国内员工关系管理现状分析

国内员工关系管理现状分析

国内员工关系管理现状分析 篇1

一、员工关系管理的概念

“员工关系”的概念首先出现在西方的人力资源管理中，在当时，由于社会的动荡，企业与员工之间的关系也从起初的普通矛盾转变为严重对抗，为此，在当时给企业乃至社会的正常发展带来了许多不稳定的因素，“员工关系”便应运而生。然而随着社会的发展，越来越多企业逐渐认识到员工关系的重要性，并出现了大量的学者针对企业的员工关系管理进行了不同的研究。员工关系的基本含义，是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和，并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。广义上讲，包括各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源管理中的政策以及管理模式，通过协调企业中的员工关系，从而实现企业效益的最大化。狭义上讲，员工关系管理所指的是企业和员工在进行沟通的过程中的管理，通常这样的沟通并非强制性的，而是富有激励性以及柔性的，企业利用员工关系管理以达到满足员工的心理需求的同时，还促使了企业的发展。员工关系具有密切性、稳定性、可控性和相互依存性的特点。

员工关系管理的主要职能分类：

1、劳动关系管理

2、沟通与承诺管理

3、纪律与冲突管理

4、员工投诉处理

5、入职、解聘及变革管理

6、危机管理

7、心理咨询服务

8、核心员工管理

二、我国员工关系管理现状分析

现代员工关系强调以“员工”为中心，良好的现代员工的关系对于公司的发展以及公司员工之间的关系维系有着至关重要的作用。现代员工关系管理是建立在人力资源管理的基础上并利用人力资源管理系统中的绩效、薪酬等各个方面的管理手段来进行处理企业与员工、员工与员工之间的关系，对公司，能够营造一种良好的公司文化气氛，对员工，能够成为维系各个员工之间相互合作的关系，从而为促使公司的健康发展以及提升公司的综合竞争力提供有力的保障，随着社会的进步以及经济的发展，越来越多的企业在经营的过程中更关注对员工的人性化的管理，并在相关学者以及相关部门的推动下，国家的劳动法也在不断完善。

但就目前我国企业员工关系管理现状而言，中国企业的员工关系管理仍然处于初级阶段，不可避免的存在种种问题，包括：

1、目前中国企业对员工关系管理认知不足，大部分企业没有独立设置员工关系管理岗位。

就有关调查表示，随着中国企业经营环境的复杂和变化，越来越的企业需要 通过员工关系管理或员工关系管理的部分职能完成人力资源管理的某些使命。虽然员工关系部门做了大量琐碎的工作，然而其受重视程度和价值认同度却不高。平均来看，中国企业员工关系管理岗位的设置比例为1000:1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位，根本就不能满足员工的需求。

2、缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。

企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

3、对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。中国很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。

4、缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

5、企业缺乏完善的员工发展机制，导致员工关系管理根本性的缺失。员工关系管理的根本是内部公平性、外部的竞争性。有关调查显示，员工离职原因为内部缺乏公平感，外部缺乏竞争力，内部不公平体现在激励、内部晋升 通道、授权等方面，而外部竞争性则体现在同行业的薪酬水平、职业发展空间等方面。如何完善激励约束机制，建立合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

三．如何在中国实现员工关系管理

中国企业的员工关系管理应该有自己的模式。和谐员工关系建立通常需要达成三个目标：创造愉悦、和谐的工作环境和良好的员工关系氛围；加强沟通和理解；实现员工与组织的共同发展。如何建立一个和谐的员工关系，总的来说我认为需要做到以下几点：

1.企业管理者和员工要确立全新的合作意识，建立合作型组织。作为企业的管理者不能将员工仅仅视为被管理者，而是应该把员工看做新型的合作伙伴，是企业本身的组成部分，在符合法律的前提下，企业与员工之间相互理解、相互尊重、相互依存、相互促进、互惠互利、协调发展、和谐共生。

2.申诉系统的建立 该系统建立总的一个出发点是：把问题发现、解决在公司内部，而不是在仲裁处、法院。建立一个申诉系统—一个对于员工情绪的进行反馈和处理的系统。具体讲，包括员工的抱怨、不满、所受的委屈；以及员工认为快乐的、积极的、应该在企业推行的措施制度等。也就是说，除了对我们常规的HR几个模块的反馈之外，我们建立申诉系统的意义在于，可以让管理者倾听到员工情绪方面的声音，从而使企业的反馈机制更加完善和健全。建立申诉系统时，应该在部门上、形式上形成与部门经理、HR部门的对立关系，可以采用电子邮件，论坛匿名发言等信息化技术手段。总之，申诉系统的核心在于将员工如果有受到委屈或不公正待遇的情绪，反馈给上层管理者，并且将问题公正、合理的解决，减少乃至消除员工的抱怨或不满情绪，并最终将问题发现、解决在公司内部。

3.沟通管理

员工的有效沟通管理是员工劳动关系管理、员工的奖惩管理、员工的冲突管理等的基础。在沟通这一方面我可以分为组织内部沟通与组织外部沟通，同时组织内部沟通可以分为上下级沟通与同事级沟通。组织应该建立和谐的组织文化，组织存在的意义不仅仅是为了经济利益，同时也是员工的一个家。员工自己的沟通应该像家庭之间一样畅通无阻。

4.员工发展计划 员工，是组织的成员也是组织的主人，组织应该让员工实现自我成长，实现组织与员工的沟通发展。员工的发展计划包括：员工培训计划，员工发展计划与员工职业生涯规划等等。

四．员工关系管理在中国的未来

国内员工关系管理现状分析 篇2

关键词：高科技企业,领导力,员工参与

中国加入世贸组织(WTO)后,中国的企业面临着前所未有的发展机遇和挑战,同时伴随着知识经济的到来,知识经济(Knowledge Economy),是以知识为基础的经济,与农业经济、工业经济相对应的一个概念,是现代社会中一种新型的富有生命力的经济形态;随着从工业化、信息化走向知识化的社会形态出现,标志着现代化社会发展的三个阶段。在现代社会发展过程中,创新是知识经济发展的动力源泉,教育、文化和研究开发是知识经济的先导产业,教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门,知识和高素质的人力资源是最为重要的资源,高科技是知识经济的具体体现。因此,高科技科技的重要性日益凸显。在此种社会背景下,高科技企业应运而生。高技术密集度是高科技型企业的核心特征,决定了其对人才有强烈的依赖性。

虽然,近十年来我国学者借鉴国内外的理论研究和实践效果,围绕高科技企业的发展和员工的关系展开了较深入的探讨,且研究成果在实践中也取得了一定的成效。但是,高科技企业员工流失以及可行能力发展与企业协同发展的问题,则是一个永恒的难题。任何工作场所——从工厂到大学,再到高科技企业——如果仅仅完全是靠制度所驱使、靠合同要求所推动,那么任何机构和场所都会成为地狱。

因此,分析高科技企业与员工参与现状,并探索二者协同发展的路径,则是具有重要的理论意义和现实价值的。

1 高科技企业的内涵及特征

高科技企业的形成与发展是高技术持续发展的必然结果,也是知识经济形态得以实现的有力保证。高技术是一个动态发展的过程,不同角度和不同阶段的多维认识,导致了高技术企业认定的多重标准[1]。各国对高科技企业的定义不尽相同。我国对高科技企业的认定,主要依据原国家科委规定的四个标准:①高技术企业是知识密集、技术密集的经济实体;②具有大专以上学历的人占企业总人数的30%以上,且从事研究与开发的科技人员占企业总人数的10%;③用于高技术产品研究与开发的费用应占总收入的3%以上;④企业技术性收入与高技术产品产值的总和应占企业总收入的50%以上[2]。国家教科委规定,科技企业是经各级科委认定的科技开发企业和高新技术企业,主要指以技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务和科技产品的研究、开发、生产和经营为主要业务,科学研究和技术开发投入占企业年收入2%以上,技术性收入占年总收入20%以上,科技对企业经济增长的贡献率达50%以上的科技型企业[3]。2002年国家统计局印发了高技术企业的新分类统一了口径,高技术产业是指那些知识、技术密集度高,发展速度快,具有高附加值和高效益,并具有一定市场规模和对相关产业产生较大波及效果等特征的产业。高技术产业与其他产业相比一般具有很高的技术领先性和技术复杂性[4]。

从高科技企业的内涵中我们可以看出,高科技企业具有以下明显特征:高科高技术密集度;一流的人才;产品具有高附加值。高科技企业区别一般的传统企业的明显特征在于它的知识、技术密集性,体现了高技术、高智力、高组织、高竞争和高风险的特征。

2 高科技企业领导力与员工参与研究现状

高科技企业的内涵和特征决定了其与传统行业在与员工的关系上有着不同的特点。高科技企业员工一般受过高层次的教育,他们知识层次高,创造性强,个性较独立,自控能力强,他们的技术具有较高的不可复制性。高科技企业生存和发展的关键是拥有领先的科学技术,而科学技术的载体则是高科技企业的员工。一个高科技企业能否在当下科技飞速发展、竞争日益激烈的环境中立于不败之地,关键是能否拥有技术一流、团结一致、积极向上的员工。于是,在高科技企业之间为了在竞争中取胜,常常不择手段地挖取其他企业的员工。而在高科技企业的员工也常常因为对其所在企业的不满而出现频繁跳槽的现象。这种现象既不利于高科技企业核心技术的积累与传承和企业的持续性;一定程度上也不利于员工自身的提升和潜能发挥。这就出现了高科技企业组织发展愿景与员工参与的协同发展成为亟待解决的问题。近年来较多学者对高科技人才流失的原因、高科技企业领导力和员工参与等方面进行了较深入的研究。

2.1 高科技企业员工流失原因研究状况

在知识经济社会中,知识资本成为高科技企业发展的核心资本。所谓知识资本是指能够转化为市场价值的知识,是企业所有能够带来利润的知识和技能,知识资本实质上是知识企业全部资本的总和。知识资本概念是对传统资本概念的有效扩充,这一概念可将企业的基本活动整合在知识资本的运动中。在知识资本理论中,企业的目标是知识资本的积累、增殖和实现,是知识资本的营运。因此,关注高科技企业员工流失问题,是因为高科技企业员工是高科技企业存续的核心所在。

企业知识理论的核心能力观点认为,知识是竞争优势的重要来源[5]。知识的载体毫无疑问是掌握知识的人,高科技企业的特征决定了其竞争的核心是人才的竞争,而中国高科技企业雇佣关系与传统行业具有显著不同的特征,导致目前高科技企业出现了员工组织承诺下降、核心员工挽留难度加大和核心技术培养和积累困难的增加[6]。我国的高科技企业目前员工流失现象严重,这给高科技企业的发展带来了很大的不利影响。员工流失原因大致可以分为两个维度——外部和内部——进行归类。外部因素主要是指因为企业管理水平、工作环境、企业文化、薪酬、绩效考评等方面导致员工流失的因素;内部因素则是由于员工对其发展前景、员工差异(性别、年龄、职位、薪酬等)、工作压力等方面而造成员工流失的因素。两者在导致员工流失的原因的主次地位上,因研究的侧重点不同而有较大的差别。研究表明,职业发展因子是影响关键员工流失的关键要素;管理水平、人群关系、能力素质是引起关键员工流失的重要因素;而待遇水平及工作环境对关键员工流失的影响程度较弱[7]。造成高科技研发人才流失的动机有四个方面:薪酬不合理;高科技企业与研发人才之间心理契约的破裂与背离;工作压力过大与绩效考评不合理;对企业文化不满[8]。而比较关注内部因素的研究者认为,员工性别差异、员工年龄差异、员工学历差异、员工职位差异、员工连续工龄、员工离职次数和员工在本单位工作时间对离职意愿有显著影响[9]。研究发现,影响高科技企业员工工作满意的因素依次为:领导与管理因素、工作本身的因素、工作回报因素、组织文化因素、工作卷入程度、工作协作因素,其中领导与管理因素和工作本身构成影响工作满意度的最主要因素[10]。另外,员工流失与员工对企业的忠诚度有很大的关系,宏观经济、行业特点、企业行为、高科技员工个体行为特点四个方面是影响高科技员工对企业忠诚度的重要因素。

2.2 高科技企业领导力研究状况

高科技企业领导力概念是该领域中的一个新的概念,它突破了传统的领导力只属于企业领导者个人所独有的局限,而把领导力概念的内涵延伸到企业员工的各个层面。领导力是领导者与员工相互影响的能力,是一个企业的领导者与员工根据自身情况与管理情形有机结合而形成的相互促进、激发、影响一起去实现共同目标的能力。在高科技企业中不但领导者要具备这一系列的能力,而且一般员工也要具备此种能力。高科技企业竞争力的提升需要研发人员以学习导向方式增加知识储备,而这一过程受到企业领导风格的影响。相对于交易型领导风格,转换型领导风格对调动研发人员士气和组织气氛更加显著,进而准确预测其学习导向[11]。中国的高科技企业在目前特殊的转型经济背景下,市场的迅速变化要求企业不断地获取关键信息以求发展。网络能力的提升有利于信息资源的获取,而信息资源的获取与高科技企业的绩效成正相关关系,同时网络能力对信息获取与企业绩效之间的关系具有正向调节作用[12]。

企业精神决定了企业内部成员的工作行为方式和企业与外部的合作共处态度,她所包含的哲学思想是企业活动的灵魂、行为的先导,并支配着企业的规章制度与战略决策。这种哲学思想扎根于管理者的人生哲学之上,而企业家精神无疑是企业层面人生哲学最核心的构成,也是企业文化的重要组成部分[13]。实证研究结果表明,高管团队首席执行官变革性领导行为、高管团队冒险倾向、行为整合、长期激励报酬以及责任分散都对企业精神有显著的促进作用;而且高管团队长期激励报酬还与冒险倾向和行为整合有交互作用[14]。以上研究成果表明目前高科技企业领导力的研究总的来看比较侧重于企业自身的领导者的领导力和企业文化的探讨。

2.3 高科技企业员工参与研究状况

由于高技术企业知识密集、技术密集的特性,特别是其员工中30%以上拥有高学历的现实,在高科技企业的管理过程中,员工参与就显得十分重要。我国成功高科技企业创业者创业特点表明,成功的高科技企业大都是以团队形式创业,这些创业者几乎都拥有高学历[15]。发展机会、激励措施、工作动机、能力发挥、工作环境、努力程度、工作特征、工作资源、组织承诺是影响高科技企业知识型员工管理的主要因子。在所有主要影响因素中,知识型员工更注重个人发展因素、精神和物质激励因素以及工作动机等长远因素的考虑,即他们更加注重自我价值的实现[16]。知识型员工自我价值的实现与企业领导文化密切相关,员工只有积极地参与到企业中来才能实现自身的价值。员工参与不仅可以弥补企业领导者的不足,实现优势互补,而且使企业上下同心协力,有利于企业目标的实现。高科技企业员工参与有多种方式,如参与企业发展的重大决策、企业产品的设计与创新、企业产品的市场定位、参与培训等方面。高科技人才是有能动性的最宝贵资源,核心人才竞争已成为企业乃至国家之间竞争的核心和焦点。

为了提高企业人才的质量,使员工更有效地参与,有学者参照和借鉴国内外知名企业的教育培训体系的先进经验提出六个方面来构建人才培训体系。这六个方面分别是,做好教育培训体系建设实施方案;打造运行高效的组织管理体系,充分发挥教育培训资源的整体效能;完善教育培训规章制度体系;开发具有系统性、针对性的课程体系;建立教育培训的评价与激励机制;建立重视教育培训的长效机制[17]。

针对我国高科技企业知识型员工管理效率低下的现状,有学者提出相应的管理策略应注重员工发展平台、培训与教育、激励机制、独立自主性与参与性等方面,为他们营造一个良好的软环境[16]。该研究运用结构方程模型进行实证分析,依据计划行为理论构建了员工知识共享模型。结果表明:知识共享意图和感知行为控制对知识共享行为具有显著的正向影响;知识共享态度、主观规范和感知行为控制对知识共享意图具有显著的正向影响;知识共享态度受到组织报酬和互惠收益的正向作用;主观规范受到工作氛围和组织报酬的正向作用;感知行为控制受到技术支持和自我效能的正向作用,受到知识复杂性的负向作用。

3 高科技企业领导力与员工参与研究现状分析

3.1 高科技企业员工离职原因较复杂,深层探究不足

高科技企业的员工具有知识层次高、能力强、个性突出、进取心强等特点,并且高科技企业的员工整体较年轻。以往的对离职原因的分析较强调外部因素如工资水平、企业文化等研究,而忽视了对内部因素的关注。由于高科技企业的特点和高新企业员工的特殊性,立足于员工,从员工的角度进行研究就显得特别重要。而这方面资料的获取需要打破仅靠问卷调查方式的局限,必须转换思路,改善研究方法,从高科技企业员工的整体个性特点思考恰当的研究方法的突破。

3.2 高科技企业领导力研究相对薄弱,理论深度不够

在我国,高科技企业一方面出现的时间较晚,另一方面以往的理论又难以对企业与员工参与悖论的解决提供有益的帮助。因此,面对新的问题,理论创新迫在眉睫。目前高科技企业研究领域还只停留在关注高科技企业领导者的研究,如领导风格、领导特质等。现实的情况是高科技企业员工由于其高离职率的现实而导致无法参与到企业的管理中来,研究者也只是站在企业管理者的角度把员工视为被管理的对象,来探讨如何降低员工离职率。其实员工和领导者只是两个不同的角色,作为员工个体和领导者个体在企业不同的境况下他们所扮演的角色是经常变换的,他们之间存在着深层的互相影响的作用。高科技企业领导力是每个个 体包括领导者都必须要具备的能力或能力体系。

3.3 发挥领导力作用,探索高科技与员工协同发展新机制

任何组织中的领导力目标,都是为了实现组织的共同目标而努力。在这种推动过程中,领导力更多的是通过道德和文化层面的引领,从而为组织的发展营造可持续性发展的生态文化环境。因此,高科技企业领导力的提出,促进高科技企业知识资本发挥更大的作用,开辟了实现显性知识和隐性知识共享机制的新道路,为员工参与与组织愿景协同发展提供了新的思路,但在这方面的探索尚处于浅层次阶段。

3.4 高科技企业员工参与研究对象应由“单向”向“双向”转变。

高科技企业本身的性质及员工流动性强等因素,造成企业所有者不愿意让员工参与企业核心事务,包括不愿意出资让员工参与培训。再加上高科技企业研究者的关注视野局限于片面提高员工的工作效率,也就是说把员工当作被管理的对象上来探究员工参与的问题,而没有把员工作为企业的“主人”来进行分析,这样的研究往往只停留在表层的分析,难以抓住问题的核心所在。如何将员工的“被动地参与”转变为“主动参与”,从“被管理的角色”转变成为“管理者的角色”是高科技管理领域应该关注的焦点。

4 高科技企业领导力与员工参与研究展望

管理理论研究的深入发展促使我们对“领导”内涵的认识也在不断深化,“领导力”的含义也在不断拓展,它日益被视为一种角色、一种过程,而不是单单领导者个人的能力。角色只是一个位置,他需要一个主体去占据。在社会生活中角色是固定的,但占据角色这个位置的主体是经常切换的。领导力之所以被视为一种角色,是因为个体的人在不同的场景下扮演着不同角色,日常生活中,我们可能会在某些场景下扮演领导角色,但在另一些场景下扮演追随者角色。群体中的有效参与者能够在领导者和追随者角色之间自如切换[19]。因此,领导力不仅是正式领导的必备素质,也是非正式领导实现自我价值的有效途径。美国凯洛格基金会所发表的研究报告也指出,领导并不必然是指那些占有正式职位的人,相反,所有人都是潜在的领导者。领导力,就其本质来说,是一个集体或群体的过程[20]。高科技企业领导力是企业通过实施有效的“功能性活动”,使员工获得选择发展性经历的机会,进而促进可行能力得到发展,从而改变员工参与企业的个体能力体系和主观能动性,实现企业与员工双向互动影响,最终实现企业与员工协同发展效应的目标[21]。

高科技企业具有高技术密集的核心特征,以及企业员工掌握高科技知识的特点,由此决定了高科技企业在管理方面的一个重要任务,就是最大限度地提高员工的参与度,让员工所掌握的技术最大化地转化为企业的核心竞争力,使员工主动贡献智慧、以核心技术实现自主创新。高科技企业领导力更加重视企业和员工协同发展的“双向”影响过程,为我们提供了新的研究视角。观照员工个体发展,把员工个体作为一个在生态学意义上的群体、组织中的一个“活”的成员,构筑企业团队成员相互依存、相互影响的关系,以合作与创新来推动高科技企业整体科技实力的提升,是高科技企业领导力研究的新取向。

国内员工关系管理现状分析 篇3

关键词：同伴关系；文献计量分析

本文应用文献计量学方法，对2005—2014年国内同伴关系研究状况和发展趋势进行理解和分析，并以同伴关系对中国知网核心期刊上有关同伴关系的416篇核心期刊以同伴关系为关键词进行筛选出55篇文章，进行阅读、归类、分析和理解，旨在了解有关国内同伴关系研究的最新动态。

1 材料与方法

本文利用中国知网高级检索系统，以同伴关系为关键词，检索2005—2014年有关同伴关系的核心期刊论文416篇进行筛选，最终得到55篇，占总论文的13.2%。在认真阅读原文的基础上，对所见所得论文进行了综合分析。

2 结果与分析

2.1 国内同伴关系研究文献分布

2.1.1 同伴关系研究文献年代分布

2005—2014年关于同伴关系的文献量分别是1、3、3、5、8、8、8、8、7、4，从数量来看，2005—2008年数量有上升的趋势，但是变化不大，2009—2012年数目有大幅度上升，并且每年数目都是8篇，比较稳定。

2.1.2 同伴关系研究文献主题分布

根据文献论文内容的主要特征，结合自我的相关理论，可以将检索的论文分别归入4个不同的研究方向：儿童幼儿同伴关系、中小学生同伴关系、流动留守儿童同伴关系和特殊儿童同伴关系。从本次数量分析统计来看，儿童幼儿同伴关系独占鳌头，共计27篇，占49.1%，将近一半；其他方向的研究较少，中小学生同伴关系占29.1%（16篇），流动留守儿童12.7%（7篇），特殊儿童9.1%（5篇）。

2.2 国内同伴关系研究的主题分析

2.2.1 儿童幼儿同伴关系

儿童时期是对友谊和依恋行为发生迅速变化的发展期。虽然最初建立的依恋关系是对爸妈的依恋，但随后在其生命的其他时刻，个体还可以与除父母之外的其他群体发生依恋关系，其中就包括同伴依恋。同伴在青少年时期的影响逐渐突显，有的同伴能影响青少年的一生，并对青少年的世界观、人生观和价值观以及社会适应中发挥着重要的作用。虽然幼儿时期，个体对父母的依恋特别强，所以有的人就说幼儿同伴关系跟其他因素没啥关系，但是幼儿同伴关系发展的稳定性受幼儿年龄和时间间隔的影响。

2.2.2 中小学生同伴关系

初中生的同伴关系是主要的社会关系之一，对其发展起着至关重要的作用，20世纪60-70年代，有关同伴关系的研究越来越受到越多的关注。相对而言，同伴关系是平辈之间的关系尤其是在初中生之间，他与长辈晚辈的关系在性质上是完全不同的。中小学生的同伴关系不仅会影响到个体的学习成绩，最重要的是良好的同伴关系会使中小学生性格变得活泼开朗，善于与人交流，成为阳光活泼的中小学生。

2.2.3 流动留守儿童同伴关系

流动儿童的本质是“流动”，随着父母的流动，他们流动到城市，父母从城市间流动，他们也随着流动到不同的城市。留守儿童的本质是“留守”，父母外出打工，他们就留守在老家里。流动儿童相对弱势地位使他们难以用积极的心态面对陌生的环境和生活的困难，他们无法真正融入城市生活。“流动儿童” 这一独特身份造成其同伴交往中缺乏优越感，再加上城市社会对农民工的歧视普遍可见，在社会交往中他们表现出退缩、回避等自卑行为，即使对于同伴发出的友好、善意的信号，他们也不会善意接受；另一方面，农村留守儿童相比非留守儿童会表现出更多的问题行为和更强的孤独体验感，因为他们每年能与父母见面的机会是少之又少，在社会化过程中面临更多的问题，对留守儿童的教育要家庭、学校和社会等各个层面的通力合作。

2.2.4 特殊儿童同伴关系

同伴关系在儿童社会化过程中起着独特而无法替代的重要作用。我国特殊教育的飞速发展，使特殊儿童的同伴关系日益受到人们的关注与重视，产生了一些研究成果。特殊儿童在我国是一个弱势群体，需要我们给予更多的帮助和关心。尤其是在同伴关系这方面，我们要给予更多的研究找到更好的办法来帮助他们，是他们的生活得到更好的提高。本文旨在对我国近20年特殊儿童同伴关系的已有研究进行梳理与归纳，在此基础上，提出我国特殊儿童同伴关系的研究趋势，以期为特殊儿童同伴关系的进一步研究，促进特殊儿童的社会性发展提供一定理论指导。

3 存在的问题及未来研究展望

通过以上国内同伴关系研究现状分析，可以看出，同伴关系研究正在受到越来越广泛的关注，这是可喜的一面。同时，也必须面对现实中存在的问题。

3.1研究方法是制约同伴关系的主要原因之一。虽然现在我国有很多关于同伴关系的文章，但是文章在前几年数目还挺多，在最近一两年数目又有下滑趋势。

3.2 该领域的研究不能停留在相关研究的水平上，而应进一步分析其因果联系，确定自我作为前因、后果或中介的作用。

3.3虽然当前对同伴关系研究也不少，但在某些具体方面还未涉及到。

参考文献：

[1] 杨钋，朱琼.初中生同伴关系的影响因素分析[J].北京大学教育评论，2013.

[2] 雷雳.青少年的同伴依恋与其互联网使用的关系[J].心理与行为研究，2009.

[3] 李婧怡.国内外青少年同伴关系对社会化影响的研究综述[J].现代教育科学，2010.

[4] 贺荟中，左娟娟.近二十年来我国特殊儿童同伴关系影响因素研究[J].教育理论与实践，2012.

[5] 孙晓军.农村留守儿童的同伴关系和孤独感研究[J].心理科学，2010.

[6]赵冬梅.儿童的孤独感及与同伴交往的关系[J].心理科学进展，2007.

[7] 钟歆.青少年同伴依恋、基于发展的视角[J].心理科学进展，2014.

国内员工关系管理现状分析 篇4

裁员是一项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进一步，会发现：企业在裁员过程中所受到的阻力通常与企业文化建设的好坏成反比。于是有了一种说法：裁员比招聘更能够体现出一个企业的文化。

怎样进行裁员规划？

企业在裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始与结束时间）、执行人员及可能的风险分析。

■ 确定裁员目的和裁员类型

不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员一般可以分为结构型裁员、经济型裁员和优化型裁员。

结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围裁减员工活动。优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。■ 为裁员行动制定明确的目标

裁员标准确定以后，需要为裁员行动制定明确的目标。像我们在绩效管理时做工作目标设定一样，裁员也要制定“SMART”目标，所谓“SMART”目标，是英语中五个单词的代表，要求目标达到：具体、可衡量、可达成、相关和有时限。

■ 制定百日裁员计划表

目标制定之后，就是做好行动计划这一关键步骤。这一步是前面规划或者说小战役的具体落实，主要实施计划要有工作内容、预算、沟通计划、裁员执行的标准及方案、法律问题处理等。其中任何一项工作的失误都有可能导致整个行动的失败。「裁员百日计划」

目前我国采取的措施主要是企业与员工协商解除劳动合同的形式。这一方面需要人力资源管理人员熟悉相关法律规定，做到不违法；另一方面，在执行中要兼顾员工的感情，在合法的前提下，将裁员工作做得尽量合理。

怎样落实裁员计划？

■ 培训所有执行人员

在落实裁员过程中，首先要提到的是对执行人员的培训。培训计划是在前期规划过程中就做好的。培训的目的是使裁员对内对外沟通的口径一致，执行办法一致。

■ 进行充分的裁员沟通

其次就是重中之重的沟通了。在整个沟通过程中，特别要注意：发布所有的裁员信息始终保持通过公司的正规渠道与员工进行沟通，避免非正规渠道的谣言和猜测造成公司内部的不稳定。

■ 保护企业商业秘密

对于高科技企业及一些核心技术决定企业命运的企业，从员工入职时就应该签订商业秘密的保密协议。

■ 处理好程序性事务

在执行裁员的过程中，一定要处理好相关的程序性事务，包括：核算离职补偿金、做好离职面谈等。人力资源部需要帮助提供统一合法的补偿金支付计划，以及规范的离职面谈指导。

同时，人力资源部要帮助监控程序的公平性，避免裁员成为挟私报复的工具。■ 按部就班执行计划

最后，就是要尽可能地依照原计划按部就班地执行。因为前期的规划活动很充分，所以计划还是相对比较科学完备的。在执行过程中，要严格落实，加强监控。出现问题及时解决，启动相应的预案。

■ 怎样进行裁员后续工作

裁员行动完成之后，在70 天左右的时间，需要对行动进行一次分析，有条件的可以加入员工观点调查，以从定量和定性指标上就裁员对企业员工的影响进行判断。

■ 分析留任关键员工

因为被裁员工基本都已离开，而企业的生产经营活动还要继续进行，裁员对企业留任员工心理上肯定会产生一定的影响，而他们的工作势必比以前增加或改换了新的工作职责。

分析主要关注于对留任员工特别是关键员工的心理影响，是否会影响他们对企业的承诺度，以及在今后保留员工的重点工作是哪些，当然也会包括具体裁员的经济效果评估、过程中的经验教育分析等。

■ 缓解留任员工的焦虑

得出结果后，在接下来的30天左右时间，为留任员工提供必要的培训或安排一些心理咨询，以缓解他们的焦虑心情，适应新的变化。美国管理协会（AMA）在1997 年的调查结果表明：裁员后的培训活动对组织的产出有重大影响。他们发现：与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在裁员约一年后，75%的公司因员工提高了生产力而获利。■ 帮助被裁员工再就业

裁员后续活动还包括：对被裁员工的培训、再就业和处置工作。严格意义上说，企业与被裁员工没有太多法律上的关联性，但对被裁员工再就业的协助恰恰体现了企业的社会责任感，同时也是企业雇主品牌树立的重要一环。一家负责任的企业，不会简单地把员工推给社会，而是会在企业能力范围内，在员工寻找新工作的过程中发挥积极的辅助作用。

问题二：离职人员管理方案

毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这 项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的:

开明的离职程序:别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

双向的价值回报:假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员I，b满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

个性化的交流:因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。

随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法 毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”。惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽。麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。

Bain公司——真心牵挂：人走心连。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。

员工关系管理技巧 篇5

技巧之一：放低姿态

1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人三等”的位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。

2、孔子日：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。”意思是作为一个企业家或管理者，应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习的热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。

3、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。

技巧之二：以身作则

1、孔子日：“政者，正也。君为正，则百姓从政矣。”律人必须先律已，作为企业的管理者，必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取，已不正，焉能正人？

2、吉姆、柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说：“言行一致，坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”作为一个管理者，言行一致不仅是一条做人的基本准则，也是为“官”从政的基本准则。

3、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。

技巧之三：识人于微

1、《周易》中说：“知微是神人”。微的意思是事态的微细变化，是断定吉凶的先兆，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有知落一叶而知秋，饮一瓢而知河。从细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。

员工关系管理作业4 篇6

4单项选择题

第1题 劳动争议当事人对仲裁裁决不服的，自收到裁决书之日起（）日内，可以向人民法院起诉。

A、15

B、30

C、45

D、60

答案：A

第2题 正统多元论对员工关系的看法中主要关注的问题是（）。

A、均衡效率和公平

B、效率最大化

C、减少不公平和不公正

D、雇员忠诚度的最大化

答案：A

第3题 下列属于劳动合同中约定条款的事项是（）。

A、劳动合同期限

B、劳动报酬

C、社会保险

D、福利待遇

答案：D

第4题 我国《劳动法》规定，安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的（）%的工资报酬。

A、120

B、150

C、180

D、200

答案：B

第5题 自由改革主义学派对员工关系的看法中主要关注的问题是（）。

A、均衡效率和公平

B、效率最大化

C、减少不公平和不公正

D、雇员忠诚度的最大化

答案：C

第6题 员工参加的本质特点是（）。

A、个人主义

B、集体主义

C、多元主义，以权利为中心

D、一元主义，以事务为中心

答案：A

第7题 我国现行的法定休假日全年共有（）天。

A、10

B、11

C、12

D、13

答案：B

第8题 已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起（）月内订立书面劳动合同。

A、半个

B、一个

C、两个

D、三个

答案：B

第9题 下列不属于有效沟通的行为法则的是（）。

A、注重非正式沟通

B、尊重、体谅他人的行为

C、善用询问和倾听

D、直接有效地表达观点

答案：A

判断题

第10题 《劳动合同法》规定：劳务派遣一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。

答案：正确

第11题 自由改革主义主要研究雇员的社会问题。

答案：正确

第12题 早期工业化时代劳动关系的表现形式是激烈的对抗，政府立法和政策倾向于员工一方。

答案：错误

第13题 劳务派遣中劳动合同期限不得低于1年，且被派遣劳动者在无工作期间，劳务派遣单位应当向其按月支付不低于最低工资标准的报酬。

答案：错误

第14题 劳动合同条款分为基本条款和约定条款。

答案：错误

第15题 临时工不需要签订书面劳动合同，试用期不用签订书面劳动合同。答案：错误

第16题 非全日制用工不得约定试用期。

答案：正确

第17题 被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。

答案：正确

第18题 《劳动合同法》规定，同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。答案：正确

第19题 传统型企业的劳动关系强调的是一元观，主张用强有力的管理反对工会。答案：正确

国内员工关系管理现状分析 篇7

一、国内外管理层收购发展现状

(一) 英国MBO发展现状

英国MBO的发展经历了曲折的发展过程。英国的MBO始于20世纪60年代, 在1980年以前, 英国法律限制了MBO的应用, 英国法律规定企业本身不能支持任何人或机构购买本公司的股票。20世纪80年代的发展比较稳定, 1989年达到顶峰后趋于冷却, 最后两年又开始复热。现在英国MBO的发展处在一个非常良好的环境中, 无论在立法程序上, 还是在税收方面, 都受到政府的支持和鼓励, 而且, 所有参加MBO的人, 无论是管理层还是外部金融机构, 都能一定程度地得到收益。

(二) 美国MBO发展现状

美国管理层收购现象出现在20世纪70年代中期, 当时称为“下市” (going private) 。促进MBO发展的一个因素是立法的放宽。当时, 许多州开始修改早期普通法关于禁止董事关联交易的规定, 并且通过相关立法以促进公司的合并。导致MBO发展最直接的原因还是1973—1974年的股市大萧条。很多在20世纪60年代末70年代初股市繁荣时期上市的小公司的股票价值开始大幅缩水, 而管理层拥有公司的绝大多数利益, 他们通过MBO使公司下市, 从而保住他们在公司的利益。在美国, MBO和杠杆收购在1988年达到了顶峰。1987年美国全年MBO交易总值为380亿美元, 而在1988年的前9个月内, MBO和杠杆收购的交易总值就达到了390亿美元 (陈虹, 2003) 。90年代初期, 随着垃圾债券市场的萎缩以及80年代几宗大交易的失败, 杠杆收购的步伐有所放慢。到90年代末期, 杠杆收购和MBO在美国又有了新的发展。

(三) 中国MBO发展现状

我国早在1980年就开始了与这方面有关的实践, 当时的主要形式是通过内部集资入股的方式扩大生产规模。到1991年, 我国各类股份制企业已达3 220家, 其中有2 751家是经理职工共同持股 (MEBO) 。1998年全国几个大城市率先推行的经理股票期权将管理层的奖励与企业未来的经营情况联系起来。1999年, 中关村的一些高科技企业开始改制, 采取管理人员持股、技术人员持股以及股票期权的方式创造了一批百万富翁。四通公司的改制, 正式拉开了MBO在中国的序幕。MBO在中国的实践, 是伴随着国企产权改革、集体和民营企业的公司治理结构的制度创新, 以及企业家的自我觉醒的一个过程。

管理层收购在我国兴起主要有三方面背景:一是在国有企业“抓大放小”的战略背景下, 地方政府为体现管理层的历史贡献和保持企业的持续发展, 在“国退民进”的调整中将国有股权通过MBO的方式转让给管理层;二是随着经济体制改革的深入, 原来戴“红帽子”的民营企业和集体企业要求摘去“红帽子”, 实现所有者的真正回归;三是在发展资本市场的探索中, 我国政府想通过MBO来实现优化股权结构、加强管理层激励、改善公司治理、提高企业绩效等目的。

我国首例MBO可以追溯到1999年四通集团的产权改革, 其后, 在国有企业和国有资产管理体制改革不断深入的背景下, MBO在我国上市公司中迅速发展, 包括胜利股份、鄂尔多斯、佛山塑料、特变电工等在内的多家企业纷纷加入到了实施MBO的行列。到2003年初, 我国1 200家上市公司中, 已经有200多家企业表示正在实施或计划实施MBO, 而非上市公司中欲实施MBO的企业数则更是难以统计。至此, 我国掀起了实施MBO的高潮。但在此过程中也暴露出了许多问题, 如收购主体的合规性问题、收购资金来源的合法性问题、收购价格的公允性问题等等。

为了规范管理层收购行为, 防止国有资产流失, 2003年3月财政部指出, 在相关法规未完善之前, 暂停受理审批上市与非上市公司的管理层收购。这无疑是给我国发展得如火如荼的管理层收购泼了一瓤凉水, 但我国的实业界并没有因此而停下实践的步伐, 而是将MBO进行得更加隐秘。随着“曲线MBO”的大量出现, 理论界对于管理层收购的质疑越来越多, 尤其是在2004年8月“郎顾之争”引发了我国关于产权改革的全国性讨论后, 国家更是加紧制定关于管理层收购的政策。2005年4月, 国资委和财政部正式公布了《企业国有产权向管理层转让暂行规定》, 规定大型国企不准搞管理层收购, 中小型企业在遵守相关规定的前提下可以积极探索。

回顾MBO在我国的发展历程可以看出, 管理层收购在我国已不单单是一种企业并购重组的方式, 其作为国有经济战略性调整和企业产权变革的手段, 被人们寄予了无限厚望, 但其实施状况却并不尽如人意。从目前的情况来看, 中国的管理层收购仍处于起步阶段, 与国际上通行的做法有一定的差异。MBO在西方已趋规范, 这与西方成熟的市场机制、发达的资本市场是分不开的。MBO是舶来的, 在我国企业引入MBO不能生搬硬套, 既要考虑我国的国情, 又必须有所创新。当前, MBO既是我国上市公司治理结构改革中的热点, 也是一个难以逾越的难点。

二、管理层收购国内外发展现状比较分析

我国目前实施的MBO与西方发达市场经济国家实行的MBO形式上是一致的, 如收购的主要投资者都是目标公司的经理层, 实行杠杆收购, 收购资金主要依靠借贷融资, 收购后经理层以所有者和经营者合一的身份主导重组公司, 等等。但是, 我国的MBO受到转型经济条件的约束, 具有明显的转型特征, 经济转型主导者 (政府) 的行为和市场的成熟程度决定了目标企业的筛选和具体实施路径的选择。它们与美国、英国等典型的市场经济国家的MBO也有一定的区别。

成熟市场经济国家的MBO主要是管理层实现企业真正价值的一种方式, 而我国当前的MBO则还是明晰企业产权问题的一种手段。

导致我国当前上市公司所表现出的市场特征也与西方国家有以下不同。

(一) 功能不同

MBO在英、美的应用纯粹是一种商业行为, 基本任务是要解决因委托代理而带来的代理成本问题。而在中国, MBO的应用则不仅限于商业上的动因, 它首先要解决的是企业的产权或者是改制问题。引入MOB至少可以在现有制度框架内同时合法地解决以下三个方面的问题: (1) 产权问题; (2) 委托代理问题; (3) 企业家激励问题。而代理成本的消除只不过是伴随收购完成而产出的一个副产品而已。

(二) MBO的适用范围不同

在英、美, MBO一般在三种情况下实施: (1) 当经理人员与股东利益严重不一致时, 即经营者的增长动机和安全动机驱动。 (2) 当公司面临外部敌意收购或恶意收购风险时。 (3) 当公司高层所有者出现重大变故, 导致公司可能出现毁灭性危机时。可见, 在英、美, MBO是有条件、而非普遍适用的。而我MBO似乎成为了解决国有资产退出和管理层激励问题的普遍适用、不讲条件的手段。

(三) 融资方式不同

英、美MBO多是依赖以银行贷款、发行债券为主体的外部组合融资完成, 管理层通常只付出收购价格中的一部分, 其他资金通过债务融资等其他方式筹措, 资金可以由银行提供, 也可以由保险公司、养老金基金、风险投资公司提供。从支付工具而言, 有现金、股票、公司债券、认股权证、可转换债券等多种形式。我国则多以管理者自身筹集资金或私募投资完成, 而收购的支付工具多为现金。

(四) 操作程序不同

英、美的MBO注重收购策略、融资结构与法律程序, 大多通过中介机构运作;国内MBO大多自己操作, 在平衡与政府有关部门的关系以及企业内部关系方面颇费思量。

(五) 定价模式不同

英、美的企业控制权市场较为成熟, 定价模式拥有充分的数据支持、规范的中介参与, 辅以敌意收购和公开竞价, 价格的确定相对较为合理, 同时, 英、美公司由于实现股权全流通, 股份价格完全市场化, 比较容易得到公允的价格。中国上市公司股权结构分裂为2/3的非流通股、1/3流通股, 而MBO收购的股份基本上是不流通股份, 这些股份较难定价。根据现行政策和实践, 净资产是一个重要的定价基准。中国企业在MBO定价时除考虑企业本身价值外, 还考虑管理层以往对企业的贡献等。中国MBO定价透明度较低, 缺乏市场定价的过程, MBO收购价格大多低于上市公司净资产。如, 粤美的的每股净资产4.07元, 两次收购价分别为2.95元和3元;深圳方大每股净资产3.45元, 两次收购价3.28元和3.08元;特变电工今年中期每股净资产3.38元, 向三家股东收购, 价高的3.1元, 低的只有1.24元, 其中管理层持股公司“上海宏联创业”合计收购2 972.67万股, 平均收购价为每股2.22元。

(六) 政府的角色不同

英、美政府在MBO中极少充当角色。在中国, 政府可能是MBO推动者、支持者和交易者, 同时, 政府还充当立法者, 因此, 与政府部门的沟通是在中国成功实现MBO的关键。综上, 这些差异导致的结果也存在巨大差异:英美管理层收购不存在争议, 是一种极其正常的收购行为, 流通股东放弃远期不确定权益投资收益, 获取即期确定的股票溢价收益, 股票溢价通常达到50%。

由于被收购的公司的股东可以高价将股票卖给收购者, 很少有股东不同意的。中国MBO存在激烈的非议和反对, 流通股东极力反对, 认为MBO严重侵犯了自身利益, 本来有望获得非流通股补偿的希望将落空。他们从MBO中得不到任何好处, 相反, 可能承担额外的风险。

三、结语

MBO不仅是对传统企业治理理论的一种突破, 同时也是公司治理结构的一种创新。国内外的研究表明, MBO可以有效提高企业的经营业绩, 挖掘企业的资源潜力, 为社会带来更多财富。当前, 我国企业应对国内经济管理体制与产权形式的急剧变革, MBO是一种可以借鉴的形式与手段。我们应更多地研究国外通过MBO进行经济民营化的成功经验, 用于国内企业特别是上市公司产权组织形式与公司治理结构的变革。到目前为止, MBO在我国仍处于个别案例的试验与推广的初期, 仍存在着诸多的技术障碍。在这些技术问题没有得到很好解决的情况下, MBO的实施势必遇到各种现实与观念的阻碍, 对此我们应有清醒的认识。应本着创新的精神探讨解决这些技术问题的途径与手段, 以最终推动我国资本市场结构的改革与技术的创新, 不断提高我国资本市场资源配置的效率。

摘要：管理层收购 (MBO) 可以有效提高企业的经营业绩, 挖掘企业的资源潜力, 为社会带来更多财富。当前, 我国企业应对国内经济管理体制与产权形式的急剧变革, MBO是一种可以借鉴的形式与手段。通过对MBO在中国的发展现状与MBO在英美等国的发展现状进行比较与分析, 充分说明中国MBO与国外MBO的不同, 以及中国MBO本身在发展过程中出现的问题和应对措施。研究结果对我国企业特别是上市公司产权组织形式与公司治理结构的变革具有重大的启示意义。

关键词：管理层收购,发展现状,企业并购,杠杆收购,比较分析

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海底捞员工关系管理启示 篇8

关键词：员工关系；和谐；劳动力密集产业

海底捞起初是一个有四张桌子的小麻辣烫小店，经过十几年的发展，海底捞发展成为一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。

凡是去过海底捞火锅店的人想必都会留下深刻印象：你若没有预定，踩着饭点去吃饭，几乎都要排队，且一排就要半个小时到一个小时。如果到其他餐厅吃饭排队等个十几分钟可能就让人心烦了，但是在海底捞不但不心烦，或许会感到是一种享受，因为在排队的期间您可以上网，下跳棋、玩扑克牌，甚至还有麻将可打，与此同时，瓜子、水果、饮料、点心随时奉送，如果需要，还有专人给你擦皮鞋，女士还可美甲。我每次去海底捞吃饭，都会被海底捞的服务所折服，他们似乎有一个个小魔法，不断地给你带来惊喜。海底捞为什么能够将服务做的如此极致？他们是如何能够让员工高强度地热情地负责任地工作呢？

经过资料的收集和对海底捞基层员工的访谈，展现在我面前的是一个有关和谐劳动关系打造的金矿，在这里我们能够看到许多有关和谐劳动关系的启示，同时，这也可能对劳动密集行业的员工关系管理有很多启示。

一、打造平等、相互尊重的工作氛围

海底捞的和谐的员工关系构建主要有两块基石，一个是平等，另一个就是尊重。

首先，我们先来看看在海底捞，是如何将平等这一理念落到实处的。海底捞的老板张勇曾说：“我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’”。“平等”正是海底捞人力资源管理和劳动关系管理的理念基石之一，并且海底捞将此理念落到了实处。我们知道，餐饮业企业一线员工多是来自农村，受教育程度比较低，来到城市后多从事的是餐饮服务等服务业，在这样的社会环境中，他们很难感受到平等。每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞就是为他们提供一个实现梦想的平台的。从职业上升渠道设计来讲，海底捞打造了一个“海底捞梦”。海底捞的管理人员基本上都是从基层成长起来的。只要用心干，好好努力，就有被提拔的可能，这个通道是对所有的海底捞基层员工开放的，而且如果到了一定的职位后，公司会提供良好的待遇，实现员工在大城市安家的梦想。在海底捞，袁华强可以说是一个代表性的人物：刚过30岁、只有高中学历的袁华强管理着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了海底捞对员工承诺的最佳范例：“希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运”。

第二，相互尊重是海底捞员工关系管理的另一块基石。海底捞将此简单地描述为“将人当人对待”。这看似是最平常的一句话，做起来确实不是那么容易的。一个企业能够真正地将员工作为一个平等的人来尊重是营造和谐员工关系的第一步。人是相互的，只有對对方尊重，并且让对方体会到被尊重，对方才有可能报以尊重。而尊重的最重要的体现是信任，即假设人性善。我们知道，作为企业和员工的关系，有两种模式可以选择，一种是假设员工是好的，企业先对员工尊重，信任员工，这是企业采取先冒险的模式；另一种是先假设员工是未知的，通过员工的一系列行为来证明员工是可信任的后，企业才对员工信任和尊重，这是一种员工先冒险的模式。很显然，在这两个模式中，海底捞选择了企业先冒险的模式。它把每一个员工都当作好人，充分尊重信任，在管理上就体现为充分授权。在海底捞，每个员工都是管理者，他们有给顾客打折的权利。可能有人会疑问，在海底捞有没有员工滥用权力的事情发生呢？答案是否定的。据说在到目前为止，创业十六年，全国52家店，年营业额超过十五亿的海底捞没有发现过一起员工滥用权力的事件，相反，整个企业展现出超常的活力和凝聚力，体现为员工一张张微笑的脸和热情贴心的服务。

二、深度的员工关怀建设，家文化植根

海底捞的年度离职率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。这个令人惊叹的数字是如何做到的呢？通过访谈，我们知道这是由海底捞对员工像家人一样的关怀的亲情家文化做到的。很多企业都希望员工能够以企业为家，也要求员工以企业为家，但是做到的很少。归其原因是不对等，企业要想让员工以企业为家，就必须对员工像家人一样。海底捞切实做到了，让员工把海底捞当成家，每时每刻都为家着想。这看似很难，其实也很简单。海底捞的老板张勇的一席话道出了关键所在——“其实，海底捞之所以让大家感觉服务比较好，可能关键就在于我们都是在用心服务，都是当做家人一样的真诚。而要想让员工对顾客像家人一样，那很简单，老板就得像家人一样对待自己的员工。”张勇对《新领军》如此表示。自古，我们中国人讲究心换心，认为你对别人好，别人自然才会对你好。海底捞对员工确实如家人一般，不像很多企业一样将家文化只停留在口头阶段，而是将此落到实处，并为此进行了大量的投入。

1）海底捞的宿舍文化

如何能让员工尽心尽力地服务，高高兴兴地工作？既然员工也是顾客，这群特殊的顾客就需要特殊的对待。海底捞员工都是刚离开家乡的年轻人，他们在陌生的城市中，基本上可以说工作就是一切，海底捞为了能让员工一心工作，给员工提供宿舍。而且海底捞的宿舍不是一般的宿舍，和餐饮行业其他企业为员工提供的宿舍大为不同。海底捞为员工提供的宿舍可谓是软硬件条件皆很好。关于员工的宿舍条件，海底捞是有专门的相关规定的：“必须给所有员工租住配有空调的正式住宅小区的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻双方都在海底捞工作的，还必须考虑配备一个单独房间”。而且，据了解海底捞还为每套员工宿舍装上了可以上网的电脑，目的是减少员工外出上网可能带来的风险。“我们一个门店，仅员工住宿的费用一年就要花掉50万元”。据海底捞大区经理袁华强说。由此可见，为了打造家文化海底捞是不惜付出重金的，也足矣看出企业对员工的重视和关怀。 海底捞的员工宿舍不光硬件条件好，还有一些人性化的软性条件。比如，海底捞有一个特殊的职位—宿舍长。她们大都由40岁以上的女工来担任。她们的唯一职责就是照顾好这些刚离家的年轻员工。海底捞的员工一般都叫她们阿姨。阿姨每天会打扫宿舍的卫生，照顾好宿舍成员的住。这种心理上的归属感是就是靠这些关心的细节做到的。

这样的宿舍文化在劳动力密集行业还是很少见的，笔者有幸去过同为劳动力密集行业的富士康，一个宿舍住宿的人数在6到8人不等，且硬件设施十分简陋。试想，生活在不同宿舍环境中的员工的表现会一致么？

2） 帮员工解决后顾之忧

海底捞的员工大多是背井离乡外出打工的农民工，大病和孩子的教育问题始终困扰着海底捞的这些员工，成为这些员工放心不下的牵挂。为了打消员工的顾虑，使员工能够没有后顾之忧全心全意地投入到工作中去，海底捞建立起了一些特殊的福利政策。

为了解决员工和家属疾病的问题，海底捞设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。对此，海底捞规定：“只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司会负责到底。”不过，这项规定被张勇自己打破了，这是海底捞员工普遍知道的一件事情：一个员工的公公（丈夫的父亲）在工地上腿部被砸断了，包工头逃走了，于是，海底捞出资将员工亲属治愈，而公公不是直系亲属。假设我是一名海底捞的员工，当我听到此事时，我也会为我服务的企业自豪且有安全感和归属感，从而更加努力地工作的。

由于海底捞的员工大多是农民工，很多人将孩子留在老家，成为留守儿童。这些孩子如何上学也是外出打工父母最挂念的问题。为了解决海底捞员工的后顾之忧，海底捞在四川简阳投资千万建立了一所学校——通才学校，以便海底捞员工的孩子上学。这里还聘请了优质的师资。而且店长及以上级别的高管，公司还可以帮忙让孩子到北京上学。

三、员工关系的构建依托在人力资源管理的各个方面

员工关系的构建和管理不是独立的，它和人力资源的其他模块密切相关，只有统筹规划，才能够将员工关系建设落到实处，并发挥良好员工关系的作用。

1）独具一格的离职管理

我们知道，离职管理是员工关系管理的一个重要环节，它既是人力资源对于单个员工管理流程的结束，也是一个新的开始。一个离职的员工对企业的评价至关重要，会形成有关企业形象的口碑。关于离职管理，海底捞有一套自己的管理办法。对于离开海底捞的干部，海底捞公司都会支付给员工一笔补偿，这不是法定的，而是公司完全出于自愿的。海底捞的老板张勇说：“在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都会给8万元的“嫁妆”。海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万；大区经理以上走，我们会送一家火锅店，差不多800万”。张勇认为，海底捞的工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当的贡献，有很多干部，长期加班工作，体力和精力透支太大，有的干部，年纪很轻就一身病。所以，海底捞认为应当让员工的奉献有所回报，把员工应得的给员工。我们来分析这个离职管理体系背后的逻辑关系，还是对员工的员工关系的基石即公平，尊重。付出和所得要平等，付出的努力要受到尊重和回报。

我们试想，一个员工要离职，他得到的是公司对他的认可和为此认可而支付的补偿金，他心里对企业会是十分的感激和不舍，此后，如有机会他可能还愿意回到企业工作，并在企业外界传播有关企业的正向信息。相反，若是一个员工离职，他得到的是公司的冷眼相对，会是什么结果。在我们人力资源日常工作中，对于离职的员工，我们可能会比较容易忽视和再开发。其实，离职员工是我们得知现存问题和改进的重要信息来源，我们应该足够地尊重离职员工。世界著名企业惠普在人力资源管理中就开展微笑离职的项目，旨在对离职的员工进行微笑服务，使离职员工能够在离职后对企业有好的印象，传播企业的正向信息并愿意再次回企业工作。

2）特殊的薪酬设计利于员工关系的营造

张勇说：“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚，处处为海底捞想，这不现实。只要他能对自己的家庭负责，为自己的生活和后代负责，那么他就会努力保住这份工作”。为了强化海底捞干部对家的责任感，海底捞每个月还给领班以上的员工父母们发一份工資。钱不多，按照不同干部的等级，每月也就几百元。

通常，在企业中，我们一般只给在册的员工发放工资等薪酬。而在海底捞，每个员工每个月有一项特殊的收入，那就是海底捞每个月会将几百元的奖金发到员工父母的手里。这种发薪的方法可以说是一种创新，这种薪酬设计上的特殊设计，在员工关系的营造方面起了很大的作用。它将企业与员工的关系变得更加紧密，同样也使员工的家人对在外务工的亲人更加放心，知道他们所服务的企业是正规的企业。而且，在员工心中会形成一种契约与企业的契约，那就是要好好干活，让家人以我为荣，这类似于我们小时候上学开家长会的做法。这种微妙的心理作用在员工关系的管理上很重要。在这种做法下，海底捞的员工关系根基融入到员工的家庭中，这种关系会更加紧密牢靠。张勇说：“我们的员工大都来自农村，他们的父母没有任何社会保险，海底捞就当给他们父母发保险金了。如果他们不好好干，他们父母都帮我骂他们。”

从以上分析，我们可以看出海底捞的员工关系管理确实十分独特，也值得我们学习借鉴。对于员工关系管理的有普适性的启迪：首先，我们的员工关系管理要从实际出发，根据企业所处的行业、员工的构成和发展阶段来设计操作，这样才能有针对性地解决问题；其次，我们要将公平和尊重贯彻落实，这是良好员工关系的起点和基础；第三，员工关系管理不是孤立的，也不是空中楼阁，它需要人力资源其他模块的配套措施，从而形成良好的员工关系，之后良好的员工关系又会作用于人力资源管理的其他模块。

参考文献：

[1] 海底捞餐饮公司官方网站 http：//www.haidilao.com/list.aspx？id=861914027646

[2] 易钟.海底捞的秘密[M.广东经济出版社，2011.

积极的员工关系管理 篇9

(安新强）

提起员工关系，很多人往往会联想到员工与企业之间的负面关系，如员工与企业之间的劳动仲裁和法律诉讼，很少想到员工关系的积极因素。那么，到底什么是积极的员工关系呢？如何在企业中进行积极的员工关系管理？

员工关系管理的常见问题

一些企业对员工关系管理往往不够重视，一个典型标志是很少有企业在人力资源部设置专门的员工关系管理这一职能部门，也很少安排专职的工作人员处理员工关系问题。当企业出现了员工关系问题时，企业往往会责成人力资源经理和员工的主管共同探讨加以解决；企业有了劳动纠纷，往往由企业的法律部门或者委托外部律师事务所加以应对。这些企业一般没有员工关系管理的专门政策与体系，其对企业内部员工关系问题的处理是零散的、不系统的，具有很强的随意性，往往只是被动地应对员工关系方面的挑战。

2008年《中华人民共和国劳动合同法》等一系列劳动法律法规出台后，员工关系案例呈大幅上升趋势，员工与企业的劳动纠纷也多以员工的“最终胜利”而告终。越来越多的企业开始意识到在公司设立员工关系管理这一职能部门的重要性，也越来越重视处理企业内部的员工关系问题。

然而，企业中的员工关系案例依然层出不穷，企业在与员工的劳动纠纷中似乎总是处于被动状态。很多企业的管理者往往将这种情形归因于法律规定对劳动者的“倾斜保护”。这种归因，似乎为企业管理者找到了自我安慰的理由，也为企业在劳动纠纷中所处的“不利地位”找到了答案。但是，这种归因并未解决员工关系中业已存在的问题，也未回答如何建立积极的员工关系的问题。

员工关系是一种合作关系

有些管理者认为，员工关系是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种对立与冲突的关系。这种关系往往伴随着劳资双方在一些劳动问题上观点的迥然不同和双方关系的不和谐，常常以双方关系的破裂而告终。

随着科技的发展和社会的进步，越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争

是人才的竞争。在这种大的人才观和人才理念下，员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作，从单赢走向多赢。因此，员工关系应该是雇主与员工、主管与员工以及员工与员工之间的一种合作关系。

基于“员工关系是一种合作关系”这一理念，员工关系管理并非只是根据国家相关劳动法律、法规和企业的相关劳动政策，被动地处理员工与企业之间的劳动关系，而是要从积极的角度来看待员工关系，以积极的方式处理员工关系，引导、构建和谐的劳动环境，从而提高员工的满意度，支持企业战略目标和管理目标的实现。

一旦企业建立合作型的员工关系，不仅可以同员工建立起稳定和谐的关系，减少冲突，而且还可以提高员工的敬业度和整体素质，有效预防和化解人员管理危机。更重要的是，还能建立与发展基于管理层和员工之间价值共享的企业文化，在达成企业目标的过程中实现企业和员工的双赢。

积极的员工关系是企业人才管理最有效的手段

建立在合作关系基础上的员工关系管理具有两个典型特征：一是这种关系必须是劳资双方的一种合作的、和谐的关系，二是这种关系是由企业管理层积极主动的努力构建起来的，需要企业管理人员通过辛勤的劳动不断地进行培育和呵护。这种员工关系我们称之为积极的员工关系。

积极的员工关系是企业吸引人才和留住人才最为有效的手段。按照弗雷德里克?赫兹伯格的双因素理论，以具有竞争力的薪资吸引人和留住人，其效果未必能长久，而创建和维护积极的员工关系环境则是员工的内在需求。在这样的工作环境中，员工的聪明才智得到充分发挥，“自我实现”的需要得到更大满足，更利于留住优秀员工。

那么，企业该如何来构建积极的员工关系、构建和谐的劳资关系环境呢？具体来说，可以从以下几个方面来开展工作：

1.沟通管理

沟通是员工关系管理的核心。一般来说，先有卓有成效的沟通，后有优良的员工关系。沟通的目的主要是为了消除企业与员工之间、上级与下级之间、员工与员工之间可能产生的一切误会，建立相互信任和相互理解的关系，在企业中营

造适合于企业发展与员工个人成长的内部环境。

下面是员工喜闻乐见且沟通效果良好的几种沟通渠道。

（1）群众大会。该沟通渠道适用于企业发布业务信息、展示工作业绩、沟通企业的业务目标和规章制度、政策、表彰先进等内容。一般来说，企业的群众大会一季度召开一次为宜。

（2）电子邮件。该沟通渠道适用于企业的高层管理者发布企业的重要信息（如企业战略变化、财务业绩、组织与人事变动等）。一般地说，企业的高层管理者每周或者每月通过电子邮件与全体员工沟通一次为宜。

（3）员工手册或内部刊物。该沟通渠道的特点为沟通周期长，适合于那些与法律规定相关的沟通内容，诸如企业的政策与规章制度的沟通、企业中期与长期业务目标的沟通、员工培训与员工活动信息的沟通以及企业业务知识的普及等。一般地说，企业的员工手册或内部刊物以一季度一期为宜。

（4）员工与主管的“一对一”对话。该沟通渠道被认为是最为有效的沟通渠道之一。通过这种沟通，员工和主管可以就工作问题、个人职业发展等进行充分而细致的沟通。员工与主管的“一对一”对话最好每周进行一次。

其他有效的沟通渠道还有员工热线、员工电子邮箱等。此外，对于员工对企业管理问题的投诉，HR部门应收集、追踪并及时解决。

2.合规管理

合规即企业制订的人力资源政策要符合国家法律法规的基本要求。合规管理是积极的员工关系管理的基础。

企业管理者不仅要熟知国家的劳动法律、法规和政策，而且还要对国家的劳动法律、法规的可能变化及未来趋势具有高度的敏感性，如可能，应当与国家相关的劳动部门建立起密切的合作关系，或者与外部专业的劳动法律师事务所签订相关协议，以便及时了解和把握国家劳动法律、法规的变化，从而及时对企业的人力资源管理政策和人力资源实践作出必要的调整。

在企业具体的人力资源实践中，尤其是对于那些拥有诸多业务部门和跨行业

业务的企业来说，依法制订和调整企业的人力资源管理政策并非难事。但如何在不同的业务部门之间，尤其是在跨行业的业务部门之间确保人力资源实践的一致性却并非易事。一般来说，企业合规管理最难处理的恰恰就是如何保证企业不同业务部门之间人力资源管理实践的一致性。

3.企业文化推动

积极的员工关系管理是否能够在企业顺利推行，取决于企业是否真正建立起了“以人为本”的企业文化。大量的实践表明，员工关系问题的背后反映出的往往是员工的直接主管人员的管理问题。如缺乏人员管理经验与技巧、不成熟、处理问题情绪化、简单粗暴、对人不尊重等等。对于企业的管理人员出现的这些问题，除了对其进行管理培训之外，一个行之有效的解决办法是在企业之中构建一种尊重人的文化和组织氛围，让每一个管理人员都清楚地知道什么样的行为是符合企业“尊重人”这一理念的正确行为。

积极的员工关系管理，其任务之一就是要通过企业文化来塑造企业管理者正确的管理行为。

4.劳动案例剖析与分享

企业以过去及当前发生的劳动争议案例为基础，深入剖析劳动争议发生的背景及原因，总结过去的经验和教训，制定未来的预防措施。在此基础上，企业还应当剖析其他企业的劳动案例，举一反三，对企业劳动实践的各个方面作出分析和评价，以自我劳动稽核的方式方法定期对自己的人力资源管理实践进行审计，以规范企业的人力资源管理实践，确保企业日常的人力资源管理政策和实践完全合规。

5.新管理者培训

如果一个团队常出现员工关系问题，该团队的主管往往存在着一定的管理问题。因此，如何提高一线主管人员的员工关系管理技能至关重要。一种常见的做法是，企业对每一名新招聘或者新提拔的主管进行必要的培训。在培训过程中，将积极的员工关系管理加入其中，使得主管们从走上管理岗位的第一天起，就树立起积极的员工关系管理的意识，以积极的员工关系管理的要求规范自己的管理行为。