时光荏苒，一项工作总是在不知不觉间结束，我们又迎来新的任务与挑战，在开始新的任务前，我们要学会撰写计划，那么该如何拟定计划呢？以下是小编整理的关于《商业街运营计划》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
基于供应链视域的生产运营计划管理研究
【摘要】本文分析了当前企业生产运营计划与控制的状况，指出了其存在的问题，构建了基于供应链环境下的生产运营计划系统和信息平台模型。通过统一上下游资源、优化供应链流程，快速应对市场的变化;通过生产同步化，提高生产运营计划系统的柔性和灵敏性，有效降低过程运营成本，使供应链效能最大化。
【关键词】供应链 生产运营计划 计划控制 信息共享 协同
一、引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争的要求。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效地满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高40%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%。
基于供应链视域下的企业生产运营计划和管理系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划;同时通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现持续柔性的生产机制。
供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联。
供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。
二、供应链环境下企业生产运营计划现状分析
目前供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体表现在如下方面：
(一)多种不确定性因素影响计划的稳定性
(1)市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况;二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
(2)市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限。造成这种现象的原因主要有：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性;企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定→计划精度低→牛鞭效应→供应链库存断裂或积压→新产品进入市场延迟导致预期利润下降→资金积压而无力投资研发产品或开拓市场→企业决策困惑。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
(3)供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划生产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面(中层或底层计划)上的计划制订与管理带来较多问题。
(二)供应链相关联企业的协同生产理念薄弱
(1)协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响企业利益和声誉。
(2)生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
(3)供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确;二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。目前我国多数企业内部组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产步调不一致、作业流程不规范。最终企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
(4)传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划基本思想不符。最终表现为资产周转率低、库存资金占用大、经营战略偏移等。
(三)下游客户订单缺乏有效评估导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产秩序被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
(四)生产运营计划缺少系统控制
(1)企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
(2)生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑。然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。
(五)信息系统缺乏一体化
计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管理控制，影响了生产交付周期。
(六)供应链生产运营计划不准确导致库存高
由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中原材料和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同情况下，各环节之间库存分布不合理，出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。
(七)绩效评价存在缺陷
对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，通常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等;有的企业采用订货满意率为评价指标，但不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。
三、供应链视域下生产运营计划模型的构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管理控制方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如上图所示。
(一)实现供应链信息集成
(1) 集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身利益诉求，还要兼顾供应链其他成员利益。
(2)信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面。供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。
(二)提高供应链生产运营计划的柔性
(1)编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链→阶→点→阶→链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转;在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
(2)主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。
(三)提高生产运营计划的同步性
(1)外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划;非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
(2)将主计划及其完成日期信息，及时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。
(3)制订非关键资源的运作计划，以支持关键资源的运作计划的顺利实施。在协调交货期时，以下游企业的生产要求为关键要素，调整上游企业的交货期，协调非关键资源，以同步运营的措施，规避供需不衔接的风险。
(4)企业在制订各自的生产日程、采购、物料需求、运输与到货计划的同时，要对上游企业的订单承受能力及生产应变能力，进行生产进度管理控制分析，使制订的各项生产运营计划能够适应供应链的不确定性需求，以确保在市场需求发生变动时，能够及时调整，实现按时交货。
(5)在编制日计划时，核心企业应对关联企业进行协助和信息监控，通过分析周期中可压缩的交货期空间，制订合理、科学的日生产运营计划。生产日程计划是企业生产运营过程中的核心板块，也是供应链生产运营计划管理中不可或缺的基础。相关联企业应当根据核心企业的运营节奏，进行有针对性的业务流程调整，即对企业的组织管理方式、供需网络等进行重新设计和定义。综合考虑微观生产作业和宏观系统运作模式，建立计划控制系统，以时间为维度，通过年、月、周、日甚至小时的多层计划，量化具体工作内容，以减少影响计划达成的不稳定因素。
(6)各生产节点在制订计划及实施生产的过程中，应互通信息，对异常现象要快速反馈。
四、供应链环境下生产运营计划实施与应用
供应链生产运营计划的实施，可以有效地避免无效生产而引起的浪费与额外成本，在实施与控制过程中需要统筹兼顾，主要对策如下：
(一)提高核心企业对市场需求预测的准确度，降低采购环节的不确定性
(1)准确地进行市场需求预测，是合理制定供应链生产运营计划的前提。企业只有既了解自身状况，又知晓上下游企业的生产状态，才能结合市场需求情况及时调整自身的生产运营计划安排，使供应链的各个环节紧密相扣。因此，生产运营计划部门要收集整理销售历史数据，结合月度销售明细，选择出适用于企业自身环境的预测模型，进行精确的需求预测分析，并且不断地调整与滚动。通过对需求预测和效益分析模型的选定和建立，为确定产品的合理生产方案提供重要的理论支撑。“协作计划、预测与补货”正是在这种理念指导下的一种新型的供应链生产运营计划管理模式。将客户需求信息数据纳入到生产运营计划的预测分析中，同时对供应链相关联企业进行联合计划与生产排程的设计，对同步生产运营计划的实施进行反馈，实现供应链协同过程中的异常信息共享，以及强化对供应链一体化的管理等，也使数据的分析提炼更具实用参考价值。
(2)与供应商建立战略协作关系，带动供应商参与到生产计划制定过程中，是保证计划顺利执行的重要条件。建立互信机制，并保证合作企业具有与采购企业共享相关信息的权力，包括订单预测和生产信息的共享等，是供应链生产计划能否顺利构建和实施的重要影响因素。
(3)把信息管理纳入计划部门。通过开辟多信息渠道，如订货会、推介会、新品发布会、展销会等，以及回访、调查用户需求状况，全面客观反映市场动态，促使供求双方在及时共享数据的前提下，形成计划协调机制。此外，企业还要增强对市场信息的掌控力度，提高对市场信息分析与预测的能力，从而减少生产运营计划的变动。
(二)建立面向客户需求的供应链协同生产运营计划
(1)企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设施等，只有同步运作，才能建立面向客户的同步化生产运营计划。在物流支持下，通过将预计和实际的客户需求转换成可执行的生产运营计划时，整合所有相关的计划实施活动，落实各层面行动目标，并通过与分销商或物流企业的紧密合作，压缩产品销售前置期，缩短非增值的时间，加速渠道库存流转，实现需求与供应的平衡，达到资源利用效率最优化。
(2)供应链生产运营计划下的生产是网络化、协同化生产，信息共享、风险共担、利益共存。以核心企业为主导，将分散型企业集合于供应链平台上，进行合作、协调，这就要求各企业内部以及企业之间，及时进行信息的沟通、共享、跟踪、反馈与合作，建立有效的内外协调响应机制。只有企业内部各部门以及各企业之间掌握充分的信息并将其统一集成，才能实现资源的共享、生产的同步化以及生产的高度协作化，使上下链在统一的节奏下进行生产安排，为生产运营计划的可行性提供了基础保证。因此，要求企业对计划的信息有较强控制能力，在将需求计划信息传递给上游企业的同时，能够同步获取上游企业反馈而来的供给计划的安排。
(3)供应链环境下的生产模式体现的是协同生产。供应链各企业必须通过EDI/INTERNET等信息化手段，实时交换生产运营计划信息，协调各伙伴之间的生产节奏，保证生产的同步性，其本质是一个由内到外、内外整合的协同价值链。这是供应链环境下生产运营计划的必然要求，是企业最终实现敏捷生产模式的必然选择。要实现协同生产与供应这个客观目标，就必然要实现组织管理结构的扁平化和整体的网络化管理。
(4)建立多代理组织模式。供应链生产运营计划决策模式是分布式群体决策，其生产运营计划的制订不仅要考虑到单个企业的能力、物料的供应等约束，还必须要考虑到所有成员的同步性和协作性等。因此，建立基于多代理的组织管理模式，就成为不可回避的问题。基于核心企业主计划，产生一个互联信息控制平台代理，可以屏蔽合作企业之间的软硬件异构性，为合作企业基于核心企业主计划业务框架下的信息交互共享，提供安全可靠的技术支撑工具。多代理技术的安全性、交互性、智能性和协作性等优势，正适合供应链生产运营计划跨企业边界的需求，成为建立供应链框架结构的重要支撑技术，正日益为业界所重视。
(三)建立和完善客户订单评审模式
(1)进行全面的订单评审，具有双重的意义，不仅有利于了解生产运营计划的执行情况，同时也有利于更好地按时完成订单。核心企业应根据客户需求，整合供应链的资源，建立完善的产能负荷分析基础数据库，通过计划分派系统和终端客户系统，与供应链相关联企业和客户进行沟通、协商，准确而快速地生成制造订单，使生产能够顺利完成。
(2)对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。
(3)核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中企业短期和中长期指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时供应链物流部门对其关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变化，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。
(四)实施提前期优化策略
(1)供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”(QCR，Quality Control/Reliability)、有效客户反应 (ECR，Efficient Consumer Response)管理的重要条件。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。
(2) 实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。
(3)供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
(五)打通瓶颈环节 提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
(1)通常应考虑的约束要素主要有：一是各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业(包括市场需求和客户订单)构成，其余为非瓶颈要素网络。最后，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。二是寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件(原材料)外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但在动态市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业应及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。
(2)对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单准时交货率、到货准确率、仓库提货准确率、货物破损率、运输装卸速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。
(六)优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
(1)提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
(2)计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
(3)以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量、以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。
(4)加强信息的实时反馈，建立完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查;其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
(七)动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效?这是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。
(1)在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
(2)供应链库存管理的效率体现在通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资金使用率的目的。
(八) 选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
(1)调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
(2)建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
(3)完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
五、未来趋势及研究结论
(一)未来趋势
未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下方面：
智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。供应链生产运营计划系统管理控制，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链企业效益最大化。面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程中，采用PDCA、ISO/TS16949：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化。
供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应根据企业与环境现状不同情况具体分析评价。
(二)研究结论
要实现供应链生产运营管理控制系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践，都需要做进一步地探索，使之匹配适应;与此同时，无论采用何种方式方法实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与操作工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。本文也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。
参考文献
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作者：董鹏 吴炬文 梁钦 刘冠荣
摘 要：合理可行的地铁运营线路施工检修计划有利于施工作业项目的执行。首先阐述了施工检修作业管理的内容和流程，找出施工检修计划编制的关键点在于冲突的检测和消解。根据冲突产生的原因，建立了时间资源、空间资源和用电资源的冲突表现形式表以及冲突消解方式表，最后通过案例验证了可行性。
关键词：地铁运营线路;施工检修计划;冲突检测;消解
地铁运营线路施工检修是为了确保运营安全对发生故障的行车设备、服务设施(办公室、生活用房设施除外)以及达到修程的设备进行的检查和维护，它牵涉到行车、供电、信号等多个专业，作业时经常几个专业交叉在一块，是个复杂的系统工程。由于施工检修作业进行时会影响到轨行区的正常行车作业，所以检修作业一般安排在运营结束后的23∶30至次日04∶00，作业时间稍纵即逝，如何在有限的时间内利用非常稀缺和宝贵的资源(作业时间、作业区域、用电区域及行车线路等)最大限度地、合理地安排施工检修作业项目，是所有地铁运营企业研究和追求的目标。
1 施工检修作业管理流程
施工检修作业管理主要包括前期的施工计划管理和后期的施工执行管理，合理的施工计划能更好地实现施工执行的兑现率，具体内容如表1所示。具体流程如图1所示。
2 施工计划冲突
在施工资源(作业时间、作业区域、用电区域及行车线路等)紧张的情况下，出现施工计划所需求的资源发生冲突是不可避免的，冲突的产生增加了施工管理的难度，也是施工管理工作最主要的安全隐患。为最大限度地执行施工计划，首要条件是要保证制定出的施工计划要合理可行。由图1可以看出，在计划编制时核心工作是检测冲突，包含冲突的施工作业计划是无法实施的，不断地消解冲突，优化施工计划，找到施工作业项目与施工资源的最佳组合。
2.1 冲突产生原因
地铁运营的特点决定了施工作业只能安排在运营结束之后至次日首班车运营前1小时的这段时间(一般四五个小时，有些城市的地铁留给施工检修的时间甚至更短)，加剧了施工资源的匮乏。制定施工计划其实是把匮乏的施工资源以最优的组合分配给不同的施工作业，而由于施工资源的稀缺性，导致供给无法满足需求，势必会造成不同部门、中心提交的作业项目出现相互交叉重叠或者非交叉重叠的施工作业项目相互之间不满足安全防护规定，即产生了冲突。冲突产生的因素复杂多样，甚至还不可调解。
2.2 冲突检测和消解
施工作业冲突不仅种类多样，而且构成因素复杂，有时甚至还具有不可调解性。冲突通常体现在时间冲突、作业区域冲突及用电资源冲突等。
2.2.1 时间冲突检测和消解
一般的施工作业计划安排在非运营期间，施工最早开始时间应在末班车出清施工作业区段、停电区段和安全防护区段后，最晚结束时间应在首班车开始前40分钟。时间冲突往往是施工计划开始时间早于末班车出清相关区段的时间以及施工计划结束时间迟于首班车开始前40分钟。具体冲突表现形式如表2所示，冲突消解方式如表3所示。
2.2.2 用电资源冲突检测和消解
带电作业与断电作业两者相互矛盾，互相冲突，不可在同一时间、同一区间存在。具体冲突表现形式如表4所示，冲突消解方式如表5所示。
2.2.3 作业区域冲突
作业区域冲突实质上是同一时间对立的两个施工作业项目在空间上的重合或者是无法满足安全防护空间的需要。作业区域主要包括七类：施工作业安全防护区域;车辆段动车作业区域;影响车辆段行车的人工作业区域;导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域;正线、辅助线动车作业区域;影响正线、辅助线行车的人工作业区域;导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域。
(1)作业区域冲突表现形式。①与施工作业安全防护区域发生冲突的作业区域为：施工作业安全防护区域;正线、辅助线动车作业区域;影响正线、辅助线行车的人工作业区域。
②与车辆段动车作业区域发生冲突的作业区域为：车辆段动车作业区域;影响车辆段行车的人工作业区域;导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域。
③与影响车辆段行车的人工作业区域发生冲突的作业区域为：车辆段动车作业区域。
④与导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域发生冲突的作业区域为：车辆段动车作业区域。
⑤与正线、辅助线动车作业区域发生冲突的作业区域为：施工作业安全防护区域;正线、辅助线动车作业区域;影响正线、辅助线行车的人工作业区域;导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域。
⑥与影响正线、辅助线行车的人工作业区域发生冲突的作业区域为：施工作业安全防护区域;正线、辅助线动车作业区域。
⑦与导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域发生冲突的作业区域为：正线、辅助线动车作业区域。
(2)作业区域冲突消解方式。根据作业区域冲突表现形式，采取的冲突消解方式如下：①针对三种作业区域与施工作业安全防护区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：根据作业优先级取消其中一个或缩短作业区域错开安全防护区域;取消人工作业或缩短人工作业区域错开安全防护区域。
②针对三种作业區域与车辆段动车作业区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：根据作业优先级取消其中一个;取消人工作业;取消导致车场线信号、联锁失效的施工。
③针对与影响车辆段行车的人工作业区域发生冲突采取的消解方式为：取消人工作业。
④针对与导致车场线信号、联锁失效的施工作业区域发生冲突采取的消解方式为：取消导致车场线信号、联锁失效的施工。
⑤针对四种作业区域与正线、辅助线动车作业区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：根据作业优先级取消其中一个或缩短作业区域错开安全防护区域;根据作业优先级取消其中一个或缩短作业区域错开作业区域;取消人工作业;取消导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工。
⑥针对两种作业区域与影响正线、辅助线行车的人工作业区域发生冲突采取的一一对应消解方式为：取消人工作业或缩短人工作业区域错开安全防护区域;取消人工作业。
⑦针对与导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工作业区域发生冲突采取的消解方式为：取消导致正线、辅助线信号、联锁、闭塞失效的施工。
3 冲突检测和消解案例
某轨道交通线路正线设有A—P共16座车站(具体线路如图2所示)，P站连接1号停车场，C站连接2号停车场;2号停车场只停放电客列车。4：15图定巡道车出场，23：30图定所有列车回场，表6为某日施工计划安排。
根据上文所述的冲突检测表现形式表，序号2施工计划是结束时间冲突;序号4与施工1施工计划是用电资源冲突;序号4施工与序号3施工、序号5施工与序号1施工、序号6施工与序号3施工是作业区域冲突。
根据上文所述的冲突消解方式，对该施工计划进行冲突消解，消解后的施工计划如表7所示。
4 结束语
经过案例中冲突的检测和消解证明了本文建立的时间资源、空间资源和用电资源的冲突表现形式以及冲突消解方式是实用可行的，这将极大地提高施工部门编制施工检修计划的合理性和适用性，便于施工作业项目的执行，达到满意的兑现率。
参考文献
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作者：王晓飞
摘要：随着我国经济的飞速发展，电力市场也发生了很大的变化，在以往发电企业的实际发展过程中，以往传统的计划编制、计划管理的方法已经无法满足现阶段发展的需求，需要结合实际情况基于综合计划管理与预算监测的方式来解决发电企业在实际发展过程中存在的问题，这样才能为我国的发电企业带来更多的经济利益。
关键词：综合计划管理;预算监测;发电企业;运营管理;分析
前言
在我国电力体制改革之后，以“厂网分离、竞价上网”作为运行机制的电力市场慢慢地形成，在我国发电企业在市场上有了一定的主体地位，在我国市场规则的约束之下，为了获取更多的经济利益，为发电企业的发展赢得一定空间，本文就发电企业实施综合计划管理与预算监测做了详细阐述，并提出了综合计划管理模式总体框架设计和发电企业综合计划管理方法，以期为我国的电力发展作出一定贡献。
一、发电企业实施综合计划管理与预算监测的必要性
随着我国电力体制工作的进一步改革以及电力市场的重组，我国电力市场的竞争也愈发激烈。现阶段，发电企业现在实际发展的过程中竞争是十分激烈的，并且伴随着我国区域电力市场的不断完善，发电企业在经营环节中需要考虑到更多的因素，要结合实际情况做好预算监测工作，控制好发电成本，这样才能在市场上获得更多的市场份额。在现如今的市场经济环境下，我国政府部门主要调控宏观经济，一般采取各种政策手段来调控市场经济，解决市场经济中所存在的问题。对于发电企业来说，在实际发展过程中，需要围绕公司战略、统筹需求能力、优化资源配置，制定出完善的综合计划以及不断完善预算监测工作，并随着市场的动态发展作出相对应的调整，这样才能在市场竞争中不会被抛弃[1]。
二、综合计划管理模式总体框架设计
在发电企业发展的总体框架上做好综合计划管理工作最显著的一个特点就是系统化。发电企业在实际发展过程中需要不断完善综合计划管理和组织体系。完整的综合计划管理体系往往需要具备以下三个层级体系：
第一层级往往是具备最高的管理权限，这一层级是由发电企业的上层领导所组成的，主要负责公司综合计划管理制度制定及监督执行;构建及优化完善综合计划指标体系，对相关管理工作进行协调，解决在管理工作中存在的各种问题，并站在宏观的角度提出相对应的问题。
第二层是综合计划管理办公室，主要负责编制年度综合计划，并进行汇总和审核。同时，做好各个部门的协调管理工作，在实际计划的制定过程中，一般是由这一部门的主任领衔进行管理，结合实际情况设立专门的负责人，制定出生产计划以及经营指标。
第三层主要是由综合计划管理负责人所组成，这一层级的管理者需要完成的任务就是配合电力市场来制定运营计划并做好经济分析工作。对以发电企业来说，合理地采用综合计划管理模式可以有效降低成本以及经营风险，这样才能促进发电企业的可持续发展。最后需要结合实际情况做好资源的优化配置，这样才能有效提升发电企业的经济收益，节约成本。所以，做好综合计划管理以及预算监测工作对于发电企业的稳定发展来说有着积极深远的意义[2]。
三、发电企业综合计划管理方法
(一)建立综合计划管理的机构和职责
首先是完善发电企业综合计划管理机构。为了保证相关的综合计划管理工作可以顺利地开展下去，需要结合发电企业发展的实际情况设置专门的负责人，将各部门的负责人结合在一起组成综合计划管理机构，并将每个环节的工作和任务都严格落实到个人头上，与此同时还需要明确归口管理部门。其次，做好综合计划职责工作。综合计划管理机构主要负责的工作是对管理工作进行监督，并进行计划实施，结合实际情况制定年度、季度以及月度计划，并针对现阶段的综合计划进行进一步地调整，在归口管理部门中，还需要专门设立综合管理岗位，对发电企业日常管理工作做进一步的协调。比如说，在财务、人力资源、办公室等多个职能管理部门中，都需要安排专门的管理兼职人员，这些工作人员需要结合实际情况落实好综合计划工作，这样才能有效发挥出综合计划管理工作的最大价值[3]。
(二)综合计划管理中的经济活动分析
对于发电企业来说，进行综合计划管理的主要目标是为了有效提升发电企业的经济收益。所以，在实际的管理过程中难免会涉及到很多的经济活动，这是开展电网工作的必要途径。在综合计划管理中，所需要考虑的经济活动工作需要综合考虑以下内容：第一，是进行经济技术指标分析，分析的内容包括了发电企业的偿债能力以及盈利指标等;第二，是做好生产能力指标分析工作，对于发电企业来说，还需要充分考虑到计划发电量的完成情況，并对用电生产指标做进一步的分析，在实际生产过程中还需要对供电煤耗、发电量、厂用电率以及机组利用小时进行可靠分析;第三，是做好发电企业电量的结算工作，主要是对企业的用电情况、市场上的电价以及煤炭价格做进一步的分析;第四，做好对未来电力市场的分析工作，一般来说就是发电企业需要利用好网络信息技术，充分分析实际的用电需求以及发电企业在市场上所占据的份额，并对电价上网情况做合理分析[4]。
结束语
综上所述，发电企业在实际的发展过程中，需要做好综合计划管理以及预算监测工作。但是，需要注意的是，因为所涉及到的管理内容是比较多的，这就需要改变以往传统的发电企业管理模式，对这些内容进行深入研究。本文主要是分析了综合计划管理和预算监测的内容，在发电企业经营的过程中还需要不断将这些内容进行细化，促进发电企业的可持续发展。
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作者：汤蓓蕾
目的：打造湘西南最美丽的一站式人文商业步行街，建设最具雄厚规模的洞口城市综合体商业中心。
一、首先将一期商业步行街须纳入重整改造计划之内。 具体细节：
1、投资300万元重新改造，含地上层、负一层、车库及完善的物业管理。(力争2014年8月底前全部改造到位)。
2、请求政府及相关部门出台政策，开通峡口路、新村路口堵车状况。
3、连接雪峰广场(对部分绿化带须由政府部门出面协商改造)。
4、制定最优惠的政策，打造最好的商业环境：招商引资。
5、统一规范、统一管理、统一招商，与各股东签订步行街商铺上下层租赁合同(租期为30年)前期3年免租(具体方案详见合同)。(6月底前须与各股东计划签订合同到位)招商在9月底前全部到位。
6、重金投入开通环形消防通道，清除所有对步行街发展不利的因素和障碍。
二、二期工程的开发与一期商业步行街须建立配套商业设施以便重整业态布局。
三、力争二年内二期工程将圆满竣工早日成为洞口县城市市综合体商业中心。
洞口县商业步行街重整改造筹备办2014年6月8日
一、项目简介
本项目是一个茶叶B2C网络交易平台和营运网站，主要内容为：
·向个人用户提供便捷全面的茶叶产品、自由的茶叶信息沟通平台及其他增值服务; ·向企业用户提供拥有大量茶叶消费群的推广媒体、具有市场细分的信息传播渠道、能够与消费者互动沟通的交流平台及其他增值服务的平台;
·通过项目卡类业务的推广，有效形成企业和个人用户的连接，提供新兴的茶叶推广渠道;
·以线下实体与相关机构和媒体合作开展面向茶叶企业和个人用户的行业主题活动，实现打通线下企业拓展线上市场的通路。
二、市场分析
1、目标市场特征及需求
·茶叶企业
特征：线下茶叶企业已经具有相对固定的客户群体，但线上市场仍然空白;
需求：进一步开展企业推广，寻求更直接面对客户的交易平台，获得线上市场。
·茶叶消费群
特征：茶叶消费占据饮料的40%左右，网购形成了新兴的主要的购买渠道，消费群体集中在80后：25-35岁之间;
需求：送礼、工作茶、自饮。
2、目标市场状态和竞争
从相关成熟的电商运营情况来看，2012年茶叶B2C市场已经超过2亿，经营平台：淘宝网、1号店、京东、当当等各大门户网，专业的平台：喝茶网、买茶也、醉品网等。
而目前成都在线生活资讯服务市场处于无序状态，各服务商均未建立完善的服务系统，均未形成优势的市场占有，还具有较大的市场进入空间。
三、平台运营情况分析：
案例
名称：和茶网
所在地区：福州
启动时间：2008年
和茶网注册用户约10万，日均访客量48000/天(IP值)，Google页面评级PR=4(10为满分)。合作包括中茶、安溪铁观音集团、简品100、龙润普洱、大益集团、品品香、福星茶叶、顶峰茶叶、黄山毛峰茶叶集团、元泰茶叶、山地茶叶、云南一品堂、正山茶叶、滋恩茶叶、节节清、尙客茶品、永利茶具等。
项目盈利模式
以自营形式、平台合作推广和行业合作为主要盈利点;随着网站用户数的增长和网站增值服务的完善，将逐步成为茶叶的B2C专业平台。
运营分析：
和茶网用了5年时间基本完成基础用户积累、企业客户积累、行业合作及自营系统等较为完整的业务模式建设，形成了相对成熟的盈利模式。
四、资源与渠道
1、合作机构
茶叶企业
本项目与成茶叶企业建立了供销双赢的合作关系，为网站的合作企业在线上市场的拓展提供了良好的平台。
2、媒体推广及合作
本项目拟采用以下方式实现媒体推广及合作
·新浪微博推广;
·门户网站互链合作;
·网络媒体资源投放;
·SEO搜索优化;
·SEO搜索推广。
五、运营计划
1、运营策略
相较于竞争对手(和茶网)的运营模式，本项目运营策略具有如下特点：
·目标：以茶叶为主体的“凡客成品”B2C平台;
·提供稳定的客户数据库、用户论坛、在线支付、微博分享、威客推广技术嫁接、CRM
·与传统媒体建立良好的合作关系。与电视、电台、报纸等传统媒体建立多样化的、成熟的合作关系，包括栏目合作、媒体互换、活动联办等，在线下或者地方提高平台曝光度及影响力;
·完善客户体验过程，提高客户忠诚度。通过推广，获得相当数量的个人注册用户，并通过活动策划建立忠诚度，以此作为项目盈利点的重要客户基础和营销基础(拥有多少用户就等于拥有多少市场)。
2、市场营销
本项目的市场营销将采用通常的媒体投放+活动营销的方式。
主要市场营销方式如下：
·媒体合作和资源互换
建立良好的媒体合作，实现线上平台与媒体栏目的结合，依靠主流媒体加快提升项目的市场认知度。通过合作，促成项目线上平台广告资源与传统媒体的资源互换，达到推广平台知名度及曝光度的目的。
·网络线上传播
针对个人用户的推广主要依靠网络口碑传播，在微博上与消费者进行互动，实现对目标人群有针对性的网络广告投放。同时，大面积开展线上论坛信息传播，吸引个人用户访问和参与，提高平台访问量和注册用户量;
·体验式营销
在淘宝等其他平台的销售产品包装上，加入网站网址等外纸箱包装。
·线上SEO优化
百度关键词推广，SEO优化技术。
·微博推广
建立微吧，企业V微博，提高行业公信力，获得潜在客户的信任，巩固现有客户的忠诚度。
·网络广告投放
各个门户网以及其他网站的广告投放，如：PPS、爱奇艺、天涯等论坛、社区、视频网站、门户网站的广告。
·差异化服务
差异化服务能够有效的调动不同档次用户的消费需求和心理需求，推动服务购买欲望。 项目将对企业用户划分为钻石、白金、和普通用户，以及消费品类的不同划分客户，为不同等级和不同消费品类提供不同需求的信息量、产品推荐等方面，实施差异化服务。
六、运营团队构建
1、团队状况
启动团队由5个部门构成：技术部、运营部、市场部、客服部、公关部。
2、团队架构
技术部工作构成，基本工作内容如下：
A、技术
·完成网上平台建设 /维护;
·负责网上平台新产品和功能开发;
·负责网上平台运行管理;
·负责网站的稳定运行;
B、运营部
·负责网络平台市场推广;
·负责平台网上推广实施;
·网站日常活动的策划及执行
·微博的维护及利用。
C、市场部
·寻找合适的企业进行产品合作;
·寻找合适的平台进行平台合作;
·负责平台线下推广实施;
·负责与合作机构、媒体的活动策划和实施;
D、客服部
·处理网站线上、电话咨询服务;
·处理网站线上、电话交易纠纷、投诉等;
·负责老客户回访、活动通知、个性化服务(生日、特别日期)等;
D、公关部
·负责网站整体形象;
·负责网站对外展示的良好口碑;
·与其他媒体、门户网等公信力较强的机构合作执行。
2012年11月
一、项目简介
本项目是一个赢利性网络平台和线下实体相结合的营运网站，主要功能为：
·向个人用户提供便捷全面的建材家居查询服务、高覆盖面的家装介绍服务、自由的建材家居信息沟通平台及其他增值服务;
·向企业用户提供拥有大量特定建材家居目标消费群的推广媒体(店铺)、具有市场细分功能的信息传播渠道、能够与建材消费群体互动沟通的交流平台及其他增值服务; ·通过项目会员业务的推广，有效形成建材家居企业和个人用户的连接，提供新兴的建材家居产品的推广渠道;
·以线下实体与相关机构和媒体合作开展面向业户和个人用户的行业主题活动，实现建材家居企业和消费群的互动交流，协助入驻业户实现市场推广和拓展，为消费群提供便捷的生活资讯服务;
·盈利模式详见下文。
二、市场分析
1、目标市场特征及需求
·建材家居行业
特征：中高档建材家居企业已经具有部分相对固定的客户，但尚未形成具有忠诚度的客户群体，客户的消费选择具有一定的随机性;
需求：进一步开展企业推广，寻求更直接面对客户的交流平台，获得忠诚的客户群体。 ·个体消费群
特征：个体消费群通过互联网越来越多的成为信息获取渠道，个体消费群的选择较为较为随机;
需求：实体店参观是主要的消费模式，但是随着生活节奏的提高，时间安排越来越少，而且经常面对多种形式、多种档次的产品选择无所适从，所以互联网实体展示成为更方便的建材家居信息获取方式。
2、目标市场状态和竞争
从相关成熟的服务商运营情况来看，建材服务市场依然需求巨大，比较著名的青岛建材网企业用户已达上千余家，个人注册用户数十万，已经形成了项目的良性运作。
而目前青岛在建材家居类服务网站方面依然存在一定空白，各服务商均未建立完善的服务系统，均未形成优势的市场占有，还具有较大的市场进入空间。
三、资源与渠道
1、合作机构
百度搜索引擎
百度作为当今普及率最高的搜索引擎，已经成为各大相关需求行业以及大量需求个体消费群体的首选。本案强烈推荐加入百度的关键字搜索服务。相关价格为适时竞价。
2、银行合作
与银行协议形成自主网络交易形式。通过我第三方平台完成业主与客户之间的定额贸易，收入自动进入平台的银行公款账户，再采取月结或季结的方式与业主完成结算。
3、媒体合作
如何选择合作方式是合理利用媒体资源，有效提升推广效果的基础。本项目拟采用以下方式实现媒体合作
·选择青岛地区主流媒体主办的，具有较高认知度的建材家居类报纸进行合作; ·通过合作，统一媒体栏目和网络平台的品牌形象;
·合作报纸作为网络平台在传统媒体的表现形式，着重于以视觉效果为主要方式的项目推荐和传播，为网络平台的企业用户提供更广阔的宣传平台。
四、运营计划
1、运营策略
相较于竞争服务商的运营模式，本项目运营策略具有如下特点：
·前期主要通过网络推广以及各种媒介广告，提升知名度，吸引更多的加盟商，然后通过以网络为主的宣传形式为业主提供宣传平台与指导。后期加入网上交易，形成稳定第三方网络交易平台，并逐步成立相关的行业论坛;
·建立完善的网络信息交流平台。强化增值服务：提供稳定的客户数据库、便利的查询系统、用户论坛、在线预定和网上支付功能接口、区分企业用户和各人用户登陆接口等; ·形成完善的加盟网络覆盖。需要建立大覆盖面的数据库和加盟商家网络，同时与加盟商家形成稳定的合作关系，为项目重要的盈利点——增值服务奠定基础;
·拥有具有高忠诚度的用户群体。通过推广，获得相当数量的个人注册用户，并通过活动策划建立忠诚度，以此作为增值服务转型为项目盈利点的重要客户基础和营销基础
2、网站结构
网站拟定构建3层模式
第一层为首页。内容包括产品分类、热门产品展示、热门品牌推荐、新产品宣传栏、热销产品排行榜、建材家居类最新政策与新闻等。
第二层为几个相关板块。板块包括品牌介绍、进入商场、最新活动、人才招聘、联系我们等，后期加入论坛板块。
进入商场板块。点击进入后会呈现泰隆商业广场实体店内的所有店面的平面图。鼠标移动到相应品牌店面，可以点击进入各个品牌的主页实现更详细的信息了解。
第三层为预留网页，实现第二层网页之后产生的网页链接。比如以后实现网络交易后产生的相关链接。
五、网站构建
网站制作可以有2种渠道
1.广告公司
这种提案优点是网站制作精良，制作网站的相关条款比较正规。缺点是费用较大，沟通性有局限。
2.个人制作
这种提案较之上一种优缺点正好相反
后期运营架构
网站运营由4个方面工作构成，基本工作内容如下：
A、技术口
·完成网上平台建设 /维护;
·负责网上平台新产品和增值服务开发;
·负责网上平台运行管理;
·负责注册客户线上服务;
B、市场口
·负责网络平台市场推广策划;
·负责平台网上推广实施;
·负责平台线下推广实施;
·负责与合作机构沟通;
C、客户口
·完成企业客户联系和联盟商户网络建设;
·完成合作机构和媒体的联系和沟通，实现资源互换;
·负责网上平台自有媒体的广告业务拓展;
D、服务口
·负责客户线上线下沟通和服务;
·负责其他线下增值服务的开发和拓展;
·负责其他日常性项目的运作;
六、盈利模式
盈利点
本项目赢利点与传统经营性网站不同，采用线上付费增值业务、卡类业务、媒体广告业务、线下活动等多种方式相结合的盈利模式：
·第三方平台收益
·广告业务
·线下活动
·其他盈利项目
2012年11月11日
：
商业街整体运营方案：主要是在于如何通过“营”把商业街做旺，而不仅仅是日常经营管理 正常运营方案方向包括：
1、 项目分析
2、 产品业态分析
3、 消费客群分析
4、 项目主体定位
5、 确定经营目标
6、 如何营销(主要围绕主题与目标)
1) 什么样的推广
2) 什么样的活动
3) 什么样的渠道
4) 什么样的整体包装
7、 如何日常经营
整体核心是如何通过营销手法与日常运营把商业街做旺，打出品牌知名度，给商家带来经营信心
项目提报的如何“营”与“运”把市场做旺，不是简单的日常运营管理，若仅这样那需要提报
我建议：
1、 有相关部门针对起草
2、 营销公司进驻后，不仅是营销与招商结合，同时如何做好品牌造势，后期运营阶段
如何经营(即如何运营项目上提供方案)
3、 前面几项实际定位中已经做过了
4、 通过以上，在兼顾(广告管理、商家消防办理、商家营销费用策略等上次王总提到
的一些东西)形成整体运营思路或方案
关于稻城亚丁景区多民族商业街项目整体思路定位及未来运营设想(意见稿)
关于稻城亚丁景区多民族商业街项目
整体思路定位及未来运营设想
根据四川省委省政府、甘孜州委州政府、稻城县委县政府对亚丁景区旅游发展的高度重视，香格里拉的核心区域亚丁景区已经顺利进入了旅游发展的快车道，景区各方面的旅游配套服务项目日趋完善，亚丁机场计划在今年年底前正式试航运营，这面临着亚丁景区即将迎来越来越多的旅游爱好者前来参观，即将迎来亚丁旅游景区又好又快发展的新局面和千载难逢的商业契机。
根据亚丁景区服务配套功能的日趋完善，尽量满足中外游客在旅游途中的消费需求。不断丰富亚丁景区的旅游文化内容，逐步提升亚丁景区的国际旅游形象，拉动地方旅游经济产业链迅速发展。
我公司结合亚丁景区目前的发展状况，经多方研究和慎重考虑，决定立项开发建设商业街项目，为亚丁景区做好配套服务。为使该项目设计思路及功能布局更加完善，公司管理层及相关部门负责人多次召开会议反复讨论及科学论证，根据公司管理层的各方意见，达成共识，共同认为现有的多民族商业街项目在项目整体思路定位方面和规划设计等方面缺乏理念设计和思路创新，商业街的整体艺术风格及地方特色还存在很多不足。
为实现企业未来经济效益和社会效益迅速、科学、合理的长远发展，建立良好的旅游发展口碑，为项目前期的立项开发正式启动，后期项目顺利完成招商运营应预先做好各项充分准备工作打好坚实的基础。 根据项目工程的时间安排计划进度，商业街后期竣工交付后，必然面临着市场的招商、开业和整体的营运等诸多方面的工作。为使以上工作尽快落实和展开执行，以便获得良好的招商和经营成果，现综合以上项目思路定位存在的不足之处，特提出以下商业街项目规划设计思路定位及未来运营设想方案，以供参考。
一、 商业街命名
多民族文化特色商业街
二、 生存意义
1、满足游客购物消费需求、娱乐消费需求、餐饮消费需求、住宿消费需求、游
览观光需求、民俗表演需求。
2、为景区大环境做好服务配套，丰富景区的观光游览内容。
3、延长游客在亚丁景区休闲旅游的停留时间。
4、带动景区其它配套服务项目的二次消费和地方相关产业链的有利发展。
5、为前来亚丁景区休闲旅游爱好者留下美好难忘的回忆。
三、 商业街的建筑风格定位思路设想
1、整体建筑风格要明显突出康巴文化、香巴拉亚丁文化、多民族文化，要用合
理的艺术风格把三者文化元素巧妙的融为一体，使之成为亚丁景区别具特色的一大亮点。
2、商业街的建筑格局应充分体现集中、集密、高低错落有致、胡同相互之间要
连贯通畅。
3、商业街个体单店的外立面可根据经营者的经营特色进行装修设计，我方审核。
4、商业街的思路定位和运营设想目标是：全力打造：“人无我有，人有我优”的
项目发展理念。
四、 商业街文化氛围体现
1、商业街街区范围内应充分挖掘康巴文化中多元、复合性特点，整合各地文化
资源。例如：用雕塑的艺术形式充分体现嘉绒文化、木雅文化、三岩文化、扎巴文化、部落文化、太阳神图腾等藏文化，另过往游客无不惊叹叫绝、震撼心灵。
2、充分利用地方的节庆文化，根据当地节庆文化制定的时间，开展商业街民俗
舞蹈表演和现场互动节目，吸引过往游客在商业街的停留时间，间接带动商业街的经营收入，为游客丰富旅游内涵，为经营者增加经营信心。本地文化节庆内容比较丰富，例如：康定四月八转山会、九龙的游海节、理塘赛马节、德格的格萨尔王节。本地民俗表演节目也是比较丰富的，例如：色达的藏戏、巴塘的弦子等。
3、服饰文化：只要以藏式服装为主，商业街经营者可根据自己经营的民族特色
为自己或员工着相应的服装，体现商业街多民族文化氛围，为商业街增添一道亮丽的人文民族风情。
五、 市场分析
要通过对亚丁景区周围商业环境，行业状况进行深入了解，并且要通过考察调研掌握比较成熟的知名古镇、古城、古街、大型旅游风景区商业街的经营状况，环境优略势对比、地方产品特色等方面进行深入了解，来确定亚丁景区商业街的市场定位。相关工作还有待外出考察，力争把亚丁景区的商业街打造成极具特色的多民族文化特色商业街。
六、 经营策略
经营布局规范了商业街的硬件功能，而经营模式则是为了完善商业街的软件功能，只有好的硬件基础，再加上强大的软件支持，亚丁景区多民族文化特色商业街才能获得良好的招商和经营成果。
在经营模式的建立方面，依据市场竞争状况和制胜原则，制定了二十四字的经营模式：
-------统一招商、协助经营、部分自营
-------整和市场、完善政策、合理回报
1、统一招商
除经营户购买的，用于自营的商铺外，为统一形象，尽快繁荣市场，对剩余商铺和整体买断的商铺，应采用统一招商的原则。对于投资户购买的商铺，应有公司与商户签定委托代管协议，由市场方统一招商。
市场的招商采用品牌联营、资本联营、招商引资和租赁等展开，其中大商户和品牌商户可采用以上多种方式展开，中小商户应以租赁为主。
2、协助经营
商业街的经营形成协作经营的模式，剔除独门独户、单兵作战的散乱，由公司进行市场的整体推介，协助进驻商户经营。
--强势广告支持，形成强大的宣传攻势，让所有来景区的游客主动来此消费。--每年都有很多地方民族盛大节日，通过节庆活动提高商业街的文化及艺术魅力。
--同演艺中心艺术团体挂钩合作，在周末和旅游旺季举行商业街民族风情歌舞表演，以此来吸引过往游客前来观看，带动商业街消费。
--与旅游公司合作，形成亚丁旅游定点购物景点，吸引中外游客及本地游客来此观光消费。
--全方位贴心物管服务，给经营者一个轻松的经营环境，消费者一个享乐的旅游购物天堂。
--定期促销推介，形成旅游人气最旺地，带来巨大消费。
3、部分自营
公司必须有充分的思想准备，在招商效果欠佳或部分商户不愿进入的行业进行自营，采用部分自营带动商户进驻，促进旅游市场发展。在自营项目获得发展后，如不愿长期经营，可采取逐步退出的办法。具体包括：
--市场有需求，但前期招商效果欠佳的，如服饰等;
--经营项目有风险，经营户不敢经营的，但对提升市场品牌有重要作用的，如化装饰品、文化办公用品、家电、音像制品等;
--有市场前景，但需要引导消费的项目，如旅游商品等;
--游客生活有需求，对促进人气作用巨大，但利薄甚至不赚钱的，如平价超市;
--适当的公益性项目，如免费的休闲区;
4、整和市场
--整和市场功能，集购物、餐饮、娱乐、休闲、观光、旅游六大功能于一体;--整和市场空间，进行合理商品布局，因业态不同可采用一二组合经营或一二层分割经营;
--整和招商，与投资户签定托管协议，进行统一招商;
--整和推广，避免单兵作战，整个市场有经营方进行统一的广告、促销推广;
5、完善政策
--向政府及主管部门争取免税、免费的相关政策，让在此经营的商户受益;--完善商业物业的管理和服务功能，提升市场软环境的竞争力;
--强化托管和统管措施，提高管理水平和能力;
6、合理回报
--保证市场和经营户合理的收益，实现双赢;
--通过市场整体机能的完善，带动该亚丁旅游片区土地及租赁价格的提升，使市场经营者和物业所有者均能获得良好的回报;
--通过市场经营业绩的提升，促进存量盘的销售;
七、招商计划
1、成立商贸公司(或旅游商贸中心)
市场的招商和经营都有赖于合理机构的成立，而商贸公司具备了展开上述业务的功能，以便对经营和招商方案进行审核，制定详细可行的经营和招商政策，并展开操作和执行。
2、确立市场经营模式
经营模式决定了市场经营的方式，经营模式确立，方可确定招商的政策，是
联营还是引资、是租赁还是自营、或多种方式的结合。因此，经营模式必须尽快确立，否则具体的招商工作将很难展开;
3、制定具体的招商政策
--招商的目标和原则;
--招商工作的各项规章制度;
--制定不同商户(规模和经营商品等)的招商政策;
--制定不同商户的准入条件;
--确定招商合同样本;
--确定租金标准和联营等条件;
--确定优惠幅度和条件;
--部分大项目的招商方案;
4、招商区域和目标客户确定
--招商区域以稻城、甘孜州、西南地区为主，大客户和品牌客户的招商区域为全国;
--招商的目标客户参见市场定位;
5、大客户及品牌商户的招商
--招商策略采用以大带小，以品牌带动一般商户的策略，以此提高旅游市场招商效果，因此针对大客户及品牌商户的招商工作应提前展开，预计在商业街竣工前5个月即可展开;
--收集大客户及品牌商户的招商的资料，采用发函、邮寄招商手册、电话洽谈、招商顾问拜访等推介程序展开招商;
--由公司抽调专业人才，成立大客户及品牌商户的招商小组，负责客户的招商和合作谈判;
6、市场招商的全面展开
--针对大客户及品牌商户的招商工作启动后，面向中小商户的招商工作全面启动;
--针对中小商户招商，主要利用各种媒体发布招商信息，向社会广泛告之，配合业务人员展开人员推介;
--该阶段工作在商业街竣工前3个月应全面展开;
7、商户的登记和初选
--制定商户登记表(主要包括经营商品和面积等);
--所有意向商户均应填表登记，交纳定金，建立预定档案;
--对登记的经营商户按经营大类进行分类，划定经营区域;
--对经营商户进行初选，对不符和经营要求的商户另行规划;
8、商户资格审查
--审查经营类型;
--审查经济实力;
--审查经营能力;
--审查品牌优势;
--优先商户和淘汰商户确定;
--确定首披进驻商户;
--其余商户视招商情况决定是否入场;
9、与商户签定合同
--交纳租金或保证金;
--签定正式合同(联营或租赁等);
10、自营项目确定
对招商效果不佳，但有必要经营的项目，确定自营的范围和规模，展开筹备;
11、开业筹备
--一次装修标准(初装修)，建议由公司进行统一装修，一次装修以地面的铺装、墙面处理和水暖等管线的美化为主;
--二次装修(精装修)，由商户自己装修，市场方可提供装修设计、材料供应和装修施工方面的支持;
--统一街道广告牌制作，进行街道的美化和亮化，烘托购物气氛;
--组织和督促商户进货;
--进行店堂的布置及商品陈列;
--进行开业活动的筹备;
--商业街部分街区开业(为二次开业预留伏笔);
12、经营活动展开
详细的经营活动参见经营策略;
八、招商策略
8.1广告策略
1、广告形式
以硬广告传播为主，充分告之招商信息，期间配合新闻造势;
2、诉求内容
以对招商政策的诉求为主，配合物业优势的诉求;
3、广告媒体及投放规格
--报纸广告，以地方主流报纸投放为主，在大客户招商阶段，定期有省内权威或国内权威的新闻机构进行广告投放;
投放规格以1/2版为宜，强势推广期可进行整版投放;
--影视广告，以地方电视台、和省台、央视投放为主;
投放规格以30秒招商广告、配合15秒购物广告和5秒形象标板广告投放，并依据招商进度，随时投播字幕广告;
--印刷品广告，建议印制5000份招商手册，规格为16开、12-16个P，主要向大客户和品牌商户邮寄和推介使用;
印制20000份海报，用于夹报、派送和针对中小商户推介使用;
制作招商政策说明书100份，主要用于对准客户或大客户推介和谈判;--户外广告，以广告牌、布标、巨副、展板、彩旗、POP挂旗、商品灯箱广告为主;
广告牌以利用现阶段发布广告的广告牌为主，招商期间更换为招商广告即可;
布标、巨副、展板主要在促销期间加以应用，以扩大传播效果;
彩旗、POP挂旗、商品灯箱广告等主要应用于景区商业街现场，用来烘托现场气氛;
8.2促销策略
A、公关活动
1、活动主题
亚丁景区多民族文化特色商业街招商经营推介会
2、活动目标
--借经营推介会，加强与经营商户间的沟通，获取大量准客户资料，促进招商;
--借经营推介会，对市场招商政策进行全方位的推广;
--引起社会广泛关注，提高传播效果;
--邀请各媒体参与，进行新闻炒作;
3、活动内容
--发布招商信息和招商政策公告;
--展开客户登记和预定;
--邀请知名商界人士发言，活跃现场气氛;
--进行自营项目的供应商投标;
4、活动地点
建议在甘孜州和稻城两地展开，如有必要可考虑增加省会成都;
5、活动时间
活动时间建议在商业街竣工前1个月展开。
B、开业庆典
1、活动主题
香格里拉亚丁商业第一街--暨亚丁多民族文化特色商业街开业庆典
2、活动目标
--借庆典传达开业信息，强化市场信心;
--借开业庆典提升市场品牌形象;
--借开业庆典吸引大量游客前来购物、消费，提升商业街人气，增强商户信心;
--借庆典形成良好的经营势头，促进商业街未完成招商目标的商户进驻;
3、活动内容
具体活动内容需要企划部提策划方案，经公司管理层召开专题会议讨论确定。
4、活动地点
多民族文化特色商业街现场，主会场还有待考证;
5、活动时间
预计在商业街竣工以后，并且尽量选择亚丁景区旅游最旺的时候举行，具体时间依据招商成果而定;
C、开业后的促销活动
主要参照经营策略中协助经营部分展开，详细的操作方案依据时间进程提交。
九、以上商业街项目的整体思路定位和运营设想还需要更加深入的了解和考究，为公司企划部提供有效的项目策划意见。由于对同类型的民族文化著名商业街区还没有进行实地考察、了解，有待进一步深入研究探讨。希望该设想方案能为商业街项目规划设计、思路定位、落地开发提供科学、合理、具有创新理念的参考依据。
项目部：杨光照
2012年3月29日
滨海商业中心商场运营方案(初订)
前言
随着工业区的发展，商贸业，服务业也乘机快速形成，购物中心创建顺势而为是具有战略眼光。通过前期公司对针对工业区的消费水平，商业情况，周边人口较详细详细深入调研，通过市场分析和营销策划，现做出以下商业中心商场整体运营方案。
一、经营定位：
经营风格，结合商业中心建筑群体构造和总体规划，商场以商场形式和商业街风格兼容，以商场经营管理模式和商业街形式相结合虽有区分其为一体新颖模式。以当地的低中档商品为主要商品定位，中档为主，高档点睛，低档补充定位，实施品牌战略。通过以人为本的管理，促进双赢合作，强化公司凝聚力和创造力，垄断该地区的主要商品零售市场。
二、 经营品项：
1、 项目
商场作为较大型购物消费中心，在单体建筑内和商业街形式里，整合购物多品种商业形态，为消费者提供综合服务的大型综合商场来所，是滨海现代生活方式的集中所在。
b. 首层可由化妆品、首饰及名品、保健品，商业街以各式鞋并可加入药店等组成;
c. 二层可由潮流青春休闲服装，海内外精品男士服装、服饰，西欧风情咖啡厅等组成;
d. 三层可由流行时尚及高贵典雅的女士服装、服饰，中式传统茶嗣等组成; e. 四层可由主流家用电器，家居精品广场，儿童新天地等组成。
2、 经营品类规划：
F1：国际名品服装店、国内外名表中心、环球化妆品总汇、经典眼镜世界、至尊首饰珠宝行、极品鞋行等;
F2：潮流青春休闲服装、海内外精品男士服装、服饰等;
F3：流行时尚及高贵典雅的女士服装、服饰;名品针棉服装、新潮时装总汇 F4：主流家用电器、家居精品广场及儿童新天地等。
三、 经营规划布局设计：
第一：规划布局要购物中心的商品品类经营黄金比例。
业内人士都比较认同女装及服饰、男装及服饰、其它辅助综合商品类、52：18：30的这个商场品类经营黄金比例，也适用于品牌经营构成比例。 第二：规划布局要维护商场的主题形象和企业品牌形象。
购物中心是一种综合的商业组织模式，它不是一个大杂烩，而是一个拥有明确经营主题和较大创造力的企业。规划布局时要始终维护和管理好已确定的经营主题和企业形象。
第三：经营规划布局目标要能够在消费层次和类型风格上同类差异、异类互补。
同类差异就是社会市场购买力群体复杂，不能盲目引进在风格和价位相互雷同的品牌商品同时进店。新商场招商，就不能招多家基本上雷同款式风格和相似价位的品牌服装专柜。异类互补的目的就是要满足顾客消费的选择权，并能让顾客心身体验变化，提高其消费兴趣。休闲服装、时装因为款式风格不同，可以互补
第四：规划布局顺序原则。
核心品牌商品先行，辅助品牌商品随后的原则;服装服饰类商品优先，辅助项目配套的原则。
第五：规划布局着重考虑核心主力品牌专柜对于人流所起的关键作用
其布局直接影响到新商场的形态。新商场的主力品牌专柜适合放在经营轴线的端点，不宜集中放置在中间，才能达到组织人流的效果。
第六：规划布局要以“以点代面，特色经营"为目的，也是大型综合性商场的经营特点。品牌供应商是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃新商场气氛之作用。供应商的经营范围要与商场的经营主题及品牌形象相吻合。
五、建筑规划设计：
整体建筑规划设计是由主楼?层?副楼?，裙楼地上?整个建筑规划符合现代商业经营运做需要。对商场经营区室内结构再做合理修饰改造，能符合商业经营需要。
六、运营管理设计
购物中心运营管理沿用什么样的经营管理模式。
“现代化大型商场”，购物者天堂。采用什么样的商业经营管理很重要，商业领域中不断的磨合验证、探索更新，逐步形成完整的商业经营管理体系更重要，并且要申请ISO9001-2000质量体系认证，体现当今商业管理模式的实用价值。
现运行中的各项管理性文件和各工作流程操作性文件，是新公司的运营管理的依据及指导蓝本。
七、招商设计：
1、招商优势:
为工业区零售市场订制最佳适宜的品牌经营合作方案，以利益共享、双赢经营我主导，运用品牌为依托，打造环滨海区域独家中高档名店，垄断该地区的高中档商品零售市场。
2、招商范围：
诚招有特色、有风格、有品位的名优中、高档服装、服饰等百货类品牌，范围是以“穿”为主的商品，包括：服装服饰、珠宝首饰、化妆品、运动休闲、生活家居、箱包皮具、名品钟表等
3、招商要求：
国际、国内中高档知名品牌及服务品牌的厂商、代理商、经销商。
与具有有效的营业执照、税务登记证、组织机构代码证的经营主体共同合作。 品牌商品具有有效的商标注册文件，产品合格证书和检验报告等质检资料，进口商品提供海关报关单及商检证明。
4、经营合作方式：
品牌专柜(店)，利润月保底+扣率形式为主 。
各品类主要标志性品牌供应商重点引进，合作条件合理优惠;其他品牌条件优与同等市场条件。
5、经营合作标准：
F1
1. 名表 劳力士、欧米茄、浪琴、雷达、帝驼、等梵高、名威、世爵、英纳格、天梭(选取可商议而定)每1平方米柜台利润月保底X元，扣率Y%
2. 珠宝首饰 周大福、六福、老凤祥、谢瑞麟、
行行行、宝玉龙、皮尔卡丹 按X元/平米，利润月保底，扣率Y%
3. 化妆品 姿生堂、欧珀莱、CD、美宝莲、
欧莱亚、玉兰油、雅芳、羽西 每平方米月保底销售 X元，扣率Y%
4. 皮鞋 百丽、瑕步士、爱步、其乐、都彭、史碧嘉、CD、欧枚柯、罗密瑞姿 按X元/平米，利润月保底，扣率Y%
5. 皮具 登喜路、都彭、华伦天奴、BOSS、
ELLE、POLO、新秀丽、皇冠 按X元/平米，利润月保底，扣率Y%
6. 国际名店 都彭、BOSS、马可波士、金狐狸、都彭、宝姿、温馨鸟、卡奴迪路 按X元/平米，利润月保底，扣率Y%
7. 眼镜 警察、古奇、CD、都彭、卡地亚、浪琴、纪樊希、登喜路、古加希 每1延长米柜台利润月保底X元，扣率Y%
F2
1. 青春休闲 ESPRIT、艾格、LEE、苹果、依恋、艾斯迪色彩、罗蒙迪可、雷柏高、
米奇、淑女屋、鳄鱼恤、美珂欧兰 租金按每月X元/平米;扣率Y%
2. 运动系列 耐克、阿迪达斯、锐步、迪阿多纳、
李宁、安踏、金莱克、乐图 租金按每月X元/平米;
扣率Y%
3. 男士正装
休闲装 沙驰、金利来、圣大保罗、卡尔丹顿、观奇、贝利龙、老人头、汤尼威尔、
华伦天奴、凯撒、鳄鱼、马克华菲、阿曼尼、迪可尼、仕东利、 租金按每月X元/平米;扣率Y%
4. 男士服饰 BOSS、百富、毕加索、巴黎世家、都彭、金利来、ZIPPO、瑞士军刀 租金按每月X元/平米;扣率Y%
F3
1. 女士时装 敦奴、魅力一生、哥弟、马天奴、AD、范怡文、七色麻、阿勒锦、 骆驼、玛丝菲尔、THE、玖姿 租金按每月X元/平米;扣率Y%
2. 女士服饰 黛可丽娜、利典安、米奇、梵高、
维弗拉氏、依慧达、泰盟诺迪 租金按每月X元/平米;扣率Y%
3.女士正装 白领、柯里亚诺、柯罗芭、莉奥拉、
杜蕾娜、宝姿、吉芬、马克张、萨浓 租金按每月X元/平米;扣率Y%
4.内衣 黛安芬、安莉芳、欧迪芬、皮尔卡丹、
曼尼芬、爱慕、奥戴莉、伊丝芬 租金按每月X元/平米;扣率Y%
5.针棉 沙美娜、亭宜、宜而爽、皮尔卡丹、阿尔巴斯、鄂尔多斯、鹿王、日神、高尔夫、圣雪绒、雪莲、珍贝 租金按每月X元/平米;扣率Y%
F4家居系列 多样屋、捷克水晶、韩国宇宙床品、友和贝印、黛安家品、双立人橱具、飞利蒲松下小家电、进口数码相机、随身听、MP
3、复读机、电话 租金按每月X元/平米;扣率Y%
招商资料
6、招商工作程序:
(1)、 为营造很好的招商环境,吸引更多的品牌供应商加盟,增加合格候选供应商数量,制定本招商工作程序.
全国招商工作程序：可略
省城招商工作程序：
为第二程序,开始进入实质性招商阶段，利用省、市有影响的媒介(商报、晚报)发布新业信息，有隆重招商的宣传作用。有效利用现有资源的同时，策略地吸纳更多适合绍兴市场需求的候选供应商。
当地招商工作程序:
为第三程序,也是重要和关键的招商工作程序，当地供应商黄金比例数量份额应占招商总量的半数以上，在保证合适特色品牌供应商数量
招商部人员队伍组建后须经过系统培训，实践后再投入实际工作状态。建立过硬的招商队伍，投入招商工作，这样才实际有效。先有计划对适合预选供应商评定，对理想品牌供应商洽谈，购物中心能够容纳经营的品牌专柜数量与实际能够在市场运营的品牌供应商数量相差出入不是很大，而且能有准确的针对性，提高合作成功率。
宣传工作中心，应以购物中心即将登在本地滨海开张，成为购物的天堂、高档的象征，以全新的内涵震撼地乡，以上乘的品质服务于工业区发众等内容为，制造轰动性前奏和氛围，为下一环节的实质各项工作，做好铺垫。
调研现有市场运营品牌现状，制定商场招商各品类工作预案标准，初步接待来洽谈的品牌供应商，并认真填制初选供应商登记表，对重点目标备选供应商，保持主动接触，排除阻碍，建立合作伙伴关系。签订意项合作协议，收取合作预约订金。
(2)、购物中心业前招商工作进度
第一阶段：(筹备预案期)
总体经营计划预案拟定，招商工作原则方案制定;制定商品定位标准;拟定初步各商品类布局方案;拟定与供应商合作方式及条件标准。
第二阶段：(初选储备供应商期)
进入全国招商工作程序;进入省城招商工作程序，组织实施初选供应商资源储备;招商团队组建，基础工作技能培训，团队协调性磨合;
招商团队针对当地商业市场环境、商品经营状况及供应商资源;深入准确地对当地市场各商品类的分析汇总，制各商品类经营指导方案
当地招商工作程序开展，组织实施初选供应商资源储备;
制定完备的商品储备品牌资讯，对适合的预选供应商资源评定分类;
第三阶段：(评审确认供应商期)
确定正式的各品类商品定位标准和品类布局执行方案以及招商合作式方、合作条件标准等公司经营原则方案;
确定各品类最终执行的经营工作方案，各品类重点标志性经营品牌认定，以及针对性特殊招商方案的制定及实施;
普通标准性品牌供应商洽谈合作条件，结果对比择优;
评审确认合格供应商，签订意项合作协议，收取合作预约订金;
第四阶段：(合作协议书签订期)
根据各项筹备工作完成进度情况，确定准确开业时间，对已经完成的筹备工作进行科学客观的评审和合理微调，确保开业正常可行之后，与合格供应商签订正式合作协议书;
第五阶段：(入场实施专柜期)
卖场专柜设计基本标准设定，规定贯彻;
与供应商协调专柜设计规格，符合双方设计规定要求;
办理相关入场装修手续，进场实施装修专柜;
做到及时合理，人员积极跟进，协调配合各管理环节，控制按规划方案实施，高效圆满完成阶段工作目标。
7、招商部筹备期人员编制
为高效率地正确地完成购物中心招商筹备工作计划方案，确保商场如期隆重开业，并且能够达到公司预期工作目标，建议购物中心招商部筹备期人员编制方案如下：
以工作相互支持、管理相互制约的工作原则，暂把购物中心在筹备期的招商部分为两个组。(1).规划审计组;(2).招商业务组。
.规划审计组：
工作职能：宏观组织协调,各项工作监督跟进,评估分析招商结果
a.各商品类招商定位总目标工作的制定及审核;
b.商场各商品类结构布局编制、审核;
c.单位品牌经营面积计划、核定;
d.品牌装修宏观标准制定、审核、验收;
e.商场各商品类单位面积利润核定;
f.各品牌合作协议的评估、汇编、保管;兼有商业信息的搜集、分析、提供的职能。
工作目标：招商工作计划方案的制定，工作结果的审核评估，确保招商工作的正确有效性。
人员编制：
组长(一名);综合助理(一名);汇编管理文员(一名)。合计三人。根据具体工作职能特点选择适合人员。
.招商业务组：
工作职能：
a.根据公司总计划原则制定各商品类具体招商工作计划方案，并认真实施执行; b.制定各自商品类品牌供应商，根据其销售业绩、社会知名度及影响力、经营者的实力与能力和商业信誉、商业区域分布、加盟合作者与品牌生产厂等，划分核定重点合作供应商;
c.与品牌供应商的联络，业务谈判，经报批公司核准后签定合作协议; d.及时监督反馈供应商的意向，实施工作计划方案;
e.时时跟踪品牌商品发展动态，反馈、修订工作方案。等等
工作目标：招商工作计划方案的准确实施，工作结果正确、及时、有效。 人员编制：
招商业务组 组长(一名)
业务组各业务主办及工作范围：
(一)、男装业务主办(一名) ; 招商助理(一名)。
国际名店 F男士服装
(二)、女装业务主办(一名) ; 招商助理(一名)。
少淑装淑女装内衣
(三)、青春装业务主办(一名) ; 招商助理(一名)。
运动系列青春休闲装时装广场(春夏)
皮草/针棉(秋冬)
(四)、服饰业务主办(一名) ; 招商助理(一名)。
皮鞋精品服饰男装服饰女装服饰
(五)、综合1业务主办(一名) ; 招商助理(一名)。
化妆品钟表首饰眼镜
(六)、综合2业务主办(一名) ; 招商助理(一名)。
休闲服务家居系列童装/儿童用品家居服装家电
合计一十三人。根据具体工作职能特点选择适合人员。节约人力资源，未来的商场经理可暂时参与前期招商工作。
合 作：以最大限度允许自主经营，专业的运作为合作形式，统一收银，固定收益，为合作条件，鼓励前缀宣传，共同双赢发展。
组 织：总公司商业发展中心策划，购物中心组织实施。
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