随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,工程建设项目的规模越来越大,工程内容越来越复杂,建设要求越来越高,涉及的方面越来越广。大型工程一般都具有规模大、工期长、结构复杂等特点,在项目实施过程中会受到外界各种因素的干扰,如水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、及其他人为因素等,这些因素都会对工程项目造成影响。
建设项目是一个系统工程,由于系统工程有其内在的规律,需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现,也就是说,需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相对应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验,能够为业主提供优秀的项目管理服务,才能够为业主创造最大限度的效益。
建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一,融合了项目管理实践经验系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。不论我国经济结构如何变化,工程项目建设仍是其经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会的背景下,工程项目建设已成为许多地区经济振兴的重要手段。但是,我国一直在为投资决策的失误付出巨大代价,工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费用),还要做到项目建设与环境、社会的协调,否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法探讨的意义所在。
项目管理给人的直观概念就是对项目进行管理,这是原始的概念。随着社会实践的发展,其概念已得到了很大的充实,可以说,它既是一种管理方法,又是一门学科的代名词。当它作为一种管理活动时,是指项目管理者在一定的条件下根据项目的具体目标,按照客观规律,运用系统、科学的管理方法并充分利用各种相关资源,对项目全过程实施管理的活动。实际上,项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术来满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点,以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作:
(1)工程项目计划管理和综合协调;(2)工程项目各阶段任务划分及目标确定;(3)工程项目进度管理及过程控制;(4)投资控制及费用管理;(5)质量管理;(6)人力资源管理;(7)沟通信息;(8)采购管理;(9)项目风险管理。
近年来,在项目管理组织模式的理论研究与实践上,改进了传统的业主自行管理模式,应用设计———管理、项目管理承包与项目管理、项目总承包、CM和BOT等模式。在国外,近年来提出并应用了Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式等一些新的项目管理组织模式,并不断的总结实践经验[1、2]。
目前,实际应用的工程项目管理具体方式,在国内外大型工程的应用中主要包括PM、PMC、IPMT等三种管理模式。
项目管理服务PM是指工程管理企业按照合同约定,在工程项目决策阶段,为投资人编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划,在工程项目实施阶段,为投资人提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务,代表投资人对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。当然,工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。主要任务是自始至终对一个项目负责,这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等,同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行,在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同,以使业主委托的活动顺利进行。
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定,除完成上述项目管理服务(PM)的全部工作外,还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作[4]。对于需部分完成工程初步设计工作的工程项目管理企业,应具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。PMC承包商是一个对项目的概念设计、设计、采购、施工及试车负全面管理责任的组织,它必须具备完成项目所需的各方面的综合管理能力,项目管理承包商的责任包括管理其它承包商,同时也包括对其自身的管理。项目管理承包商作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、项目定义、计划、融资方案以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期、技术和经济指标的最优化。PMC模式出现之后迅速得到了普及应用,成为国际上目前应用较为普遍的一种工程建设项目管理的模式。
“一体化”项目管理(IPMT)是业主与项目管理承包商(PMC)组织结构的一体化,项目程序体系的一体化,设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。此种管理模式建立健全了组织机构,实现业主与管理公司组织机构的一体化,形成科学规范的管理体系,实现管理程序体系的一体化。整体管理水平明显提高,达到了实现一体化管理的增值目的:规范了合同管理;提高了设计管理能力;加强了费用管理与控制;实现了信息资料管理制度化。通过一体化项目管理提高了自身队伍的业务素质和管理水平,业主的决策更加透明、更加科学,更好地把握了工程建设的方向。
目前国外对Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式等一些新的项目管理组织模式应经逐步应用到实战的项目管理当中。然而,国内大型外资项目的工程管理仍较多采用上述管理模式,如目前国内的大型石化建设项目中南海石化项目采用的是比较典型的PMC模式,IPMT模式对工程实施单位有较高的要求限制了其应用。针对目前国内的工程行业,项目管理承包PMC作为一种新型的工程项目管理模式近年来不断发展完善,已经成为一种深受业主青睐,特别适应于大型工程建设项目管理和承包的模式。
进入21世纪,随着我国经济的迅猛发展,中国石油天然气管道局的苏丹六区管道项目、中国石油和中国石化与巴斯夫合作的扬巴项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目等一批超大型项目已经采用了PMC作为自己项目建设管理的模式,从而使PMC在国内建设领域得到了一定程度的推广。
PMC项目管理模式在国外的使用相当广泛,此模式适用于以下的使用范围[4]:
(1)项目投资大(一般超过10×l08元),且工艺技术复杂。
(2)业主由多个大公司组成,具有不同的文化背景,并可能有政府的参与。
(3)因业主自身无法提供融资担保,通常需要通过PMC承包商获取国际贷款,要求PMC承包商具有良好的信誉;利用银行、金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目,贷款方一般会要求用PMC承包商确保项目的成功,以降低其贷款风险。
(4)业主凭借自身的资源和能力难以完成,需要寻找有管理经验的PMC承包商。
(5)项目的一体化程度高,费用节省空间大。
(6)一些缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。
(7)工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉的大型项目。
(8)业主追求项目的最佳目标。
PMC作为一种项目管理和承包模式,并没有取代原有的项目实施工作,只是PMC承包商代表业主对EPC、EP、C承包商进行管理监督,EPC是PMC管理的一部分。根据PMC的工作范围,一般可分为3种类型。
(1)PMC承包商代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工(EPC)工作。在这种方式下,PMC作为管理承包商还履行了部分EPC项目中的EP+CM的职责。这种工作方式对PMC承包商而言,风险高,但相应的利润和回报也较高。
(2)PMC承包商作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
(3)PMC承包商作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完成的工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低,接近于零,但回报也较低。
PMC模式下的PMC承包商具有相应的机构、功能、程序、方法和技术,具有相应的资质、人才和经验,能够帮助业主在项目整个实施过程中进行有效地控制,节约项目投资,从而达到项目的最优化。首先应熟悉和了解PMC模式的分类、适用范围、各参与方关系、优势分析等,其成功应用的关键因素是:分阶段实施、建立有效的组织机构、制定完整的程序体系、应用价值增值工程。PMC这种管理与承包模式在工程项目管理领域具有广阔的应用前景。
对于大型项目,工期较长、技术较复杂、系统性较强,业主往往没有能力对项目的全过程进行监控。因此,业主一般都不直接管理项目,而是交给PMC承包商来组织完成。这种组织具有相应的机构、功能、程序、方法和技术,具有相应的资质、人才和经验,能够帮助业主节约项目投资,保证项目的成功实施获得项目整个生命周期的良好经济效益。
尽管PMC有很多优点,在国外也有多年的成功经验,但由于长期以来受项目建设管理陈旧观念的影响,加上高素质项目管理队伍的缺乏,尤其是配套政策、法规不到位等因素的制约,PMC在我国一直没有得到普遍的认同和较好的发展。PMC推行过程中面临的法律问题主要表现在以下几个方面[3、5]:
(1)配套的政策和法规亟需完善。国家有关促进项目管理市场发育的政策、法律、法规不到位、不健全,导致了PMC等项目管理模式得不到社会的普遍认同,甚至举步维艰。
(2)法律地位边缘化。我国至今还没有颁发项目管理承包方面的资质。虽然相关文件规定,具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质的企业可以从事项目管理承包,但这些毕竟都不是专属于项目管理的资质,PMC这种边缘化的状态严重妨碍了我国工程公司和项目管理公司的发展,也不利于我国工程建设市场与国际接轨。
(3)委托方式遭遇困境。在我国,涉足于大型项目的行业相继组建了一批工程公司和项目管理公司,但与一流的国际工程公司或项目管理公司相比,这些公司在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都还存在不少差距。可以说,目前我国项目管理市场发育还不成熟,项目管理承包商的管理水平、市场信誉和市场监管等还有待提高。大部分的工程项目业主还很难有勇气去市场上找一家信任的项目管理承包商来从事项目管理承包。这样的后果要么是被迫放弃项目管理承包的管理模式,要么就是假招标。这对PMC管理模式的发展和推广都是不利的。
综上,项目管理承包(PMC)作为一种先进的项目管理模式在我国正处在起步阶段,同时也遇到来自政策、法律和市场等各方面的制约,难以取得快速发展。对于许多行业来说,PMC作为一种新型项目管理模式更是处于刚起步阶段,专业从事本行业项目管理的公司非常有限,而且很多都是作为大型集团的分公司或子公司,这些项目管理公司基本上都是由项目法人直接委托从事本集团投资的项目的管理。
在对项目管理模式的探讨不断深入的前提下,大型工程项目管理更应该着重技术方法的研究与发展。近年来,在项目管理中,项目计划与控制方法已不在限于传统的计划与控制图技术(如甘特图、进度计划网络技术和资源分配图法等),随着人们对项目管理要求的程度越来越高[7],项目风险管理技术、项目集成化与结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程评测技术、项目回顾和项目管理成熟度评价等新的技术和新的管理思想方法得到很好的开发和利用。大型工程项目管理的技术方法在实践中也得到了长足的发展[8]。
但是,大型项目的实施过程通常涉及到数以百计千计的承包商、设计单位、咨询单位、监理单位、材料设备供应商等,因此项目的计划、协调和监控是相当困难的。
20世纪90年代中期起源于德国的项目总控管理模式能够较好地解决大型项目管理的问题。这一模式就是设立专门的项目总控单位,它以现代信息技术为手段,为业主提供项目总体目标的策划和控制服务,这样就形成了为大型建设工程的业主提供控制服务和项目管理的两个层面,即项目总控和工程监理。大型工程项目往往是由多项目组成的,一个企业内部也有多个项目同时在运行也是普遍现象。但是,多项目环境下的项目管理面临着资源分配与需求冲突、角色多重性、超负荷工作等问题,因此如何有效地协调多项目冲突,使多个项目同步平衡运行是值得研究的问题。
在国内,大型工程项目的实施管理的过程中,不仅考虑技术因素的先进性和实用性要求,还需要充分考虑国情以及项目建设的现状、组织结构、人际关系等因素,强调协调和创新,强调物理、事理、人理的结合分析,注重多学科的综合。
大型项目的管理模式多种多样,应根据实际工程需要、管理方的素质等多方面的因素进行选择。然而,PMC模式作为一种相对先进的项目管理模式,对今后国内大型工程项目的建设和管理具有重要指引和参考价值,值得推广和应用。
同时,项目管理的技术方法是直接影响项目管理实施的重要因素,在大型项目管理模式深入探讨的同时,项目管理单位更应该重视多种多样的项目管理技术方法的选择用及其综合运用。大型工程项目的实施管理的过程中,先进的管理模式与技术方法的配套运用才能为项目的投资、施工与管理各方取得最佳效益。
摘要：介绍了大型工程项目的管理普遍采用的PM模式、PMC模式和IPMT模式。其中对PMC模式作了详细论述,并由此引入大型项目管理技术方法的发展阐述。
关键词：大型工程管理,PMC模式,多项目管理
[1] 黄有亮成虎.《工程项目管理理论与实践新进展综述》,江苏建筑.2003(92):100～104.
[2] 王子宗.国际工程项目管理模式及其发展趋势[J].中国工程咨询,2003,(2):4-5.
[3] 邱宜宝.《国际工程项目管理新模式--Partnering模式》.建筑,2003(4).
[4] 刘家明陈勇强等.《项目管理承包--PMC理论与实践》,人民邮电出版社(北京),2005.
[5] 王子宗等.《PMC项目管理模式》,当代石油石化,2002,10(10).
[6] 郝利.《项目管理承包(PMC)模式及相关法律问题》,江苏能源,2006-4.
[7] 徐滴石.《TThe Research of Project Management Tools and Techniques》,中国教育与教学,2005,2.
[8] Sun Yongfu,《Construction Management Innovation and Practice in Qinghai-Tibet Railway Project》,Engineering Sciences Vo1.4No.2,June2006.
[9] 艾琳·P·.托比.迈克尔·托比.《多项目管理》.机械工业出版社,2003.9.
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