基于流程再造的产品开发设计管理模式分析
[摘 要]随着社会飞速发展，我国经济水平正在不断提升。制造型企业是促进我国经济发展的重要组成部分，自身发展主要依托于各种产品研发设计与销售，在最近几年，市场需求发生了巨大变化，产品生命周期缩减以及各种产品的激烈竞争等现象正在不断发生。企业为保障自身发展，获取更可观的经济效益，有必要不断研发各种新型产品，以此占领市场相关部分。然而，就制造型企业的传统产品开发设计管理模式来看，其尚且存有诸多问题，因此应对其予以有效革新。基于此，本文在流程再造的产品开发设计管理模式基础上做出了简要探析，以求为相关工作者提供借鉴作用。
[關键词]流程再造;制造型企业;产品开发设计;传统模式
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.082
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0 引 言
对于制造型企业来讲，产品开发设计流程是其核心发展支撑。往往会涉猎诸多部门，包括设计、生产、工艺以及财务等重要流程，从最初的可行性认证、工程研发，最终设计完成产品并将其投入市场中。在最近几年，经济市场环境产生突飞猛进改变，经济全球化趋势推进，行业内部竞争情况越发激烈。制造型企业如果想要屹立于当前经济市场中，就有必要把握好产品开发流程管理，研发出更高质量的优秀产品，以此全面提高自身竞争能力。流程再造产品开发设计的主要目标便是使企业的各项活动能够更为行之有效地契合市场需要，从而保障企业可持续发展。
1 业务流程再造理论概述
流程再造被认定是当前时代优化革新企业工作形态的重要性管理概念，管理专家迈克尔·哈默(Michael Hammer)是业务流程再造理论的先驱者，认为流程再造的主要目标是对企业流程的根本性思考与设计，进而使成本与质量能够契合时代的发展进程。结合流程再造的核心思想来看，整个系统架构有3部分，分别是观念重构、流程重构以及组织重构，其中的流程重构从属于流程再造的主题部分，每个层次内部分别存有与之对应的过程，同时多个层次之间保持严密的关联。就观念重构层级来看，主要解决流程再造过程中所具有的落后观念，观念重构指当前企业的经营管理者能够针对性地改变经营理念以及企业价值文化，塑造并寻找更符合当前企业发展进程的崭新经营概念。就流程重构层级来看，主要是对企业当下各项工作流程进行整理分析，寻找其中存有的错误问题，并针对性予以重建，而后针对性地构建更为完整的企业工作新流程。业务流程的整理分析与寻错工作是对企业传统业务流程的全描述，寻找问题并解决问题。对业务流程的重复设计则指针对先前所获得的分析诊断结果，将当下企业存在的各种无效活动以及非增值性活动做剔除或者优化处理，使其契合当下企业的各项工作需要，全面提高流程效率。就组织重构层级来看，其主要是解决企业内部架构所存在的问题，是对企业内部组织、员工角色以及部门的再次优化创新。
2 传统产品设计开发流程概述
2.1 传统产品的开发设计流程
制造型企业在开发设计新产品的过程中，往往需要历经大量时间，同时还需要囊括大量复杂的多职能活动，在此过程中销售部门需要针对当前市场需要提出设计概念，而设计部门则针对设计概念进行更为详细地设计开发，最终由生产部门进行测试与生产，并将其投放市场中。在销售部门设计概念的过程中，需要充分融合当前市场的发展机会，提高相应竞争力，将各种生产需求相互融合，用以明确当前所需要设计的新产品的具体框架。此过程包含当前新产品的概念确定以及市场目标选取、财务投资影响等。如果此流程下的概念方案通过，那么产品就会被转入后续详细设计流程中，此阶段的基本活动主要由设计部门担当，产品设计理念以及设计过程均需以销售部门所提出的概念为准，最终将其体现在商品原型中。此后则由制造部门对产品原型进行模拟使用，如果原型难以展现出预期效果，则将其交回设计部门，进行再次设计，在“设计—原型—测试”的循环中重复。
2.2 传统产品开发流程分析
根据上述流程叙述来看，在制造型企业的传统新产品开发模式中，主要利用串行工作模式来完成。即设计部门设计，生产部门制造，由于从属于两个部门，因此彼此之间的交流必然不会极为深刻，在设计信息传递以及制造生产的过程中很有可能出现相应问题，在此种情况下，制造工程师往往需要面临诸多难以解决的问题。此种产品开发设计方法不仅严重浪费时间，而且还会导致在设计阶段未被发现的错误积压到产品生产阶段，导致新产品的开发设计周期大幅提高，严重影响企业正常经营。
在此过程中，3个部门虽然存有部分关联性，但是产品开发研究的整体管理经营却无部门担当，并不具备良好的为顾客服务的崭新工作认识。各种新产品的开发概念全部由市场营销部门负责提出;而产品设计流程则主要由当前企业内部的设计部门来负责;产品原型的生产以及测试均由企业内部生产部门执行。最终结果必然会导致部门各自为政，导致部门之间的有效联系丢失，难以达到上级所期望的标准。除此以外，在执行具体的开发设计任务的过程中，多个部门均从自身利益角度着手，一旦产品出现问题，那么各个部门就会互相推诿责任，职能交叉问题导致企业难以针对性地进行处罚，如此必然会导致企业的正常经营发展受到影响，同时还会导致最终运作成本大幅升高。对于制造型企业来讲，开发与设计优秀产品的核心支撑是多个部门间的共同合作，而传统产品开发设计模式显然难以有效满足此项要求，各个部门在衔接过程中产生大量重复劳动问题，严重影响企业正常发展。
3 基于流程再造的产品开发设计新模式
传统产品开发设计模式无论是和当前社会经济发展模式或企业自身发展需要相比，均存有极为显著的差距，长此以往，企业的发展势必会受到严重冲击。在当前经济全球化趋势越发推进的情况下，经济市场竞争不断激烈，企业如果想在激烈的市场竞争中获得胜利，就有必要消除传统产品开发设计流程中的冗余部分，保障各个过程的协调流程，以此尽可能地缩短产品开发周期，提高质量。
3.1 新产品开发设计的观念重构
企业如果想要在当前市场竞争中获得一席之地，就有必要契合当前时代发展进程，对自身战略思想以及管理思想进行优化革新，使其更符合当前的时代发展进程。在进行新产品开发与设计的过程中，企业应该保障顾客处于一切经营活动的首要位置，从顾客角度着手，针对性地寻求新发展理念，树立良好的企业形象，通过优秀的售前、售后服务来满足顾客的基本需要，给予其充足的信任感，企业的整体信誉主要从两方面获得，分别是企业产品质量以及企业服务质量。迅速响应当前的市场号召，满足多个群体的基本需要，捕捉各种复杂多变的市场信息，并做出科学合理决策，为此后企业进行产品精准开发设计提供支撑。
3.2 新产品开发设计的流程重构
首先，转变当下“我设计，你制造”的传统产品开发理念，将各种交叉做集成化处理，将产品开发设计活动当作集成化流程，从全局化视角，对当前产品概念设计、产品设计、产品生产、产品测试等众多流程进行统一管理，即概念设计部门针对市场中的客户需要提出设计概念，而后设计部门按照设计概念进行产品设计开发，完成后将其交由设计部门进行审视，审视最终结果交由生产部门生产原型，生产部门生产原型后和设计部门共同进行测试，当双方均没有异议后对产品做生产处理。在此种全新的管理模式下，各个部门之间的互动将会更加频发，有效解决传统工作模式存有的弊端，极大程度地避免出現产品设计与概念的偏差问题。在传统的产品开发设计流程中，顾客忽略了产品的满意度，导致产品设计与顾客具体需要产生偏离问题，如果不能有效发现偏离，势必会导致当前企业的正常产品销售受到影响。在以流程再造为核心的产品开发设计管理流程中，顾客是所有活动的起点，同时也是所有活动的重点，对于各个工作流程来讲，顾客已经不再是难以触摸的抽象化要素，而是具有认知性的对象。所以，企业在开发设计产品过程中需要更为精准地把握当前市场顾客的需要，提供更具特色性的产品以及服务。
3.3 新产品开发设计的组织重构
新产品的开发设计工作不仅仅依托于工作流程的改良优化，如果没有良好的工作团队以及工作组织，那么新产品的设计开发只能是纸上谈兵。基于此，企业应该结合产品各个开发阶段的差异，建设并集成相应的产品研发团队，即通过对各个来自不同部门的专家组队处理，建设集成化产品开发设计研究团队，强调展现团队精神。专家团队是代表当前企业内部的各个产品的生命周期的重要环节，在产品开发设计过程中提出相应的解决策略，团队内部的所有成员共同承担新产品设计与研发责任，也就是说产品从概念设计到最终销售等重要流程均需要由专家团队负责。这样便能够实现多个部门之间的跨信息共享机制建设，能够行之有效地考量后续工作所需要支撑以及解决的所有要素，避免出现各种错误问题，全面提高产品开发设计的一次成功率，为企业降低成本、收获效益带来坚实的支撑。
4 结 语
产品开发与设计流程从属于制造型企业发展的重要支撑，但是就其传统产品开发设计模式来看，普遍还存有诸多问题，导致产品设计开发流程耗时长，还有可能难以满足顾客需要。基于此，相关单位有必要针对应用流程再造思想，对传统产品开发与设计工作进行优化调整，建设更为科学合理的管理机制，只有这样才能在短时间内，以更少的资金成本研发出更符合顾客需要的高质量产品，促进企业长远发展。
主要参考文献
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[5]朱昌赛.基于产品生命周期的手机新产品开发项目管理研究及实践[D].杭州：浙江工业大学，2017.
作者：赵艳
摘 要：项目法在我国建筑施工企业的推广使得我国建筑施工企业已基本形成以施工项目为出发点、中心、归宿的管理模式。企业法定代表委托施工企业的项目经理对施工过程全面负责。对项目经理的绩效进行客观、公正考核是施工企业合理制定绩效激励机制的前提，因此，对施工企业项目经理绩效考核的研究极具意义。
关键词：建筑企业;项目经理;绩效考核
1 建筑施工企业项目经理的工作分析
项目只是一次性的活动，并且每个项目都有其特殊目标，但项目经理的工作基本一致，即在完成项目目标和让客户满意的同时，把施工组织协调、预算时间和质量范围中各种相关活动有规律的组织起来，成功地把握资源优化配置。项目经理作为建筑施工企业在工程项目上负责人的代表，作为公司最高管理者授权对负责施工工程项目全面的项目管理者，其在项目管理中的重要性和地位非常显著。具体来说，项目经理的工作任务如图1所示：组建项目经理部、明确管理职责、配备技术人员。
2 项目经理绩效考核现状
2.1 施工企业项目经理绩效考核的现状
施工项目经理绩效是指工程项目在一定时期内项目经营效益和项目管理者的成绩，即项目的结果绩效，以及该工程项目为取得这些效益和成绩的一切经营活动过程的效率，即项目的过程绩效。
虽然建筑施工企业关于项目经理绩效的考核标准己设置绩效指标、评分权重等，十分简单易用，但实践中各企业在具体实施时是否科学合理，项目经理对其实施是否有看法和意见，还有什么地方应该值得改善，尚需要进行进一步的分析。对此，陈尚卿(2006)采用实地调研加上问卷的方式对一些建筑施工企业进行了调查，结果发现：被调查对象占到总数的65.2%，对绩效评估的现状持怀疑态度或者不认可态度，另一方面，目前的施工企业中在绩效评估方面也确实存在着一定的问题急需解决与改进。
2.2 施工企业项目经理绩效考核的问题
综合一些研究者的研究结果，目前在施工企业项目经理绩效考核中主要存在以下问题。
2.2.1 业绩占考核比例过高
我国实行项目法施工管理制度以来，众多施工企业在进行项目经理绩效考核时将上缴款(即向企业上缴的管理费用)作为最为核心的考核要素，并且都将上缴款作为主要的鼓励方式。一旦某个工程项目得标，公司将根据合同所定价格按同一比例确定上缴款项。多缴则代表该经理的业绩就更好，且所获的薪酬提成也更多，这种方式存在巨大缺陷，因为它没有对项目本身的复杂度、经费支持等客观因素加以综合考量。毫无疑问，这种以“业绩主导一切”的衡量标准会给企业带来内部过度竞争、员工唯利是图等负面影响。
2.2.2 考核标准相对不合理
绩效考核的评价标准是根据企业的历年经营数据和项目的历史绩效水平，进行综合平均得来，缺乏对项目复杂程度的进一步评定。众所周知，企业不同的项目所面临的环境是不同的，但现阶段对它们却要面临统一的考核标准、采取相同的绩效评价手段，显然这种方式不是站在公正和客观的基础上来考虑的。因此，可能造成被评价方不接受所得的评价结果。
2.2.3 绩效结果较难反映现实
在各个项目施工难易程度不同的背景之下，考核结果往往难以反映项目经理的实际能力。在现实情况下，有些初次担任管理层的项目经理既可能碰到非常容易的项目，也可能碰到异常复杂的项目，这些状况会使得考核结果与他们实际水平的偏差。有些项目经理会因此夸大其能力也会影响企业项目任务的分层分配。
2.2.4 绩效考核体系效果不佳
对项目经理的考核直接影响着绩效的好坏，目标考核和素质评价没有很好的相结合，直接影响结果性的目标考核，从而导致了客观评价项目经理工作行为。在绩效考核工作过程中领导和员工很少有机会沟通，往往变成形式化、走过场。
2.2.5 绩效考核目标单一性
绩效考核基本上与员工的工资和奖金挂钩，往往与员工的晋升、培训、个人发展等没有很好的结合在一起。对某项目的考核结果直接影响到该项目经理的职业生涯发展。正如前文所述，我国实行项目法施工管理制度以来，大部分企业主要的绩效考核标准是向企业上缴的管理费用，以此作为激励方式会导致企业员工盲目追求经济效益而无法将资金进行有效、合理的分配。
3 项目经理绩效考核的基本流程设计
作为企业人力资源管理的重要内容，绩效考核目标要能满足企业日常运作的要求，杜绝目标的单一化、绝对化，以确保绩效考核中的评估结果为企业日常管理和决策提供可靠依据。
本研究结合施工企业的特点，在综合考量项目组以及项目经理的情况下，设计出施工企业项目经理绩效考核的具体流程图，如图2所示。
据以上流程图，可将绩效考核流程归纳为三个部分。
3.1 准备部分
绩效考核之前，应首先确定企业宏观战略目标，并将企业宏观目标分解成微观的、项目组可执行的目标，由此项目组确定各自的工作目标和岗位职责。项目经理根据项目组的绩效目标，结合自己的工作分析和胜任特征，建立自己的绩效目标。
3.2 主体部分
由图可知，绩效考核是绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈构成的一个循环过程。企业要达成绩效考核的目标，必须通过制定制度和计划保障各项工作有章可循，项目总监要即时对绩效考核结果进行评价和反馈，敦促项目经理的绩效在绩效考核循环体系下能力不断提高。
3.3 应用部分
绩效考核的结果应用于五个方面：
①薪酬设计。主要是指将绩效考核的结果作为项目经理劳动报酬的部分依据，是一种常见的激励手段。
②职务调整。根据考评结果了解项目经理的特长，将其调任到相应的岗位，做到知人善任。
③招聘甄选。在对项目经理进行综合考评之后，择优者进行岗位提升。
④培训开发。针对考评中反映出的问题，制定项目经理培训计划，从而提高项目经理的综合素质。
⑤生涯管理。根据考评结果了解项目经理的特点、职业倾向，由人力资源部门为其制定职场生涯规划。
图2在传统的项目经理绩效考核流程上有所创新和扩展，即在传统绩效考核的基础上，在前期增加了对项目组工作目标和岗位责任、项目经理工作分析和胜任特征等准备工作，在后期从五个方面有效应用绩效考核结果，使整个绩效管理的流程更加充实。
值得指出的是，在实际操作过程中，考核小组还需要结合项目人力、预算等情况，制定更详细的规划。
参考文献：
[1] 舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理，2011，(12).
作者：卢建光
出版行业的经营管理环境较之前的要求日益复杂，产品经理作为近些年来出版企业逐步建立的岗位，也是出版企业日益重视的岗位，产品经理只有具备与岗位定位与职责相匹配的能力，才能更高效地发挥产品经理的作用，获得良好的营销与销售效果。
一、图书产品经理的定位与职责
产品经理又称品牌经理，自1927年出现在P&G（宝洁）公司以来，逐渐在越来越多的行业中出现这一职位。图书行业中的产品经理岗位出现得较晚，岗位与职责界定得比较模糊，且不同的出版企业中产品经理的职责差异较大。目前在出版社和出版公司中，产品经理有的隶属于编辑部门，有的隶属于发行部门下属的市场部，还有的隶属于与发行部门平行的市场部门。从产品经理的隶属关系来看，编辑部门的产品经理和市场部门的产品经理工作侧重略有不同，前者侧重于产品的开发与终端读者营销，后者侧重于产品的渠道营销与产品的运营管理。
近年来，图书市场的竞争加剧，对出版企业的图书营销与图书产品运营管理提出了挑战。已经有越来越多的出版社开始重视图书产品线运营管理与图书营销管理，并将这两项重要的职责赋予产品经理这一岗位。产品经理的定位与职责包含以下几点。
1.产品经理是产品与市场之间的双向桥梁
如图1所示，产品经理工作中心的一端是产品，另一端是市场。产品的开发、设计等职能在目前的出版企业中，多数还是由编辑部门承担，产品经理不论是隶属于编辑部门还是市场部门，都要与图书策划编辑保持密切的联系，了解图书产品的开发背景、作者情况、重要卖点等信息，并将信息加以消化、加工与整合后，传递到市场一端，市场一端包含出版企业自己的销售人员（地区经理与销售代表）、书店的销售与营销人员（信息可通过间接或直接的方式由产品经理传递给书店销售与营销人员），这时产品经理是图书信息发送的中枢。与此同时，产品经理还要通过不断进行市场调研，了解读者的需求，结合市场竞争格局，发现机会市场，进而将图书市场的新方向、新热点反馈给编辑部门，促成新的图书的开发与设计，为出版企业带来全新的增长点。产品经理还要从市场上收集并反馈读者、渠道对已上市图书提出的建议与意见，为出版企业提供进一步改善的方向。
2.产品经理是产品线运营的管理者
每個出版企业的图书产品都不是散乱一团的，它们都有内部的组织与联系，分为几条图书产品线，不同的产品线交由不同的编辑部门开发。图书企业的产品经理们通常是按照产品线划分管理。图书产品线的运营管理包含图书选题的规划与设计、产品的印数（首印和重印）的确定、产品的流转监控、产品运营策略调整等一系列内容。目前产品经理运营管理的职责在不同的出版企业中有所差别，这与出版企业对产品经理定位不同有关系。
3.产品经理是图书营销项目的管理者
产品经理是图书营销工作的主要负责人，这一点在众多的出版企业中已经达成相对的共识。产品经理要为图书产品提供营销解决方案，在与编辑部门共同完成图书的选题策划（这一点还有部分出版企业不能够真正落实，图书的选题策划主要由编辑完成，且不征询产品经理的意见），共同充分挖掘图书卖点，分析市场现状与竞争状况后，针对不同的渠道、不同的人群设计不同的图书营销方案，推动各方参与人员共同实施营销方案，并在营销方案实施过程中定期监控营销效果，及时调整营销策略。
二、图书产品经理的能力模型
图书产品经理的定位与职责决定了图书产品经理需要具备什么能力，图书产品经理的能力模型如图2所示。产品经理针对产品要与编辑部门充分协调沟通，并提出自己对产品线规划的建议，并通过数据分析监控产品运营情况；产品经理还要能够针对市场设计营销方案，与销售人员沟通协调保证营销方案的落地和市场一线信息的收集，并能够深入分析市场数据；做上述的事情，就需要具备如图2所示的产品规划能力、营销策划能力、数据分析能力与协调沟通能力，除了这些能力之外，产品经理还要具备项目管理能力，以推动图书营销项目的顺利进行。
1.产品规划能力
产品经理要具备的产品规划能力，不同于编辑的产品设计和开发能力，而是产品线的梳理能力，产品经理经营的是整個产品线，要考虑整体产品线的良好运营，要规划产品线中高端图书与低端图书的比例，高利润图书与高销量图书的比例，高定价图书与低定价图书的比例，产品经理还要能够规划产品线中重点产品与普通产品的比例，并规划重点产品的投放进度和投放时间。除了大的产品线的规划之外，产品经理也要具备图书的开发和设计能力，产品经理不直接开发和设计图书，但要参与到开发和设计图书的过程中，根据市场的调研、反馈，以及对各种数据的分析，提出对图书书名、装帧形式、定价等产品要素的合理建议。
2.营销策划能力
营销策划能力是产品经理不可或缺的能力，产品经理是出版企业营销活动的中枢，是营销活动的组织者和发起者。图书销售的成败关键在于图书营销方案做得是否得当，营销方案的实施是否到位。营销策划能力包含市场调研能力、图书卖点挖掘和提炼的能力、媒介资源利用能力、渠道资源利用能力等。图书的营销策划目前形式相对简单，对产品经理来讲，创新能力和学习能力更是需要加强培养和训练的能力，图书产品经理不能仅仅了解书业中的营销模式，更多地应该学习其他行业的营销，并结合图书行业的特点，加以创新和灵活运用。
3.数据分析能力
产品经理必须对数据敏感，具有很强的数据分析能力。出版企业的产品比其他生产企业的产品数量要大很多，每個产品经理管理的产品线虽然不多，但每条产品线中的产品数量众多，大型出版社中这個数量可能达到几千。产品经理必须掌握各种数据分析工具，处理大批量的数据，如发货数据、销售数据、库存数据、退货数据等，并通过数据分析结果发现产品运营和市场销售的各种问题，用数据与编辑或销售人员沟通问题，也是最有力的沟通方式之一，只有双方达成共识，才能共同提出解决问题的方法。数据分析能力的关键不是工具的掌握，更重要的是数据分析目的和思路的确定，产品经理在做分析之前，要明确分析的目的，并根据分析的目的，确定需要收集什么数据，处理成哪些结果，否则会出现做了大量的数据处理工作，但也不能够说明任何问题。
4.协调沟通能力
产品经理要协调好各种关系，包括编辑部门的领导和编辑，销售部门地区经理和销售代表，有时候对内还要与印制部门协调，对外与书店营销与销售人员沟通。产品经理在工作过程与人沟通要做到积极主动、换位思考、及时反馈。与不同部门的沟通要采取对方能够理解的方式和术语，这都要在充分了解对方的基础上才能得以实现。同编辑部门沟通，要了解编辑们的工作，也要让编辑了解市场，了解发行工作的具体流程，营销工作的流程。同销售部门的地区经理和销售代表沟通，就必须先了解市场，了解各渠道的销售特点，才能够和销售人员清晰地沟通。除了互相理解、互相了解之外，产品经理还要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效地将事情向前推进。产品经理要把自己的想法非常好的表达给其他人，让他们配合自己完成工作。
5.项目管理能力
产品经理要想做好图书的营销工作，不仅需要做好营销策划方案，更关键的是要保证营销方案能够按照设计的方向执行到位。一個营销方案的项目负责人就是产品经理，营销方案的执行过程是集体和团队的协作，是编辑、印制和发行团队配合的过程。产品经理为了保证图书营销的效果，需要控制好营销项目的时间进度，图书营销中有些时间非常关键，如图书信息发布如果早于图书上市时间过多，就会影响营销效果，这时就要求有准确的图书上市日期，用上市日期倒推上市前的各個营销节点的时间，同样，产品经理必须按照时间节点要求图书发货、铺货、陈列的时间，以及上市后的各轮宣传启动的时间。产品经理在运作营销项目中，还要充分考虑成本因素，图书是低利润产品，相对于其他产品来讲，营销费用要低很多，如何将好钢用在刀刃上，如何平衡成本费用和营销效果是营销效率的保证。
（作者单位系人民邮电出版社）
作者：蒋艳 宋吉文
1.负责主持本部的全面工作，组织并监督全部人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务，加强与有关部门的协作配合工作。
2.负责组织制定公司技术管理制度和技术工艺标准，负责制定或修改技术规程，编制工艺操作方法、机器设备及工器具的正确使用、维修和技术安全等有关的技术规定。
3.负责公司新技术引进和产品开发工作计戈J、实施，确保产品品种扩大，负责组织抓好新产品的开发和研究工作，及时组织新产品的试制工作。
4.负责及时指导、处理、协调和解决生产过.程中出现的技术问题，保证生产经营工作的正常进行，确保公司生产计划的按时完成。
5.负责及时组织编制公司技术开发计划，按时上报公司领导及计划部门。
6.负责做好本部的技术图纸、技术资料的归档管理工作。负责制定严格的技术资料交保管制度，合理、充分地利用技术资料。
岗位：产品开发经理
职责：
一、制定/季度产品开发计划(包括：风格、产品结构、价格定位、主色调、主选用的皮料等)，书面提交总经理及营销部，待交流、沟通确定后实施。
二、按公司《新样版开发及生产流程》开展工作，协助生产跟单与加工厂的沟通，保证选定的样版合理、高效地投入生产。
三、协助营销部陈列样版房，保证样版房的样版能够“推陈出新”，利于客户的下单订货。
四、新开发的皮料、五金如果是由我司提供给厂家的，在大货生产时，由开发部提供该皮料或五金供应商的相关资料给生产跟单，以便于日常跟进。
五、所有新的样版由开发部核准及签字，核准及签字完后交给生产跟单，由生产跟单跟进后续的相关工作。
岗位：产品开发经理
职责：
一、制定年度/季度产品开发计划(包括：风格、产品结构、价格定位、主色调、主选用的皮料等)，书面提交总经理及营销部，待交流、沟通确定后实施。
二、按公司《新样版开发及生产流程》开展工作，协助生产跟单与加工厂的沟通，保证选定的样版合理、高效地投入生产。
三、协助营销部陈列样版房，保证样版房的样版能够“推陈出新”，利于客户的下单订货。
四、新开发的皮料、五金如果是由我司提供给厂家的，在大货生产时，由开发部提供该皮料或五金供应商的相关资料给生产跟单，以便于日常跟进。
五、所有新的样版由开发部核准及签字，核准及签字完后交给生产跟单，由生产跟单跟进后续的相关工作。
岗位：产品开发经理
职责：
一、按公司《新样版开发及生产流程》开展工作，协助生产跟单与加工厂的沟通，保证选定的样版合理、高效地投入生产。
二、制定/季度产品开发计划(包括：风格、产品结构、价格定位、主色调、主选用的皮料等)，书面提交总经理及营销部，待交流、沟通确定后实施。
三、协助营销部陈列样版房，保证样版房的样版能够“推陈出新”，利于客户的下单订货。
四、新开发的皮料、五金如果是由我司提供给厂家的，在大货生产时，由开发部提供该皮料或五金供应商的相关资料给生产跟单，以便于日常跟进。
五、所有新的样版由开发部核准及签字，核准及签字完后交给生产跟单，由生产跟单跟进后续的相关工作。
1.负责公司各品牌的定位，形象、风格的制定，各季产品的开发并组织实施,对公司各品牌产品的畅销负重要责任。
2.每年在第一季前应制定第二年的产品风格及结构，3月份交营销总监审核，营销部、产品部、开发部二方共识进行投入设计及试制。
3.每季新产品样板必须提前半年试制完成交营销部审核。
4.负责对部门内人员进行培训、考核。
5.负责开发部日常工作的调度、安排，协调本部门各技术岗位的工作配合。
6.负责纸样、衣样、制单工艺技术资料的审核确认、放行。
7.负责组织力量解决纸样、车办工艺技术上的难题。
8.负责与营销沟通，提高所开发产品的市场竞争能力。
9.负责与生产部门沟通，保证所开发的产品生产工艺科学合理，便于生产质量控制，有利于降低生产费用。
10.负责组织本部门员工对专业技术知识和新工艺技术的学习，不断提高整体技术水平。
11.负责制定本部门各岗位的工作职责、工作定额、工作规章制度，并负责检查、考核。
产品经理：《产品经理实战手册》、《产品经理的第一本书》、《产品经理的第二本书》
《水平营销》、《市场营销》
产品用户体验：《用户体验的要素》、《赢在用户》、《一目了然》、《点石成金》、《胜于言传》
现实与浪漫：《设计心理学》、《情感化设计》，姐妹篇，按先后顺序读
交互设计：《软件观念革命：交互设计精髓》、《交互设计之路》、《GUI设计禁忌》、《可用性工程》
管理类：《公司进化论》、《跨越鸿沟》、《罗伯特议事规则》
项目管理：《软件工程》、《人月神话》、《人件》
逻辑思维、抽象事物：《UML基础、案例与应用》
敏捷方法：《敏捷估计与规划》、《敏捷迭代开发：管理者指南》
阿朱的《走出软件作坊》，小公司软件作坊，很实用
潜移默化另类：
科学修养、思维方法、心理学类：《决策与判断》、《别做正常的傻瓜》、《学会提问---批判性思维指南》、《黑天鹅》、《美第奇效应》、《社会性动物》、《统计学会撒谎》
人文修养、历史、经济、社会、政治类：《中国历代政治得失》、《激荡三十年》、《万历十五年》、《常识》、《大败局》
新经济系列：《长尾理论》、《世界是平的》、《维基经济学》、《未来是湿的》、《众包》、《轻公司》、
自我提升、精神力量书：《影响力》、《把时间当做朋友》、《当下的力量》、《少有人走的路》、《遇见未知的自己》
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