星级酒店员工流失现状

星级酒店员工流失现状（精选8篇）

星级酒店员工流失现状 篇1

员工流失率高是酒店员工对现状不满的客观反映，是酒店管理水平不高的重要表现。只有稳定员工队伍，才能有更稳固的发展，更高质量的服务。防止和减少人才流失，关键环节在于建立完善的防范机制，具体来讲就是要完善旅游酒店人才的甄选、开发、培养和管理，积极建设良好的企业文化，为员工创造良好的工作空间和发展机会，从根本上减少人员流失的诱因，使员工更好的为企业服务。

3.1 加强“流入”管理 所谓的“流入”管理，就是找与酒店匹配的员工。这就要在招聘员工时申明清楚酒店对员工的要求，以及对员工的能力、综合素质以及对各方面的接受程度等进行详细了解，以便能够保证做到酒店和职位与人员互相适合。

3.2 健全企业薪酬制度，完善人才选拔机制 薪酬福利直接影响着个人的生活水平，是员工工作的直接动力，是其生存的发展的直接源泉，也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以旅游饭店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度，有重点的向核心员工倾斜，根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应薪酬，让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施，这些福利措施具有可选择性，员工可以根据个人的需求，选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔任用机制也是激励机制的一项重要内容。酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往并不满足于丰厚的薪酬，他们更关注的是自己的发展前景，这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划，让员工对未来充满信心和希望，同酒店共同发展。

星级酒店员工流失现状 篇2

随着经济社会的不断发展, 我国酒店行业也进入了快速发展时期, 用工需求在不断增加。但是, 每个酒店都面临着员工流失率过高这一问题。员工流失率过高, 给酒店的经营和发展都带来了负面影响, 导致酒店竞争力下降, 威胁到企业的健康发展。不仅如此, 员工的高流失率导致酒店人才储备和培养的问题也日益突出, 影响到了整个行业的健康、有序发展。

在我国的一般行业中, 正常的员工流失率应在5%—10%之间, 酒店作为劳动密集型企业, 员工流失率也不应超过20%。 (王洪冉《高星级酒店员工流失原因分析及对策研究》, 广东海洋大学〈硕士学位论文〉, 2012年) 有研究指出, 酒店正常员工流失率应在6%—25%之间。 (黄平《BTE酒店骨干员工流失问题诊断与对策研究》, 华南理工大学〈硕士学位论文〉, 2012年) 员工流失率过低, 企业缺乏创新性, 不利于长远发展;而员工流失率过高, 则缺乏服务稳定性, 影响服务质量。据济南市某星级酒店内部统计数据显示, 2011—2014年, 员工流失率一直在30%左右, 已超过合理的流动比例。所以, 怎样减少员工流失率已成为酒店亟待解决的问题。

为了降低酒店的人才流失率, 探究人才流失的根本原因, 降低人本费用, 提高酒店在行业内部的竞争力, 笔者在济南市某星级酒店人力资源开发部的大力支持下, 以员工满意度为突破口展开调查, 以期为解决酒店员工流失问题提出建议。

二、调查方法与结果

(一) 调查方法和内容

笔者采用问卷调查法, 在该酒店人力资源开发部大力的支持下, 以部门为单位, 匿名发放《员工满意度》调查问卷, 共350份, 回收323份, 其中有效问卷308份。调查问卷包括个人基本情况、工作感受、工作满意度三个部分。

(二) 调查对象

笔者选取山东省济南市某星级酒店在职员工为此次调查的对象, 其中包括酒店正式员工、督导级和实习生, 不包括酒店部门的副经理及以上的管理人员、临时工、小时工。

(三) 调查结果

1. 个人基本情况

此部分调查问卷主要包括:出生时间、担任职务、任现职时间、离职打算、离职原因、培训需求、活动需求七个方面。

(1) 酒店在职员工店龄。酒店在职员工中, 店龄较短的员工是酒店的用工主体部分, 占酒店整体人数中的大多数。其中, 店龄在4年以下的共占酒店在职员工的67%;店龄1年、2年、3年、4年以下的员工比例, 分别是32%、14%、11%、10%;店龄10年以上的员工在全体在职员工中占9% (见图1) 。

(2) 酒店各部门潜在流动人员的比例及原因。目前, 该酒店在职员工中有68人计划在1年之内离职, 占员工总数的22.08%, 总体比例偏高, 且主要集中在餐饮部、前厅部等一线部门。其中, 餐厅目前共41人, 有15人在1年内有离职打算;前厅部共27人, 有8人在1年之内有离职打算;厨房共88人, 21人计划在1年之内离职。其比例分别占所在部门员工的36.59%、29.63%、23.86%, 潜在流动人员比例过高。总经理办公室、采购部两个部门人员较为稳定, 没有员工计划在1年之内离职。工程部、市场营销部、房务部、财务部、后勤保障部都多少存在着潜在流动人员 (见表1) 。

调查显示, 在潜在流动的人员中, 有37人计划离职是因为对薪资福利不满意, 占计划离职人数的50%以上。另外, 有13人计划离职是想要寻求更好的发展。工作氛围差和实习即将结束, 也是员工流动的主要原因 (见图2) 。

2. 工作感受

工作感受调查问卷共有18个项目, 每项有5个选择, 分别是很不满意、不满意、一般、满意、很满意。调查结果各项人数和所占比例为 (见表2) :

由表2可知, 大多数在职员工对工作感受方面是较满意的。其中, 对工作很满意的员工有68人, 占在职员工总数的22.08%;对工作满意的员工有157人, 占在职员工总数的50.97%;对工作感到一般的有71人, 占在职员工总数的23.05%;对工作不满意和很不满意的员工有12人, 占在职员工总数的3.9%

3. 工作满意度

工作满意度调查部分采用开放型问卷, 主要涉及员工个人、酒店管理两个方面的内容。调查结果为 (见表3) :

由表3可看出, 影响员工满意度的原因相对较集中, 有一半以上员工 (共168人) 认为, 每周工作时间较长、休息时间不够, 希望实行双休制度。有39.94% (共123人) 的员工提到, 中层的督导级领导不称职, 从而影响了工作态度。有92人认为, 部门内部、部门之间的交流不够。有四分之一的员工认为, 员工餐厅菜品单调, 影响了自己的工作整体满意度。

三、调查结果分析与建议

(一) 店龄较短的员工是影响酒店整体人才稳定性的关键因素

从调查结果可看出, 在酒店在职员工中, 店龄在1—4年的员工占大多数, 比例高达68%, 这部分员工是酒店用工的主体部分。而酒店人员流动率一直居高不下, 也与这部分员工有着紧密的联系。

店龄在4年以下的员工大都在酒店的一线岗位, 工作劳动强度大、工作时间长、薪酬水平低, 导致整体工作价值感偏低。这在平时可能不太明显, 而在酒店经营旺季, 一线员工工作强度会大大增加, 工作时间也会相应延长。此时, 矛盾容易激化, 从而导致员工流失, 更加重了酒店用工紧张的程度。如果在此时员工提出离职, 酒店用工部门也会尽力挽回, 但如果员工去意已决, 反而会给员工留下酒店管理不人性化的感觉。久而久之, 会增加酒店的招聘难度。

在店龄较短的员工中, 有相当一部分是各个高校的实习生。由于他们刚刚进入酒店不久, 有些还没有很好地融入酒店中, 因此在工作中缺少应有的归属感。所以, 店龄在4年以下的员工流失过高, 是影响酒店整体人才稳定性的关键因素。因此, 酒店应提高对店龄较短员工的关注度, 在条件允许范围内降低其劳动强度, 缩短劳动时间。另外, 加强企业文化建设, 让员工在入职时就能深刻体会到浓厚的企业文化氛围, 感受到强烈的团队合作氛围, 能够增强员工的归属感与责任感。

(二) 店龄在10年以上的员工是酒店的中坚力量

调查结果显示, 店龄在10年以上的员工比例为9%, 在酒店员工的整体分布中也占据了一定分量, 属于较稳定的一部分员工。

在酒店的实际工作中, 老员工对整个团队的作用是十分重要和关键的。这部分员工在酒店工作时间长, 有较强的团队意识和归属感, 大都属于各个部门的中坚力量, 在员工中也有较强的威信, 有的甚至比年轻的领导更有号召力。在实际工作中, 这部分员工也起到了较好的带头作用, 无形之中在酒店人员稳定性方面起到了关键作用。一旦这类员工有了离职的想法, 至少会在部门内部产生一定影响, 会波及其他员工, 处理不好就会给酒店带来无法挽回的损失。所以, 酒店应重视此类员工, 关注其工作和心理所需, 为其提供广阔的发展平台, 充分发挥其无形之中的影响力, 从而缓解人才流失率过高的现状。

(三) 薪资福利依然是造成员工离职的主要原因

薪资福利差是员工离职的主要原因。工作强度大、薪资福利水平较低一直都是酒店行业的特点, 也是人员流失率居高不下的主要原因。但是, 在此次问卷调查过程中发现, 酒店员工认为自己薪资福利差, 并不是真正的对实际报酬有所不满, 而是认为自己的劳动没有得到重视, 或是在比较中觉得存在分配不公平的现象。这也是酒店薪资福利水平不断提高, 而员工流失率却一直居高不下的根本原因所在。产生这种现象的原因主要有以下两点:

1. 劳动强度大

酒店行业劳动强度大, 尤其是一线员工, 连续劳作8、9个小时是常事, 忙时更是严重。经常会听到一线员工说:“上班有点, 下班没点”, 时间久了, 员工的抱怨就多了, 认为自己得到的和付出的不成正比。如果酒店没有明确的加班补贴等相关福利, 员工的抱怨就会更甚, 有时会将情绪带到工作中, 甚至不愿意酒店接待更多的客人。由此带来的后果可想而知, 时间久了甚至会影响酒店的信誉度和整体经营水平。

2. 部门之间缺乏交流和沟通

在酒店这种服务行业中, 是按照直接对客户服务为标准分为一线部门和二线部门, 两者配合默契才能使酒店良好、快速的运营和发展。而在实际工作中, 一线部门与二线部门之间往往缺乏交流和沟通, 不能很好的配合, 体谅对方苦衷。导致出现一线部门认为二线部门清闲、不做实事, 而二线部门则认为一线部门在生产经营中夸大自身作用, 不配合工作。这种现象带来的结果, 就是两者都认为对方得到与付出的比例更高, 内心里认为分配不公, 从而对自己的薪资福利水平不满。

(四) 建议

1. 完善福利待遇, 保障员工利益

针对以上两点原因, 建议酒店要完善相应的福利政策, 并确保其落到实处, 从根本上保障员工利益, 让员工认为工作有所回报, 才能更有干劲。

2. 加强交流和沟通, 为员工提供换岗实践机会

酒店要加强一线与二线部门的交流和沟通, 适当为员工提供换岗实践的机会, 这样才能使部门之间互相体谅、形成合力, 促进酒店的进一步发展。

结论

星级酒店员工流失现状 篇3

[关键字]星级酒店 员工流失 策略

随着酒店业竞争的日趋激烈,员工流失率一直居高不下。从酒店的角度来看,适度的人员流失,可优化酒店内部人员结构,使酒店充满生机和活力。但是过高的员工流失率会给酒店带来了一系列的负面影响,严重影响了酒店的长远发展,主要体现在酒店人力资源成本的损失、不利于酒店服务质量的连贯性和稳定性、不利于酒店发现与培养人才、不利于酒店核心竞争力的构建等等。众所周知,对于劳动密集型的酒店来说,人力资源的开发与利用不但是为客人提供优质服务的重要因素,更是酒店构筑核心竞争力的关键。然而事实上,员工的大量流失已成为我国星级酒店当前最为棘手的问题之一,如何留住优秀员工、使员工流失保持在合理的范围内是我国酒店管理者面临的重要课题。

一、我国星级酒店员工流失的现状

现代星级酒店业员工的高流失率成为困扰酒店管理者的难题。一般企业的人员流失率在5一10%左右。而根据中国旅游协会人力资源开发培训中心调查显示,酒店从业人员的平均流失率达到了33.66%,有些酒店流失率达到40%甚至更高,远远超过酒店行业15%左右的合理的离职率。据另一项统计表明,北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流失率在40%左右,东莞本地更高达58%。也就是说经过2-3年左右的时间,这些酒店的员工就要完成“新老交替”。所以,如今的酒店,每天都在上演“天天招人,天天走人”的局面。

酒店所需要或招聘的一些高学历的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后,掌握了一定的技术技能和服务意识后,选择了跳槽。其中高学历人才的流失率最高,例如上海某高校旅游专业毕业生分配到上海当地一家五星级酒店的第一年流失率高达50%,三年后只有20%的人还留在酒店业。杭州市有10家酒店近3年招聘了168名大学生,一年后流失111名,流失率达66%。其中不到1年就离开的有81名。

根据酒店的有关记录并做统计分析,酒店员工流失有以下特点:新员工流失大,试用期期间辞职的人占同期新员工的半数以上;不同岗位的员工流失率存在较为明显的差异,其中服务员的流失率最高,技术类员工流失率次之;前台流失快,后台流失慢,其中客房部、餐饮部门流失率位居第一,销售部次之,财务部的流失率最低,采购部位居倒数第二;高层流失慢,中层留不住,基层熟练工流失过快;年轻的员工比年龄大的员工流失率要高;在服务员中,学历越高,在酒店工作的时间越短;已婚的员工比未婚的员工稳定。

二、我国星级酒店员工流失管理的主要策略

(一)明确用人标准,实施谨慎的员工招聘策略

员工流失管理应始于招聘环节,从源头上控制员工流失。调查表明,招聘不慎是导致新员工流失严重的主要原因之一。为了做好招聘工作,首先要切实做好工作分析,编写出详细而规范的工作说明书,并严格以此为依据招聘员工,以确保能招聘到合格的员工。招聘过程中,招聘者要以挑选合适的员工为原则,合适不但是指员工的技能适合岗位要求,而且他(她)的性格、态度和价值观也要与酒店的理念、文化相吻合。酒店员工的性格、价值取向以及同酒店价值观的认同程度对员工离职意向和行为实施具有重大影响。具体表现在:不要过于强调招聘身材容貌好的服务员,可以适当放宽对服务员身高、年龄的要求,而更应注重挑选那些服务意识较强、愿意在酒店工作、能吃苦、反应较快、学习能力较强的求职者;目前,许多外资酒店在人员招聘过程中,采取“雇佣态度、培训技能”的策略,在确信应聘者具有潜质的基础上,以降低应聘者的专业知识和经验的要求为代价,获取他们的性格与酒店的和谐。在此基础之下,聘用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工,即使他们没有任何酒店工作经历,但只要拥有积极向上的性格特征,将会给酒店企业带来不竭的动力。

酒店招聘应本着双赢的态度接洽应聘者。只有应聘者充分了解所聘岗位的真实、准确、完整的信息(例如在招聘客房服务员时,明确告诉他们每天要清理多少间房间;招聘前台服务员时告诉他们需要一直站立工作;如实告诉酒店的工作量与工作日程安排情况;哪些职位需要上夜班或节假日加班等),思考自我意愿与岗位要求的兼容性,考量薪酬水平、福利待遇及未来发展方向的满意度之后,才会做出正确的决定,才能更长期安心工作。酒店应聘者期望越高,失望越大,一旦发现不如意地方就马上离开酒店。还有一些应届大学毕业生看到酒店门槛低,想尝试一下,获得些许工作经验,招聘主管也应和他们坦诚相待,需要了解其潜在的职业期望和职业兴趣,告知他们酒店人才培养的规律及晋升路径,这样可以让求职者理性选择,以避免聘用后因不适应酒店工作、期望与现实存在差距而再流失。

(二)建立和完善酒店的人才培训体系

正确的培训理念是培训工作的思想基础,酒店领导与员工必须转变观念,变“培训是一种成本”为“培训是一种投资”,变“培训是为他人做嫁衣裳”为“培训是酒店对员工的一种责任,培训使酒店与员工双方受益”。管理者应充分认识到培训的重要性和必要性,培训不仅有利于提高员工整体素质,使员工掌握工作所需要的知识和技能、改善员工的思想、行为和习惯,而且更有利于提高员工的职业适应性和工作绩效,增强员工对企业的忠诚度,降低流失率和流失倾向。

酒店人才培训的方式多种多样,调查发现,大多数酒店都开展新员工入职培训、员工技能培训与管理培训,但完整的人才培训体系尚待建立。本段重点介绍以下几种培训方式:

1.建立岗位轮换制度。岗位轮换制度,也称职务轮换制,是企业有計划地按照大体确定的期限,让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的方法,从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。随着酒店组织结构的高度细化,员工一旦进入酒店之后就被分配到某一个服务流程中,长期从事这一工作,而分工工作内容单一化、程式化,会使员工对所从事的工作产生一定的厌倦,不仅限制员工的才能发展,也有可能引起员工流失。所以,建立岗位轮换制度有利于员工掌握多种技能,丰富员工的工作内容,提高员工对企业的满意度和忠诚度。

2.酒店之间实行跨酒店交叉培训,即集团下不同城市或区域的酒店互相派自己的员工到对方酒店进行学习和交流。跨酒店培训是一种非常有效的培训方式及激励方式。首先,员工可以在被提升到或在自己技能经验都欠缺时得到一个很好的在姐妹酒店有经验的同行那里学习和实践的机会,避免因为自己对业务的不熟悉而对本酒店的运营造成一些不必要的影响。另外,到其他酒店学习,也可以使员工接触和服务不同类型的客人和了解不同的市场,对员工和酒店的长远发展有很大帮助。

3.加强与高校的合作,实行“订单式”培养。酒店要成为高等院校的实训基地,做好酒店专业人才的接续工作。酒店管理专业毕业的高等院校学生,是酒店业人力资源的重要组成部分,也是今后酒店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系,这种互补式的教学培养方式,一方面为学校的教学提供良好的实习场所,使学生能在实践中磨练成长,大大提升了学生的专业技能。另一方面,酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库,挑选适合自己的毕业生,也节省了酒店的成本。

(三)帮助员工做好职业生涯规划

职业生涯发展对酒店和员工都具有重要的意义。对员工来说,搞好职业生涯规划,是不断提高自身素质,努力实现自身价值的重要手段;对酒店来说,搞好员工的职业生涯规划,可以为酒店储备充足的人力资源,增强企业的凝聚力和向心力,不断提高企业的市场竞争力。

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合,对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结,并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程,使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,使员工的发展与企业的发展相吻合。酒店应该帮助员工掌握职业生涯设计和管理知识,加强职业生涯的意识,并帮助他们学会分析自己的特性、兴趣、长处、短处和职业发展的需要。同时酒店应提供相关的内外部的职业选择及潜在的职业通路,从而帮助咨询者较好地克服职业生涯中遇到的各种障碍,摆脱困境,获得更大的发展空间。

同时,酒店可以按职业生涯成长之路来安排个人的工作变动,从而使员工具有担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。在这一过程中,酒店可以描述个人在一种职业中发展的一般路线或理想路线,通过控制职业生涯成长之路为员工预测分析未来的职业生涯机会打下基础,特别注意员工同酒店的发展目标要统一。

(四)提高酒店的薪酬福利,打造有竞争力的薪酬体系

福利待遇是酒店为员工所提供的各种工资或奖金形式的利益和优惠待遇,包括员工浴室、宿舍、医疗保健等集体福利。良好的福利待遇对调动员工积极性,保证服务质量,提高酒店经济效益,减少人员流失起着积极的作用,是酒店管理的一种有效手段。

在现阶段,工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生,人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重不相匹配时,跳槽也就是他们的必然选择了。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,薪酬要把能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动机。酒店制定出的薪酬体系,可以结合以下几点:

1.提高初始工资,留住一线员工和高学历的青年员工。这里的初始工资是指一线普通员工和高学历的青年员工在完成实习期后,进入酒店工作的第一年工作所领工资。提高初始工资,操作也不困难,只要能达到一般行业工资水准,就可以了,其实增加的幅度不大,是许多酒店完全能够承受的。

2.为服务技能支付工资。要想真正的扭转酒店员工把在酒店工作当作吃青春饭的观念,就必须让员工感受到酒店其实是在为他们的技能支付报酬,而并不在乎他们逐渐失去的青春美貌,只有这样酒店员工才能把服务工作当作自己的事业。比起外资酒店,国内酒店普遍有一种要拿高工资就必须当官的现象。基层的普通服务员要想增加收入的唯一途径就是争取当领班和主管。如果这些普通服务员缺乏这方面的管理能力和领导能力,那获得高薪的唯一途径就是跳到另外一家更高星级的酒店去当服务员。为服务技能支付工资有利于克服以上弊端,让酒店中的服务骨干安心本职工作,凭着精湛的服务技能也能获得高薪。

3.支付特殊津贴,让员工的学历和特殊技能得到体现。特殊津贴包括学历津贴和特殊技能津贴。酒店企业可采取学历津贴制的办法,即按员工不同的学历规定不同的工资起点,给予中专以上学历的员工一定的学历津贴。酒店学历津贴能够使高学历酒店员工感到知识被承认,自身的价值得到酒店重视。此项举措一方面可以直接增加高学历员工的收入,对调节高学历员工的心态,稳定高学历员工起到一定的作用;另一方面可以营造尊重知识,尊重人才的良好氛围,有利于激发员工积极通过各种途径,加强业务的进修,提升自身水平,最终达到酒店和员工的“双赢”。酒店的特殊技能津贴,比如外语津贴主要体现酒店对于员工提高技能的支持和鼓励。这样员工就有了增加自身素质的动力,而酒店为这些员工投入的津贴可以从高素质的员工提供的高质量的服务带来的收益中得到回报。

(五)降低酒店员工流失率的辅助性措施

1.缓解工作压力,为员工提供丰富多彩的业余生活

酒店员工普遍工作时间较长,又居住在酒店内,而且节假日更是经常加班,酒店出于人性化关怀的角度,为员工提供丰富多彩的业余生活,可以比较好地缓解员工紧张的气氛。如在酒店内开辟一个员工活动室,提供电视、书籍、象棋、乒乓球等休闲娱乐设施,或者定期组织外出活动,如游泳、篮球赛、新年晚会等,这既可以融洽同事间关系,又可修身养性。

2.欢迎回归,用感情包围人才

离职面谈是一个关键的环节,它能让双方(用人单位和离职者)提及争端,了解員工离职的真正原因,并且引导他们说出他们对于酒店的看法和建议,这是发现酒店存在问题最深入和最行之有效的渠道和方法。因为这时员工是最无顾忌的,可以倾诉对酒店的不满及对未来改进工作的期望。面谈者要以真诚的态度来对待,给予流失员工以精神上的安慰和挽留,表达酒店对于他们工作的肯定及他们决定的支持和理解,希望有时间常回来看看,酒店一定会欢迎他们回来的。

参考文献

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酒店员工流失 篇4

跳槽的员工大都没给任何人打招呼，很随意的离去，给酒店的管理带来难度，试想，酒店在没有准备的情景下，如何在仓促之中找到一个适宜的人员来代替他们呢?所以就有高层人士一脸无奈地笑称：我们酒店此刻已成了一所培训学校啊，我们不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……

目前员工的流失有以下特点：

(一)人员流动大，流失率高。

(二)知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给酒店带来较大的损失。

(三)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情景下自由地离去。

导致员工高流失率有许多原因，例如酒店的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对酒店不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在酒店实践中，我们能够把一般的影响因素归纳为以下几点：

(一)员工个人的因素

某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业本事而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，所以他们期望到更多更优秀的酒店去获得新的知识与经验，实现个人本事的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。

(二)酒店的因素

有许多酒店，因为经营理念、酒店文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致酒店利益与员工利益、酒店目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与酒店相关的因素主要有：

1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在必须程度上能够反映出员工的价值量，所以，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到酒店所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对酒店心生不满。

2、看不清酒店的长远目标和战略意图。在无目标的情景下，员工只是被动地参与工作，时光一长，员工的工作进取性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是理解任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。

3、员工的工作环境不太梦想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情景下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。

4、员工对“令人厌恶的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自我没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。

5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多酒店的教育培训制度不健全，并且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原先的岗位上，完成一个又一个酒店的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自我的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的活力。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。

经过对员工流失原因的分析，我们能够得知，员工的离职很大程度上与员工对酒店的满意度不高，酒店自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，我们能够有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，可是培养并加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”，一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为酒店服务。

加强员工内部公关，就是强调进取的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的进取性和创造性，建立员工与酒店之间的新型忠诚的关系。下头就针对如何加强员工公关谈几点看法：

(一)树立酒店与员工是合作伙伴关系的理念。传统的酒店与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然酒店一向强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，所以很难对员工产生有效的激励。如果树立酒店与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在酒店中的主人翁地位，从而让员工感受到酒店的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。

(二)充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的提议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，经过完全授权的方式，不仅仅能够训练员工处理问题的应变本事，并且能够将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到酒店的尊重与重视，有助于建立酒店内的信赖关系。

(三)完善酒店合理化提议。合理化提议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的酒店内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与酒店管理。并且能够经过上情下达，让酒店的管理者与员工坚持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化提议制度，当年就发动职工提出提议1831条，到1976年到达463000条，平均每个职工提出提议10条以上。公司对提议者发给高额奖金，并且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的进取性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了酒店的整体凝聚力。

(四)营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，酒店内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们能够充分利用黑板报、酒店内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。在沟经过程中应注意以下几点：

1、选好员工代表，并加强与员工代表之间的沟通。员工代表有时起着意见领袖的作用，与他们的交流常常会起到事半功倍的效果。上海波特曼丽嘉公司就常常在各部门抽取10名左右的员工，与老总一齐喝午时茶，或者早餐会的方式进行交流，此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。

2、作好把关人的主角。该疏导的信息，有利于酒店的信息，在不违背保密原则的前提下，就应当进行大胆的疏导，该抑制的信息，不利于酒店的信息，应当坚决抑制。

3、设立员工专栏，允许意见反馈。员工专栏的设立能够为员工的横向与纵向交流搭建一个平台，员工能够利用它充分发表自我的看法，有利于交流。格兰仕公司在各个角落设立了60多个意见箱，并且在他们自我的内联网上也同时设立了员工意见箱，员工能够用匿名的方式反馈意见。这些意见箱让领导了解到了员工的想法，并且对干部的行为起到了很好的监督作用。

4、尊重职工，关心职工。多了解职工的需求并尽力满足他们，为沟通创造一个良好的和谐的氛围。

5、在与员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩，对他们的工作要多表示赞赏。日本松下公司在处理员工关系方面总结出三大法宝：一是拍肩膀，二是送红包，三是请吃饭。他们经过使用这三大法宝，一方应对努力工作的员工表达了自我的好感，另一方面加强了与员工的交流。所以领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都能够表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。对员工成绩的肯定就像一架桥梁，架在了管理者与员工的心上，无形中为他们的沟通交流大开方便之门。

6、及时让员工的心里不满得以发泄。员工的心里不满如果没有得到及时的发泄，就会构成一种潜在的危机，对酒店产生危害，对沟通交流也是极为不利的。日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人，置于一间屋里，让心生不满的员工对自我厌恶的上司的塑像进行鞭打，使他们内心的不满得到及时发泄，这种做法是值得我们借鉴的。

7、让员工明白组织的目标。在工作中应让员工参与组织目标的制定，使他们了解组织在必须时光内应当到达什么样的预期，从而让员工了解自我工作的目的和意义。

为员工供给培训升迁的机会

前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。所以，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就能够减少员工流失的可能性。

1、加强培训工作。有许多酒店只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到必须时候也会筋疲力尽。

2、实行内部流动晋升制度。经过实行工作轮换，能够帮忙员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作资料扩大化、丰富化。经过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升。如SONY公司定期公布职位的空缺情景，员工能够不经过本部门主管直接去应聘。如果应聘成功，则能够得到新的工作，如果应聘不上，还会有下一次机会。并且因为应聘过程是保密的，员工不必担心会受到原主管的偏见。SONY公司实行的这一方法，用事实证明了内部流动能在必须程度上减少员工的流出数量。

结束语

酒店员工流失分析大文章 篇5

一、酒店和餐厅员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致酒店和餐厅员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国酒店和餐厅业中，不同规模、档次与经济类型的酒店和餐厅之间及酒店和餐厅与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高 档酒店和餐厅员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店和餐厅；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店和餐厅业。许多员工把酒店和餐厅支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家酒店和餐厅拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店和餐厅或其他企业去工作。

寻求更优的工作环境。酒店和餐厅员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有 时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店和餐厅里，出于

管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店和餐厅，特别是老国有酒店和餐厅，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国酒店和餐厅行业中，普遍流行着这么一种观点：干酒店和餐厅工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，酒店和餐厅员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；酒店和餐厅工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出酒店和餐厅行业。

二，员工流失对酒店和餐厅的影响

员工流失总会给酒店和餐厅带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给酒店和餐厅带来许多不利的影响：

第一，员工的流失会给酒店和餐厅带来一定的成本损失。酒店和餐厅从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店和餐厅并注入到其他企业中；酒店和餐厅为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店和餐厅又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。

第二，员工的流失会影响酒店和餐厅的服务质量。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对酒店和餐厅的不满，出于对酒店和餐厅的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，酒店和餐厅的服务水平显然会大打折扣。此外，酒店和餐厅在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响酒店和餐厅的服务质量。再者，由于流出者和

流入者在工作能力上总有一定的差距，流失优秀员工对酒店和餐厅服务质量的影响将是长期的。

第三，员工的流失可能使酒店和餐厅业务受损。酒店和餐厅员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他酒店和餐厅后，有可能带走酒店和餐厅的商业秘密；酒店和餐厅销售人员的流失往往也意味着酒店和餐厅客源的流失。这些员工的跳槽将给酒店和餐厅带来巨大的威胁。

第四，员工的流失会极大地影响士气。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。这是因为一部分员工的流失和可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。

从另一方面来看，酒店和餐厅员工流动也有其积极的一面。首先，若酒店和餐厅流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店和餐厅的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店和餐厅注入新鲜血液，带来新知识，新观念，新的工作方法和技能，从而 能够改进和提高酒店和餐厅的工作效率。

三．如何稳定酒店和餐厅员工队伍的问题

从上文的分析可以看出，员工的流失对酒店和餐厅的经营管理工作有弊也有利。然而，在通常情况下，员工的流动对酒店和餐厅的影响更多的是弊大于利。员工流失率高是酒店和餐厅员工不满的客观反映，是酒店和餐厅管理水平不高的重要表现，也是酒店和餐厅缺乏稳定性的信号，因而，员工流失率过高是任何一家酒店和餐厅都不愿意看到的现象。只有稳定的员工队伍，才能为酒店和餐厅的客人提供稳定的高 质量的服务。如何稳定酒店和餐厅员工队伍，笔者认为酒店和餐厅主要应从以下几个方面着手：

确立以人为本的管理思想。所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店和餐厅把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。酒店和餐厅向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是酒店和餐厅业的必然选择。

酒店和餐厅实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。酒店和餐厅管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店和餐厅的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。

帮助员工制定个人职业发展计划。员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店和餐厅为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店和餐厅发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店和餐厅变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店和餐厅多方面的工作及未来发展的需要。酒店和餐厅通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店和餐厅的共同发展，降低员工的流动率。

浅析酒店员工人员流失原因及对策 篇6

--以南通三德大酒店为例

目录

一、我国酒店行业人员流失现状

二、我国酒店行业人员流失率高原因

三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法

四、总结

浅析酒店员工人员流失原因及对策

--以南通三德大酒店为例

廖婷

衡阳师范南岳学院旅游管理2班

【摘要】饭店业兴起至今，经过了无数的风风雨雨，日趋成熟。我国的饭店在硬件设施上不断提高和完善，丝毫不亚于国外的酒店同行，但却在管理和服务水平上相差甚多。而随着条件的不断变化，生活水平、物价的提高，酒店的人员流失日趋严重。

【关键词】酒店业人员流失

本文首先对酒店员工人员流失现状的分析,再对流失率高原因进行分析,其次分析了酒店员工流失对酒店的利弊,并针对其不利的方面大概拟出了几条对策.一、我国酒店行业人员流失现状

根据调查显示，酒店行业员工的流失率一般在20%-30%之间，但也有个别酒店员工流失率高达45%。人员的流动有利有弊，在某方面来说，酒店人员的适当流动，有利于给酒店注入新血液，优化企业内部结果，使企业充满活力和生机，并且实现人力资源的合理规划，提高人力资源使用效率。所以，合理的人员流动对企业来说还是有一定的益处的。但是，目前酒店行业的现状是人员流动过于频繁。人员流动过快，流动频率过高，无疑会增加企业的人工成本，甚至会造成青黄不接的情况。以南通三德大酒店为例，在实习期间，本人实习的西餐部门就换了很多个员工。偶尔听客房的阿姨们聊天时，也经常听说，刚应聘进来几天，手把手培训好的员工，因为不满意薪酬或工作量大等原因而辞职。这种为他人做嫁衣的事情在本次的实习酒店内时有发生。人员流失率过高，特别是优秀人员的流失率对于一个企业的发展来说是不利的，往往会造成服务质量的不稳定，增加新员工的适应期成本，工作团队的契合度不高，增加人力招聘和培训成本，不利于企业文化的形成等负面影响。介于在三德大酒店的半年实习，该酒店人员流失率过高的原因大概归结于以下几点：

1、该酒店稳定员工大都为与酒店签有合约的实习生和中上层管理者，而一线部

门大部分都是实习生，实习时间结束，实习生们都要离开；

2、很多应聘者，特别是些刚毕业的大学生，都是以此作为一个踏板，先找个工作赚点启动资金再另寻自己梦想的发展方向。在西餐厅实习时，本人就带过一个刚毕业的大学生，闲聊时她说，刚毕业，但呆在家里又不好意思，出来找点事先充实下生活，有好的工作就一定会走；

3、还有就是一些心理因素，容易出现一人离职，其余人也会受其影响。在实习期间，刚在西餐厅的第一个月里，原来的老员工就陆陆续续离开了四五个，差不多都是因为大家以往在一起工作时间久了，建立了友谊或默契等，一人离开后，其余的人也会无心在此工作；

4、最后一点，也是最重要的一点，就是薪酬待遇没有达到员工的满意程度。以上的四点大概归纳了该酒店人员流失过高的原因，造成缺少基层服务员，对该酒店的发展是十分不利的。

二、我国酒店行业人员流失率高原因

一般员工对待跳槽是持理性态度的，综合多种因素来看，我国酒店行业员工人员流失率高的原因大致为以下几点。

（一）寻求更优的薪酬待遇。根据美国学者一位学者研究表示，在所有的因素当中，员工的薪

酬高低很大程度上影响了员工的去留问题。许多员工把酒店给自己的薪酬高低作为衡量自身价值的依据。作为一名基层的员工，工资是比较低的，比如在实习时就有员工算过一笔账，在除去医疗保险等保险时，所拿的工资只剩几百块来供每个月的开销，这在物价水平较高的南通来水，无疑是生活的比较拮据的，这时候如果有更好的就业机会，员工就会选择跳槽。

（二）寻求更优的发展机会。前面我也提到了，一些毕业生或应聘者只是以此作为一个暂时的跳板，一旦有好的发展机会便会离开。而且半年的实习让我觉得酒店业是个比较难往上升的行业。一般酒店的中高层管理者都比较稳定，很难有好的职位空缺，这也就让基层的员工觉得晋升的机会比较渺茫，从而转战别的行业。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相对落后，曾经的一位副总因为觉得在三德没有好的用武之地而选择辞职，寻求更好的酒店发展。

（三）寻求更好的工作环境。作为一个服务行业，作为一名一线服务人员，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁难甚至是无理的侮辱。三德酒店因为属老牌酒店，许多管理层的员工在三德呆的时间都长达十年之久，人员关系复杂，并且出于成本的考虑，很多事都需要员工自己做。拿西餐厅来说，西餐厅的卫生等事情都需要服务员来完成。

（四）受长久来的传统思想影响。在很多人的思想观念里，认为做酒店就是端盘子打扫卫生，服务别人，属于比较卑贱的工作，员工在客人面前也需要忍气吞声，陪笑脸，怒不能言。记得以前上课时老师就讲过她实习时的事情，当时老师的父母也是不能正确认识酒店业，觉得他们的女儿在酒店工作是很丢人的事。轮到我们自己实习时，也会被多次被质疑到我们本科生去做一名基层的服务员端茶倒水。由于酒店业的特殊性，导致很多人都不愿意长久的呆在这一行业。

（五）其他原因。在除了上述四点外，还有比如调班制度不合理，上班时间不固定，曾有员工

因为连续上夜班而导致健康状况大大下降。还有休假，请假制度，由于酒店人员的特殊性，要连续休假是十分困难的事，这就导致有些员工在申请不到连假的情况下而选择离职。

三、针对酒店行业人员流失问题的应对方法

综上所诉，酒店员工人员的流失对于酒店来说弊大于利，员工的流失是员工对酒店不满意的表现，这讲导致酒店的不稳定和服务质量的不稳定。针对这类现象，我觉得酒店可以从以下几个方面下手。

（一）人性化的管理。酒店应实施以人为本的管理方式，尊重和维护员工的合法权益，尊重员

工的意见想法，增强员工信心，激发他们的工作热情。这样不仅使员工有了满意的工作环境，也会促使他们为客人自觉地提供优质的服务，从而提高他们的待客质量。

（二）制定规范的员工培训。酒店应制定一系列规范合理的员工培训。对员工的个人素质，个

人技能及专业技能进行一系列的培训。这样可以让员工觉得在工作岗位上不仅只是端茶倒水而是可以学习到更多实用对自身和以后有用的东西。

（三）适当提高员工的薪酬福利水平。这对稳定员工是至关重要的一点。只有满意的薪酬福利

水平才能有效的抑制人员流失，保证酒店的用工充足。

（四）建立企业文化，提高企业凝聚力。我曾经在一家饭店用餐时观察到，这个餐厅的员工都

很团结互助。我问他们是为什么，他们说因为他们觉得他们的企业值得他们去努力。我想这就是一个企业他的文化和凝聚力所在。应该让你的员工热爱自己的企业，热爱自己的工作，从而拥有积极向上的工作热情，提高员工对本企业的忠诚度。

浅析酒店员工的流失 篇7

1 酒店员工流失原因

1.1 思想观念的问题

我国是一个文明古国, 有这五千多年的历史, 受传统思想观念的影响, 有些人对酒店职业的理解存在偏见, 从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作, 低人一等, 被人瞧不起, 做酒店缺乏荣誉感, 并且不稳定, 酒店服务人员受不到应有的尊重。所以一旦有机会, 他们就会想方设法地跳到其他行业中工作。

1.2 福利待遇的问题

人们在选择就业时其中一个很重要的因素就是工资待遇, 对于酒店业员工来说, 工资水平是相对较低的, 特别是一些基层员工, 他们做的是最辛苦的工作, 可拿到的薪酬却几乎是最低的。同时许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此, 一些员工在找到了能够提供更高报酬的企业后, 可能就会选择跳槽。

1.3 个人发展问题

在人们选择职业时报酬虽说是比较注重的一个因素, 但它并不是人们作出最终选择的惟一标准。因为有些人为了能够得到更多、更好的发展空间, 他们宁可放弃较高的报酬。相反, 如果员工自己认为在此酒店工作没有前途, 得不到晋升或培训, 那即便他们在这家酒店拿到比同行们更高的工资, 他们也会跳槽到那些能给自己提供广阔发展空间的酒店或企业中去。

1.4 年龄结构问题

为什么人们会认为酒店业是“吃青春饭”的工作呢?就是因为酒店业的从业人员的年龄结构普遍较低, 是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟, 对自身定位不是很明确, 当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动。另外, 年轻人的家庭责任感较差, 并且自身适应能力强, 对企业依附性差, 有更多的发展空间, 从而导致酒店业的员工流失率高。

2 员工流失对酒店的影响

适度的员工流动可以优化酒店内部的人员结构, 缓解酒店复杂的人际关系, 使酒店充满生机和活力。然而, 在通常情况下, 员工的流动对酒店的影响更多的是弊大于利。

2.1 给管理带来混乱

即将离开酒店的员工在离职的前一段时间都会有一定的心理波动, 工作不认真, 浮躁, 这已经成为一种现象, 从而导致其工作任务不能按时完成, 质量没有保证, 日常计划被打乱, 只有岗位不见其人的现象经常发生, 所以会给酒店的管理带来一定的混乱。

2.2 增加经营成本

人才流失会造成酒店经营成本增加。酒店招聘、培训人才, 都要进行人才资本的投资, 这些投资会随着员工的流失而流出酒店, 进而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动, 在原有人才流失后, 需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位, 这样招聘和培训新的员工又要投入一定的经济成本。

2.3 损害酒店形象

酒店内的任何一个在职和辞职的员工都是酒店的形象代言人, 工作往往是人们谈论的主要话题之一, 酒店员工流失说明员工对酒店工作不满意, 酒店的管理水平不高。员工在工作中的感受和遭遇, 通常都会他们扩大化的表述出来, 这样一传十, 十传百, 进而会对酒店打造良好的形象造成影响。

2.4 影响产品质量

酒店是服务性行业, 产品的生产者主要是员工, 员工在离职前的一段时间, 由于心态的问题, 服务水平大打折扣, 造成酒店产品质量的下降。另外, 酒店员工, 特别是经过酒店培训的专业人员, 他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识, 这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店, 而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求, 必然会引起酒店产品质量的下降。

2.5 降低员工士气

员工流失会对饭店内的其他员工产生一定的影响, 员工流动向在职的其他员工暗示了还有其他选择的机会, 特别是在职员工看到流动后的员工得到了更好的发展时, 他们会更加不安定, 会引起思想上很大的波动, 降低工作的积极性。

3 控制员工流失

3.1 招聘适合的员工

留住人才要从招聘开始, 酒店进行员工招聘时一定要仔细认真, 慎重选择, 要把真正想为饭店的发展做出贡献的人员吸收进来, 保证所招募的人员是合乎企业需要的“合适人才”, 这样企业后续的留才策略才能对其行之有效, 对那些想以酒店为跳板, 参加完酒店的培训, 掌握了一定的技术技能和服务意识后, 时刻准备跳槽的人员坚决不予录用, 因为无论有多少留才妙招都只能是“对牛弹琴”, 毫无价值。

3.2 制定合理的薪酬体系

员工薪酬直接影响着他们的生活水平, 也是员工工作的直接动力, 也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。所以酒店管理者一方面应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度, 并且有意识的向优秀员工倾斜, 根据员工对饭店做出贡献的大小给予相应的薪酬, 从而让优秀员工的价值得到体现。

3.3 塑造良好的企业文化

企业文化是一种管理理念, 是企业的核心竞争力之一。良好的企业文化可以使企业具有凝聚力, 不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。所以, 员工在进入酒店上岗之前, 都要经过培训, 使员工对酒店的企业文化有高度的认同感, 从而形成团结协作、上下一心搞好工作的良好局面。

3.4 注重人文关怀

现在酒店的管理理念人们普遍认同, “只有满意的员工, 才有满意的客人”。也就是酒店在经营管理中倡导的“员工第一”人本思想。从本质上讲, 员工工作的意图并不完全是物质的, 还有工作的精神需求, 比如酒店的认可、工作的快乐氛围、他人的尊重等, 因此, 注重人文关怀, 不是一句空话, 而是酒店长期研究的一个重大课题, 是关系到酒店生死存亡的问题。

做为酒店的管理人员应该认识到员工追求的不仅仅是一份工作, 而是一份有发展前途的职业和事业。只有从员工的角度去思考问题, 创造和建立良好的企业文化氛围, 才能真正的降低酒店员工的流失, 真正的留住人才。

摘要：员工是酒店赖以生存的根本, 酒店的管理活动都要以调动员工积极性为基本的出发点, 虽说员工流动属于正常现象, 但人员流失现象过于严重必将给酒店带来许多负面影响。所以正确认识酒店员工流失的原因, 及对酒店的影响对酒店的发展来说至关重要。

关键词：酒店管理,员工流失

参考文献

[1]　论饭店人才流失的原因及对策[EB/01].http://news.v e r y e a s t.c n/n e w s/I n d u s t r y/2007～9/28/0792809574453082.htm, 2007, 9, 28.

[2]　金慧.饭店管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[3]　蒋丁新.饭店管理[M].北京:高等教育出版社, 2002.

星级酒店员工流失现状 篇8

【摘 要】本文在分析我国科技型小微企业人业人员结构的基础上，对科技型小微企业在成长期技术员工流失的原因进行了分析，针对这些原因，从人才管理、绩效考核、战略性薪酬、人才储备、企业文化5个方面提出了解决我国科技型小微企业在成长期技术员工流失的解决建议。

【关键词】科技型企业；小微企业；技术员工；人才流失

一、引言

在市场经济条件下，我国的小微企业快速发展，小微企业科技创新能力强、经营管理方式多样的特点使其还有更长远的发展。其中，科技型小微企业的技术员工是企业壮大的源泉，在企业占比最比最高，而且大部分科技型小微企业的创业者以科研技术员工出身，技术能力强，但企业管理经验不足，这也造成许多小微企业在发展过程中遇到人员管理的问题，导致许多核心技术人员流失，如何解决这些新兴的科技型小微企业成长期的技术员工流失问题是企业发展过程的重中之重的问题。

二、我国科技型小微企业从业人员结构现状

1.从业人数

截止到2015年12月，我国注册的小微企业2000万家，小微企业从业人数达20000万人，其中，科技型小微企业的数量约为47.76万户，平均每个科技型小微企业的从业人数只有13人。这与其它国家的科技型小微企业的从业从数相比，我国小微企业的劳动力明显不足。

2.管理者年龄结构

据易信小微企业经营与融资调研报告显示，我国科技型小微企业大约有五分之四的管理者的年龄集中在20-40岁之间，我国大部分科技型小微企业的创业者都是管理者，大都学技术出身，年龄较年轻，创新意识非常强，这些数据与美国的高成长型的科技企业年龄结构十分相似。

3.管理者的学历结构

由于我国已经将“万众创新、大众创业”作为国家的宏观战略，国家鼓励大学生创新，其中互联网创业层出不穷，大学生创立科技型小微企业已经成为了热点，较以前的创业者，目前我国的科技型小微企业的创业者、管理者的学历水平大学以上学历已经占到50%，并且对科技型小微企业内部的高学历的员工给予十分大的重视。

4.人业人员结构占比

据易信小微企业经营与融资调研报告显示，科技型小微企业的人员结构非常符合知识型员工的特点，企业超半数以上的技术员工都有专业技术，以技术员工为主。

三、科技型小微企业成长期技术员工流失原因分析

1.生活压力与经济状况导致技术员工流失

目前我国的经济快速发展，生活成本也在逐步提高，特别是住房，近年来，员工收入的增速远落后房价的增速，特别是一些大城市，物价、房价与劳动者的收入差距在不断地被拉大，一些刚性需求的技术人员的压力不断增加。而且很多科技型小微企业由于在起步阶段，没有住房补贴或者没有缴纳住房公积金，所有这些因素可能科技型小微企业的技术人员向大中型企业转移。

2.保障福利制度导致技术员工流失

据相关研究，企业的人才流失与社会保障福利有十分大的关系，社会福利好，员工没有生存压力，员工也不会进行横向比较。相反，按公平理论，社会福利不好，员工的比较心理更强。而目前的大部分科技型小微企业由于企业成立时间不长，管理不完善，员工福利不足，从而导致技术人员的流失。

3.非合理绩效与薪酬导致技术人员流失

绩效与薪酬直接影响员工的去留，绩效影响薪酬，薪酬决定员工最基本的生活保障，但是，由于成长型的科技小微企业大都员工人数少，工作压力大，许多技术人员身兼多职，但是在考核与薪酬时，却按多个岗位来考核，按一个岗位来发放薪酬，这样就导致很多技术人员心理产生不公平感，而且很多科技型小微企业大多都是一些高新技术企业，经常加班，却没有加班补贴，使得技术人员更心存不满，加速了技术人员的流失。

4.职业发展和培训开发缺失导致技术员工流失

成长型的科技小微企业因受到资金、管理能力等方面的影响，很多企业缺少成熟的培训体系，需要员工一上岗就能胜任岗位，相反却没有为技术人员制定切实可行的上升通道，对入职的技术人员，特别是刚入职的毕业生更是缺少职业发展的引导。而且技术员工的上级领导在管理员工时个人主云朵因素比较明显，客观标准不明显，导致技术人员的企业归属感大大下降，直接加速技术人员的流失。

5.个人因素导致技术员工流失

科技型小微企业的技术员工与其它员工的人际关系、收入、子女教育、婚姻、住房、家庭等因素都有可能影响到员工的离职。研究表明，年龄越大、技术越全稿、报酬越高的技术员工离职的概率越低。

四、科技型小微企业成长期技术员工流失解决对策

1.设置人事专员进行人才管理

解决科技型小微企业成长期技术员工流失的根本途径是找到一条科学合理的人才管理之道，也就是要设置一个专门的部门或岗位来对技术员工的管理制度进行设计。科技型小微企业在条件允许的情况下，招聘一名经验丰富的人员专员进行人资管理，处理一些招聘、培训、考核、薪酬等问题。

2.制定合理的考核制度，解决技术员工最关心的问题

通过笔者对科技型小微企业的调研发展，考核失真、薪酬待遇不公这是导致技术员工流失的关键问题，对此，笔者对制度建议：第一，进行详细的岗位分析，结合岗位进行考核，对于每一个岗位做好岗位职责分析，制定相应的岗位职责表，减少串岗、跨岗的情况发生；第二，对公司内部的技术员工进行分类考核，可资质证书和工作年限对技术人员分类，对经验丰富的技术人员进行分类考核，对于一线技术工作、后台及保障技术人员进行分类考核，采用不同的考核标准，切忌盲目统一，最终造成薪资评定失衡；第三，考核尽量定量化，由于技术人员的工作性，一些工作难以量化，但是在进行考核时，应该尽量将技术人员的考核指标量化；第四，加强考核监督，对每次的考核内容过程及结果进行适度公开，设立申诉制度；第五，设置多种绩效工资，可以根据每个员工的特点，设置多样化的绩效工资，可以在原有薪资结构的基础上，增加特别贡献奖；第六，设立合适的奖惩制度。

3.制定长远的战略性薪酬制度

与大企业相比，科技型小微企业的物质奖励并不占优势，因此，科技型小微企业在成长期内就应该制定战略性薪酬制度，将企业的核心技术员工委以重任，并且采用股权激励，使其对企业产生强烈的归属感。其中，股权分配的额度可以根据技术员工对企业业绩的贡献度来加以分配。这种使原本以为自己是打工者的心态转变成一个科技型小微企业的经营者与股东，增加其责任心。

4.健全人才储备管理体系

成长期对于科技型小微企业的发展至关重要，频繁的技术员工流失会对企业产生具体的冲击。因此，科技型小微企业应该建立人才储备和离职流程系统。对于新进和技术员工，有潜力的可以运用数据系统对其进行管理，在有技术员工流失时作出准备。同时，公司可以招收一些高校实习生，在实习阶段对其进行观察，对表现优秀并且比较认同本公司的实习生给予留用，对于离职的员工，必须签订保密协议，保守公司的技术机密、公司信息等。在核心技术员工的管理上，制定相应的预案，提前确定备用人才，防止核心技术员工流失对公司造成民大的影响。

5.塑造企业自身特有的文化

成功的企业文化能够使影响员工的行业和思路，使员工进行自我管理，自我控制。科技型小微企业的核心技术员工一般具有较高的学历，自主学习能力强，因此打造科技型小微企业自身的企业文化对核心技术员工具有较高的凝聚力，比单纯的物质激励更具效果。

五、总结

我国正处在产生升级的关键时期，产业升级的关键在于出现一大批科技型小微企业，在不断壮大中完成我国的产业升级，而科技型小微企业的核心在于技术员工。因此，怎么解决科技型小微企业成长期技术员工流失是每一个科技型小微企业必须解决好的问题。

参考文献：

[1] 蔡娇丽， 赵宏中. 我国科技型小微企业发展存在的问题和对策研究[J]. 特区经济， 2013（4）： 129-130.

[2] 黄冉阳. 科技型小微企业初创期成功的关键因素研究——以宁波鄞州区孵化企业为例[D]. 宁波大学， 2013.