中海地产集团有限公司

第1篇：中海地产集团有限公司

中海集团釜山公司内部审计失败的成因及对策

【摘要】 随着我国市场经济的迅速发展和经济全球化的不断深入，企业规模不断扩大，经营环境日趋复杂，企业面临的风险不断增多，企业内部审计的工作也就愈发重要。为加强风险危机管理，设置了内部审计机构，但内部审计工作的开展并不顺利，有的甚至处于一种弱化和摆设状态。这些问题得不到解决，将会影响我国内部审计事业的发展，削弱企业的内部监督机制。本文以中海集团釜山公司内部审计不力为例，具体分析了内部审计失败的原因，并据此提出了加强内部审计的对策措施。

【关键词】 内部审计 成因 对策措施

一、案例简介

1997年7月1日，中国海运总公司在上海海运公司、广州海运有限公司、大连海运公司、中国海员对外技术服务公司和中交船业公司等五家交通部直属企业的基础上组建成立，总部设在上海。中海集团主营业务设有油运、集装箱、客运、货运、汽车船运输、特种运输等专业化船队;相关业务有综合物流、码头经营、环球空运、船舶代理、集箱制造、信息技术、金融投资等产业体系。中国海运在全球90个国家和地区，营销网点总计超过300多个。中国海运拥有各类船舶470余艘，2400多万载重吨，集装箱载箱位50万标准箱，在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。

2006年6月起，中海集团就曾将所获得的银行短期贷款近25亿人民币违规进行股票投资，在2007年被查出后，受到中国银监会通报批评，国务院国资委也在当年对公司予以降分处理的通报。2008年4月13日，中国海运(集团)总公司再爆出财务丑闻。中海集团驻韩国釜山公司的巨额运费收入及部分投资款，在春节前后查出被公司内部人非法截留转移。目前已确认的抽逃资金总金额大约3亿元人民币，这是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻。中海集团多次出现财务丑闻已可以看出其内部审计出现问题的端倪，而从此次中海集团爆出财务丑闻来看，总额累计达三亿元人民币之后才被公司高层发现，而且被内部人员通过一百多次转移完成，足以看出其内部审计存在较为严重的缺陷。

二、内部审计失败的原因分析

1、内部审计意识薄弱，机构设置不合理

釜山公司的“资金门”的再次出现反映出中海集团釜山公司管理层对公司内部审计的意识较薄弱。这不仅把公司推向大众舆论的风口浪尖，也让管理层陷入遭人指责批评的境地。

从财务上来说，运费是航运公司的主营收入，而一般像中海这样的大集团在海外的分公司如果是全资子公司，通常都采取独立核算制度，只需要报年账，不需要报明细账，如果没有涉及到上市公司，一般也不会有总部对海外分公司进行定期审计，这就导致了海外公司存在做假账的可能性。我们不难发现，正是由于中海集团釜山公司缺乏一个比较定期的审计或者财务监管机构，使得釜山公司财务人员采用诸如虚报费用、发票开大、和供应商内外勾结的造假手段，从而把利润做低，为抽逃隐藏资金埋下隐患。而且相关人员既是财务部负责人又是审计人员，这显然违反了内部控制中“不相容职务分离”的原则。如果中海集团韩国控股公司存在财务舞弊行为，其作为审计人员也缺乏动机去报告自己负责的财务舞弊。

2、风险意识不强

大部分的审计失败是由于审计人员风险意识淡簿、行为不当引发的。中海集团航运的主营业务收入是运费收入。平均来看，比如从天津中转釜山到芝加哥的运费，大约一个4尺的集装箱柜就在3300—3700美元左右，可见一次交易的现金流是非常大的。此次釜山公司的资金门，涉案人员实施了一百多次转移资金而没有被发现，充分说明釜山公司的审计工作缺乏风险意识，没有把风险控制意识贯穿于日常的审计工作。

3、内部审计执行缺乏效率，结果质量不高

缺乏效率主要表现在两个方面：一是内部审计目标过于简单;二是内部审计没有关注需要重点审计的部门和人员，缺少必要的控制行动。

内部审计的目标单纯从会计、审计的角度出发，关注的范围仅仅局限于公司作业层的控制，甚至把内部审计简单地理解为内部牵制，还没有形成对内部审计系统、整体的把握，所制定的目标狭隘、简单、不灵活，往往过多地考虑现行条件的限制，侧重于对内部审计的准则、条例的制定与修改，使目标流于形式。审计质量不高的原因有三：其一，由于审计人员工作责任心不强，对应审计事项敷衍了事，对被审单位的情况或存在的深层次问题不深入挖掘分析，或分析不透彻，撰写的审计报告及提交的审计意见空洞无力，缺乏有价值、有力度的审计结论。其二，审计人员为了谋取私利，对审计中发现的问题或被审计单位的舞弊行为不加以揭露，而是网开一面，造成审计结果失真。其三，审计成果运用比过程审计更重要。一些被审单位之所以屡查屡犯，就是因为对审计执法的严肃性重视不够，对审计决定的强制性和自身违纪问题认识不够，对审计成果的落实运用不够，造成了审计无法发挥其应有的作用。

4、信息与沟通不流畅

企业应当建立信息与沟通制度，明确内部审计相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部审计有效运行。建立信息沟通制，确保信息及时通，促进内控有效性。中海集团全面介入自查，是在釜山公司有关人员大量转移资金之后才开始的，但此时巨额损失已经酿成。信息传递机制的不完善导致了这种“慢半拍”式的危机处理。

5、缺乏有效的内部监督

监督着眼于确保企业内部审计的持续有效运作，起到润滑剂的作用。从行为论的观点来看，监督可以促使各层次的职员自觉地遵守企业的各项内部审计要求，并认真有效地工作，从而确保企业目标的实现。中海集团的内部审计之所以偏离了正确的轨道，与其缺乏常规性的、相对独立的财务审计和监督制度是密不可分的。从披露的事实来看，控股股东既没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，又没有督促釜山公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管，未建立非现场审计制度，没有及时对公司业务的安全性、日常合规性进行检查。

三、加强内部审计的对策措施

1、强化内部审计人员的风险意识

釜山公司的“资金门”反复再现反映出中海集团釜山公司管理层对公司内部审计的意识较薄弱。这不仅把公司推向大众舆论的风口浪尖，也让管理层陷入遭人指责批评的境地。随着企业在经营过程中面临的风险不断增强，要求企业内部审计人员务必强化风险意识，及时甄别企业所面临的风险，以便防患于未然。审计人员的风险意识对内部审计结论有重要影响。在方案制定阶段，应根据被审计事项的基本情况及内部控制制度的初步测评，恰当评价固有风险和控制风险的程度;在实施阶段保持高度的风险意识，通过控制检查风险来控制审计风险。

2、设置层次清晰的内部审计机构

在市场经济条件下，要想使企业真正成为自我约束、自负盈亏和自我发展的市场竞争主体，企业就要积极建立与现代企业制度相适应的内部审计模式。总经理往往在内部审计中起主导作用，这使得职权责的划分不明确，虽然在实际工作中起到了一些作用，但远达不到内部审计应有的效力。我们认为可以设立审计委员会，并选择内审机构负责人和执行董事组成审计委员，共同向董事会负责。审计委员会的主要职能是制定审计计划和方针，协调外部关系，审定审计报告并向董事会报告。内部审计部门在审计委员会的领导下开展审计工作，负责对审计结果提出意见，审计结论由审计委员会下发。审计委员会主要领导人可以由董事或副董事长担任，这样就避免了审计工作受到行政领干预，可以充分发挥审计工作应有的效用。

3、注重审计技术方法创新

计算机和信息技术的快速发展以及网络技术的广泛应用，使得审计技术和方法也发生了重大变化。网络化、信息化的审计环境，加快了传统会计体系和审计技术和方法的革新，同时也加快了审计技术的创新。

在当今时代，审计目标不能局限于对企业会计报表发表审计意见，而应当借助现代科技成果，将其应用在审计信息的收集传递、分析性复核、审计资料共享以及审计查证等方面发展，以更好地预测企业的偿债能力、盈利能力和持续经营能力。另外，还要加快实现从微观审计到宏观审计、从财务收支审计到真实性审计的转化，进而转向绩效审计、资产质量审计和风险评估审计。

4、建立经济责任审计和离任审计制度

经济责任审计的主要目的是分清经济责任人任职期间在本部门、本单位经济活动中应当负有的责任，为组织人事部门和纪检监察机关和其他有关部门考核使用干部或者兑现承包合同等提供参考依据。经济责任审计具有其他审计无法替代的作用。通过对相关的经济指标等情况进行分析考核，对其任期工作业绩做出评价，能够达到客观、公正地确认其经济业绩，全面评价考核领导干部任期业绩的目的，为正确评价和使用干部提供了依据，同时有利于干部更好地履行职责，防止短期行为。

离任审计也即任期终结审计，是对法定代表人整个任职期间所承担经济责任履行情况所进行的审查、鉴证和总体评价活动。离任审计的内容主要取决于企业法定代表人在企业经营管理中的地位及其应履行的职责。概括起来，企业法定代表人在其任职期间应履行的责任主要包括三个方面：财务责任、管理责任和法纪责任。

5、选配审计精英，提高执业质量

一个高效和开拓创新型的内部审计组织，只有具备良好的职业道德素质和广博的业务知识，才能保障内部审计工作质量。内部审计人员不仅要掌握财务、审计、统计等方面的专业知识，还要结合本企业的实际，掌握生产经营流程、企业管理、工程施工等方面的专业知识。这就需要企业管理者要高度重视内部审计人才的资源配置，搭建科学合理的梯队式人才队伍结构，把一些具备管理才能和业务特长的专业技术人才充实到内部审计队伍中，为进一步提高内部审计工作质量，提供人才和智力支持。同时，要健全教育培训、选拔等保障激励机制，为内部审计人员的成长搭建发展平台，加快提升内部审计人员的执业胜任能力和执业质量。

【参考文献】

[1] 汪海鸿：浅析企业内部审计风险及其控制[J].供电企业管理，2006(3).

[2] 李艳：浅谈企业内部审计存在的问题及对策[J].时代金融，2012(4).

[3] 于淑珍、谭远明：国有企业内部审计弱化原因及对策探究[J].工业审计与会计，2010(3).

[4] 庞志虹：内部审计失败的表现及控制对策[J].审计月刊，2003(7).

作者：洪毅

第2篇：中海地产集团有限公司

中海地产集团有限公司

目录 简介 对中国的影响 中海地产最新荣誉记录 简介 对中国的影响 中海地产最新荣誉记录 展开 编辑本段简介 编辑本段 简介 中国海外发展有限公司(以下简称“公司”)1979 年成立于香港，公司 中国海外发展有限公司 于 1992 年在香港联交所上市， 首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之 先河。2007 年，公司入选香港恒生指数成份股，是首家入选恒指的中资地产 股。 2010 年底， 公司实现销售额 671 亿港元， 营业额 443 亿港元， 净利润 123.7 亿港元。2010 年末，公司总资产达 1622 亿港元，净资产达 547 亿港元。截 至 2010 年底，拥有土地储备面积超过 3800 万平方米。2010 年，公司获选首 次设立的“恒生可持续

宅产品，持续为消费者创造

价值。多年以来，公司住宅产品所获的国际、国内高端专业荣誉奖项领先行 业。 2007 年， 公司项目获七项“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖” (共 20 项) ， 占总量的三成五;2008 年获四项“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，并获 “CNBC 国际地产奖 2008”(亚太区)五项殊荣及“全球人居环境最佳小区 奖”等国际大奖;2009 年，两个项目荣获 CNBC 国际地产奖，六个项目荣获 詹天佑大奖;2010 年，五个项目获 Bloomberg 国际地产奖(原 CNBC 国际地产 奖)，十个项目获中国土木工程詹天佑奖，住宅品质持续保持领。 公司正逐步加大商业物业的投资力度，在建商业物业面积超过 200 万平 方米。公司目前投资并持有数十万平方米的高档商业楼宇，包括香港中国海 外大厦、广州东山广场、深圳中海大厦、北京中海广场等商用物业。 公司坚持稳健而审慎的财务原则，一直保持合理的负债水平。 2005 年， 公司获得穆迪和标准普尔分别给予的 Baa3 和 BBB-投资级评级，首开全球两 家最大评级公司同时给予中资房企“投资”评级之先河。2009 年、2010 年两 大评级公司再度调升公司投资评级。 公司获选普尔全球 40 大上市房地产公司 指数成份股，并连续 5 年获商务部企业诚信 AAA①级认证。 公司认为“人才是企业最宝贵的财富”，并构建兼顾发展空间、工作氛 围、 激励机制三位一体的人力资源管理体系。 公司创立“海之子”和“海纳” 人力资源品牌，为有志于中海事业的人才提供绿色通道;倡导个人价值与公 司价值的完美结合，致力于成为员工实现自我价值的舞台;构建完善的内部 培训机制，提高员工专业技能和职业操守。公司荣获中国人力资源管理大奖 “十佳企业”、“成果金奖”，多年荣膺“中国大学生最佳雇主”称号。 公司持续践行企业社会责任，受到社会各界的高度认可，荣获“中国最 具社会责任房地产企业 20 强”、“中国企业社会责任榜优秀实践奖”等荣 誉。多年来，公司在港澳和内地赈灾、捐资助学、襄助公益的款项总额过 1.2 亿港元。公司持续在各地捐建中国海外系列希望小学，在陕西、四川、重庆、 吉林、辽宁等地已有六所希望小学投入使用，承袭中海地产的“精品”路线， 公司捐建的希望小学也是高规格、高品质，每所希望小学的投入都达数百万 以上，均成为当地硬件条件最好的希望小学。 展望未来，公司将以打造百年长青基业为长远发展目标，坚持规模化、 专业化、品牌化的发展策略。与时俱进，开拓创新，预见性地满足客户的现 实与潜在需求，致力成为中国房地产行业的创新者和领先者。 企业

业文化 中海地产始终秉承“诚信卓越，精品永恒”的经营理念，坚持以丰富的 专业知识和经验，创造如艺术品一样具有原创性和独特性的精品，每个楼盘 都体现了规划设计理念、环境设计、施工材料的创新，精品化、差异化和创 新保证了中海地产项目的恒久价值与时代精神。这种永远追求超越自我的创 新能力和创新精神推动中海地产独立研发了不断深化、逐级递进的四代精品 住宅：第一代精品引进汲取海外高层住宅设计及建造经验，在高容积率、高 密度以及高层条件下扩大共享空间，成为当时中国内地房地产市场首次引进 “标准装修”、“示范单位”、“物业管理”等概念的地产商。第二代精品 率先引入环境设计概念，注重户外空间的营造，增添了生活趣味，引领了那 个时代的国内地产风向。第三代精品开始注重概念策划与户型创新，率先在

户内融入户外概念，并把以景观为主的环境转变为有文化品位的主题场景， 增添了物质空间的文化含义。中海地产结合内地实际市场进行改革创新，以 “概念策划”为核心主导开发，张扬项目特殊优势与主观主题，体现不同的 居住文化需求， 产品更加本地化。 第四代精品以“生态环保”、 “技术领先” 与“人文归属”为基本理念，不仅满足于通用技术，还要通过创新实现新的 全方位超越，不仅关注物质层面的需求，更加重视小区文化氛围的营造。中 海地产以全面创新的手法使产品处于业内领先地位，很多项目都成为引领当 地潮流的名牌项目。目前，为了应对过度资源消耗与人口增长、土地集约利 用矛盾的挑战，全球化与中国传统居住文化冲突的挑战，居住的物质空间追 求与精神诉求矛盾的挑战，中海地产正在科学发展观的指引下，以全新的视 野研发并将全面推广第五代精品。

在质量控制方面，中海地产坚持“过程精品”的开发程序，集团各类专业人 士对整个开发过程进行监控， 以确保产品和服务质量满足客户要求,集团属下 中海物业亦提供优质售后服务，极大提高了房屋的市场交易价值，确保了中 海地产产品质量和服务一直处于业界领先地位,成为引领房地产发展潮流的 优质品牌项目，并多次缔造了数天数夜排队买楼的佳话。2007 年 20 个詹天 佑大奖优秀住宅小区金奖中，中海地产以其高度的专业控制能力独占 7 席， 占总量的三成五。“2008 詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，中海地产又独获 四项，展示着中海地产住宅建筑保持持续领先的地位。 发轫于成熟的香港市场的中海地产集团，始终维持高水平的商业道德标 准、高效的权责机制，恪守业务各环节高水准的企业管治，

凭着尽责及诚信 的态度开展经营，追求阳光下的利润，以符合集团及股东的长远利益。凭着 公司在市场中的优势地位、良好的盈利表现、公司治理和高素质管理实践， 中国海外发展有限公司董事会荣获香港董事学会 2006 年杰出董事会奖。 集团 透过适时向股东及投资者发放企业资讯，保持高透明度。在享负国际盛名、 被誉为年报选举中的奥斯卡的第廿二届“国际 ARC 奖”中，中国海外发展有 限公司 2007 年年报荣获房地产发展组别–整体表现优异奖。 稳健经营是中海地产的基本经营思想。 中海地产集团资产超过 550 亿元， 净资产超过 300 亿元， 具备雄厚的资金实力,同时在中港两地拥有多渠道的融 资能力，包括在香港资本市场拥有融资平台。集团坚守审慎理财政策，维持 高水平流动资金及低借贷比率，维持约 10%的现金比例，保持合理的借贷水 平，储备巨额现金与银行信贷额度，资金风险极低。2005 年，集团获得穆迪 和标准普尔分别给予的 Baa3 和 BBB-投资级评级,成为国内首家同时获得两个 国际著名信用评级公司“投资级”评级，并在国际资本市场成功发行企业债 券的房地产公司; 2008 年，集团获得 “首届广东深圳地产资信 10 强”称 号;中海地产已经连续 5 年获商务部企业诚信 AAA①级认证，在企业债权管

理状况、企业债务及合同履行情况、企业公共记录状况三个标准要素上均达 到行业内的最高分值。 中海地产是一家不断创新发展的企业，也是一家具有深厚文化底蕴的企 业。凭着中海优秀的文化、机制，以及制度化、系统化的人力资源培养体系， 造就了越来越多的杰出团队和优秀人才，以集体的智慧和力量构筑了坚定的 发展基石，使我们的员工价值在公司价值不断创新高的过程中得以实现，实 现了个人价值与公司价值的完美结合。公司已经形成了较为成熟的“海之 子”和“海纳”招聘平台，其中“海之子”招聘平台已经发展成为包含与国 内著名高校合作的“海之子研习营计划”、“海之子招募计划”、“海之子 体验计划”、“海之子实习计划”、“海之子启航计划”、“海之子锤炼计 划”在内的系统性的招募培养体系，成为了行业内具有很高知名度和美誉度 的招聘品牌。2008 年中海地产集团获得了中国人力资源管理大奖“十佳企 业”和“成果金奖”的称号，并获得“中国大学生最佳雇主”称号。

强烈的社会责任感与企业公民意识是中海地产长期持续发展的重要因素，为 品牌知信度、美誉度的塑造与升华注入了源源不断的活力。中海地产坚持 “诚信、创新、务实、求精”的核心价值观，并把这种理念寓于产品质量、 服

务、企业文化等品牌价值管理的各个环节，为城市建设、为社会的可持续 发展，为建立和谐社会做出切实的推动，肩负起自己的社会责任。多年以来 中海地产集团及其母公司中国海外集团向香港和内地赈灾、教育及公益等捐 款总额过亿元，中海地产集团每年都在内地捐建希望小学，其所捐建的重庆 三泉希望小学、陕西青龙希望小学等都成为当地硬件条件最好的中心小学。 居者有其屋，是世代中国人的梦想，这个梦想将为中国地产业的繁荣和 发展带来巨大的前景，提供广阔的舞台，也激励着中海地产为实现这个梦想 去孜孜追求，以生生不息的企业精神与创造力，不断谱写出献礼时代、赞美 时代的华美乐章，成为国家建设的磐石与城市人居的推动性力量。 历史进程

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2007 年 3 月 6 日，中海地产杭州公司注册成立，成为中海地产集团在内地开设的第 14 家地区公司。

2005 年 4 月 2 日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、中国 指数研究院联合主办的“中国房地产百强”企业家峰会在北京钓鱼台国宾馆隆重举行， 大会公布了 2005 年“中国房地产百强企业”名单，中国海外发展有限公司荣登中国房

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地产百强开发企业综合实力第一名。

1998 年 6 月 8 日，中海发展(北京)有限公司批准成立。

1997 年 4 月 6 日，非洲厄立特里亚总统伊萨亚斯在广州参观了广州公司发展的东山广 场写字楼、锦城花园住宅项目。

1996 年 2 月 14 日，中海物业管理(深圳)有限公司经深圳质量认证中心认证，成为全 国服务行业首家通过 ISO9002 质量认证的企业。

1993 年 8 月 08 日，中海发展(上海)有限公司升格为地区公司。 8 月 09 日，中海发展(广州)有限公司注册成立。

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1992 年 1 月 25 日，在上海锦江饭店，公司与上海市卢湾区政府签订打浦路斜三地块土 地使用权出让合同， 这是上海市旧城区改造第一块土地批租项目。 斜三地块原址为卢湾 区最为破旧的城市居民棚屋区，共有 1600 多户人家，居住和卫生环境极为恶劣，上海 市政府曾邀请海内外几十家土地开发商考察并洽商改造， 都望而却步; 唯有中国海外集 团不畏风险，经过充分的调查分析，决定承担该地块的改造开发，此举得到上海市委、 市政府高度评价。 公司拟在此地块上发展海华花园等住宅项目， 该项目为上海各界高度 关注。 1 月 28 日， 时任上海市市长黄菊率领上海市政府各有关单位领导一行 40 人考察海华花 园拆迁施工现场。 2 月 15 日，深圳海富花园住宅项目荣获“1991 中建总公司海外工程科技进步一等 奖”。 8 月 1

日，广东省对外经济贸易委员会、广东外商投资企业协会授予深圳公司“1991 优秀外商投资企业”称号。 8 月 20 日，中国海外集团整合香港和内地地产业务，以中国海外发展有限公司的名义 在香港联合交易所挂牌上市，股票代码为“0688”。该公司持有深圳公司股权。 8 月 25 日，深圳公司与有关方面签订共同开发南山中心区编号为 2B 地块的协议，拟发 展海珠城商住项目。 1993 年 8 月 08 日，中海发展(上海)有限公司升格为地区公司。 8 月 09 日，中海发展(广州)有限公司注册成立。 1990 年 5 月，海富花园富明阁住宅楼花七天售罄; 7 月 12 日，富怡阁住宅楼花三天售罄; 8 月 23 日，富春阁住宅楼花一天半售罄; 9 月 15 日，富丽阁住宅楼花一天售罄。海富花园的成功开发，得益于公司引进了中国 海外在香港建筑地产市场上所积累的经验和管理办法， 运用了售楼实体样板房展示、 楼

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宇按揭、 物业管理等香港房地产经营模式; 该项目对当时深圳市低迷的房地产市场起到 托市作用，也为中国大陆地产行业发展提供了一种借鉴 1 9 8 9 1 9 8 8

1989 年 4 月 29 日深圳公司第一个地产项目海富花园正式破土动工， 标志着中国海外大 规模投资内地房地产的开始。

1988 年 8 月 8 日深圳市政府正式批复中国海外建筑工程有限公司在深圳设立分公司。

编辑本段对中国的影响 编辑本段 对中国的影响 中国第一个进行商品房开发的房地产企业 中国第一个引入银行按揭概 念的房地产企业 中国第一个引入样板房营销概念的房地产企业 中国第一个 引入花园洋房产品的房地产企业 中国第一个开始应用工程样板房展示的房 地产企业 中国第一个成立物业管理公司的房地产企业 中国第一个设立自己 产品研发标准的房地产企业 中国第一个开始进入拍卖拿地的房地产企业 编辑本段中海地产最新荣誉记录 编辑本段 中海地产最新荣誉记录 中国 25 大典范品牌企业 蝉联中国房地产百强企业综合实力第一名 蝉 联 TOP10 品牌价值排名第一 蝉联中国蓝筹地产企业 香港上市的中国大陆房 地产公司综合实力第一名 香港上市的中国大陆房地产公司财富创造能力第 一名。

第3篇：中海集团物流有限公司

一、中海集团物流公司的简介：

中海集团物流有限公司(简称中海物流)是中国海运(集团)总公司直属的专业从事综合物流的国有大型企业，是我国大型综合物流企业之一。

中海物流成立于1998年3月，现有注册资金47080万元人民币，总部位于上海。在全国设有北方、华北、 山东、华东、福建、华南、海南区域公司和中西部八大区域公司，近80个服务网点覆盖国内主要大中城市，提供完善优质的仓储服务和集疏运服务。依托中国海运的资源优势，中海物流以优质的服务和完善的信息、运输网络作支撑，构建了立足沿海、辐射全国、连接全球的物流供应链，可为客户提供全套物流解决方案和一体化的物流服务。 中海物流(深圳)有限公司1999年在全国物流行业首家取得(德国RWTUV)ISO9002国际物流认证，是中国物流行业首家开展高科技电子产品料件配送业务的企业，被中国物流技术协会认定为“全国首家高科技产品料件配送业务研究基地”和“全国首家电子料件配送业务示范企业”，是国家经贸委确定的全国34家重点物流企业之一。公司一直秉承“信誉第一，客户至上”的经营理念，竭力为客户提供安全、优质、快捷、准确的全程第三方物流服务。经过多年的不懈努力，公司获得“中国物流百强企业”、“中国物流实验基地”、“全国34家重点物流企业”、“深圳市先进性技术企业”等荣誉，得到了社会各界的广泛认可。

(1)中海集团物流公司经营理念：

以人才为保证、以网络为依托

以技术创新为手段、以客户需求为导向

以服务质量为生命、提供完善、高效、优质的综合物流服务

(2)中海集团物流公司发展远景

成为以构筑集装箱供应链为特色的物流企业

成为提供多种服务方式的综合性物流企业

逐步地发展成为全球物流服务商

成为境内以化工品物流、纸品物流、汽车物流、产品制造业物流和家电产品物流为主体，具有行业核心竞争力的第三方物流企业，经营规模名列国内物流行业中的前三名

(3)战略愿景

构筑配置优化的物流实体网络，畅通完善的物流信息网络及分布合理的物流业务网络，使中海物流成为功能齐全、网络完善、国内一流、国际知名的综合性现代物流企业。

立足生产物流、向港口物流、城市配送发展，拓展服务类型，延长物流链条;立足粤港及华南地区，向长三角、环渤海、中西部地区和东南亚、欧美地区发展，扩大服务区域，完善物流网络; 立足项目管理，向网络化、信息化、规模化经营方向发展，实现协同经营。

二、中海集团物流公司的类型

按照委托人的性质它是承运人代理，其中包括水运承运人代理、空运承运人代理、陆运承运人代理、联运承运人代理。

根据委托人授予代理人权限范围它是全权代理

根据委托人委托办理的事项它是综合代理

中海集团物流公司代理的内容，国际货物运输综合代理、国际船舶代理、国际民用航空运输销售代理、报关代理、报检代理、报验代理。

三、中海集团物流公司经营范围：

一个具有雄厚资质、综合实力的第三方物流企业，中海物流不仅致力于为全球客户提供专业化的仓储、配送、运输、货代等服务，还能为客户提供贴身的供应链一体化物流整合方案以及个性化的物流信息化解决方案。公司不仅在中国及海外拥有多个服务供应网络，业务更覆盖华南地区、长三角地区、香港、环渤海地区、欧洲、北美、东南亚等区域，实现货物门到门一体化服务。以下是中海集团物流公司具体的业务范围：

项目物流: 物流整体方案的策划、咨询与实施监控

代理业务: 海运货运代理、船舶代理、航空货运代理、公路快运货运代理

多式联运: 远洋海运、国内沿海运输、内河运输、驳船运输、铁路运输、公路运输 航空运输

仓储配送：全国配送网络的建设与管理、RDC、CDC、VDC的管理、仓储管理、区域 配送业务

增值服务：提供围绕物流业务服务客户的各项增值服务

滚装船运输：沿海滚装船运输、内河滚装船运输

集装箱场站：集装箱堆存、修理、验箱

四、中海集团物流公司的服务:

公司在全国设立服务网点203个，下设中海北方物流有限公司、中海华东物流有限公司、中海华南物流有限公司、中海华北物流有限公司、中海山东物流有限公司、中海福建物流有限公司、中海海南物流有限公司和中西部区域物流公司八个区域公司。

在上海、苏州、大连、青岛、深圳等地设立上海仓储、苏州储运、大连储运、青岛储运、洋浦冷藏等5家全资仓储公司。

其中外贸公司11个，外贸分公司6个，内贸公司43个，储运公司16个，注册办事处(含内贸分公司)34个，工作网点28个，CDC6个，RDC58个。形成从南到北、从沿海到内陆纵横交叉的务网络体系。

公司加强网点的整合和综合管理，发挥网络的整体优势，为国内外广大客户提供优质高效的服务。以下是中海物流具体的专业服务：

1、仓储配送

以现代化物流管理系统,标准化质量管理体系,智能化仓库作业工具配备,全自动消防安全监控系统,保证准确而快捷作业。

中海物流(深圳)有限公司于深圳福田保税区、蛇口赤湾、盐田港口等地拥有5万多平方米的保税仓仓库面积，借助保税监管的环境优势，提供关税规避、出口结转、进出口报关、拼柜装车等个性化服务，以及普通仓所具备的专业化服务。

根据客户的不同业务类型，中海物流(深圳)有限公司提供接驳中转、整进整出、简单分拣、组装拼柜的仓储配送模式，同时为客户提供满足销售需求的增值服务，如打码扫描、简单加工、贴标签、二次包装等。

在仓库系统管理方面，以中海物流(深圳)有限公司自主开发的先进IT系统，在EDI技术、无线网络、手提终端、无线射频及条形码识别等技术的支持下，充分满足客户对货品信息管理的要求;在配送管理方面，按照先进先出的原则严格控制库存，缩短物料的仓储和在途时间，加速物料周转，辅以全程跟踪，保证准确的JIT配送和客户快速的资金回笼。

2、客货代理

国家一级客货代理，提供国际国内机票代订和商务行程安排，承接国际国内货物海运、空运、拼箱、进出口清关等全方位代理服务。

拥有国家一级货运代理(牌照号：MOFTEC19494)、国际航协IATA认可一类航空客运资质客运代理、国家以及保险兼业代理人资质。

货运部运用集报价、接载、报关、制单、提供二程信息、货物追踪及进口清关、提货为一体的操作系统。进口清关、提货、陆路运输均由专人专岗负责，与仓库、海关、各地分公司、办事处之间均有联网。在国外代理网络方面公司利用中国海外集团的海外机构在全球100多个国家和地区设有1000多个办事处。自主开发的货代专用软件使各种单证准确及时、账务简洁清晰。

客运部与国内外六十余家航空公司建立长期密切的代理与合作关系，专注于国际、国内机票销售，为商务终端客户提供全方位服务。

3、运输服务

以标准化管理、车型齐备的车队，提供国内及粤港跨境干(支)线运输、零担整车配送、GPS/GIS全国监控调度等安全高效的服务。

中海物流(深圳)有限公司拥有1.5T～30T厢式货车、集装箱拖车等自由车辆120余辆，可调度使用其他车辆500余辆，车型齐全。不仅承接国内及粤港跨境等公路运输业务(整车/散货/零担)，还在水路、铁路、航空运输方面和其他优势企业强强合作，建立庞大的运输网络，可为客户提供全方位的运输服务。在针对客户的个性化服务上，提供Milk-run的循环取货运输模式与普通货物联运等形式，实现“门到门”一站式干(支)线配送。

中海物流(深圳)有限公司在管理上，运用标准化的质量管理体系，秉承规范化的市场经营理念，使用GPS全球卫星定位系统跟踪车辆动态，及时有效的将车辆信息反馈给客户。同时，依托自主研发的运输管理系统，实现网上订单和货物运输状态在线实时查询。

第4篇：中海地产股份有限公司

中海地产

中海地产全称是：中海地产集团有限公司，是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，其前身中海地产股份有限公司于2002年8月8日注册成立，注册资本金人民币61020万元，企业类型中外合资。作为中海地产集团有限公司的控股企业——中国海外发展有限公司1992年即在香港上市(香港联合交易所代码: 0688)，曾被国际知名的《财富》杂志评为中国上市公司(香港和中国大陆)百强中的房地产主要企业。

2008年之前，中海采取的是“总部—分公司”的两级管理模式。2008年以后，中海地产开始实施区域管理制，将全国市场划分为华北区、华东区、华南区、西北区等几大重要区域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。

而从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。

原中海地产将只负责前期拿地、报建、融资等工作。而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。

地区公司(以成都公司为例)内部管理架构

一、 中海地产合约管理模式与实践

(一)、通行的合约管理模式及种类 1.合约管理原则 2.合约管理主控部门

3.合约管理制度 (1)合约部构架

(2)合约人员素质

(二)、中海地产合约管理模式 1.承判商管理程序

2.工程招标分判程序

3.物资采购分判程序

4.工程议标、定价规则

5.合约管理工作程序

6.工程签证管理程序

(三)、中海地产成本管理模式 1.目的

构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。 2.范围

指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费用、销售费用、管理费用、利息、税金等; 3.成本管理体系

4.成本管理分工

 地产集团投资管理部：负责土地相关费用的管理  地产集团规划设计中心：负责勘察设计相关费用的管理  地产集团营销策划中心：负责营销相关费用的管理  地产集团财务资金部：负责利息费用的管理

 地产集团发展管理部：负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理

 地区公司财务部：负责统领本公司的成本管理工作，负责提出各节点成本控制指标

 地区公司合约部：编制各个阶段的建设成本控制目标，并根据批复指标具体实施、反馈各节点成本执行情况 5.目标成本的确定原则

目标成本：不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。 6.成本管理流程 (1)可研阶段

a. 成本控制实施条件：完成土地吸纳后10个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》 (2)市场定位阶段

a. 成本控制实施条件：总部批复定为报告后15个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》 (3)规划设计阶段

a. 成本控制实施条件：初步设计完成后15个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》 (4)施工阶段 a. 成本控制实施条件，大致分为3个阶段：主体工程开工、主体结构封顶、竣工验收后15个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本预测明细表》 (5)后评估阶段

a. 实施条件：项目完工后6个月内

b. 工作内容：围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因，总结经验教训，形成专题报告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力与管理水平。

二、 中海地产绩效管理与绩效考核

(一)、人力资源管理与绩效管理 1.人力资源是组织的核心 2.人力资源管理是获取竞争优势的工具

3.绩效管理是人力资源里的核心之一

4.绩效考核是绩效管理的关键环节

5.绩效管理的基本流程

a. 绩效计划

b. 绩效实施

c. 绩效考核

d. 绩效反馈与面谈

绩效考核完成之后，管理人员还需要与员工进行一次或多次交谈。

通过交谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;使主管清楚员工在完成绩效目标中遇到的困难以及如何指导。 e. 绩效改进和导入

随着员工能力的不断提高，绩效也需不断改进和发展。 绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。

培训可以及时弥补员工能力的短处，对组织。对员工都是有利的。

f. 绩效考核结果的用途  用于招聘和选拔员工  用于职位的调整

 作为员工选拔与培训的标准  用于薪酬的分配和调整  用于制定绩效改进计划  用于正确制定绩效改进计划  用于正确处理员工内部关系  用于人力资源战略规划

(二)、绩效考核的基本问题 1.绩效与绩效考核

2.绩效考核的内容

3.各级经理与人力资源管理部门的作用

4.绩效考核的重要性

5.绩效考核的障碍与对策

6.组织文化对考核的影响

(三)、绩效考核的标准与方法 1.建立绩效考核体系

2.绩效考核的标准

3.绩效考核方法的分类

4.绩效考核方法的选择

5.绩效考核的主要方法

(四)、非系统的绩效考核 1.员工个体绩效考核系统的设计

2.360。绩效考核方法

3.评估中偏见的克服

4.制定改进绩效改进计划

(五)、相关报酬与激励问题简述 1.报酬系统与薪酬体系

(1)报酬系统与薪酬体系的构成 (2)典型工资类型及特征

2.激励之公平理论

第5篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式

地产公司成本管控模式

第一部分：中海地产成本管理机制

中海地产项目发展成本管理制度试行

这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路

以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求

1、调整组织架构

(1)在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

(3)总部各部门的职责分工：

a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 (5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。

2、执行统一成本科目

(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。

(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。

3、实施全过程目标成本管理：

(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 (2)对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。

4、管理办法与流程：

(1)可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同)，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。

(2)市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标

(3)规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项

目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。 (4)施工阶段：

a在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。 c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作

d总部对工程合同的增补实行审批管理。

e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。

f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。

g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。

5、成本动态监控 监控方法：

(1)对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。

(2)总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门

应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2%或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会(建安成本超支由主管领导)批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10%，或分类单体工程的分项超支比例达到 6%，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。

6、文件、资料归档管理：

总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。

第二部分：万科地产

万科项目成本管理

万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部

一、万科成本管理部设置

二、目标成本的形成

三、动态成本

万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立

分类等----成本秘书

四、责任成本管理

五、成本信息化

六、成本管理模式

第三部分：龙湖成本管理机制

龙湖成本管理---“细节式”成本管理

一、管理范围

建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等

二、参与管理的部门

成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门

三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 (1)组织架构的变革

变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级

成本管理责任人：项目成本经理 (2)成本管理中各部门的职责

(3)造价采购部的组织架构

(4)集团对各地区公司的成本管理模式：

成本管理中各个阶段的作业指导 (1)土地投资论证阶段

(2)项目启动阶段

(3)方案设计阶段

(3)初步设计阶段

(4)工程实施阶段

(5)竣工阶段

附注：

龙湖地产成本月报

龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。 明确动态成本工作目标和成本月报组成成分

1、工作目标

需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。

同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

2、内容构成

成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。

其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。

而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。

3、编制依据和范围

成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列)，并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。

成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

4、重点注意事项

首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。

再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述

第6篇：中海地产媒体答谢会致辞稿(模版)

中海地产长沙媒体答谢会致辞稿

尊敬的各位媒体朋友、女士们、先生们：

大家晚上好!在这春光明媚的夜晚，很荣幸能略备薄酒，与各位媒体朋友共叙友谊之情，在此，我谨代表中海地产长沙公司向在座的各位致以最衷心的感谢和最真挚的祝福!

时光飞逝，中海地产进驻长沙已逾三年，过去的三年中海地产全体员工众志成城，迎难而进，精耕细作，致力于为客户打造精品楼盘和优质服务。承蒙各位的支持，中海地产在激烈的市场竞争中一路过关斩将，创造了一个又一个销售佳绩。2013年中海地产长沙公司实现销售额34亿元、长沙市场占有率前三名，2012-2013年中海国际社区连续两年稳居星城楼市单盘销售前三，中海中建整合运营后，加入中海版图的梅溪湖壹号项目深受市场好评，并创下长沙别墅销售单价之最!精耕湖湘三年，“中海国际社区”和“梅溪湖壹号”双盘精品闪耀星城;筑梦湖湘三年，中海地产为近七千户湖湘家庭实现安居梦想;感恩湖湘三年，中海地产获得如此傲人成绩，感恩来自朋友您的大力支持!

2014年，是中海地产成立的35周年，作为拥有35年开发经验的千亿上市房企，我们将充分发挥中海地产35年人居设计深厚积淀，并结合深耕长沙本土人居研究成果，不断进行产品研发和升级，提升服务质量，高度重视社区文化建设，为长沙市民创造出更加舒适的生活环境，为推动长沙城市建设、实现可持续发展尽献绵薄之力。

建筑改变城市，居住改变人生。2014年有您的关注和支持，中海地产将心怀感恩，砥砺名行。亲爱的朋友，让我们满怀豪情、携手共进!最后，再次感谢在座媒体朋友一如既往的支持与信任，祝大家事业顺风顺水，家庭美满幸福，谢谢大家!

第7篇：恒大地产集团有限公司培训管理制度

恒地司人字[2008]第078号

第一章 总则

第一条为进一步规范公司的培训管理工作，理顺培训管理关系, 提高培训工作的质量和成效，打造学习型组织，特制定本制度。

第二条 集团系统的培训主要分为新员工入职培训、部门业务培训、专题培训等。

第三条 人力资源中心为集团系统培训归口统一管理的职能部门，对集团系统各类培训工作进行业务指导、协调和监督，同时负责组织实施员工入职培训、集团专题培训及工程硕士班统筹安排等;集团总部各部门、各地区公司及各下属公司作为集团系统培训业务的具体协作部门，配合人力资源中心组织实施统一培训工作，同时负责本单位业务培训及专题培训等。

第二章 培训需求与计划

第四条 集团总部各部门、各地区公司、各下属公司负责本单位的培训需求调研及培训效果总结反馈工作，并据此制定年度培训计划：

1、集团总部各部门每年12月15日前将《部门详细培训计划》(见附件一)由主管领导审批后，提交人力资源中心汇总。年度培训计划最终报集团总裁审批同意后，由人力资源中心于每年12月31日前下发;

2、各地区公司、各下属公司每年12月15日将单位负责人审批同意的《公司详细培训计划》(见附件二)提交集团人力资源中心备案;

3、集团各单位每年6月30日前结合本单位整体工作部署及本制度要求，可对本单位下半年培训计划予以调整，调整计划须报主管领导(单位负责人)同意，并提交人力资源中心备案方可执行。

第五条 集团各相关职能部门根据集团各类培训计划协调、准备、落实会议场地和培训设备等。

第六条 集团各组织培训责任部门在申报培训费用前，须报人力资源中心备案，财务中心据此列支费用。

第三章 员工入职培训 第七条 集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司的员工入职培训由人力资源中心负责统一组织实施：

1、入职培训对象为集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司前两个月的所有新入职员工;

2、入职培训原则上安排在偶数月的首个周末;

3、入职培训总课时原则上不得少于10小时(不包含培训考核及评估时间);

4、培训授课讲师原则上为集团总部中层及以上领导;

5、入职培训试卷由集团总部人力资源中心统一编订;

6、人力资源中心负责集团总部(含直属人员)、建筑设计院入职培训试卷评阅工作;材料公司、各地区公司负责本单位入职培训试卷的评阅工作。

第八条 应届毕业生入职培训原则上安排在每年7月，为期2周。 第九条 入职培训的主要内容：

1、集团发展历程、概况、发展前景、企业文化、组织架构、管理制度、员工礼仪、业务介绍等;

2、所在部门职责、工作流程、岗位职责、规章制度、岗位操作技能等。 第十条 新入职员工须参加入职培训，不得请假;未参加入职培训的，不得申请转正。入职培训考试不合格者给予安排一次补考机会，补考不合格者予以辞退处理。

第十一条 新员工转正考试试题由员工所在部门编写;人力资源中心原则上每月1日统一组织新员工转正考试;转正考试不合格者，不得转正。

第四章 部门业务培训

第十二条 部门业务培训由集团总部各部门根据年度培训计划自行组织实施：

1、部门业务培训对象为集团系统本业务口员工;

2、部门业务培训时间原则上每季度安排一次，不得占用工作时间;

3、部门业务培训单次授课总课时不得少于2小时(不包含培训考核及评估时间);

4、集团总部各部门业务培训授课讲师原则上为部门业务骨干、部门中层及以上领导;

5、部门业务培训考核由各单位自行安排实施。 第十三条 集团各地区公司及各下属公司，按要求参加集团统一组织的业务培训;因故请假者原则上由培训组织单位负责人审批。

第十四条 集团总部各部门在业务培训结束后三天内须将培训课件及考试成绩等交人力资源中心备案。

第五章 专题培训

第十五条 集团专题培训须报集团总裁审批，并由人力资源中心负责统一组织实施。

第十六条 集团总部部门级专题培训经主管领导审批 同意后，由各部门自行负责组织实施，并在培训结束后三天内将培训课件交人力资源中心备案。

第十七条 各地区公司及各下属公司的专题培训由各单位自行组织安排。

第六章 培训记录归档

第十八条 集团总部(含直属人员)、建筑设计院员工参加的各类培训成绩由人力资源中心及时纳入员工个人档案;其他单位员工参加的各类培训成绩由各单位行政人事部及时纳入员工个人档案。

第七章 附 则

第十九条 员工参加公司统一出资的培训，按相关规定须与公司签订培训服务协议。

第二十条 材料公司、酒店系统、物业系统及集团特殊岗位的跨部门轮岗及挂职培训须经集团董事局领导审批后方可实施。

第二十一条 各地区公司以及各下属公司培训管理制度须参照本文件精神自行制定实施。集团人力资源中心每半年对集团各单位培训管理工作进行督促检查落实。

第二十二条 本制度由集团公司人力资源中心负责解释并由管理监察中心综合监察部监督执行，计划管理中心负责将各单位年度培训计划纳入计划考核范围之内。

第二十三条 本制度于发文之日起执行。