员工关系管理的方法

员工关系管理的方法（共8篇）

员工关系管理的方法 篇1

一、公司氛围过于沉默，和其它部门员工沟通不够；

不鼓励员工工作期间关系过于密切，但尽量采取一些行动使办公氛围更加轻松。行政部将会根据员工的兴趣爱好，定期组织活动，并鼓励其他有专长的同事协助组织、策划活动，尽可能让每一个同事参与其中。并计划以按月组织，具体时间定在截稿后的休息日。除此之外，每天早晨行政部及部门主管应带头向所有员工问好，逐步形成一种文化，影响每一个员工，彼此间的嘘寒问暖，一个亲切的招呼，是人与人良好沟通的开始。

二、个人发展空间不大，能力得不到提升；

企业文化和个人价值观应融合，并达到一致。让每一位员工都有参与感，并为员工规划职业发展，给予员工更多的机会去提升自己的能力，包括领导力。鼓励员工参与培训班等提升专业知识，并在部门会议期间，让每一位与会者发言、谈谈自己的工作感受和工作心得，逐步培养员工的综合素质，而不是停留在业绩上，让所有员工意识到自己的发展和公司的发展紧紧联系在一起。只有不断的去肯定、去表扬才能让一个人成长。

三、公司信息不流动，往往一个部门得到的信息，仅仅封闭在该部门，别的部门都不知道，也无从获得。合理利用公司的QQ群，将行业信息等及时公布到群内，发布者提醒大家浏览。在文件发布审批时就建立查阅等级，如实通晓类文件应由撰文人及时张贴在公告栏内，并提醒大家知晓。

四、工作压力大、劳动强度高，待遇较低；

工作目标的设定及完成后及时奖励很重要，如果每天只想着短期内达不到的业绩和任务，压力自然会大。建议设置工作目标，并分解成月目标和周计划，具体的、逐步的落实每一项工作，并对优秀完成者给予奖励，比如是否可以奖励一张游乐场所的门票、或者奖励一次该部门员工聚餐等。

五、感觉不被重视、没有归属感、自己的工作也不知道向谁汇报；

这是各个阶段的公司都会普遍存在的问题，如何激发员工的主人翁意识，让每一个人都能找到自己的位置，扮演好自己的角色，公司可以通过有效沟通使其感到受尊重、被关注，从而形成归属感，并使其对自己在公司中的职业发展充满信心，这就需要我们把每一位员工，至少是公司想要留住的这部分员工当做合作伙伴来相处，而不仅仅是打工者，尊重他们、并重视他们的想法，多听听他们的心声，并鼓励员工提出合理化建议，并对公司采纳的合理化建议给予提议者一定的表扬等荣誉，充分让他们参与到公司的发展和对今后的规划中来。公司领导需要重视每个部门的提案，让其知道公司并不仅仅只重视业务，只在乎业

绩，并及时给予提案者回复。

六、不了解公司的发展规划、工作目标不明确；

这个问题归根结底还是因为没有让员工真正成为公司的主人，没有让员工参与到公司的发展和规划中来。我们尽量不去设定一些遥不可及的企业目标，而是告诉员工企业的发展方向，并明确的设定工作目标，或者是月度目标，清楚地让员工知道自己的工作职责和该做的事情。

七、管理者的导向会影响员工及企业的发展；

销售管理者应多对员工宣导公司理念及公司未来规划，关心部门员工的发展，甚至是生活问题，而不是过分的强调个人业绩，要让他们知道我们并不只是利益关系，任何人都知道签单的重要性，但这不是衡量好员工的唯一标准，短时间内虽会起到激励作用，可并不会让一个员工真正的融入公司，只会促使留下的员工因为经济利益留下，那么一旦我们的平台没有诱惑力、或者别人的更有诱惑力，我们公司就没有任何竞争力。都知道现在是人才的竞争，怎么样留住人才、培养人才、甚至是让他们成为公司的忠实员工，为公司创造更多的价值，只有让他们认同公司的价值观，让我们的部门管理者起到宣导作用，起到桥梁作用，甚至是铺路石的作用，要让员工感受到被重视、让他们知道领导在关注着他们。

八、专业知识培训不够，行业知识无人培训；

部门主管加强员工入职后的岗位培训，并将培训内容列入日常工作范畴，培训内容包括：行业知识、手机行业基础知识、销售理论知识等，通过考试等手段加强认知度。改变目前随机性质的培训（谁有时间，谁培训），让新入职员工能够系统的掌握岗位知识，尽快融入工作角色。并邀请业务部领导对于员工进行经典案例分析的相关培训上，以及成功案例分享，甚至由行政部定期组织业务部员工进行“销售技能大比拼”活动，可以假设销售场景，模拟销售过程，比拼业务员间的销售技能，此方法不仅可以让新员工更快的掌握销售技巧，也能让老员工在销售过程中提升自身综合能力，从中重点培养公司的业务骨干。

九、没有客户数据库，每次遇到新客户，总要先询问是否有人在跟进，容易造成流失率，或者让客户反感，新员工甚至不知道如何将展开工作。

公司最宝贵的客户资源为什么没有及时建立系统的数据库，而是掌握在个人手中，如果人员流失，即会产生客户丢失，或者花去更多的时间、人力、物力去重新做以往已经做过的工作。建议将所有客户数据包括已签单、正在跟进的、目前无意向的等等各个类型的客户目前状态及时录入数据库，并填写区域、跟进人等信息，而不是一直等待借助别的工具去统计，在统计工具不能正常使用前，我们能做的不是被动等待，而是主动搜集和录入。便于掌握一手信息，真正做到信息共享。

近期将展开的工作

1、制定截稿、发行工作流程，包括最后签单接受日期、设计完成日期、文章完成日期、出样书后校对、发行完成等；

2、丰富工程单内容，将发出设计需求的日期及接单人、客户要求审稿日期等信息列入其中，规范设计部接单流程及制作时间；

3、参加业务部会议，以便会议期间产生的口头制度、口头奖罚、临时安排等及时整理、记录，并以纪要或者制度、流程等文字形式正式发文；

4、加强新员工的培训，组织相关业务骨干对新员工进行技能等专业培训；

5、组织老员工畅谈工作经验，并整理汇编成册以便新近员工参考，包括发书技巧、电话沟通技巧、经典案例分析等等；

6、监督各部门对新进员工的培训工作；

7、组织小规模员工活动，活跃办公氛围；

8、组织全员参与软件测试，并积极反馈信息；

员工关系管理的方法 篇2

关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向

一、引言

人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。

二、研究对象和数据来源

本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。

三、因素分析和信度检验

本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。

对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。

根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。

四、回归分析

根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。

研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。

五、结论建议

1、建立企业高效沟通机制。

从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。

2、帮助员工制定职业生涯规划。

“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。

3、加强企业人际关系建设。

实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。

4、关注员工的工作生活平衡。

转型时期企业与员工的关系管理 篇3

关键词：企业 员工 关系 血汗工厂

一、企业与员工的关系

传统的观念中，关于企业与员工的关系，有两种说法：有机体论。顾名思义，如果将企业比作一个有机体，那么员工就是企业的新鲜的血液，企业给员工提供生存和发展的环境。其二是利益交换论。上个世纪著名的社会学家布劳提出的“社会交换”理论，即主张人类的一切行为都受到某种能带来奖励和报酬的交换活动的支配，人类一切社会活动都可以归结为一种交换，人们在社会交换中所结成的社会关系也是一种交换关系。在这种理论的指导下，参与企业活动者，即企业和员工都是精于计算的理性经济人，企业依靠员工支撑企业运营，制造更多的经济效益；员工贡献自己的劳力，换取自己的各项需求，经济、社会地位等等。那么企业和员工之间到底是什么关系？

（一）法理学角度的解析

雇佣关系。雇佣关系是指受雇人与雇佣人约定，由受雇人为雇佣人提供劳务，雇佣人支付报酬而发生的社会关系。实际生活中常见的雇佣形式有：家庭雇佣保姆，私人之间的雇佣（如车主雇人开车），雇请钟点工等。

劳动关系。劳动法中所称的劳动关系，包括劳动合同关系和事实劳动关系。劳动合同关系应是指机关、企业、事业、社会团体、个体经济组织（统称用人单位）与劳动者之间，依照劳动法的规定，签订劳动合同，使劳动者成为用人单位的成员，接受用人单位的管理，从事用人单位指定的工作，并获取劳动报酬和劳动保护所产生的法律关系。

（二）社会—经济学角度的解析

成长关系。企业给员工提供薪酬、晋升、福利及工作环境，是员工自我实现过程中重要的组成部分。员工给企业提供体力的、脑力的劳力，给企业不断地争取效益。员工从企业中获得工作经验，汲取营养。

合作关系（非零和博弈）。即使是资本家横行的时代，雇用人和受雇者也不是零和博弈的关系，而是合作下的非零和博弈，企业利益诉求与员工的利益并不完全冲突，员工的个人目标也可以在企业实现目标的同时实现，反之亦然。博弈双方存在“双赢”局面的可能。

然而，完美的理论是理想状态，实践总是存在着滞后性。近年来，“血汗工厂”的频繁曝光，富士康十三连跳事件、GUCCI血汗工厂、华为员工过劳死等等。作为一个外显，“血汗工厂”折射出目前企业与员工关系的现状不容乐观。

二、企业与员工的冲突外显——血汗工厂

血汗工厂指一间工厂的工业环境恐怖，工人在危险和困苦的环境工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，且长工时，低工资等；血汗工厂多数在缺乏法律和公义支持工会保障的社会，再加上利润最大化的工厂老板主导。

血汗工厂的频繁曝出并非空穴来风。那原因究竟何在？分析得出，血汗工厂主要集中在第三世界国家以及中国、台湾地区、印度等地。这些地区有着一定的共性：劳动力的主要的技术构成是一样的，以劳动密集型为主导，劳动力的素质平均水平不高，成本低廉是最大的诱饵，给跨国的代工工厂，重污染的企业提供了存在的土壤。其次，受历史的惯性的影响，血汗工厂集中的这些地区曾经一段时间为西方国家的殖民地或半殖民地，历史上政治的威慑，形成了一种受压迫的文化。只是，在新时期，这种威慑更换了场域，从政治场转为经济场。

员工关系问题的集中爆发，是一个敏感的经济转折期的信号。在中国成长的企业，到了需要脱胎换骨的新坎上。

三、缓和企业和员工关系的关键要素

（一） 企业转型

改变传统的片面追求经济的利益诉求，重视完善企业社会责任的机制，构建和谐向上的企业文化，企业的社会地位也是一種无形的资本。用布尔迪厄的话说就是社会资本。其次，改善企业的技术构成，扭转传统的劳动力结构。劳动密集型的产业，可以引进机械化生产，引进机器的成本可以与人力资本抵消，减少“员工机器人”现象的出现。

（二） 企业工会

企业工会要独立于企业而存在，着实起到监督、牵制的作用。重视员工心理疏导，加强企业社会工作的建设。企业社会工作的主要功能有协助困难员工摆脱困境、重建企业员工信心、增强企业凝聚力、维护员工合法权益等等。1企业社会工作为职工解决实际问题，提升福利水平，改善工作环境和条件，以及技能培训等方面的服务介入，可以在很大程度上缓解企业与职工之间的矛盾与冲突，从而提高企业的管理效率。

（三） 企业领导者企业与员工关系的紧疏，孕育在企业的文化中，而特定的企业文化却是领导者们极力构建的。所以，企业和员工的关系，离不开领导者的个人魅力和素质。正所谓“义者不为不仁者死，智者不为暗主谋”，魅力型领导也是成本最低的，如今看来，马克思·韦伯的克里斯玛型权威依旧有展现的市场。企业领导者要激励能力、控制情绪的能力、倾听的能力，同时要有职业的敏感性，关心员工的成长，重视员工想法的反馈。针对员工反应的问题也能够及时的解决。好的领导，是企业具有凝聚力的前提条件。

注解：

① 李晓凤.社会工作——原理·方法·实务〔M〕.武汉大学出版社.2008：495—497.

参考文献

[1] 布迪厄，华康德.实践与反思：反思社会学导引〔M〕.李猛，李康译.邓正来校.中央编译出版社1998：162

[2] 李晓凤.社会工作——原理·方法·实务〔M〕.武汉大学出版社.2008：495—497.

[3] 闫晓娟.企业社会工作及其在企业内部员工关系管理中的运用[J].社会工作实务研究

员工关系的管理和维护（模版） 篇4

一、员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务，包括“沟通，冲突处理，职业发展顾问等”内容，并以“公平、信任”为战略建立的基础。

1）要聘用合适的人。“人是生事的动物”，防范“生事”请从筛选和面试开始！候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，一旦上任，就会带来可怕的冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

2）保持良好的沟通。通常，新员工到来时，都会接受“入职培训”的课程。新人通过培训，可以减少陌生感和由此产生的压力。现外，“开会”也是良好的面对面的沟通方式，因为在会上，大家可以相互交换信息，交换意见。如果公司人数较多，可以由HR出面，定期出版内部的“业务通讯”栏目设置可多可少，但一定是代表公司和员工的双方视角，内容涉及大家都要有兴趣。除此，我曾经有过在企业内设置“意见箱”的经历，并保证及时地反馈；在员工受奖时，给员工的父母或配偶发“喜报”，以示庆贺；员工离职时，有正式的面谈……

最后，始终牢记“尊重员工”。现在的员工，越来越知识化，信息化，国际化。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。

作为HR经理人员有没有考虑过如何降低员工离职率？如何提高员工满意度、忠诚度？如何提高员工工作效率？如何保留核心人才？有没有分析过员工离职的真实原因？有没有想改变什么做好什么？——做好员工关系管理成为难点问题之一。

员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力，维护企业稳定性的重要环节。

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。一般来说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是职位澄清、员工异动和员工激励。

员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。

员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含薪酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。激励是企业能否留住员工的一个关键。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而是使企业在竞争中赢取胜利，员工的积极参与和投入是企业制胜的保证。

员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态寻找适当的方法去面对和解决员工关系

管理中的种种问题。通过员工关系管理确保管方与员工之间的良好沟通、争取员工通力合作。

员工关系管理的途径与方法：

首先是管理者的重视。员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门应相互支持和配合，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，增强企业的稳定性，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是连接企业与员工的关键，是员工关系管理的关键，也是实施员工关系管理的首要责任人。

完善激励约束机制是员工关系管理的根本。要制订清晰可见的规则和制度，避免员工的行为没有导向。

首先，做好劳资合同和劳动保险关系的基本保障工作，促进劳资和谐，使员工安心。并且，结合市场情况，完善薪酬福利制度，保证员工能够踏实工作。

另外，要完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作，提高创新精神和团队精神。

要聘用合适的人。筛选从面试开始。候选人的过去经历和发展方向和我们的要求合不合拍，特别是性格，处事态度，行为特性等，都是我们要细心思考的问题。

在组织内提拔人才时，一定要考虑被选人具备不具备良好的“人际技能”。主管人员如果沟通技能很差，很可能带来可怕的内部冲突，以致影响下属员工的整体业绩。

创造沟通无限的工作氛围。正式沟通渠道与非正式沟通渠道相结合。

“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”这几个方面，构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

除公司正式、制度化的交流途径之外，公司要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

要尊重和认同员工，让员工树立“主人翁”的心态。

尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工越来越知识化，信息化，国际化，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。我们在面对他们时，要善用“换位思考”的方式，斟酌如何对待同事、处理“人事”。公平地对待他们，让员工感觉到被重视。

做到让员工树立“主人翁”的心态。就必须要让员工：

有对公司知情的机会。让员工看到公司的发展和前景，坦诚相待，才能取得员工的理解和信任。

有学习和培训的机会。要让员工看见公司的未来、自己的未来，也要看到

自己的不足，只有看到不足了，才能想办法改进。为此，公司要创造条件让员工学习和培训，完善人才培养机制，加大内部培训力度，以此来培养、提高员工以便和未来接轨。

有脱颖而出的机会。建立绩效考核机制，让员工的晋升完全以绩效来衡量，为渴望成长、希望承担更大责任的青年提供广阔的事业平台，让他们在实践中历练自己。

当然，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据调查，物质待遇的比值为14.4%，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是21.2%；领导重视为第二位，比值是20.5%；居第三位的是人际关系和谐，比值为18.6%；工作对身体健康的影响居第五位，比值是 11.7%；专业对口为第六位，比值是8.4%。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，对待人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个组织形成氛围，成为企业文化的核心。

工作压力的管理

压力来自于环境因素、组织因素和个人因素

环境因素包括经济的不确定性、政治的不确定性和技术的不确定性。组织因素

组织内有许多因素能引起压力感。如角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件等。

个人因素

员工工作时间外的经历及所遇到的各种问题往往会对日常工作状态有显著的影响。如果员工的个人生活问题处理得当，情绪总是乐观向上的，就会精力充沛地、耐心地处理工作问题。假如员工日常生活存在某些问题，在工作中就会感到紧张或精力不集中，即使是小问题也会使他们变得愤怒和暴躁。因此，个人生活因素会影响员工的工作压力水平。这些因素主要包括家庭问题、经济问题、生活条件、员工个性特点等方面。

如何解压？

一、体育锻炼，它可以使身体健壮、精力充沛，应对压力的能力增强，减少或消除压力的生理影响。公司可以组织员工参加体育活动，例如登山、组织足球队、员工俱乐部等；

时间管理也对解压有帮助：如果员工能恰当地安排好时间，那么在既定的时间内完成工作任务。工作有条理的员工在相同的时间段内能够完成工作无序者两倍或三倍的任务。

时间管理的原则有：1）列出每天要完成的工作任务；2）根据工作的重要程度和紧急程度来对事情进行排序；3）根据工作的优先顺序进行日程安排；4）了解自己的日常活动周期状况，在自己最清醒、效率最高的时间段内完成工作中最重要的部分。

三、多与员工沟通：加强与员工正式的沟通。员工关系管理人员可以运用有效的沟通来改变员工的认知，及时传递公司的信息。

为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工的身心需求，以提高工作方面的保健因素，减轻压力。例如允许某些岗位的员工自由决定上班的时间，让员

工参与绩效工资的自我考核，增强员工的自我控制感，帮助员工减轻压力的产生。

员工援助计划

员工援助计划（EAP）是由组织（如企业、政府部门等）向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。在这项计划中，人力资源管理人员将诊断员工存在的问题，为员工提供培训、指导及咨询服务，及时处理和解决他们所面临的各种与工作相关的心理与行为问题，以达到提高员工工作绩效、改善组织管理和建立良好的组织文化等目的。

员工援助计划的内容包含：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。

危机管理

危机首先是一起事件，并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应的以及组织能控制力下降/压力增大等特征。

危机事件具有四个生命周期：包括前兆阶段（潜在危机）、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。

有交往的预防危机的要求：1）建立风险管理体系以进行风险评估；2）重视改变行为。事实上，每个人每天都避免了很多潜在的危机，但又播一了大大小小危机的种子；3）避免过分自信；4）从危机事件中学习；5）建立合理的激励机制和惩罚机制。

如何处理危机的发生：1）准备好了一个危机管理小组应对和管理任何灾难或危机情形；2）灾难出现时有预先成立和培训的应急和恢复队伍决断地行动起来；3）迅速地回答和平抚职员和职员家属、股东、供应商和客户关心的问题；4）在危机的头72个小时控制任何混乱和紧张的状况；5）对于新闻媒体的舆论有协调好的共同反应；

企业管理与离职员工的关系 篇5

1．惠普:握手话别

美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

2．麦肯锡:校友录

麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

3．Bain:旧雇员关系管理主管

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

3．摩托罗拉:Rehire制度

离职员工关系管理 篇6

离职员工关系管理的第一步

—建立程序化沟通及离职员工面谈记录

事实表明，留信高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持着良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限尤其重要，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈就显得尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与能够有效地改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：

1.离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

2.离职人员对公司当前管理文化的评价；

3.对公司现有工作环境以及内部人际关系的看法；

4.对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

5.离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略了留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC（Communication Records Card Of Leaving Employee）是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

离职员工关系管理的第二步

分析导致员工离职或高流失率的关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，根据维尔肯公司的调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下七个方面：

1.领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；

2.工作任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；

3.人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；

4.文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

5.生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

6.成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

7.全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起来深入地控讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上，更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他

居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致这们通过高成本招聘的高级人才的离职。

一个职业的人力资源经理在面临到像上则案例时，他唯一能做的事情莫过于事先就能够提供一份客观的离职员工关系管理分析报告给企业的最高层，并坦诚地向他解释我们企业面临的问题，认及你的解决措施，获得老板的认同的同时，引导老板的领导思维变革，也许此时，老板最能信赖的就是作为人力资源经理的你。

离职员工关系管理第三步

通过持续性改善行动，提升人力资源管理绩效

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造在你公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时是花在无穷无尽的日常人事的处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

1.检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的书面文本价值文化手册；

2.公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估；

3.推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

4.公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩；

5.公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

6.公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

7.是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

8.积极介导并推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

9.关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是你必须保持清醒的头脑，你应该高效地利用你建立起来的导致员工离职关键因素模型KFL-model（Key Factors Result In Employee Leaving），逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参进来一起解决那些影响公司业绩的问题。

人力资源部门确实可以从很小的事情着手来解决一揽子复杂的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT，通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

企业员工的关系管理措施探讨 篇7

一、企业员工关系管理中出现的问题

1、人力资源管理者的角色不清, 相关人员的能力不足

我国的企业人力资源的管理起步比较晚, 目前还处于初级阶段, 对于人力管理不太完善, 虽然许多企业的内部已经设立了人力资源的管理部门, 并且也有相应的人力资源的管理者, 但是, 就目前我国所从事人力资源管理的人员来说, 他们对于自己承担的责任, 特别是对于员工关系的管理工作, 并没有很深刻的了解, 也就无法对其发挥作用, 有些人力资源部门更是认为, 这个部门的工作就是做一些其他部门不干的工作。再加上人力资源部门内的员工的素质都普遍较低, 存在着不同程度的缺陷和不足, 对于专业管理的知识和技能也都掌握的不是很好, 所以在人力开发和管理方面, 都不能很好地适应时代的发展, 也就没有进行思想和方法的创新, 导致人力资源的管理水平呈现较低的状态。有的管理人员根本不具备进行人力资源管理的资格和素质, 这样就使的企业的人力资源管理在企业员工管理的工作中发挥不了积极地作用, 只是流于形式, 成为一种资源的浪费。

2、企业文化建设流于形式, 脱离企业的管理实践

企业文化是企业的一种无形的资产, 它对于企业来说是一种强大的凝聚力, 能够以无形的方式对企业的运作和管理发挥着作用。但是目前有的企业对于企业文化的重要性还没有意识到, 认为企业的文化无非是一种精神上鼓励, 不存在如此大的力量, 企业文化是可以通过企业内统一的服装、口号或者是一种标志就能建立起来, 这无疑是对企业文化的一种误解。企业的文化是在潜移默化的过程中形成的, 它并不是说企业简单的进行一下统一或者是进行一些口头的宣传就能实现的, 这是毫无意义的。企业文化有着它自身的发展和魅力, 是企业对外的一种形象, 有一个好的企业文化势必会使企业内部员工的凝聚力加强, 提高员工的积极性, 从而加强对员工关系的管理。

3、企业培训问题

(1) 培训力度不够, 重视性不强

许多企业对于员工关系的培训不重视, 导致企业内的培训可有可无。一方面企业认为, 对员工进行培训会花费企业大量的资金, 这部分资金是没有必要的, 不能直接给企业带来经济的效益, 是一种浪费。而培训的结果, 企业也很难监测是否有效, 所以, 企业更愿意把钱投入到能够立刻见到效益的地方。另一方面, 从目前的市场劳动的供需关系来看, 供大于求的现象很明显, 这就对对于企业选择人才有很大利处, 企业完全可以从人力市场选择所需的企业, 不必花费过多的资金对人才进行培训。另外, 企业也担心对人才的培训不会得到有效的成绩, 没有实质性的利益回报, 所以就比较没有信心, 也就不愿意对其进行培训, 害怕培训好的员工跳槽, 造成企业的人才缺失, 所以, 这些原因都导致了企业对员工的培训敬而远之, 不愿意多掏腰包, 加强对企业员工的管理。

(2) 培训机制不健全、不规范

员工的培训都是需要企业管理者同意的, 进不进行培训, 培训什么项目, 在哪里培训, 什么时候培训, 对于员工来说都是不知道的, 企业管理者没有有效的规划和目标, 常常会使培训变得很随意。再加上企业的培训机制不健全, 企业进行培训的教师都是临时聘请过来, 进行短暂的指导和授课, 这就使得对员工的培训很随便, 缺乏必要的监督和检查。培训方式的简单化, 也造成了员工培训的效率低下, 只是对于理论知识的简单灌输。除此之外, 企业在进行完培训之后, 对于培训的结果也没有有效的监督, 不进行考核, 也没有对其进行合理的跟踪和评估, 这都无法促进培训效果的提高, 无法推动员工的管理工作, 从而造成企业的培训制度更加不完善。

二、提高企业员工管理水平的措施

1、确立以人为本的员工关系管理模式

(1) 对于企业管理者来说

企业的管理者应该改变传统的等级挂念, 以人为本, 从而建立起新的员工关系管理的模式。再起的发展过程中, 要重视人的作用, 重视人的感受, 把员工的发展作为企业生存发展的根本。从而一切工作的出发点都是员工, 努力做到真正为员工着想, 从而激发员工的工作的积极性和主动性, 以提高企业的经济效益。

(2) 对于员工来说

员工要积极参与到企业的员工关系的管理工作中去, 要主动的参与其中, 可以通过建立职代会等相关机构, 使企业员工关系的管理工作成为每一个人的责任, 从而更好的推动企业的员工关系管理。

(3) 实施柔性化员工关系管理

柔性化管理是相对于刚性管理而言的, 它是以人的心理和行为为准, 在人的精神需求的基础上, 通过一种无形的说服力, 将组织者的意志成为每一个成员的自觉行为。这种方式不是强制性的, 是不依靠外力的作用, 而只是从人性解放和民主、平等的基础上, 实现人的内心的主动性和积极性, 从而为企业带来更多利润。在企业中实行这种制度, 能够使员工关系的管理成为每一个员工的自觉意识, 从而提高企业的管理水平。

2、建立有利于企业员工关系管理的企业文化

企业文化是一种无形的、具有强大凝聚力的东西, 它对于企业内部的影响是潜移默化的。企业可以借助这种文化, 加强对员工关系的管理。企业文化反映了企业的追求和风格, 是企业在长期发展中形成的, 具有号召力、向心力, 将企业的这种文化融入到员工中, 可以将员工的思想能够统一起来, 激发员工在创造力和活力的潜力, 从而调动员工的积极性。这使企业、管理者、员工之间形成了一个无形的纽带, 既有利于企业的经济发展, 对于加强企业内部员工关系的管理也具有积极的推动作用, 使企业呈现出一种朝气蓬勃的状态。

3、加强人力资源部门的建设

人力资源部门是有效管理企业的人员的部门, 在对人才要求日益严格的今天, 它的作用显得更加重要。它的工作包括选拨和聘用各种人才, 对人才的各种工作进行安排以及制定工作人员的相关薪资待遇等, 这都与员工的切实利益相关, 所以它对于员工关系的管路也有或多或少的作用, 必须要加强对于人力资源部门的建设。要提高人力部门管理者的素质, 定期对工作人员进行专业技能和专业知识的培训, 不断提高他们的工作效率和工作能力, 协调好企业员工关系管理工作中的各个环节, 从而不断提高企业的人力资源管理的水平。

4、设立员工关系管理专员

它是属于企业的人力资源管理中的一部分, 但是它又不同于人力资源部门, 员工关系管理专员, 可以说他们是与劳动者接触最为广泛的管理者, 他们能够准确的清楚劳动者的想法, 同时也能够代表企业的利益。所以吗设立员工关系管理专员, 可以使企业管理者能够清楚的知道员工的想法, 同时也能够对管理者的意志进行传达, 实现企业工作的顺利开展。员工管理专员在日常的工作中需要遵循一定的原则, 比如要树立为人民服务的思想, 要为实现企业和员工的双赢做出巨大的贡献, 在企业与员工之间搭建一个有效的沟通平台, 能够加强两者之间的沟通, 从而使企业内部的员工关系形成一种和谐的氛围。

6、采取有效的措施, 提高员工的满意度

这是指通过一系列的方式, 如调查问卷的方式, 能够让企业的管理者知道企业内部存在的一些问题和需要改进的地方, 能够更好的符合企业内部员工的要求能够及时解决员工在工作、生活上的苦难, 从而能够有效的提高员工对企业的满意度, 从而能够更加积极的参与到工作中去, 实现企业利益的最大化。也可以通过建立以人为本的激励机制提高员工的满意度, 对那些工作认真、负责, 对工作做出贡献的员工进行一定数量的现金奖励, 从而使员工形成一个积极的工作氛围。

三、结束语

在企业的竞争已经是高素质人才的竞争, 再加上以人为本观念的深入民心, 员工在企业的发展中的作用越来越大。企业要想持续、稳定的发展下去, 就要处理好员工之间的关系, 加强对其的管理, 从而有效保证企业的正常高效的发展。

摘要：随着企业的管理模式的转变, 企业内员工的构成也发生了翻天覆地的变化, 逐渐由劳动集约型向知识型、创新型的方向发展, 人才资源已经成了企业在竞争中的核心要素。所以, 一定要加强对于企业内部的员工关系的管理。本人就企业员工关系管理存在的问题进行了介绍, 并就提高企业的员工关系管理水平提出了相关的措施。

员工关系管理的方法 篇8

摘要：组织员工是否有效地工作，是否会对组织及其长远的发展目标产生责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。本文通过对员工心理契约与员工绩效的关系进行分析，探讨基于员工心理契约如何进行有效的绩效管理这样一个过程。

关键词：心理契约 绩效 绩效管理 激励

0 引言

马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论让我们认识到组织中员工的需求与期望是多层次的，复杂的，组织能否满足员工的需求和期望在很大程度上影响着员工的工作绩效，这些需求和期望反映的就是员工对组织的心理契约状态。一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。本文将从员工心理契约与员工绩效的关系研究、绩效管理对员工心理契约的影响等角度进行分析，结合新形势下员工心理契约的发展趋势以及绩效管理系统流程的特点，对基于员工心理契约的组织绩效管理措施进行了一些探讨。

1 员工心理契约与员工绩效

20世纪20年代，管理学界有名的霍桑试验对心理契约的内容进行了最初的探讨，关注了物质因素和非物质的因素如员工报酬、组织对员工的关心、群体规范和工作保障问题。20世纪60年代，美国著名的管理心理学家Schein正式提出心理契约理论，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。员工与企业不仅仅是通过一纸合同——劳动契约来确定相互的权利和义务，而且还有不成文的、内隐的“心理契约”在调节着员工与企业的关系。正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。而心理契约则是一种内隐的合同，其中以不成文的方式规定正式合同之外的一些内容，例如组织对员工的忠诚期望、高效工作的期望等；员工对组织的期望，包括有培训发展的机会、良好的工作环境、安全和归属感、价值认同等。与雇佣契约相比，心理契约大多数是非正式的，并且是不公开的，它具有以下特点：首先，心理契约具有动态性，正式的雇佣契约是相当稳定的，很少有变更，而心理契约却始终处于一种不断变更与修订的状态。其次，心理契约具有主观性，心理契约的内容是双方对员工和组织之间相互责任的主观认知，是一种主观感觉。第三，心理契约具有交互性，组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的，组织和成员同时都在扮演者主、客体的双重身份，因此，组织和成员各自在对对方提出期望的同时，更应该去领会并满足对方对自己的期望。基于组织行为学中的对个体行为的分析，可以了解员工的绩效主要受到外部环境和个体内部因素的影响，具体表现为态度、能力、激励、机会、环境等五个因素的影响。员工的工作态度决定员工的行为指向和行为强度，员工的态度会影响员工对工作的投入程度，最终对员工最后所作出的工作成果和绩效有极大的影响；能力是决定绩效的关键因素，员工能力的大小直接影响绩效；组织如果没有从物质环境和组织环境上予以员工适当的支持，员工很难创造出高的绩效；当员工认为努力会带来良好的绩效并且能由此得到组织奖励时会受到激励而付出更大的努力。结合个体心理状态的研究以及国外学者对心理契约内容的实证调查结论，可以观察到员工绩效受到这些因素影响的动力来源于心理契约的变化。外部环境的变化以及个人内部的原因很大程度上影响着组织与员工的心理契约，从图一可以看出员工心理契约的状态决定了员工的绩效表现，积极的心理契约可以促进员工绩效的提高，消极的心理契约会使员工产生消极怠工的现象，从而影响组织的绩效。组织为了保证员工能够高绩效的工作，必须采取有效的绩效管理措施来影响员工的心理契约状态，使其发挥出有利于组织发展的绩效水平。

2 有效绩效管理对维持组织与员工良好心理契约的重要性

毋庸置疑，绩效管理是管理组织绩效的过程，它包括绩效指导计划、管理支持、考核评估、发展奖励这四个部分，是一个系统的过程。绩效管理的基本目标是为了不断改善组织氛围，促进组织绩效的提高，实现组织目标，促进组织与员工的共同发展。有效的绩效管理能够使组织顺利地实现这些目标，发挥员工的潜能，充分调动员工积极性没，实现组织和员工的双赢，无效的绩效管理不但不能实现这些目标，甚至会适得其反，挫败员工的积极性，使员工对组织产生失望感，给组织的发展会带来极其不利地影响。绩效管理与组织实现发展目标之间的关键之处就在于组织的绩效管理方法是否能够使得员工保持良好的心理契约，达到组织和员工之间拥有平衡型的心理契约状态。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都应让员工积极参与，实现组织与员工双方的相互沟通，满足员工的尊重需要和自我实现需要。组织通过绩效面谈等方式了解他们的基本需要及满足的程度，即了解员工心理契约的状态，确定哪些需要的满足最能调动员工的工作积极性，最大限度地提升工作绩效；在进行绩效考评的过程中，尽量克服相关干扰因素的影响，一般包括采取单一的考核标准，犯宽容错误，受晕轮效应以及投射效应的影响等，制定出科学的绩效考核方案并进行公正公平的考核，这是保持员工良好心理契约的关键因素；在考评结果的运用中，不能只停留在薪酬福利等物质激励因素上，而更多的关注员工的心理需求，包括兴趣目标、职业生涯规划、人生价值观等，提供多样化的激励，包括给予工作上更大的自主性、岗位提升、培训机会等，这些都是更好地实现组织与员工良好心理契约的体现。

3 新形势下心理契约的发展趋势及基于心理契约改进组织绩效管理的措施

不断加剧的全球竞争和日新月异的技术革新，在这样一个新的时代里，裁员逐渐成为一种普遍现象，而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。2008年的全球金融危机更是让大众切身地感受到了裁员现象所带来的心理冲击。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感，组织与员工的心理契约状态难以得到平衡，员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战，面对这样的环境，组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。本文在分析心理契约与绩效管理的关系的基础上，结合新形势下员工心理契约的状态，提出了以下几点能够达到改善心理契约的绩效管理措施：

3.1 重视人性化的绩效管理。在人本文化盛行的今天，人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式，重视人才的价值，树立“人性化”管理理念，形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发，通过绩效沟通和面谈等方式，了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望，照顾员工的心理感受，而不是给员工造成沉重负担，思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性，提升工作绩效。

3.2 设计科学灵活的绩效考评体系。在绩效体系计划中提高员工参与和承诺度，通过岗位分析，明确不同部门、岗位对员工行为和能力的要求，筛选出关键的评价维度和指标，针对不同部门及岗位设计个性化、差异化的考绩方案，在员工个体的绩考方案设计中，应将组织战略目标分解到部门、团队，然后具体到个人。

3.3 客观公平的实施考评。绩效考核的公平感是决定员工对绩效考核结果认可和接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。组织应公开绩效考评方案，包括绩效评价指标、指标权重、考核时间和流程等基本信息，在此基础上对员工进行客观公正的考评。在客观考评方面，在绩效考核的过程中应遵循以事实说话的原则，通过参考员工的工作记录结果，给员工的工作表现给予评价。在公正考评方面，要进行专业的选拔和培训，降低因人为主观因素导致的评价偏差。

3.4 合理利用考核结果，满足员工多元需求。对于考评结果的运用包括运用于薪酬激励政策、人事决策、培训教育和员工职业生涯发展等。根据需求理论，考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开，在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励，如工资、奖金、福利、休假、培训机会、表彰、岗位提升等措施的组合管理，采取多种激励措施使员工从多方面丰富和发展自己，让员工得到更大程度的满足。

总之，有效的绩效管理对保持员工良好心理契约状态起着重要的作用，从绩效管理系统的流程角度，采取相应的措施来影响员工的心理契约状态将是组织绩效管理工作的重点。基于此而建立的心理契约将更好地推动员工与组织的共同发展。

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