施如下：

1、通知此事件相关负责人，然后召开品质异常检讨会。

2、商务部发出的制令单产品资料要及时更新。

3、新来员工及临时工应做相关的产品品质与作业规模培训再上岗。

4、品质部加强对品质检验员的培训与督导，特别是出货检查要把关到位。

5、生产车间5S要做好，如产品要准确标识区分，对于类似的产品要做明显标识并分开放置。

6、各部门的岗位职责说明书的制定落实。让工作流程化，制度化。这样大家工作更顺心。

7、各部门的管理制度撰写制定出来，并落实执行到位。

8、成立ISO内部审核小姐，对各部门的工作流程、5S、管理制度、作业规范、检验规范等相关事项进行不定期地审核与督导。

对于这件事，作为品质主管的我，在对品质检验员的培训与监督工作没做到位，虽有做品质程序文件及相关表单记录，品质部也有按程序来做事，但没监督品质检验员落实执行到位。现出此品质异常造成了公司的重大损失及有损客户对我司的印象。我愿接受公司对我工作失职处罚及考核!

品质部：

第2篇：品质改善提升检讨报告-裁断

品質改善提升檢討報告

之前在柬完成的裁斷部門的品質提升報告，在回到台灣之後，一路上看到台灣的設施、建設、各式輕重工業的發展(鋼材、機械、零件、電子)與台灣人的工作方式，再再都讓我產生許多衝擊，因此也修正了一些想法，我們工廠應該還是有許多的。台灣雖然沒有非常驚人的研究開發能力，但是憑藉著員工們的努力、用心與靈活調整及成本控管能力，確實讓台灣不論是從傳產或到科技業，在各個領域中都獲得了強大的製造能力。甚而言之，如果隆鼎鞋廠能夠擁有向台灣科技業一樣的流程規劃能力與數控能力，讓針車部門能夠專心依照著幹部排定的生產計畫生產、當週交代的各款生產注意事項能確實的在當週就被上線生產，那麼品質一定會有一部分的提升。

裁斷部門大致上可以說是較接近能用數字管理的一個部門，不像針車與成型那樣那麼需要培育員工的工藝性，然而裁斷若是能穩定的將材料『完整』的送給針車，讓針車可以將所需生產的鞋『按照預排訂單』一次性的領足，這就可以讓後段部門專心作業，專心在品質控管與改善上。因此前段的流程計畫、派工與落實的程度還是會大大的影響整廠製鞋的品質。而要完成這點，裁斷部門就必須有效安排資材，安排員工生產計畫，以及在現場不斷的快速處理包含不良、欠料、超料等各種情況，以免發生生產不完整而滯留的情況。其實在沒有資

訊系統的情況下，一但面臨了材料不夠裁的情況，就意味了幹部必須清查相同材料所有的派工單、領料單，包含了這個季度的各個型體與訂單(往往得找出10數張指令表)，然後再一一計算用量是否正確、核對領料、發料、裁斷是否正確，這對柬埔寨員工而言的確有他的難度在。不過完成這項任務也意味著結束一個型體在前段的未清尾數，再將眼光放到針車的流程安排與成型的楦頭轉數時是否能落實上，這的確有他的效益在。

前段線上在製品數目的減少，也意味著同時間內所需處理的款式的減少，與庫存的減少。因此對裁斷部門而言，數控能力的提升也可以提升部門品管的績效。

然而要做到這些之前，必須要找出簡單合理的工作方式與工作流程，一者讓員工能夠了解現在該做什麼事情，二者也讓員工建立起品質的概念。這些話語說起來簡單，作起來卻著實需費工夫，。我想這些事大家都已經非常有經驗，也比我還更了解箇中的辛酸與滋味。其實說句良心話，前幾天在看到削皮班我裁好的副料竟被堆置堆置成有1米半的沙包擋水牆的的時候，真的感到相當驚訝，但是更讓人驚訝的是，原來往年同期放置的材料比今年更多了不少。在製品是分散幹部管理精神與產生數控問題的關鍵環節，無怪乎有些日本人當初看過柬埔寨的環境後會很有信心的想進入柬埔寨自行生產。但事實上生管

在柬埔寨這不是一個小問題。

然而在推動更長遠的品質改善政策之前，我們得先回歸工廠的環境來看，我們工廠是個已經成立、努力數十年，且穩定獲利的公司。在人事上、管理上、觀念、企業文化與行政機制各個點上在在都有一定的觀念和路線存在。目前的品質門檻主要是建立在各級台、陸幹部對下的要求，與柬幹在基層的經驗及努力，是比較偏向由上而下要求性、下推式的方式。這可以短期存在而不能夠長期自然運作。容易出現短期效果而時間一拉長，難免會遇到員工與幹部無法持續推動的情況。除非是從提升生產數控能力與改善工作現場環境及流程開始著手，減少管理上的疑難並專心在品質部份工作。其實這個問題在根本上有一幾分是人力資源的問題，包含選材(規劃流程能力、現場管理能力)、育才(基層執行能力)等等，甚至考核與獎懲若不能合理、有效的跟上腳步，有時也會形成幹部一人在唱獨角戲的局面。

基本上製鞋的技術，包含銀筆線、組合點、比對版、貼膠帶固定等手法，我們工廠都已有一定的水平，接下來若能在流程掌控與數控能力的方面下手用心，我想這會對品質產生一定程度的幫助。個人真的希望有一天，本廠能夠成為一個皮鞋業中的台積電，是一個像台積電一樣穩定可靠的合作對象，不管什麼產品都能成功代工，而且品質優良，企業文化也令人稱羨。謝謝。

第3篇：电容撞件异常改善报告

一、异常描述：

产线在生产红外小筒机DS-2CC112P-IR1时，出现批量不良生产撞件的现象。从第9周的不良数据反馈，单项不良占整个生产不良的29.14%，不良率较高，如下所示：

且这种撞件在安装工序难以预测，需要在装配的下道工序检测发现(电容撞件脱落，导致检测图像异常)这样造成了很大的返工量，给产线效率和品质带来严重影响。具体不良如图所示：

二、原因分析：

人：安装手法无误，严格按照生产作业指导书执行，将PCB固定组件顺着筒机机身固定卡槽装入机身，然后用螺钉固定后转入下工序; 机：电动扭力对此异常不产生副面影响。

料：电源线来料无破损，PCBA检测未发现来料有电容脱落现象;但PCB固定板在电容撞件处有缺口，无法对PCB起到防护作用。 法：安装固定方法无异常; 环：环境无影响;

三、临时处理措施：

通过对此异常的分析，需对PCB固定板结构进行一定的设计更改，这需要相应的时间周期，所以临时措施要求产线装配人员，在PCB固定组件安装前增加固定电源线的动作，用手将电源线压入机身底部形成一定的弧度，避免与PCB固定组件发生撞件。但从下图第10周的维修数据来看，有部分改善，但效果不明显。

四、长期改善方案：

从电容撞件发生处着手改善，原PCB固定板电容撞件处有个缺口，在PCB固定组件与机身安装时，电源线与组件接触的直接是PCB，可直接摩擦到被撞掉的那颗电容。所以改善后的PCB固定板结构是将原有的缺口处填平，PCB固定上后还留有一定空间，使安装过程电源线不会直接与PCB进行接触，起到防护PCB的作用，具体如下图所示：

五、验证结果：

改善前：L11线，10040029生产订单100台，DS-2CC112P-IR1(3.6mm)，检测1发现电容撞件不良共20台，直通率仅为80%;

改善后：L11线，10041235生产订单100台，DS-2CC112P-IR1(3.6mm)，检测1未发现电容撞件不良，直通率为100%;

从目前在一同条生产线的验证数据显示，此项长期改善措施有效。

第4篇：品质异常处理流程及方法

摘要：品质人员的工作职责之一就是要及时发现反馈生产中的品质异常状况，并督促现场执行改善措施、追踪其改善效果,保证只有合格的产品才能转入下一道工序,生产出高质量的产品. 品质人员的工作职责

1、熟悉所控制范围的工艺流程

2、来料确认

3、按照作业指导书规定进行检验(首检、巡检)

4、作相关的质量记录

5、及时发现反馈生产中的品质异常状况，并督促现场执行改善措施、追踪其改善效果

6、特殊产品的跟踪及质量记录

7、及时提醒现场对各物料及成品明显标识，以免混淆

8、及时纠正作业员的违规操作，督促其按作业指导书作业

9、对转下工序的产品进行质量及标识进行确认

品质异常可能发生的原因

生产现场的品质异常主要指的是在生产过程中发现来料、自制件批量不合格或有批量不合格的趋势。品质异常的原因通常有：

A. 来料不合格包括上工序、车间的来料不合格

B. 员工操作不规范，不按作业指导书进行、 新员工未经培训或未达到要求就上岗 C. 工装夹具定位不准 D. 设备故障

E. 由于标识不清造成混料 F. 图纸、工艺技术文件错误。

品质异常一般处理流程

1、判断异常的严重程度(要用数据说话)

2、及时反馈品质组长及生产拉长并一起分析异常原因(不良率高时应立即开出停线通知单)

3、查出异常原因后将异常反馈给相关的部门 (1)来料原因反馈上工序改善 (2)人为操作因素反馈生产部改善 (3)机器原因反馈设备部 (4)工艺原因反馈工程部 (5)测量误差反馈计量工程师 (6)原因不明的反馈工程部

4、各相关部门提出改善措施，IPQC督促执行

5、跟踪其改善效果，改善OK，此异常则结案，改善没有效果则继续反馈

怎样做才能尽可能的预防品质异常

SPC是一款专门分析品质异常的工具,它主要是应用统计分析技术对项目过程进行实时监控，区分出过程中

的随机波动与异常波动，了解每个工序有可能出现的品质异常、了解哪些工位容易出品质异常,从而对过程的异常趋势提出预警，以便及时采取措施， 消除异常，恢复稳定，从而达到稳定过程,提高和控制质量的目的.

第5篇：品质异常大会演讲稿

各位同事，各位工友： 大家早上好!

针对于广州宗麟客户理赔的重大品质异常，直接赔款70250元，间接的返工成本及人工工时，包括取消订单而造

成的库存成本及品质异常至今未交货的27300M库存仍需要返修的半成品及成品公司本次的 损失在二十多万元左右，经济上受损只是损失的一部分，声誉、信誉的损失后果是及其严重的，因为此事我们随时都会面临丢掉自己的客户，丢掉了客户就意味着丢掉了我们手里的饭碗，可想而知产品的品质关系着一家企业的生死存亡。

一，质量是企业的生命，是公司赖以生存和发展的前提与保证，是全体同仁稳定发展的前提，是关系公司存亡

的大事;众所周知，日本在二次世界大战后，从一个战败国到成为世界第二大经济强国，实质上来自于品质的振兴，从地摊货上升至高品质、高价位的精品;而丰田“汽车门”事件反映出全员精细化理念落实的细微化的差异会给公司带来致命的打击;公司小的时候，质量是与其它大公司竞争的一个重要筹码;公司发展到一定规模的时候，质量更是支撑公司稳步健康发展的前提，丰田“汽车门”事件就是最好的案例!市场占有率越大，质量问题的负面影响也越大，有时甚至是颠覆性的毁灭，三鹿奶粉事件是强有力的说明!公司以高标准严要求定位品质，将质量提升至公司所有发展战略的最前

端，是告诉公司所有同仁，必须将质量与科源的生存相连，我们的价值才能体现!才能有我们共同的明天!第二点：质量文化是企业文化的基础，全员质量意识和思想是指导开展各类质量工作的前提，是决定质量工作的

行为与习惯及成果;质量不仅仅指产品质量，它还包括工作质量、服务质量!除了直接生产人员外，其它辅助部门人员的工作质量会影响产品质量，而服务质量包含直接面对外部的客户和公司内部人员上下工序间的服务!所以，有的同事单纯的讲产品质量其实是不明白质量本身的含义：质量是在我们身边、我们身上，我们工作与生活中无所不在的一种特质!当我们认识质量，重视质量，认真对待质量的时候，在我们工作、生活的所有活动中就形成了一种质量文化，而质量文化是企业文化的基础：1.质量状况是衡量企业是否尽到社会责任的最重要的标准，是企业价值观问题;2.质量文化是企业诚信的根基，是企业人品格问题; 3.质量文化是人本文化的体现，是企业人精神问题;4.质量文化是全体员工素质的体现，是人员素质问题;质量文化与企业的宗旨、品格、精神、管理、素质提升密不可分，所以，我们必须在质量文化的基础上建设我们的企业文化，提升我们的企业文化!我们的公司才能基业长青，百年长存!

第三点：员工职业化程度决定质量文化上升至品牌文化的高度企业走上百年长存的发展之路，必定经由质量文化

提升到品牌文化之路，而员工职业化程度在某种程度上决定质量文化提升到品牌文化的高度!职业化就是专职化或专业化，职业化包含四个方面：

1.职业化的工作技能：就是像个做事的样子;职业化的技能，俗称“专业”，就是做什么首先要会什么;如果把职业化比作盖房子的话，专业就如同房子的地基，地基不扎实的房子就像空中楼阁，摇摇欲坠;

2.职业化的工作形象：就是看起来像那一行的人;是职业化的外在体现，是“房子”的外饰面，也就是俗话说什么就要像个做什么的样子”，它包含着装，谈吐，行为举止;

3.职业化的工作态度：就是用心把事情做好;是职业化的内在表现，是“房子”的内装潢，体现了主人在精神层面的品味;

4.职业化的工作道德：就是对一个品牌信誉的坚持;是职业化的核心内涵，是“房子”的支柱。

人们每天都在做两件事情，喜欢做的事和必须做的事;职业化的职业者必须快乐地去做自己不喜欢的事。

第四点：品质就是人品，品质的好与坏就是人的工作习惯和行为的好坏问题，是职业操守的问题。有的人认为，

我的工作不直接产出产品也不直接面对客户，那么细小的事情与细节的东西就无所谓了;有的员工认为，机器能动，能用，没有功能上的问题，外观和细节上的小问题就不必要斤斤计较;有以上两种思想的人没有真正理解“客户”和“质量”两种理念：“客户”的定义是与之相关连的工作链接和相关部门的链接的关系，直接与间接产生关系与服务的都是“客户”关系;最能反映“质量”的核心是细小和细微的事情。细微和细小环节才能彰显技术和能力的实力。这就是“细节决定成败”的核心所在。

广州本田雅阁汽车第一批汽车生产出来，开始试车，结果才跑190迈，汽车车身就开始颤动。日本总部接到电报

后派一名专家及5全部指标达到要求。后来经过深入调查了解发现，汽车组装过程所有的装配动作都有严格的要求，包括拧螺丝，拧多少

圈才合格都有规定;而中方的装配员工认为螺丝只要拧紧了就行了，拧多少圈的标准根本不重视，也正是这样的工作态度，产出的结果却是天壤之别。工作中的细节看上去不引人注意，却恰恰是一个人工作态度的最好证明。那些优秀的、成就非凡的人，总是于细微之处用心，在细微之处着力。正是因为他们认真对待工作的每一个细节，将工作做到尽善尽美，才使他们获得了成长和发展的机会。上面四个主题表面上互不相干，实质上却是层层剥开的。从所有出现过的质量问题分析原因，部分原因与工作技能相关连，部分原因是工作态度导致的结果，所有的质量问题都与每一个岗位，每一项工作相关联。最根本的原因是我们职业化素质高度不够。

各位同事各位工友，广州宗麟客户理赔的重大品质异常就如一面警钟，血的教训时时提醒我们耳边警钟长鸣，类似的问题不能再次发生，从我做起从身边的 小事做起，让我们携手同行，在科源这条战船上，用品质作浆，大家齐心协力，划向辉煌的明天!

谢谢大家!

第6篇：品质异常处理程序1_图文(精)

Y1.0 目的

为了明确和规范在品质异常处理过程中各相关部门及人员的作业职责和作业方法。 2.0 适用范围

适用于来料、制程、出货以及客户投诉等异常处理范围。

3.0 职责 3.1品质部：

A、负责过程《品质异常处理单》的提出和改善过程、改善结果的跟进与验证;

B、负责品质异常状况的统计记录、每周品质例会的主持召开及《品质异常处理单》的提出和改善过程、改善结果的跟进与验证;

3.2 生产部、采购部：负责每周品质例会的参加及品质部《品质异常处理单》、提出的回复(需对异常内容进行原因分析、纠正预防对策的制定及执行与反馈)。

3.3工程部：负责协助品质异常的处理和改善工作。 3.4 副总经理/总经理：负责品质异常争议结果的裁决。

3.5 业务部：负责客户投诉的反馈及有效地处理顾客意见和与客户进行异常沟通。

4.0 作业程序

4.1客户投诉的品质异常反馈

4.1.1客户投诉反馈：业务部在接到客户投诉后，需对客户投诉内容进行整理并将投诉信息以书面形式反馈给品质部。

4.1.2 来料、制程不合格反馈：IQC、IPQC、FQC在做来料检验、成品检验时，如发现产品不合格，需向品质主管进行反馈。

4.1.3 其它品质异常反馈：如生产部自检、互检时发现产品不合格，也需要向品质部进行不良信息反馈。 4.2 品质异常的记录、统计

4.2.1品质部每日需对其它部门或人员所反馈的品质异常进行记录并进行品质异常的判定、《品质异常处理单》的提出工作。

4.2.2 品质部需每周对所发生的品质异常状况进行一次统计汇总同时将统计的〈品质周报表〉分发给相关部门各一份，并利用品质统计报表每周定期的组织相关部门或人员召开《品质周例会会议》(针对突发或重大品质异常事故，需另外约定时间召开品质专题会议)，并在会议中对报表中所统计的异常结果进行“原因分析、改善对策”的讨论、制定。 4.3 品质例会召开及《质量整改通知单》的提出

4.3.1 品质例会的召开：品质会议主题主要为“本周内前两到三项最主要品质问题点的原因分析及改善对策的讨论”具体见《品质会议管理制度》。 4.3.2 《质量整改通知单》的提出：品质需把每周的品质周报表与品质例会所讨论做出的决议事项相结合，向相关责任部门以《质量整改通知》的形式提出改善要求。

4.4责任部门问题点原因分析

4.4.1相关部门在接到品质部所提出的《品质异常处理单》或《质量整改通知单》后，需对报告中所提出的问题点进行细部的发生原因分析，举例如生产部接到品质部《品质异常处理单》或《质量整改通知单》中所提出的如：“产品色不对板”不良时，生产部需对产生此不良现象的各责任组、人员的作业手法、设备的操作方法、流程执行情况等进行细部的原因分析，找到发生“色不对板”的主要责任组、责任人员以及主要原因，并将所分析的原因填写在报告中(责任部门在作原因分析时可利用“QC七大手法，如鱼骨图、柏拉图”等工具)。 4.5责任部门问题点纠正改善对策的制定

4.5.1责任部门在问题点原因分析完成后，马上对所分析出的问题点发现原因制定纠正对策，所制定的纠正对策必须与分析出来的问题发生原因能一一相对应，并针对所制定的纠正对策来制定一个实施纠正措施的实施推进计划，确定过程控制的方法并纳入文件进行管理，以确保根本原因的消除，在生产中应用该措施时应监督其长期效果，所作出的对策必须是有效的、可执行实施的，同时需注明对策的实施执行时间、责任单位、责任人、计划完成时间、完成情况等。 4.6责任部门问题点预防改善对策的制定

4.6.1待纠正措施实施且有效后，责任部门需针对所发生的问题点制定“预防措施”，以保证类型问题的再次发生，主要作业方法为“修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例，重新梳理现有的管理方法、操作流程等以防止这一问题与所有类似问题重复发生”，所作出的对策必须是有效的、可执行实施的，同时需注明对策的实施执行时间、责任单位、责任人、计划完成时间、完成情况等。 4.7改善结果的跟进与验证

4.7.1品质部需对责任部门所作出的“原因分析、纠正措施、预防措施”进行验证，验证其是否合理、有效、可实施执行，如不能满足以上条件，视为对策不可行，必须由责任部门重新进行制定，如所制定的方案满足以上条件的，则由品质部安排人对方案的实施情况、完成时间、完成效果进行定期的检查与跟进，以确保方案实施的有效性与及时性，如所对策实施的结果验证为无法满足要求时，品质部有权要求责任部门重新制定对策实施，直至结果验证通过为止。 5.0奖罚规定

5.1针对产品上线，车间组长所在车间上线任何产品，必须确认自己手上领有三大项资料(实物样板、工程资料、生产排期)，指导员工任何工序的操作时，必须每道工艺核对过此三种资料，做到所做产品与此三种资料三项统一，确保因工艺错误或用料错误等因无核对导致的批量返工。所有款品质部《首件检验表》上组长必须签字确认所有资料已核对过。首件确认OK。如被查出因未按照要求核对资料及没签到首件所导致批量质量问题的组长给予一次罚款30元处罚。

5.2针对过程质量监控，车间组长在指导每一个员工操作时，必须先试做三至五个标准合格品，并在做的过程中清晰讲解每一个动作要领和工艺要求和所做工序与上下工序之间的关系。并提供给QC组长签首件。要让员工明白自己所做的该道工序要做到什么程度才是符合品质标准的，如果做不好会对下道工序有什么不良影响和对整个成品有什么不良影响。组长指导过后先查看确认该员工所做的前三件产品合格后方可离开进行下一个人的指导。否则发现一次罚款20元。

5.3品质部每周五主持品质例会，并出具《质量问题整改通知单》，汇总上一周各车间的不良率和数量最多的三项瑕疵问题点。由所在各车间主管，组长查出这些瑕疵点的主要责任人员的名单并填写在《质量问题整改通知单》上，对这些责任员工的处理方案是什么?同时分析导致这些员工出现这些问题是什么原因?针对所分

析的每一个原因的解决措施或方案?通过这些方案的实施预计达到的预期效果 逐项全部完整填写在《质量问题整改通知单》上，并签字确认会议后2天内交回品质部主管，最终由品质部监督在实际操作中有没有落实并在下一周的数据中验证是否达到预期目标?如果没有执行和落实的组长一次罚款30元、主管一次罚款50元处理;对于有执行但没有达到要求，而组长不提出改善要求的的一次给予组长10元罚款处理。

5.4针对重大质量事故导致批量返工或报废等，由品质部不定期随时召开品质专案会议，并出具《品质异常处理单》。由生产部组长负责查找责任员工并提出对责任员工的处理方案、分析原因并提供解决方案和时间、提供预防措施和落实时间，并详细填写在《品质异常处理单》上，车间组长填写签字完毕后在会后半小时内交回品质部组长及主管，由品质部监督是否落实实施，并对结果判定是否合格。对于没有执行落实的车间组长一次给予50元罚款处理;对于有执行落实但没有达到合格效果的车间组长一次给予20元罚款处理，并再次有组长分析没有做到的原因和应对的方案和计划落实的时间，并由品质部监督落实的结果。

5.5针对《品质异常处理单》、《质量整改通知单》中的方案实施要求，责任部门没有按要求执行的，主管第一次未执行的罚款20元，第二次未执行的罚款40元，以此类推。

5.6针对《品质异常处理单》、《质量整改通知单》中的方案实施要求，责任部门主管未按期完成的，延期一次罚款10元。

5.7对于不良率连续三周没有得到下降反而上升的，给予责任班组长罚款50元，给予责任主管罚款100元处理，连续5周没有下降反面上升的给予责任人罚款100元，给予责任主管罚款150元处理。

5.8对于当周问题点所制定实施的品质方案实施结果有效的，且不良率连续两周同比下降2%的，责任班组长奖励50元，责任主管奖励100元，连续三周同比下降5%的，责任班组长奖励100元，责任主管奖励150元。

5.9对于班组整体不良率在方案实施后连续三周控制在规定目标范围以内的，给予责任班组长、主管奖励100元，连续两个月都控制在目标要求范围以内的，给予责班组长、主管奖励200元。

5.10针对以上本文的所有规定，如品质部发现未按要求如期执行的，一次罚款50元，如发现品质部不按要求执行的发现一次罚款100元。

5.11针对以上罚款事项，如责任人拒绝罚款的，将由公司直接从其工次中拿出该罚款的金额。

5.12针对以上奖罚规定，品质部有权直接开出〈罚款单〉或《奖励单》给予副总经理、总经理签字确认进行罚款执行。

5.13针对以上罚款事项，一律以现场现金乐捐到“乐捐箱”中执行，对于拒绝接受罚款的，将直接到财务从其工资中拿出该罚款金额乐捐到“乐捐箱”中。 6.0 相关文件

6.1 《品质例会管理制度》 6.2 《品质异常处理流程》 7.0 相关表单

7.1 《品质异常处理单》 7.2 《质量整改通知单》

7.3 《会议记录表》 7.4各部门品质目标要求： 部门

注塑部

移印部

喷油部

组装部

包装部

-63-

半成品目标要求 10% 10% 10% 10% 10%

成品目标要求 5%

5% 5% 5% 2%

报检合格率 98%

98%

98% 98% 98%