企业核心员工流失原因及对策分析
摘 要：本文定义了企业核心员工，分析了企业核心员工流失对企业的影响，讨论了企业核心员工流失的原因，提出了防止企业核心员工流失的对策。
关键词：核心员工;流失;对策
当今和未来市场的竞争，不仅仅是技术、资本和管理手段的竞争，就其最根本的本质而言是人才的竞争。核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，对企业影响深远。企业要想在激烈的竞争中取胜，就必须留住核心员工，充分认识到核心员工的重要性。
一、企业核心员工的界定及特征
“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响力并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益[1]。
企业核心员工的特征主要表现在如下几个方面，首先，核心员工的来源集中于三类，一是建企元老，二是与企业一起成长并通过内部晋升上来的精英员工，三是企业因发展需要花费高昂成本或挖或借而来的高级优秀人才;其次，核心员工的主要目标是追求自我价值的实现;再次，核心员工是企业难以替换的员工;最后，為了追求更高的成就和个人发展，核心员工一般不会长时间停留在固定的岗位和企业，他们的流动率较高。
二、核心员工流失对企业的影响
企业核心员工一般占到企业总人数的20%-30%，他们集中了企业80%-90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干[2]，核心员工的流失对企业的影响巨大。
(一)核心员工在工作中经常会接触到企业的核心技术等商业机密信息，他们的离职可能会导致企业这方面信息的泄漏，带给企业更大的竞争压力。
(二)核心员工在企业中所承担的职位是特殊的，所承担的责任是巨大的，他们是不可替代的。因此，核心员工的离职影响着企业一段时间的整体运行。如果处理不好，企业可能会面临着生存的危机。
(三)核心员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工，这意味着企业需要投入更多的成本费用。而培训的效果，即是否满足企业的需求，具有不确定性。
三、企业核心员工流失原因分析
造成企业核心员工流失原因，主要有企业因素和个人因素两个方面。
从企业因素来看，主要有：
(一)薪酬因素。薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们理应得到较高的价值回报[3]。然而由于企业内部薪酬制度的不完善和外部竞争性的缺乏，核心员工会因各种外因或诱因离职，如外界高薪引诱。
(二)激励因素。企业给予员工较多的保健因素激励，而忽视了内在激励手段的运用。实践中，企业应该重视全面薪酬。
(三)管理者的因素。管理者缺乏领导艺术，不能处理好与员工的上下级关系，不能对下级进行有效的管理。
(四)企业文化因素。企业文化的好坏，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，自然也不会有强的凝聚力。没有强的凝聚力，核心员工会不断地流失。
从个人因素来看，主要包括：对工作的满足度、工作态度及能力、对在企业内或企业外改变现状的预期、非工作因素等，所有个人因素都取决于个人的价值观。
四、防止企业核心员工流失的对策
企业的核心员工具有极其鲜明的个性特点，他们追求自我发展和自我成就的实现。防止企业核心员工流失的对策可以从以下方面着手。
(一)薪酬制度方面体现对核心员工的重视。如弹性工资制、特色福利计划和技术入股等。
(二)企业文化对核心员工的照顾。企业文化可以培养核心员工的归属感、成就感，原因与企业一起奋斗并为之奉献。
(三)提供多种升迁和培训的机会。企业核心员工的升迁机制要体现出多元化，并重视员工职业生涯发展。
核心员工是企业重要的人力资本，留住核心员工是企业生存发展的根本。
参考文献：
[1]李佳.企业优秀管用流动的影响因素及其可控性研究[D].重庆理工大学，2011.
[2]蒋建武.让核心员工与企业共同成长[J].人力资源开发，2005.
[3]董立兴，周梁.企业如何激励和留住核心员工[J].中小企业管理与科技，2010.
作者：束国础
摘 要：随着知识资本在企业运营及发展中的重要性日益凸显，人才资源不仅是企业发展的重要资源，更是企业创新的源泉。而随着员工就业观念转变、人岗匹配度降低、就业环境等因素的影响，现代企业员工离职率过高，特别是中小企业人员构成极不稳定，这不仅会影响企业生产运营，更是对企业战略性发展的限制。本文在充分分析了员工流失现象的基础上，从马斯洛需求理论视角解析中小企业员工流失的原因，并结合实际提出对策以供参考。
关键词：中小企业;离职率;原因分析
在经济快速发展的现代社会，企业的核心竞争力是人才，人力资源成为企业各种资源中的重要环节。而员工的离职率衡量的不仅仅是企业对于人才资源的管控能力，更是体现企业员工忠诚度、核心竞争力等的重要因素。特别在我国较发达地区，中小企业虽然投资较省，收效较快，市场适应力较强，但由于管理制度不尽完善，生产能力较低，经营品种单一，抵御经营风险的能力较差等原因，造成在企业运营过程中员工离职率的增长。很多学者提出了员工离职与员工需求的相关联系理论，本文从马斯洛需求理论视角分析阐述中小企业员工流失的原因。
一、员工离职现象分析
在整个社会环境中，由于人力的供需不平衡，导致企业在不同时期、不同部门的离职率都会不一样。如一般企业销售、客户服务等部门人才流失较为严重，而像财务、人力等中心职能部门则人员流动较小。另一方面，由于部门发展水平不同，被动离职所占的比重也不同，如客户服务部门通常对员工的硬性要求不是特别严格，比如学历、外形、人际关系等，只要细心耐心就可以，所以被动离职人员较少，只有投诉率超过一定比例才会开除员工。
从不同年龄的离职现状中，可以看出不同年龄的员工的离职率是不一样的，离职率与年龄基本成反比，年龄越高离职率越低，反之则越高。试用期内人员离职率最高，是因为这段年龄的员工稳定性最差，这是双向选择的时间段，每个企业这个年龄段的离职率都偏高。
在经济浪潮中，中小企业发展极为快速，对人才的需求非常大，然而较高的离职率不仅对企业招聘成本产生了影响，同时也对企业的日常工作效率、企业发展、企业结构等带来不利影响。员工离职率高，就需要不断扩大招聘需求，而企业招聘需求的增加则导致企业招聘成本预算逐年增长。除此之外，由于岗位员工频繁更换，导致企业日常工作受到影响，主要表现为员工离职、工作衔接不及时导致企业未能按时按量完成目标任务，对企业内契约意识产生不利影响。
二、造成离职率较高的原因分析
在主动离职人员群体中，离职的主要原因基本是个人原因，比如区域、薪酬、满意度等客观因素。而被动离职的人员中，通常试用期不合格而被离职的人员占大部分，这也同时反映出了企业招聘培训环节中的问题。在招聘过程中，人力资源部门应与各部门负责人员沟通，但事实情况是招聘的人员认为用人部门对人员的要求不够明确，需求数量较多，为了保证部门的工作能够顺利进行，只能先招人后选人，导致试用期离职人员较多。而用人部门在最后一次面试的过程中不能及时发现应聘人员是否真的符合岗位的具体要求，所以在发现新进人员不适合工作岗位时才提出辞退。
1.需求层面。对于企业而言，主动离职与被动离职的原因并不仅仅如此，在这种分析表象的基础上，应该从更深层次的角度去分析员工离职的原因，那就是不论是主动还是被动，只有了解了员工最真实最根本的离职原因，才能从根本上解决公司人才流失的问题。根据马斯洛的需求理论分析，企业离职人员的离职原因可以通过深层次的挖掘归纳到对应的需求层次里面去，而我们需要解决的是员工真正的需求，而不是离职的表面原因。通过资料收集及调查走访可以看出，企业离职人员最多的是由于生理需求，其次是安全需求，再次是情感和归属的需求，最后是尊重的需求和自我实现的需求，这种需求的渐进性正符合马斯洛需求理论对于各类需求的阐述。
2.技术性中坚力量流失严重。从各职类的离职现状中，可以看出技术型人员离职率最高，其次是运营类和销售类。技术型人员离职的主要原因有薪资福利、个人职业规划、专业技能培训等，其中个人职业规划占主要部分。通过对技术型离职人员的访谈，发现技术型人员最看中的是自己的能力提升，而企业对于员工的专业培训几乎没有，导致一些技术型人员不愿意继续留在企业，希望找到能够给自己提升机会的新公司。
3.企业与员工发展规划的差异。个人职业规划与公司规划的不一致导致离职率也在逐年增高。员工在进入公司前并不了解公司对该岗位的工作分析及发展规划，工作一段时间之后发现公司对自己的规划与自己的职业发展规划不一致。如果公司没能给员工一个清晰明了的职业规划图，那员工在公司努力就会很盲目，没有目标。如企业描述的岗位职责并不足够清晰、通俗易懂，容易让人产生误解。而员工不能胜任这份工作，达不到预期的效果，为了降低公司的人力成本，及时在试用期内辞退员工是主要的手段。
4.薪酬、奖惩不明确。众所周知，企业的薪资是保密的，员工私下对于薪资福利的衡量有自己的标准，而企业并不提供完全透明的薪资标准，这就导致两个标准出现差异，从而影响员工的工作态度，甚至造成离职。另一方面，无完善的绩效考核体制会导致绩效高的没有奖励，绩效低的没有惩罚，员工也就没有了进步的积极性。如果一个企业是做多错多的工作氛围，那不仅会影响员工之间的关系，更会形成互相推诿、拖沓懈怠的工作环境。
5.员工能力提升的培训机会少。绝大多数员工是希望自己在工作的过程中个人能力可以得到提升，然后再为公司带来更高的经济收益。大部分离职人员反映，公司针对个人能力提升的培训几乎没有，只有新员工入职培训。现代社会科学技术日新月异，在社会不断进步和发展的过程中，特别是技术型员工，自身技能如果一直停留在原点，就会很快被社会淘汰。因此，专业、系统的培训机会比高的薪资更能留住技术型员工。
三、中小企业员工流失对策探析
职业规划会对个人、事业和家庭都有帮助，一个人有了职业规划才能更好的安排自身和所处环境的资源。岗位职责说明书是每一个岗位的基础信息的表达，有了明确的岗位职责说明书，员工能够清楚的知道自己应该做什么，自己的职责是什么，而公司也能够根据岗位职责说明书制定绩效考核指标，这也是员工今后晋升、加薪等的主要依据。企业应明确岗位职责说明书的内容，在招聘信息上以提纲的方式列述岗位职责，在面试环节中详细向应试者说明岗位职责，并尽量使用通俗易懂的语言，目的是使应聘者真正知道自己面试的岗位是做什么的，是否与自己期望的一致，从而减少因为员工理解的偏差而导致的人岗不匹配。
薪酬是用来支付员工劳动的报酬，企业应该调整不同职类对应的薪酬分配制度，根据每个岗位具体做的工作内容，确定使用哪一种分配制度。公司的薪酬虽是保密的，但是薪酬分配的原则是可以明确的。不要只是为了有制度而制定制度，制定薪酬制度的目的就是公平公正的根据员工付出的劳动付给他们应得的报酬。在公司内网上公布公司薪酬体系制定原则和基本的薪酬标准，让每个员工知道自己的工资明细划分，以及想要加薪需要做到哪些，做到什么程度。除此之外，应做到同工同酬，通过绩效工资体现每个人的实际表现。
每个员工都是需要激励的，正向激励是对员工行为的肯定，负向激励是对员工行为的否定，有明确的激励才会让员工知道自己的哪些行为是公司认可鼓励的，哪些行为是公司反对的，所以公司要有明确的激励政策。除了基本的奖惩措施，企业还可以通过一些灵活的、新颖的手段激励员工。如企业可以建立内部积分制度，用于奖惩，通过虚拟的积分对员工进行正向激励或者负向激励，企业内部积分可以兑换购物券、书籍、听课证等等。同时，还应注重对员工的精神激励，如全员发送表扬邮件或者张贴表扬海报等形式，在激励员工的同时，形成企业特有的组织文化。
四、结语
在知识经济时代，人力资源是企业发展的重要组成部分，特别是高水平技术人才，是企业持续性发展的重要价值资源。 企业应该增加对员工的培养成本，员工能力的提升会为企业带来更好的发展。除此之外，中小企业应该加强在制度方面的管理，包括职业规划、岗位说明书、薪酬体系、奖惩体系和培训体系等。只有科学的管理体制和规范及人性化的企业环境和人文理念才能在企业发展的进程中，通过人才资源来实现短期经济效益和长期战略发展。
参考文献：
[1]陈瑜，何波.关于企业员工离职管理的问题思考[J].科技管理研究，2005(02)：10-12.
[2]赵伟丽.员工满意度和离职倾向影响因素研究[J].中国集体经济，2013(02)：13-14.
[3]刘洪宾，庞龙.协同视角下员工的离职管理[J].企业技术开发，2013(10)：31-34.
作者简介：潘昱庭(1985.11- )，女，宁夏，助教，硕士研究生，西南民族大学，北方民族大学，研究方向：公共政策分析、人力资源管理;崔晓翠(1990.06- )，女，河北，本科，北方民族大学，研究方向：人力资源管理
作者：潘昱庭 崔晓翠
【摘要】随着我国经济的快速发展，我国的酒店业发展非常迅猛。在经济国际化和全球化发展的今天，企业之间的竞争实质便是人才的争夺战，酒店行业也是如此。然而，我国酒店业员工流失率日益飙升，导致酒店的发展受到限制。文章针对酒店员工流失的原因进行分析，提出相关应对措施。
【关键词】酒店;员工;流失
当今社会，企业的发展越来越依赖高素质的各类专门人才，酒店属于服务行业对人力资源的需求不言而喻。然而近几年来，用工荒的危机并未减退，酒店行业受到严重影响。一方面，酒店人力资源部招不到合适的员工;另一方面，酒店员工的离职率居高不下，有的甚至严重影响到了酒店的正常运营。尤其是酒店一线部门，比如餐饮部、客房部等，在酒店旺季的时候，由于员工短缺，大量采取招收临时工的做法来维持正常的经营，但是像这样临时凑数的做法也只能暂缓燃眉之急，并不能解决本质问题。因为大量的临时工并没有受到正规的培训，对业务技能并不熟悉，不能够给到客人良好的服务体验。再者，酒店一定要培养自己的得力的员工队伍，这样对于酒店的长远发展才更为有利。因此，在这样的现状下，如何有效地留下员工、降低员工的流失率对于酒店的发展至关重要。
一、酒店员工流失现状
随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，旅游业作为我国国民经济的朝阳产业之一，在国民经济中的地位和作用日益凸显。酒店产业作为第三产业的重要组成部分，业内竞争日趋激烈，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质之间的竞争，而这种竞争实际上是酒店的人力资本的较量。现代酒店业员工的高流失率成为困扰酒店管理者的难题，酒店高流失率并非只是在我国才出现的，它更是一个国际性问题。在经济全球化的时代背景下，发达国家的饭店也存在着人员流失的现象，相关数据显示：一般企业的人员流动率在5%～10%之间，旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右，发达国家饭店人才年流动率为15%～20%。然而根据中国旅游协会对全国星级酒店进行的一项调查显示，我国旅游饭店人员流动率高达23.95%，可见我国的酒店员工流失率远远高于国际水平。
二、酒店员工流失的负面影响
酒店员工的流失势必会给酒店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，那就是可以促进酒店人员的流通，为酒店注入新鲜的血液，给酒店管理上带来新的创新思想，但是同时也存在严重的负面影响。
(一)成本的损失
据调查统计，酒店保持8%左右的员工流动率，对于酒店发展是非常有益的。这样的员工流动率能刺激企业内部的活力，调动员工的积极性，有益于组织目标的实现。但是过高的员工流失率会给酒店带来沉重的经济负担。比如招聘员工的成本，员工召进来需要培训也会产生不低的成本。如果流失的是一个非常得力的员工，那么酒店的损失甚至不能用金钱来衡量。所以，员工的流失对于酒店而言损失是巨大的，如何留住人才、做好人力资源配置应该放在重中之重。
(二)服务质量的降低
酒店员工的流失还会严重影响酒店的服务质量。一方面，由于离职员工和新员工在业务技能上势必存在很大差异，新员工的成长需要培训、需要锻炼，这些都需要时间，在这样的交替期，新员工由于经验技能各方面的缺失都会严重影响服务质量，影响对客人的服务体验。另一方面，老员工在将要离职期间，由于心态的关系，其服务质量也会大打折扣。
(三)员工士气的损害
员工的流失会影响整个酒店的团队氛围，因为员工的情绪是会相互影响的，当一个员工离职时，可能影响不大，但当一批员工离职时，就会给其他员工传递一种信号，这种信号暗示着外面还有更好的机会或者本酒店的营运出现了问题，这种信号的释放对于酒店的发展而言是非常不利的，在岗位上的人员工作积极性必然会受到影响，也会开始积极寻找新的方向。
三、酒店员工流失的原因分析
影响酒店员工流失的原因是多种多样的，有环境的影响、酒店层面的因素，更有员工个人层面的原因，所以需要全面分析。
(一)社会因素
1.经济发展水平的原因。酒店员工的流失与经济发展水平密切相关，在经济发展水平较低时，酒店员工的流失主要是为了追求较好的经济利益，由于经济发展滞后，其选择的范围便很小，因而流失率较低。随着人们生活水平的不断提高，人们选择职业的因素不仅仅考虑经济条件，且现今的职业选择性更大，更多的人开始为了自身的发展需求来择业，或为了自身的兴趣爱好，或为了追求更好的生活环境。
2.社会就业水平的原因。酒店员工流动率与当下的劳动就业率存在着一定的关系。劳动就业率越高，酒店员工的流动率就会上升;相反随着就业率的下降，酒店员工的主动流动率就会下降，因为酒店工作相对于其他技术人员的工作稳定，因此，这也成为了他们留在酒店工作的一个因素。
3.职业教育的原因。目前酒店的职业教育投入不足，严重制约了我国酒店经济的持续高速增长，我国在其他行业上的教育投入过多，势必导致教育结构的失衡，重利用轻开发、重数量轻质量的教育观念影响了酒店管理人员的培养。其后果就是服务人员和管理人员的素质很难上升到一定的高度。酒店职业教育发展的滞后和酒店员工素质较低的现象成为了酒店人力资源开发管理的难点。
(二)酒店方面因素
1.领导能力和风格。酒店的领导能力和领导风格是从领导职能上讲的，酒店的领导者能力不足和领导风格也是造成酒店员工流失的重要原因。酒店领导者的素质和能力会影响到员工能力，部分员工会因领导能力不足而选择另谋高就。而领导风格若与员工的性格不相一致，也会使员工感到压抑和不满，进而加剧人员的流失。
2.人力资源开发存在误区。酒店目前重数量轻质量的用人观念十分滞后，对于人力资源的开发手段和方式不科学，导致许多在酒店管理方面有潜质的人员才能无法得到最大限度的发挥。此外，人力资源开发存在着两极分化的现象，对管理层员工的开发和投入过多，将更多更好的资源集中在此，而对基层员工的潜能培养十分有限，基层员工获得培训的机会较少，能力和素质自然难以提升。
3.酒店没有营造良好的企业文化。酒店文化管理是指以文化建设为基础，以人为中心进行管理，通过影响员工的思想观念与情绪感情，发挥员工的主观能动性，创造团结合作的工作氛围，以有效满足员工的精神需求来提升工作效率和效果。酒店企业文化是一个酒店特有的软实力，成功的酒店一定拥有良好的企业文化。酒店如果没有建立起良好的企业文化，是无法形成向心力的，其行为准则也得不到员工的认可和尊重，这样不仅员工的管理存在问题，而且酒店的经营也会有所影响。
4.工作内容的满意度较低。研究表明，员工流动率与职位工作内容的满足感是呈反比的。员工对所从事的工作满意度越高便越不愿离职，员工对自身的工作内容存在厌恶和不满，长此以往将会导致员工的工作状态和行为无法达到标准化，员工的情绪受到压抑，不仅不利于员工的身心健康，也会导致离职情绪渐浓。
5.晋升渠道的完善。酒店缺乏良好完善的晋升渠道会导致其对工作的不满，进而产生流动的愿望，久而久之必定会选择离职另寻他处。酒店无法构建有效的职业化管理体系，不能根据员工的特性进行有针对性的培训，员工无法对自身的职业生涯进行良好的规划。这样员工无法对未来有清晰的认识，会致使处于迷茫中的他们选择离职。
(三)个人因素
1.酒店是一个较为特殊的行业。酒店的工作内容一般不被人所理解，大多数人认为做酒店是低微的工作，不可能会取得多大的成功，职业的偏见一直存在。现如今这种职业偏见的影响日益加大，导致酒店人员心理承受着巨大的压力，酒店人员也认为无法获得社会的尊重，因此许多酒店人员便选择离开这个行业。
2.从酒店工作的职能和特殊性了解到，酒店的工作时间较长，通常情况下都会超过8小时工作制，而在这样长的时间里需要持续不断地工作，其工作的劳动强度也可想而知，即便是酒店管理者的工作任务也是十分繁重的。正是基于这些原因，大部分人不愿进入酒店行业，而现今身处酒店行业的人也在寻找机会离职。
3.就业选择性增加。伴随着社会经济的发展，行业也越来越多，人们对于工作的选择面也就越广。目前社会上的就业面更为广泛，就业的种类也十分丰富，对于部分高素质的酒店人才可以选择在其他领域发挥自己的才能，他们便会根据自身特点选择一些工作时间规律的行业就职，这便使得酒店的人员大量流失。
四、酒店员工流失的应对措施
基于以上分析可以看到，酒店员工流失率过高会给酒店带来严重的负面影响.不利于酒店的发展，因此，面对居高不下的员工流失率，酒店应从以下四个方面做好准备。
(一)选择性地聘用
聘用和留住高质量的员工队伍是酒店人力资源工作的重点。招聘员工是一门高深的艺术，人力资源部门在进行招聘时一定要做好招聘准备，按照各个部门提供的人员需求拟定好招聘计划，并按照制定的标准选拔人才，这样有利于后期人员培训和岗位工作安排，从而避免人员进入酒店不久便因性格不适或工作反感而选择离职。因此，应该从招聘的入口就要做足功课，选择合适的人才进入酒店，聘用自身热爱酒店行业的人员才能从一定程度上降低酒店员工的流失率。
(二)事业留人
1.建立约束机制。酒店应建立起约束机制，对员工的工作内容和行为规范起到标准化的监督作用，确保员工的工作状态到达最佳。并对员工的不当行为进行及时有效的校正，帮助员工工作、生活得更加有条理性和规范性，促使员工对酒店的管理信服，以此提升酒店员工的个人形象和酒店的品牌价值。
2.设计职业生涯规划。酒店要有完善的培训体系以帮助员工做好自身的职业生涯规划，促使每个员工都可以找到自身的特质，正确评估员工的能力和职业兴趣，并让员工有机会、有条件地激发自身的潜能。实行多岗位的交叉培训，以便员工可以掌握多项技能，帮助员工更多地熟悉各岗位、各部门的具体工作事宜。此外，酒店应设计多重职业发展通道，给予员工工作的选择性并为员工提供公平的竞争机会和良好的个体成长平台。
3.建立人才数据库。酒店的不断发展壮大为人力资源提出了新的要求和目标。酒店需要建立起人才数据库，实时了解人员的动态和供需状况，根据酒店的经营动态和组织结构具体情况，制定出科学合理的人员招聘和考核政策。对酒店员工的工作情况和能力建立评判体系，定期考核员工的业绩，并实行奖惩制度。
(三)待遇留人
1.健全薪资管理制度。加强人力资源制度管理，提供合理的薪资标准及奖惩条例。贯彻落实按劳分配的原则，实行多劳多得制度，丰富薪资的构成成分(包括基本工资、职务工资、工龄工资、技术津贴、岗位津贴和浮动工资)。建立健全员工福利体系(企业福利、社会保险)，使每一位员工都能享受酒店经济发展的成果，随着酒店效益的提高而不断提高员工的生活水平，增加员工个人的收入，维护员工身心健康、生活安定、解决后顾之忧。
2.建立绩效考评系统。通过建立科学合理的绩效考评体系，对员工工作进行系统化的核查，分析酒店整体服务状况与经营状况，了解酒店的人才储备与使用状况，以决定如何加强人才培养和激发人才潜能，以进一步发挥人才的效率与效益。通过系统的绩效考核，酒店必须让所有员工意识到，他们出色的工作会得到酒店的赏识和肯定。
(四)感情留人
1.营造良好的工作氛围。良好的工作和生活环境对员工也是一种激励因素。好的人际氛围是使员工快乐高效工作的重要前提，使酒店充满活力与生机，使团队保持高昂的士气，使员工体会工作的美好。有效的人际氛围管理既可以促进员工相互信任，又有助于培养员工的团队合作精神，从而使员工感到工作顺心并体会团队合作的乐趣。保障员工在酒店里能够自由平等地沟通交流，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。管理者应该发自内心地关心爱护员工，充分利用各种渠道接触员工，不拘一格地与员工进行交流，以赢得员工的信任和忠诚;管理者应该充分尊重和信任自己的员工，让员工感受到家的温暖，使员工对酒店产生归属感，把酒店的事当成自家的事，这种情感的维系是强大的内在驱动力，这种力量可以大大调动员工的积极性，提高员工的责任感，使企业焕发出强大的生命力。
2.加强酒店企业文化建设。酒店的文化是一个重要的软实力指标，也是酒店生存和发展不可或缺的重要成分，相对于经济实力而言，它具有不可复制性的特点。它是酒店在长期的经营过程中不断探究和丰富的文化产物。它对于员工是一个信仰和信念，如果企业文化能根植于员工的内心，成为一种员工和企业高度一致认同的价值观念，它就会迸发出巨大的力量，指引员工的行为和酒店的发展方向。加强文化建设可以提高员工的团队合作精神和凝聚力、向心力，对于构建稳定的员工队伍有着重要意义。
3.确立人本管理思想。酒店运营和发展的主体都是人，确立人本管理思想是酒店生存的要素。良好的人本管理有助于培养员工团队合作精神，使员工感到工作满意，在员工满意的基础上带来员工的忠诚。人本管理对于酒店员工而言需要建立具体操作事项来关爱员工、帮助员工，需要酒店管理者充分理解员工的苦衷，疏导员工的不满情绪，激发员工的工作积极性，关心员工生活和工作，让员工在酒店感受到如家的温馨，拥有主人翁地位。
【责任编辑：唐玉萍】
作者：赵豫西 邱萍
一、关于员工流失
所谓员工流失是指企业不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，企业不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。
员工的流失分为显性流失和隐性流失。当一个员工产生心里不满而辞去工作，这种事实上的失去，即是显性流失。当员工产生心理不满，但是他并没有选择离开，而是采取消极怠工的方式继续留在原工作岗位上，失去了一个员工在该岗位上本应产生的作用，这即是隐性流失。这种隐性流失的不利影响常常是组织看不到的，因而它的破坏性比显性流失更大。
二、员工流失的现状
员工的正常流动，对一个企业来说，可以优化企业内部人员的结构，而对于社会来说，员工的流动可以实现人力资源的合理配臵和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多企业，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了企业的发展。
跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给企业的管理带来难度，试想，企业在没有准备的情况下，很难在短时间内找到一个合适的人员来代替他们。所以就有高层人士戏称：企业现在已成了一所培训学校，不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。
三、员工流失的特点
1、随意性。员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下
1 自由地离去。
2、群体性。员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。
3、时段性。员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。
4、趋利性。员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。普通工人目标比较明确，追求物质利益表现明显，而这一批人也能吃苦耐劳，自愿加班，便于管理，这类人群只要提供相对有竞争力的薪酬待遇就能留住。而对于中层管理者或者专业技能的员工来说，追求良好的工作环境，融洽的工作氛围和可预期的职业前景都是重要的个人目标。这类员工往往思维活跃，敢于创新，虽然在务实肯干方面可能存在一些问题，只要能统一于被认可的有强大感召力的企业文化，就能发挥出巨大的能量。
四、员工流失的原因分析
导致员工高流失率有许多原因，例如企业的凝聚力不强、职工的满意度不高、员工对企业不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。归纳为以下几点：
(一)员工个人因素
1、某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业能力。为了更新知识，他们希望到更多更优秀的企业去获得新的知识与经验，实现个人能力的增值。这个特征使得这类员工本身就有
2 较高的流动意愿。
2、某些员工的家庭原因，比如家庭负担，家庭变故 ，个人感情、子女问题，同事矛盾等。
(二)企业的因素
有许多企业，因为经营理念、企业文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致企业利益与员工利益、企业目标与员工目标的不协调等矛盾，就可能使员工产生离职的想法。这些因素主要有：
1、薪酬问题。薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬(同岗不同酬)。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在一定程度上可以反映出员工的价值量，因此，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到企业所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对企业心生不满。
2、战略目标问题。看不清企业的长远目标和战略意图。在无目标的情况下，员工只是被动地参与工作，时间一长，员工的工作积极性会大打折扣，失去工作的兴趣。比如，公司的计划一再更改，一直生产不正常，员工失去了信心。
3、企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。
4、员工的工作环境不太理想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的
3 环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情况下，就会牢骚满腹，对布臵的工作就会充满抵触情绪。
5、选用人不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。而这样的用人选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德欠佳，这也是导致员工日后离开企业的原因。
6、领导问题。员工对“令人讨厌的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自己没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。
7、员工事业发展的机会。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑做出新的选择。许多企业缺乏灵活的升迁任用机制，员工在不断地付出中，却很难达到自己的目标，就会对自己的前途感到茫然。
五、员工流失的成本
(一)员工流失的直接成本
1、员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。
2、培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。
3、岗位填补成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，
4 主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
4、岗位适应所付出的成本：员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。
(二)员工流失的间接成本
1、人员流失使团队士气涣散的成本
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%*3=30%的企业员工正在找工作;如果员工离职率为20%，则有20%3=60%的企业员工正在找工作。
2、人员流失造成企业后备力量不足的成本
频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。
3、人员流失造成企业核心机密泄露的成本
这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。
4、人员流失造成企业声誉被破坏的成本
如果一个企业的员工流动频繁，一方面，离开企业的员工，自然会对
5 企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价;另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。 减少员工流失的对策
六、员工流失的对策
企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。具体来说，企业要做好一下工作：
(一)建立良好的选人和用人制度 企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要谨慎录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说：“我们要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
(二)创新薪酬的分配模式 在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的薪酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得好又想马儿不吃草的情况
6 是不存在的。
(三)构建公平公正的企业内部环境。公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
1、薪酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2、绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3、晋升机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
4、企业管理的公平。企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
(四)创建以人为本的企业文化 一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企
7 业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
(五)拓展员工的职业生涯。为员工的发展提供方向，开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设臵多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
(六)不要在企业亏损时拿员工待遇说事
企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重要位臵，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。
(七)放弃投机心理。
对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗?
如果企业真这么做，不仅这批人员离开了企业，企业中的原员工害怕将来公司给自己也来这么一手，于是也开始离开企业，更糟的是，这些人员离开企业后，很快便加入其竞品企业，许多客户资源也随之离开。
(八)感情留人，人都有感情 。
8 员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。
比如员工家里出现困难时，企业伸出援手;老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉;员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼;员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。
(九)建立企业核心员工流失预警机制
企业内员工和个别核心员工的一定流失在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。
企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。
在许多企业还出现一种状况，那就是核心员工的流失往往会出现会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引进高度重视的。就像TCI的万明坚，一个人离开却带走了大批员工等。
七、如何减低员工流失给企业带来的危害
1、和离职员工进行一次诚恳地对话，了解一下员工离职的真正原因，并真诚的请员工给公司提一些意见和建议。这样做的好处既可以有效地削弱员工对公司的不满情绪，还可以从离职的员工那里得到一些平时得不到的信
9 息，发现企业在管理中存在的问题和缺陷。对于一个即将离职的员工来说，他可以比较大胆的说出平时不愿意说的事情，这些东西往往直接的击中企业管理的弊端，对于完善管理不无裨益。至于由谁来进行这次对话，建议由企业的管理者直接进行最好。
2、请员工妥善处理好工作交接事宜。一般来说，如果没有敌对情绪或者敌对情绪被淡化以后，绝大多数员工能够认真地交接好工作，甚至“扶上马，送一程”，这显然对于工作的正常延续具有极大的帮助。
3、关键岗位及核心员工离职，尽可能地组织一次欢送活动或赠送一件小礼物，这个仪式可大可小，规格可高可低，礼物可轻可重，但是其效果都是非常好的，中国有句古话“千里送鹅毛，礼轻情意重”。对于一个重情重义的企业，既是在以前的工作中存在着不满情绪，也会在这样的一个仪式中化解掉很多的。
综上所述，从什么是员工流失，员工流失的特点，员工流失原因，员工流失的危害，怎么样控制员工流失，怎么样减少员工流失给公司带来的危害这六个方面对企业员工流失的普遍问题进行了分析，希望能对企业解决这一问题有所助益。
http:// 期刊门户-中国期刊网2010-3-10来源:《中小企业管理与科技》2010年2月上旬刊供稿文/王增良
[导读]人才流失的危害，是与其离职前在企业承担责任的大小相对应的 王增良 (陕西东风车桥传动系统股份有限公司) 摘要：本文对当前企业人才流失的原因进行了一系列探究，并提出了一些改进措施。
关键词：企业 人才流失 原因 改进措施
0 引言
21世纪的竞争是人才的竞争，人才流失对企业危害很大。人才流失的危害，是与其离职前在企业承担责任的大小相对应的。管理人员离职，带给企业的影响是团队不稳;销售人员的离职，带给企业的风险是商业机密的外泄和市场份额的流失;技术人员的流失是企业核心技术的流失和研发项目的中断或夭折。这一点我们深有体会，1997年我厂原总工程师辞职到山东某厂，某厂是我们的主机配套厂，他去之后，某厂迅速开始生产我们的产品，致使我们在山东乃至周遍地区的市场全部丢失，而且一直影响至今。
1 人才流失主要原因
1.1 外界原因
1.1.1 高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激进的招聘活动。例如，近几年汽车行业火爆，各大汽车厂发展迅猛，部分合资企业和民营企业不断壮大，到处抢挖人才，造成人才资源供求紧张。我们是生产微型汽车后桥的的专业厂家，由于企业效益等多方面的原因，几年来人才流失也比较严重，许多我们培养了多年的成熟的技术、管理人才纷纷到了一些大型的同行企业、民营企业，给公司生产经营造成很大的不利影响。有数据显示，2010年汽车产业总就业人数将达到357万人，到2020年将增至776万人。2007年到2008年，汽车人才是抢手货，2009年这种态势仍将继续。
1.1.2 员工对企业依附度逐步减弱，流动性增加也成为一种必然趋势。
1.2 内部原因
1.2.1 薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可。自2006年下半年以来，物价和房价水平节节攀高，居民CPI指数呈快速增长趋势，各类生活必需品几乎都翻翻。在此种严峻情形下，薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间。陕西省2008在岗职工月平均工资为1770元，为21240元。我公司2008年职工人均工资1000元。由此给企业各层级员工(特别是新入大学生)稳定带来一定压力。
1.2.2 企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄，如技术工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层次少，员工职业晋升等待时间长，形成“天花板”效应，特别是年青的大学生希望晋升要快速。三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划，员工不能清晰地看到自己未来的职业状况。
1.2.3 部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入员工缺乏必要的指导和关注，造成新员工对公司和领导的不满意。有些员工因个性原因与主管领导不能融洽相处，员工流动倾向增加。
1.2.4 没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时，因缺少宣泄心中不满的渠道，员工对工作的不满意程度就会日趋严重，最后只能选择跳槽或降低工作绩效。
1.2.5 内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。而人才的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识，因此在公司不能提供适当培训时，他们不再和公司荣辱与共，而选择保全自己的职业生涯。当前，企业培训是系统和不全面的，特别基层的年青员工得不到专业培训。
1.3 员工个人原因
1.3.1 新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。近年，高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此，大学生毕业到公司就业一段时间，有了一定工作经验后，就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下，看看外面“精彩的世界”，认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。
1.3.2 个人家庭因素。年轻员工随配偶或男女朋友流动，或者回到父母身边等情况也是员工流失的一个重要原因。
2 人才流失的应对策略
2.1 建立关键岗位后备人才队伍制度。第一，确定各关键岗位;第二，根据关键岗位设置基本的胜任条件;第三，由部门提出后备人才，公司进行考察;第四，关键岗位后备人才配备到位，并设计实施后备人才培养计划;第五，给后备人才适当的薪酬倾斜。确立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。
2.2 职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通道层级，青年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。合理设计人才发展的通道，让员工清晰地看到自己的上升空间，员工才会安心工作。
2.3 尝试实施关键技术人才协议工资制，实现关键技术人才薪酬与市场对接。不仅对外部引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资，对内部核心人才也可以尝试实施协议工资制，避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。由于内部人才协议工资可能会对当期内部薪酬体系造成冲击，可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。
2.4 设立月(季)度奖金制度，增加薪酬分配的灵活性，起到调节收入水平、及时激励、拉开收入差距。减少员工对薪酬不满情绪。
2.5 工作流程标准化，降低对个人的依赖。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是应当通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理等方法，降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失造成无可挽回的损失。对有离职倾向的员工，及早采取应对措施，避免公司机密外泄，依据离职对象，采取紧急办理或暂缓办理等方式。
2.6 严把招聘关。如果企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，很难通过后期培养和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心里素质测评及背景考察，从人员选用阶段控制员工的基本素质。
2.7 在制度契约的基础上，要建立对新员工的“心理契约”。新员工流失率高往往是不能用制度来解决问题的。首先，招聘过程中给应聘者真实地介绍公司基本情况，人力资源部和用人部门做好应聘者入职期关心、关怀;其次，定期组织一些培训，不光是仅入职培训而已，不断地修正新员工心理预期;再次，给予新员工一些更具挑战性的工作;最后，各级领导加强与新员工的沟通，特别是针对流失高峰月份之前加强与新员工沟通和辅导。
2.8 启用一些在企业表现优秀的大专生充实到管理、营销、现场技术岗位。企业一般招聘了较多的大专毕业生都在一线工作，这部分员工中一些表现很优秀，将他们充实到相关管理、营销、现场技术岗位使用，这样既可以让一线员工看到职业发展希望，保持稳定，又可以减少相关管理、营销、现场技术岗位流失率。
2.9 向非人力资源部门的管理者提供更多更好人力资源管理相关培训。让各级管理者接受最新、最适用的工具和方法，了解当前员工的心态，掌握沟通方式，提高留人技巧。留人的关键在于员工上级管理者，而不是人力资源部门。
人才的流动是必然的，也是必须的。保留人才的目的是为什么?决不是为保留而保留，而是能够使人才为企业所用，为企业创造价值。与其怕人才流失，不如正确面对人才流失。建立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。公司必需创造多种组合工具和方法才能达到长期留住员工的目标。无论是长期还是短期的留住人才都会涉及到物力方面及精力的投入，只有这些都做到了，才有可能达到有效地留住人才的目标。
论文摘要：文章对当前企业人才流失的原因进行了一系列探究，并提出了一些改进措施。
21 世纪的竞争是人才的竞争，人才流失对企业危害很大。人才流失的危害，是与其离 职前在企业承担责任的大小相对应的。管理人员离职，带给企业的影响是团队不稳;销售人 员的离职， 带给企业的风险是商业机密的外泄和市场份额的流失; 技术人员的流失是企业核 心技术的流失和研发项目的中断或夭折。
一、人才流失主要原因
(一)外界原因 1.高素质人才供求不匹配，竞争对手之间日益激进的招聘活动。例如，近几年汽车行业 火爆，各大汽车厂发展迅猛，部分合资企业和民营企业不断壮大，到处抢挖人才，造成人才 资源供求紧张。有数据显示，2010 年汽车产业总就业人数将达到 357 万人，到 2020 年将增 至 776 万人。2007 年，汽车人才是抢手货，2008 年，这种态势仍将继续。 2.企业日渐具有行业领先地位，开始成为行业对手或行业跟随者的“重点关注”对象。 行业竞争对手或行业跟随者主动通过各种手段“诱惑”企业的员工， 大家都希望学到企业 某些管理体系，技术经验和营销模式，造成员工非企业内部原因的流失。 3.员工对企业依附度逐步减弱，流动性增加也成为一种必然趋势。
(二)内部原因 1.薪酬福利激励不到位，员工价值未得到充分认可。自 2006 年下半年以来，物价和房 价水平节节攀高，居民 CPI 指数呈快速增长趋势，各类生活必需品几乎都翻翻。在此种严 峻情形下， 薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。 员工的薪酬决定了他的经济与社会地 位，关系到他的生活质量与活动空间。 最新公布数据显示，某市市区 2007 在岗职工月平均工资为 2113 元，为 25356 元。2007 年全国城镇单位在岗职工年平均工资为 24932 元(月平均 2078 元) 。市场工资价 位， 一般管理类员工月薪为 2000～2500 元 (75 分位) 部门主管级月薪为 3000～4500 元 ， (75 分位) ，中层管理员工年薪约为 10～12 万元(75 分位) 。由此给企业各层级员工(特别是新 入大学生)稳定带来一定压力。 2.企业职业发展通道不能有效支撑员工的发展需要。一是企业职业发展路径窄，如技术 工人、专业管理人员、营销人员、项目经理等都缺少职业发展路径的设计。二是职业发展层 次少， 员工职业晋升等待时间长， 形成“天花板”效应， 特别是年青的大学生希望晋升要快速。 据 2007 年调查，企业 33.3%的主任工程师、25%的主办、20%的中干认为自己在企业内已没 有上升的空间，合计共占有效问卷人数的 25%。三是缺乏对员工个人职业发展的明确规划， 员工不能清晰地
看到自己未来的职业状况。 3.部门领导欠缺育人意识或能力。少数部门领导只忙于日常事务，对新入员工缺乏必要 的指导和关注， 造成新员工对公司和领导的不满意。 有些员工因个性原因与主管领导不能融 洽相处，员工流动倾向增加。 4.没有对工作不满和工作压力的宣泄机制。当员工对现有工作不满意时，因缺少宣泄心 中不满的渠道，员工对工作的不满意程度就会日趋严重，最后只能选择跳槽或降低工作绩 效。 5.内部培训机制不健全。现代社会的发展，要求知识更新速度不断加快。而人才的工作 更多地依赖知识或自身拥有的知识， 因此在公司不能提供适当培训时， 他们不再和公司荣辱 与共，而选择保全自己的职业生涯。当前，企业培训是系统和不全面的，特别基层的年青员
工得不到专业培训。
(三)员工个人原因 1.新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重。近年，高校对毕业生就业的宣 传导向就是“先就业后择业”。 由此， 大学生毕业到公司就业一段时间， 有了一定工作经验后， 就开始跳槽寻找更理想的工作机会。 有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下， 看看外 面“精彩的世界”，认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。 2.人个家庭因素。年轻员工随配偶或男女朋友流动，或者回到父母身边等情况也是员工流失 的一个重要原因。
二、人才流失的应对策略 1.建立关键岗位后备人才队伍制度。第一，确定各关键岗位;第二，根据关键岗位设置 基本的胜任条件;第三，由部门提出后备人才，公司进行考察;第四，关键岗位后备人才配 备到位， 并设计实施后备人才培养计划; 第五， 给后备人才适当的薪酬倾斜。 确立人才梯队， 发展组织能力，这是解决问题的核心。 2.职业发展通道重新设计。一是建立各专业序列的职业发展通道。二是扩充职业发展通 道层级，青年员工每二至三年能实现晋升，中年员工四至五年能实现晋升。三是点对点帮助 员工设计或调整职业规划并促成职业发展的实现。 合理设计人才发展的通道， 让员工清晰地 看到自己的上升空间，员工才会安心工作。 3.尝试实施关键技术人才协议工资制，实现关键技术人才薪酬与市场对接。不仅对外部 引进的高级管理和关键技术人才实施协议工资，对内部核心人才也可以尝试实施协议工资 制， 避免因薪酬分配内外不公平造成内部人才流失。 由于内部人才协议工资可能会对当期内 部薪酬体系造成冲击， 可以将协议工资增加额作为一种二至三年后滚动兑现的中长期激励。 4.设立月(季)度奖金制度，增加薪酬分配的灵活性，起到调节收
收入水平、及时激励、 拉开收入差距。减少员工对薪酬不满情绪。 5.工作流程标准化，降低对个人的依赖。各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作， 但是应当通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理等方法，降低对个别能力出色的 核心员工的依赖， 弱化核心员工对企业资源的控制， 避免出现因核心员工流失造成无可挽回 的损失。对有离职倾向的员工，及早采取应对措施，避免公司机密外泄，依据离职对象，采 取紧急办理或暂缓办理等方式。 6.严把招聘关。如果企业招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，很难通过后期培养 和共事让他对企业忠诚。抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，实施相应的心理测评及 背景调查，从人员选用阶段控制员工的基本素质。 7.在制度契约的基础上，要建立对新员工的“心理契约”。新员工流失率高往往是不能用 制度来解决问题的。首先，招聘过程中给应聘者真实地介绍公司基本情况，人力资源部和用 人部门做好应聘者入职期关心、关怀;其次，定期组织一些培训，不光是仅入职培训而已， 不断地修正新员工心理预期;再次，给予新员工一些更具挑战性的工作;最后，各级领导加 强与新员工的沟通，特别是针对流失高峰月份之前加强与新员工沟通和辅导。 8.启用一些在企业表现优秀的大专生充实到管理、营销、现场技术岗位。企业一般招聘 了较多的大专毕业生都在一线工作， 这部分员工中一些表现很优秀， 将他们充实到相关管理、 营销、现场技术岗位使用，这样既可以让一线员工看到职业发展希望，保持稳定，又可以减 少相关管理、营销、现场技术岗位流失率。 9.向非人力资源部门的管理者提供更多更好人力资源管理相关培训。 让各级管理者接受 最新、最适用的工具和方法，了解当前员工的心态，掌握沟通方式，提高留人技巧。留人的 关键在于员工上级管理者，而不是人力资源部门。
人才的流动是必然的，也是必须的。保留人才的目的是为什么?决不是为保留而保留， 而是能够使人才为企业所有，为企业创造价值。与其怕人才流失，不如正确面对人才流失。 建立人才梯队，发展组织能力，这是解决问题的核心。公司必需创造多种组合工具和方法才 能达到长期留住员工的目标。 无论是长期还是短期的留住人才都会涉及到财务方面及精力的 投入，只有这些都做到了，才有可能达到有效地留住人才的目标。
文章关键字:员工流失作者:黄生明发布时间:2011-11-7
近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30%，也就是说不到半年时间员工走了近七成;门店平均缺员30%左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么?超市管理者如何应对呢?
员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。
首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。
下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：
一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35%。
对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比(销占比)不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。
那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢?有以下几种做法：
1.减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。
比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当
班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。
实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。
2.充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。
在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、年度的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。
公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。
3.对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。
4.增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。
从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖;满两年200元;三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。
当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35%至40%，而门店员工用工数减少了20%。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。
二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。
去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生(其中一名是店长本人)，日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢?经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。
延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。
三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15%。
遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办?”我无言了。
近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：
1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下;非食做了，干一下食品;工作技能广了可以提为储备干部。
2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。
3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。
在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台;同时，也让门店在新的管
理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。
四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13%左右。
上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。
第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。
我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。
现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成
功。
五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11%左右。
去年四月份，公司某门店一位年度优秀员工辞职。其本人说：“没什么，就是想回贵州老家。”后问其门店主管答曰：“确实是挺可惜的，她同店长有点不对味(矛盾)。”
“多长时间了?”我问。
“快半年了吧。”
“你怎么不早点反映呢?”我说。
“„„以为你早就知道了。”
我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的“犯罪”!因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。
记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：“现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。”各级管理者如果都能不时同员工交心，店长既做好“团长”又做好“政委”的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。
六、其它原因离职者，占8%左右。
一、农村初中学生辍学原因
农村初中学生辍学原因较复杂，就我们这一带的农村初中而言，学生辍学情况大致包括下面几种类型：
1、厌学型 虽说教育部多次要求下面学校贯彻、落实素质教育，但农村初中由于受社会、家庭对学校的升学压力，表面上说搞素质教育，而实质上仍然进行的是以应付考试为主的文化知识教育。很多初中生由于小学的文化基础知识不扎实，到初中后，学校、老师一味强调学生要提高学习成绩，这样学生的学习压力较大，而文化知识学得不好的同学在学校又得不到重视，也不能就自己感兴趣的如体育、音乐、美术、劳技等进行学习。刚进入初中读初一还有一点新鲜感，到初二初三新鲜感没有了，学习压力较大，学生从心理上厌倦学习，感觉学习的趣味性不足，最后导致辍学。
2、贫寒型 国家对西部贫困学生实行了“两免一补”政策，贫困学生不缴学费、书费，还可以得到部分生活费补助，这项政策确实让农村贫困学生受益，家庭再贫困的学生也能到学校上学。但是部分贫困家庭对承担学生的基本生活费和学习上的零杂开支感到困难，而且受打工潮影响，许多贫困家庭认为孩子读书还是要花一些钱，而出去打工至少也能挣几百元，于是许多贫困家庭学生家长就支持孩子外出打工从而辍学。
3、留守型 农村学校的留守子女较多，部分学生是一个人在家，部分学生是由爷爷、奶奶或或者其他亲戚托管，而上了年纪的爷爷、奶奶只是给孩子把一日三餐做好，而诸如学生的思想动态，学习情况一概不知，过问也较少，这样的家庭孩子除了在学校受老师的教育外，在家庭中的教育形同真空。所以，这样的学生思想上动摇，没有人对他及时提醒或纠正，这样的孩子很容易辍学。
4、易挫型 农村初中较多的学生不善交流，当他们在社会上、学校里和其他人有摩擦的时候，他们不善于与其他人交流、沟通，他们通常是把事情闷在心里，当这个结不能解开的时候，他们往往悄无声息的就不来读书了。这部分同学内心极其脆弱，当遇到来自生活、学习方面的困难的时候，他们极易因不能承受挫折而辍学。
分析了农村初中学生辍学的原因，也就找到了这个病根，下面谈谈如何来控制学生流失。
二、有效地控制学生流失
1、作为教育主阵地的学校应该转变教育观念，转变人才观，全面贯彻、落实素质教育，特别是对于那些文化知识学习不好，而有其它特长的同学，学校要根据素质教育的要求加以培养。如开展兴趣班，展开分层教学等，注意激发学生的学习兴趣，培养学生的兴趣爱好，让每一位学生在学校的学习中有收获、有进步，为他们以后的人生发展奠基。
2、学校教学的成功与否关键在教师，教师是国家教育方针、学校办学目标的直接践行者，教师首先是思想上要正确认识自己所从事的教育工作是育人的工作，要全身心投入工作;其次就是在日常工作中要把各项工作落实，如不歧视、挖苦、讽刺低差生，尊重学生人格，当学生有来自生活、学习方面的困难的时候，教师应伸出温暖的双手去帮助那些低差生、贫困生。多与学生交流，特别是对于那些心理有障碍的同学，教师更应该做到心中有数，及时化解他们心中的乌云。只有做到了“为了学生一切，为了一切学生，一切为了学生”才能让我们农村初中的每一位学生不掉伍，不辍学。
3、家长应挑起家庭教育的重担。初中学生的人生观、世界观还未完全形成，除了学校教育之外，学生家长在照顾孩子的生活学习之外，特别要关注学生的思想动态，当发现学生有不对的苗头的时候，要及时与教师取得联系，针对学生的问题采取恰当的教育，及时纠正学生的不良习惯。
4、针对农村初中学生的辍学问题，社会也应承担起相应的责任。如在社会上营造尊师重教的氛围，全社会都来关注和支持教育，各级政府应把教育放在优先发展的地位，加大对教育发展的投入，解决学校的后顾之忧，争取各方支持，帮助那些贫困家庭的学生。
总之，农村初中学校学生流失应引起社会、学校的高度重视，也只有真正做到社会、学校、家庭的紧密配合，采取有效的方法和措施，才能够有效地控制农村初中学生流失。
我们要求全体教师要以高尚的师德来影响学生，吸引学生，要以爱心来对待每一个学生，让学生体会到教师对他的无限爱心。每位教师都要有"三心"，即教育学生要充满爱心，教学中要灌注爱心，对待学生要有爱心，这些是留住学生的心理措施，也是从根本上解决辍学的最好措施。二是对待"学困生、行为后进生"，广大教师要将"厚爱"落到实处。对这些学生，学习要求上要放低、放慢，行为教育上不能放松，更不能放任。要经常与家长沟通、联系，共同进行教育，减少乃至杜绝学生流失的校内因素。学校还可以为这些学生创造展示才华的机会，因为每位学生都有自己的闪光点，都有自己的兴趣和爱好。我们可根据学生的特长爱好，开设体育、音乐、美术三个特长小班，开展多样性活动，如演讲、诗歌比赛等，使学生各有所得，成为特长人才。三是积极开展无流生活动。抓好困难学生、成绩差的学生的资助和辅导工作。要开展各种助学活动，广泛发动群众开展"春蕾助学"、"金秋助学"和学校师生筹资助学活动，帮助贫困生从根本上防止辍学。学校对成绩差的学生，要安排专人和专门的时间进行辅导，以保证他们跟上班、不掉队、不辍学。要进一步加强对差生的转化工作，从思想上、学习上、生活上给予更多的关怀，让辍学的学生回得来，学得好，留得住，避免动员回来的学生重新辍学。
第四条
每年3月和9月分别为《义务教育法》宣传月和“控制流生月”。学校和全体教职工必须向社会广泛宣传《义务教育法》及其《实施细则》，强化守法意识，依法保障适龄少年接受义务教育的权利。第五条
对国家贫而失学的学生，要通过“希望工程”、“手拉手”、“送温暖、献爱心”以及发放免费教材等活动予以帮助，学校酌情减免学杂费，使流失学生及时入学并接受完九年义务教育。第六条
教育工作者必须具备良好的职业道德，爱护学生，忠于职守，不得对学生实施体罚、变相体罚或其他侮辱人格的行为;不得歧视品行有缺陷、学习成绩差的学生。凡因歧视、虐待学生造成学生流失者，除责令其限制动员流生返校外，还要扣发当月课时津贴，直至流生返校为止。对于非学校、教师原因造成的流生，班主任、任课老师、年级组长要千方百计说服动员其返校。如动员无效果的，应尽快汇报学校，请示地方政府，协调解决，必要时通过法律途径解决。第条
实行控制流生及时报告制度，发现流生及时向年级组汇报，两天内向教务处分管学籍的同志汇报，教务处五每周向校长室汇报一次。第八条
对控制流生有成效的班级按学期颁发单项奖，班组一学期无流生，奖班主任100元，年级组长20元，任课教师20元;班级一学年内每出现3名流生，扣主要责任人50元，分管领导10元，扣班主任20元，年级组长10元，任课老师10元。第九条
关心学困生，鼓励学困生随班就读参加考试(不参评)，使之完成学业。各科考试分学科按一定的比例人数参与核算。实验班取95%、普通班取90%(舍小数)。缺考者以零分记入。第八条
一学期内班级出现多于10个的流生，班级、班主任及任课老师不评先、不评优;
--以南通三德大酒店为例
目录
一、我国酒店行业人员流失现状
二、我国酒店行业人员流失率高原因
三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法
四、总结
浅析酒店员工人员流失原因及对策
--以南通三德大酒店为例
廖婷
衡阳师范南岳学院旅游管理2班
【摘要】饭店业兴起至今，经过了无数的风风雨雨，日趋成熟。我国的饭店在硬件设施上不断提高和完善，丝毫不亚于国外的酒店同行，但却在管理和服务水平上相差甚多。而随着条件的不断变化，生活水平、物价的提高，酒店的人员流失日趋严重。
【关键词】酒店业人员流失
本文首先对酒店员工人员流失现状的分析,再对流失率高原因进行分析,其次分析了酒店员工流失对酒店的利弊,并针对其不利的方面大概拟出了几条对策.
一、我国酒店行业人员流失现状
根据调查显示，酒店行业员工的流失率一般在20%-30%之间，但也有个别酒店员工流失率高达45%。人员的流动有利有弊，在某方面来说，酒店人员的适当流动，有利于给酒店注入新血液，优化企业内部结果，使企业充满活力和生机，并且实现人力资源的合理规划，提高人力资源使用效率。所以，合理的人员流动对企业来说还是有一定的益处的。但是，目前酒店行业的现状是人员流动过于频繁。人员流动过快，流动频率过高，无疑会增加企业的人工成本，甚至会造成青黄不接的情况。以南通三德大酒店为例，在实习期间，本人实习的西餐部门就换了很多个员工。偶尔听客房的阿姨们聊天时，也经常听说，刚应聘进来几天，手把手培训好的员工，因为不满意薪酬或工作量大等原因而辞职。这种为他人做嫁衣的事情在本次的实习酒店内时有发生。人员流失率过高，特别是优秀人员的流失率对于一个企业的发展来说是不利的，往往会造成服务质量的不稳定，增加新员工的适应期成本，工作团队的契合度不高，增加人力招聘和培训成本，不利于企业文化的形成等负面影响。介于在三德大酒店的半年实习，该酒店人员流失率过高的原因大概归结于以下几点：
1、该酒店稳定员工大都为与酒店签有合约的实习生和中上层管理者，而一线部
门大部分都是实习生，实习时间结束，实习生们都要离开;
2、很多应聘者，特别是些刚毕业的大学生，都是以此作为一个踏板，先找个工作赚点启动资金再另寻自己梦想的发展方向。在西餐厅实习时，本人就带过一个刚毕业的大学生，闲聊时她说，刚毕业，但呆在家里又不好意思，出来找点事先充实下生活，有好的工作就一定会走;
3、还有就是一些心理因素，容易出现一人离职，其余人也会受其影响。在实习期间，刚在西餐厅的第一个月里，原来的老员工就陆陆续续离开了四五个，差不多都是因为大家以往在一起工作时间久了，建立了友谊或默契等，一人离开后，其余的人也会无心在此工作;
4、最后一点，也是最重要的一点，就是薪酬待遇没有达到员工的满意程度。以上的四点大概归纳了该酒店人员流失过高的原因，造成缺少基层服务员，对该酒店的发展是十分不利的。
二、我国酒店行业人员流失率高原因
一般员工对待跳槽是持理性态度的，综合多种因素来看，我国酒店行业员工人员流失率高的原因大致为以下几点。
(一) 寻求更优的薪酬待遇。根据美国学者一位学者研究表示，在所有的因素当中，员工的薪
酬高低很大程度上影响了员工的去留问题。许多员工把酒店给自己的薪酬高低作为衡量自身价值的依据。作为一名基层的员工，工资是比较低的，比如在实习时就有员工算过一笔账，在除去医疗保险等保险时，所拿的工资只剩几百块来供每个月的开销，这在物价水平较高的南通来水，无疑是生活的比较拮据的，这时候如果有更好的就业机会，员工就会选择跳槽。
(二) 寻求更优的发展机会。前面我也提到了，一些毕业生或应聘者只是以此作为一个暂时的
跳板，一旦有好的发展机会便会离开。而且半年的实习让我觉得酒店业是个比较难往上升的行业。一般酒店的中高层管理者都比较稳定，很难有好的职位空缺，这也就让基层的员工觉得晋升的机会比较渺茫，从而转战别的行业。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相对落后，曾经的一位副总因为觉得在三德没有好的用武之地而选择辞职，寻求更好的酒店发展。
(三) 寻求更好的工作环境。作为一个服务行业，作为一名一线服务人员，一般具有工作量大，
工作辛苦，客人的刁难甚至是无理的侮辱。三德酒店因为属老牌酒店，许多管理层的员工在三德呆的时间都长达十年之久，人员关系复杂，并且出于成本的考虑，很多事都需要员工自己做。拿西餐厅来说，西餐厅的卫生等事情都需要服务员来完成。
(四) 受长久来的传统思想影响。在很多人的思想观念里，认为做酒店就是端盘子打扫卫生，
服务别人，属于比较卑贱的工作，员工在客人面前也需要忍气吞声，陪笑脸，怒不能言。记得以前上课时老师就讲过她实习时的事情，当时老师的父母也是不能正确认识酒店业，觉得他们的女儿在酒店工作是很丢人的事。轮到我们自己实习时，也会被多次被质疑到我们本科生去做一名基层的服务员端茶倒水。由于酒店业的特殊性，导致很多人都不愿意长久的呆在这一行业。
(五) 其他原因。在除了上述四点外，还有比如调班制度不合理，上班时间不固定，曾有员工
因为连续上夜班而导致健康状况大大下降。还有休假，请假制度，由于酒店人员的特殊性，要连续休假是十分困难的事，这就导致有些员工在申请不到连假的情况下而选择离职。
三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法
综上所诉，酒店员工人员的流失对于酒店来说弊大于利，员工的流失是员工对酒店不满意的表现，这讲导致酒店的不稳定和服务质量的不稳定。针对这类现象，我觉得酒店可以从以下几个方面下手。
(一) 人性化的管理。酒店应实施以人为本的管理方式，尊重和维护员工的合法权益，尊重员
工的意见想法，增强员工信心，激发他们的工作热情。这样不仅使员工有了满意的工作环境，也会促使他们为客人自觉地提供优质的服务，从而提高他们的待客质量。
(二) 制定规范的员工培训。酒店应制定一系列规范合理的员工培训。对员工的个人素质，个
人技能及专业技能进行一系列的培训。这样可以让员工觉得在工作岗位上不仅只是端茶倒水而是可以学习到更多实用对自身和以后有用的东西。
(三) 适当提高员工的薪酬福利水平。这对稳定员工是至关重要的一点。只有满意的薪酬福利
水平才能有效的抑制人员流失，保证酒店的用工充足。
(四) 建立企业文化，提高企业凝聚力。我曾经在一家饭店用餐时观察到，这个餐厅的员工都
很团结互助。我问他们是为什么，他们说因为他们觉得他们的企业值得他们去努力。我想这就是一个企业他的文化和凝聚力所在。应该让你的员工热爱自己的企业，热爱自己的工作，从而拥有积极向上的工作热情，提高员工对本企业的忠诚度。
总之，酒店行业在现代社会中扮演着日益重要的角色，而我国现在酒店业发展所存在的问题也不容忽视。要想和国外的知名酒店相媲美，我们还应该在管理水平上多下功夫。
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