项目经理管理办法（精选8篇）
要有效、良好地完成项目，必须要一个优秀的项目经理和进行有序的项目管理才能够实现。一个有序的项目管理是由许多方面组成的。它包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量控制、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
项目整体管理是用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制订、项目计划实施和综合变更控制构成。项目计划是一项综合性工作，它由范围管理计划、进度计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划和文档管理计划组成。
项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完成项目所需要的各个过程，由范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。范围是指合同所定义的项目所要达到的各种效益指标，如建筑实体指标、质量指标和公司内部要求的经济指标。只有项目范围得到明确，才能制定相应的各种计划并使项目成员明确目标。在制定范围计划前先要进行合同评审，了解合同定义的工作范围，如建筑构造、面积、造价、质量要求，这些都是合同要求完成的工作内容即 “项目范围”。相应的范围计划也就应运而生，如进度计划范围――开始和结束时间。同时项目范围包括工作分解结构，既将工程实体分解成实际需要分解的各种阶段并进行细化和定义，使整个工程可以通过范围计划清晰地呈现出来。在项目范围计划中必须包括范围变更控制措施，一个项目从开始到结束多少都会发生一些范围变更，如实现没有对变更有一个应对方案，一旦变更出现就会应接不暇，出现变更得到实施，但由此引起的费用和进度方面的调整无法及时得到更正确认，导致项目完成后在经济利益和时间利益上受到损失。
项目时间管理是用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。活动定义和排序就是将整个工程分解成能够控制的一些细分的节点，然后根据这些节点的工作内容推算出每个节点的用时从而编制出进度计划。进度计划编制出后还要有相应的控制措施以保证计划的实施，如劳动力计划、设备使用计划等都是必不可少的，同时进度计划必须得到及时的调整。一个理想的工程进度计划应该是可以得到随时调整并且不影响最终的结束时间，这就需要一个合理的劳动力计划和设备使用计划予以支持。一个工程的施工区域是有限的，不可能只通过调整劳动力或机械设备就能够满足工程要求。因此就要求在编制进度计划时要合理地安排各种计划使一旦需要调整可以得到及时满足。F.P.布鲁克曾说过：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。因为新的人员必须得到培训，而该培训期会使生产率下降，并且过多的人会使单位面积生产率下降。因此一个好的进度计划应该是劳动力和机械的良好结合。
项目成本管理是用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由资源计划、成本估算、成本预算和成本控制构成。项目成本是一个项目关注的重点，之所以要承接项目的最终目的是为了取得赢利。因此成本控制的好坏直接反应了一个项目的成功与否。那么如何对成本进行管理呢，首先就是成本计划，然后才是成本控制。在项目成本正式投入之前，应该有一个成本计划，该计划反应了项目根据合同范围，能够获得的利益和需要支出的费用，并且各种费用均得到细分，可以很直观的知道在哪些方面我们的赢利大于支出，哪些方面赢利小于支出，这样我们就可以有针对性的提出一些降本计划。同时成本计划中还应该包括一些可预见的或根据经验推断出的对于成本控制有影响的方面，把这些方面作为成本控制过程中需要引起重视的或制定相应的应对措施。成本计划完成后工作的重点应该放在控制过程中，成本控制是贯穿与整个项目过程中的。现在有一句常用语“增大进水口，缩小出水口”，非常生动地反应了工程中成本控制的重点和方法。进水口指的是从项目投资人处获得更多的投入，方法有：直接获得项目变更通知，即项目范围的变更；在现有范围内通过变更部分项目内容的方法获得更多，如改变使用的材料；在业主未发出变更时根据合同提出变更从而获得利益，如工期顺延变更不但可以获得更多的施工时间，可能还会获得经济上的补偿。成本控制过程中在扩大进水口的同时要注意缩小出水口，这也是一个十分重要的方面。也就是刚才在成本计划中提到的降本计划和措施所对应的内容，成本计划可以清晰地反应出在哪些方面支出较大，就可以针对这些方面采取相应的措施并在过程中有的放矢地严格控制，比如各种现场不可预计人工费用的支出，
成本控制是项目成败的关键。
项目质量管理是指用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各个过程，由质量计划、质量保证措施和质量控制构成。质量计划是质量管理的起始点，质量计划需要反应项目质量管理中的各个方面。首先要明确本项目的质量目标，以质量目标为起点，制定出各阶段和项目各方面所需要达到的质量要求和执行的质量标准，根据这些要求和标准制定相应的保证措施，使施工的各阶段所采用的技术都在质量计划所制定的措施的控制范围内，使各阶段的施工质量目标都是明确的有据可寻的。质量控制的目的就是根据质量计划中明确的目标和措施进行现场监控，使施工各阶段都在质量目标要求的范围内，一旦发现质量目标有偏差可以及时得到信息反馈并且及时得到更正。同时在质量控制过程中要注意质量活动的记录。质量管理的全过程就是“写你要做的，做你所写的，记你所做的”。
项目人力资源管理是用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获得和队伍组建构成。项目人员由管理人员和施工人员两部分组成，管理人员是人员组成部分中的关键，他们是项目管理的主要实施人，一个好的项目团队标志着项目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使目成功了一半。但是由于公司人力资源的统一调配限制，往往不能如你所愿将所有你需要的项目成员都调配给你，这就体现出组织计划编制的重要性，必须有一个计划。这样不但可以使你一旦在得不到最好人员时及时进行调整，又可以给你充足的时间去游说领导以达到最理想的效果。计划的另一个作用是可以充分调整项目成员的组成体系使其在所在岗位能够充分发挥其作用。施工人员的选择也是致关重要的，在现在买方市场下，工程质量是致关重要的，虽然质量的保证主要是取决于措施的制定和落实，但是建筑工程是由人来完成的，人的因素还是非常重要。措施的落实和实施是由施工人员来完成的，他们对措施的理解程度和落实程度直接反映出来的就是实物的质量。
项目沟通管理是用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划、信息发送、绩效报告构成。沟通是多方面的，包括与业主、领导和项目成员的沟通。与业主的沟通是为了使其了解项目的进展情况，及时获取业主对项目的最新要求。与业主的沟通是十分重要的，因为通过良好的沟通使业主对你建立起良好的印象，对项目发展的各方面都是十分有利的，比如在工程款的支付方面，对项目变更索赔的认可和支付方面，都会对你有所帮助。与领导的沟通同样是为了得到最有利的支持，获得领导的支持是十分重要的，这样可以使你在同等条件下获得最有利的资源配置。与项目成员的沟通是为了了解项目最新的进展情况并听取他们对项目发展的意见，同时使项目成员了解业主和领导对项目的最新要求和看法，可以采用最有利的方法调整项目的状态，使其向最好的方向发展。沟通的方式有许多种，最常见和最有效的方式是：会议制度，可以定期和不定期地召开会议进行沟通，形成的会议记录是十分有用的；报告制度，对业主和领导的报告，可以将大量的信息发送的他们手中，该报告同样可以使项目成员获得大量信息，项目成员对项目经理的报告是项目经理获得最新最多信息的最有效手段；面对面的沟通，Face To Face往往会获得令你意想不到的最有用的信息，特别在与业主和领导的沟通中，用这种方法也可以使你与项目成员达成一种意想不到的默契。
项目风险管理是有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控构成。风险是各方面，有可预见的，如合同明确的质量风险和成本风险，有不可预见的，如项目过程中不可预见部分，这需要经验来判断。风险的识别、分析和应对措施是风险计划的组成部分，事前的预判越详细、越周到，风险发生的概率就越底。风险的监控不但需要对已知风险的监控，更重要的是对过程风险的监控，因为这种风险是不可预知，一旦发生它的破坏力更大。风险的监控是非常重要的。
项目采购管理是用以从执行机构以外获得物资和服务的各个过程，由采购计划、询价计划、供方选择和合同管理组成。采购不但包括物资的采购，还包括劳动力的采购，即分包方的采购，一份好的采购计划和询价计划可以为项目节省许多人力和物力，计划越详细准备越充分项目实施就越顺畅，同时“出水口”就越小。通过询价确定供方后合同就放到了第一位，一份好的合同不但可以使需方获得最大的利益，而且可以节省许多管理资源。合同管理是非常重要的，它是获得最终结果的关键，在项目过程中它是指导管理人员对分包方进行管理的依据，是完成项目后对项目进行最终结算的依据，因为在项目过程中对合同的管理，包括对合同部分内容的增加和减少，是合同管理的重点。
文档管理一般被认为是无关痛痒的，但实际文档是十分重要的，不但在竣工完成后的档案资料是必不可少的，过程中的各种会议纪要是工程索赔和合同管理的重要组成部分。现在越来越多的工程中文档管理被单独作为一个岗位存在。
1 施工项目管理
项目经理必须强化项目管理, 实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化, 改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。
项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物, 是项目实施的最高责任者和组织者, 在项目管理中起决定性作用, 项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。
在施工准备阶段, 施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后, 便应组建项目经理部, 然后以项目经理部为主, 与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合, 进行施工准备, 使工程具备开工和连续施工的基本条件。
在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务, 达到验收、交付的条件。
在验收、交付与结算阶段, 其目标是对项目成果进行总结、评估, 对外结清债权债务, 结束交易关系。
在维保服务阶段, 按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修, 其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话, 能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。
2 合同管理
在合同管理方面, 应在规范、强化招投标行为的基础上, 加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理, 掌握和应用索赔技术, 充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法, 工程索赔是施工单位面临的一个新课题, 在市场经济条件下, 承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上, 出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题, 索赔是一种权利要求, 而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理, 应该敢于并善于利用合同进行索赔, 抓住索赔的机会, 积累索赔资料, 及时提出索赔要求, 恰当处理索赔谈判, 努力争取索赔的成功。可以说, 索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段, 但也要谨慎地按照施工合同施工, 防止业主一方提出索赔。
3 质量管理
在已经建立的企业质量体系的基础上, 针对施工项目的特点建立施工项目质量体系, 扎扎实实推行全面质量管理 (TQC) , 把管理的重点转移到产品 (项目) 上来。项目质量控制应坚持“质量第一, 预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法, 不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的, 严禁进入下道工序。
要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计, 通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划, 应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程, 满足施工项目准备和实施的需要, 施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点, 在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括:施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。
4 进度控制
在进度控制方面, 要在加强预测和决策的基础上, 编制施工项目的滚动式计划, 采用网络计划的形式并组织流水作业, 绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线, 以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整, 在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理, 以实现项目的合同工期为宗旨, 尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时, 两者吻合;当实际进度计划与计划进度不一致时, 便产生超前或落后的偏差, 分析偏差的原因, 采取相应的措施, 调整原来计划, 使两者在新的起点上重合, 继续按其进行施工活动, 并且尽量发挥组织管理的作用, 使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下, 又会产生新的偏差, 如此周而复始。
5 成本管理
加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节, 努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本, 以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则, 降低成本的对象应重点放在材料费上, 降低材料费应该利用市场, 减少材料的购进成本, 要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径, 利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系, 以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待, 通过成本分析寻找和克服薄弱环节, 不断提高施工项目的成本管理水平。
6 安全管理
在安全管理方面, 应把它与质量管理一样, 放在施工项目管理的第一位, 它是一项非常重要的目标管理, 而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理, 应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织 (安全保证体系) 的建立、安全教育的加强、安全措施的设计, 以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展, 应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险, 减少损失。
施工项目安全控制的目的是保证项目施工中没有风险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全是为质量服务的, 质量要以安全作保证。在质量控制的同时, 必须加强安全控制。工程质量和施工安全是工程建设的两大永恒主题。安全可靠是产品质量的重要特征, 质量和安全要相互保证。安全既包括人身安全, 也包括财产安全。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大措施。项目经理作为施工项目安全施工的责任核心, 对参加施工的全体职工的安全与健康负责, 把安全生产责任制落实到每一个生产环节中。
【摘 要】项目经理在公路施工企业中具有重要的地位，是工程项目部的实际控制人和管理者，直接影响着项目工程的质量、工期、安全和成本。加强对项目经理管理，可以提高工程质量，缩减项目成本，提高企业利润。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。
【关键词】公路企业；项目经理；绩效管理；研究
【Abstract】The project manager has an important position in the highway construction enterprise， is the actual control and management of the project department， directly affects the project quality， schedule， safety and cost. Strengthen the management of project manager， can improve project quality， reduce project cost， improve corporate profits. Therefore， how to scientifically and effectively project manager performance appraisal， performance management to project managers， improve the incentive and restraint of the project manager， training of high-quality project manager team， is a serious problem in our attention.
【Key words】Highway enterprises；Project Manager；Performance management；Research
随着我国综合实力的不断提升，基础设施的投入越来越大，施工企业的准入度越来越低，行业内的竞争是越来越激烈和残酷。项目经理作为施工企业项目实施的主要责任人，体现了企业的管理水平与经营理念，履行着合同的承诺，担负着项目成败、盈亏的主要责任。因此，如何科学有效地考评项目经理业绩，对项目经理进行绩效管理，完善对项目经理激励约束，培育高素质的工程项目经理队伍，是我们关注的一个突出问题。
1. 配备好项目经理
公路施工企业除总经理、副总经理外那就是如何配备好项目经理。项目经理素质的高低决定了这个项目是否能盈利。配备项目经理时，在投标前就应由组织部门进行项目经理的选拔.，一般都需要竞争上岗，承诺制，公开竞争，并进行面试和答辨。只有这样选拔出的项目经理，才深感责任重大，每一步施工都会仔细斟酌，每一份合同都会详细推敲。项目经理应具备以下素质：
1.1 项目经理要思想政治素质好、品德高。有较高的政治素质，就会有强烈的事业心和责任感，自觉地按客观规律办事；作风正派，不循私情，少说空话，多办实事。
1.2 项目经理要有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。
1.3 项目经理要有较强的公关能力。项目在市场经济中运行，要承揽征地拆迁任务、要与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题。为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。
1.4 项目经理要注重工作业绩，也就是看其实际成绩，不但要听其言，更重要是观其行。看上一次施工项目是否管理得好，是否创出了样板工程，是否有业主的投诉，合同管理是否落到了实处，是否向企业茭足了货币资金。
2. 合理抓好责任成本管理
（1）责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。实行责任成本管理可以发挥如下作用。
（2）可以促进职工思想观念和企业经营机制的转变。推行责任成本管理后，与每一个干部职工的经济利益密切相关，因此可以转变干部、职工的思想观念，克服基层单位领导只管干不管算，重产出数量不重视投入成本，重产值不重效益的现象，改变职工从“要我算？”变成“我要算”，从算中挖潜，不断增效。可以充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，促进劳动生产的提高和工程进度的加快，同时提高职工的收入水平。可以促进职工质量意识的增强和工程质量的提高。责任成本管理既要求核算成本支出，又要求保证工程质量。因此，职工要使自己的劳动全部得到承认，就会十分重视工程的质量，从而促使职工增强质量意识，达到提高工程质量的目的。可以促使职工努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。根据责任成本管理原则编制的责任成本预算，是责任部门（施工队、班组）成本支出的上限，因此责任部门人员的工资、消耗的材料费等都要控制在责任成本预算之内；由于在完成的工作量一定的前提下，职工的工资收入和消耗的材料、使用的机械台班数量超过定额的标准，则超额部分要从应得的工资中扣除；反之，如果材料、机械等费用节约，则责任部门可以从节约的材料费等费用中提取一定比例的奖励，因而可以促使责任部门和广大职工在保证工程质量的前提下千方百计地节约村料、节约机械等费用，以取得更多更高的收入。施工队班组就可以降低成本支出，提高经济效益。endprint
3. 完善项目经理绩效考核体系
项目经理绩效评价是否严格、科学、公正，将直接关系到项目经理激励机制能否有效运行。项目经理绩效评价的公正与否，影响着项目经理的积极性，以及项目部人员的积极性。施工单位要针对工期、成本、安全、质量和合同管理等科学确定各项经济指标。加强项目管理过程的控制和考核，实行阶段性考核，工期较长的大型项目，可以实行年度考核，工程完工后进行一次总的考核，按考核结果实行项目经理薪酬分配。在考评的过程中，要根据公司的实际确定各项指标的权重。工程完工后考核各项指标实际实现情况由项目部和公司相关职能部门共同提供，公司人力资源部根据相关职能部门提供的资料和数据，按照考核办法规定计算项目经理的绩效考评分数。
4. 建立合理的项目经理激励机制
如何更好的激励项目经理，调动项目经理的积极性，使其全心全意的努力工作，这就要有着健全的激励机制。
（1）薪金制。项目经理薪金制指以一个工程项目建设为周期，根据项目生产规模和经济效益完成情况确定项目负责人工资收入的工资制度。包括基本薪金和效益薪金，基本薪金也称基薪或岗位工资，根据工程项目的经济规模，本地区本行业及企业职工平均收入水平来确定。效益薪金包括绩效薪金和风险薪金，反映项目经理在工程项目生产经营管理过程中的实际业绩，是其创新劳动的价值，体现风险和利益的一致性。
（2）虚拟股票。虚拟股票是指公司给项目经理一种“虚拟”的股票，项目经理可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。此时的收益为未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，也没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。
（3）竞争激励。项目经理的岗位要由具有资质的来担任，要综合考虑竞岗者的能力、素质，不能通过关系来决定项目经理的选任。公司要严格规定导致企业亏损的项目经理或给企业声誉带来严重损害的项目经理（比如安全事故），都要给予严厉处分。
（4）晋升激励。对于具有经营领导能力的项目经理要予以晋升，让其在适合自身的岗位上工作是对其一种激励。职位晋升是一种激励途径，但不可能所有干得好的项目经理都会得到晋升，可以通过激励薪酬的方法来实现对项目经理的激励。
（5）荣誉激励。企业根据绩效考评给予项目经理荣誉称号，宣传其业绩，以提高项目经理的社会知名度和职业荣誉度。企业对优秀项目经理进行推荐和宣传，不但可以激励项目经理，也是对企业形象的宣传。
5. 建立合理的项目经理监督约束机制
5.1 加强对项目经理的业绩的审计考核。对于项目经理的业绩考核要建立科学的可行的绩效考核体系，使得项目经理的绩效能够得到体现。对施工企业项目经理进行严格的审计，不仅要接受公司的专门审计，也可以通过社会中介机构的力量来进行。
5.2 加强对项目经理的风险约束机制。对项目经理实行风险抵押制度，企业与项目经理签订风险承包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：
（1）现金抵押，按工程总造价的 5%～10%交纳现金。
（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续。
（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。
5.3 加强对项目经理的预算约束。项目经理在每个项目进行施工前都要与企业签订合同，对项目经理的责权利做了明确规定，对项目应该上缴的利润也做了相应的规定。公司不仅要对项目经理实行合同约束，还要有预算约束。预算约束是指企业在其管理中对工程项目部按预期收入总量来计划它的财务支出的关系。即项目部的预期支出要受到预期收入的约束。工程项目部必须根据预期的收入事先控制其支出，编制切实可行的资金预算计划，使得预测所使用的资金不超过其资金来源。预算约束在财务上规定了项目经理的决策边界，对其影响很大，尤其是职位消费方面。有着严格的预算约束，公司可以对项目经理的支出进行良好的控制，对工程项目部的财务审计控制。
5.4 加强对项目经理的质量责任约束。项目经理作为企业法人代表在工程项目部的代表人，全权负责工程项目的管理，其管理水平决定了项目部提供的建筑物的质量。施工企业生产的产品，与普通的产品不同，一般来说不能进行返工。建筑物的质量尤其重要，如果施工企业生产的产品质量不合格，将会带来安全隐患将会产生及其恶劣的社会影响。
总之，工程项目经理管理完善程度直接影响企业的经济效益，项目经理管理的健全对企业的发展至关重要，对项目经理有效绩效考核是施工企业制度创新的重要内容，对于提高我国施工企业管理水平，对项目经理职业化以及施工企业经济效益提高都有重要理论和现实意义。
参考文献
[1] 童福文.工程项目经理的市场化定位[J].建筑经济，2008，（01）.
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[3] 李培珍.项目经理是施工项目责权利的主体[J].山西建设，2010，（06）.
[文章编号]1619-2737（2014）07-02-526
甘肃建投白银银西小区第三项目部
项目经理目标责任书
一、工程概况：
1、建设单位：甘肃省保障性安居工程建设投资有限公司
2、工程名称：白银银西小区保障性住房24-36#住宅楼
3、工程总建筑面积：62042 ㎡，地下1层，地上为18层 框架-剪力墙结构。
二、承包方式：项目经理个人责任承包。
三、管理目标
1、经济目标：以签订的工程项目施工发承包合同为准
2、工期目标：施工合同为准，达不到合同工期，建设单位按施工合同约定处罚，发包人同比例对承包人进行。
3、质量目标：合格。确保“飞天奖”。单位工程一次交验合格率100％；顾客满意率达88％以上。
4、文明施工目标：施工现场的噪音、污水和粉尘达标排放；施工现场的噪音：白天确保低于85分贝，夜间低于55分贝；污水的悬浮物浓度（ss）排放控制在150mg／L；PH值确保在6—9之间排放；粉尘的排放以“肉眼看不见”为标准；
5、安全目标：杜绝死亡事故，重伤率控制在0.25‰以下，轻伤率必须低于2‰；安全生产达标率100%，优良率80%。
四、岗位职责及分工
1、遵守国家政策和法律法规、集团公司管理体系（一体四标）文件，遵守工程建设和城市管理的有关规定，全面负责项目部工作。
2、组织履行与业主签订的《建设工程承包合同》和与公司签订的《工程承包合同》。
3、组织编制项目管理实施规划，并按各项计划组织实施，确保按期完成各项计划，如不能落实，处以具体责任人罚款额的25%的罚款。
计划包含工期计划（甲方进度计划、项目部日、周、旬、月、总进度计划）、材料计划、机械计划、设备料计划、人工费、材料费、机械费资金使用计划。
4、对项目全部资源进行动态管理。
5、组织建立项目各类专业管理体系并组织实施。
6、进行授权范围和标准内的利益分配。
7、组织归集工程资料，准备结算资料，参与工程验收。
8、接受审计，负责项目部解体后的善后处理。
9、定期督促组织进行本项目工作检查，并对检查结果进行评价。要有书面记录，否则罚款100元，并承担由此造成的其他责任。
定期检查包括每天的例行检查，每周星期天的例会前的检查、每十天的安全检查，每月二十五日的大检查，检查形式可以多样化，但必须有书面记录，达到检查的目的。
10、负责工程结算和工程回访保修工作。
11、组织学习有关政策规定，制定项目部的工作制度，提高工作人员综合素质。
12、接受项目管理检查，制定整改措施，并落实责任人。
13、遵守公司及项目部的其他规章制度，若违反相关制度处罚。
五、岗位权限 决策权：项目部事务
建议权：公司发展战略规划及项目部未来发展方向的重大事务
检查、落实权：工程施工中的各个环节 考核权：项目部其他管理人员
组织权：按照公司规定及要求，组织项目部各项工作
项目经理：
****年**月**日项目部管理目标责任分解
—— 项目工程师
一、岗位职责及分工
1、认真贯彻执行国家及主管部门的质量管理法律、法规、条例和集团公司管理体系（一体四系）文件，形成过程记录。
2、负责项目工程的技术管理工作，组织图纸会审，编制施工组织设计、质量策划、作业指导书及各类方案，组织分部（项）技术交底书的编制。如果出现因个人原因造成工作失误或未按预定目标完成的情况，视具体情况处以50～500元罚款。
3、负责项目工程设计变更实施、隐蔽验收及技术复核等工作。督促执行治理工程质量通病和重点或特殊工序质量管理措施和监理的报验工作，认真做好隐蔽工程分项、分部及单位工程竣工验收签证工作，收集整理、保存原始技术资料，办理工程变更手续。如该项工作不能督促完成，处以责任人罚款额度的25%。
4、负责原材料进场检查、试验工作，参与不合格品的调查，负责纠正和预防措施的实施。如不能落实，处以50～500元罚款。
5、督促做好向班组进行技术、质量、安全、现场文明施工、环境施工等交底工作，并进行监督、指导、考核。如该项工作不能督促完成，处以责任人罚款额度的25%。
6、负责督促质量员、安全员做好现场检测及定期检查工作，督促施工员做好施工记录。如该项工作不能督促完成，处以责任人罚款额度的25%。
7、定期参加本项目工作检查，并落实班组整改人员、措施，对整改过程进行跟踪检查，并对整改效果进行评价，要有书面记录，如不参加每次罚款50元，并承担由此造成的其他责任。
定期检查包括每天的例行检查、每周星期天的例会前检查、每十天的安全检查、每月二十五日的大检查、检查形式可以多样化，但必须有书面记录，达到检查的目的。
8、负责监督、检查项目部技术资料、技术文件、质量资料的编制、收集、整理及归档工作。如该项工作不能监督完成，处以责任人罚款额度的25%。
9、负责项目部新技术、新工艺、新材料的推广应用及总结工作。
10、对原材料、设备、成品或半成品、安全防护用品，质量低或不符合施工规范规定和设计要求的，有权禁止使用。
11、负责审核项目部识别环境因素、重要环境因素，危险源和重大危险源，并根据重要环境因素和重大危险源制定管理方案。
12、详细奖罚细则参考《项目工程师绩效考核评分标准表》。
13、遵守公司及项目部的其他规章制度，若违反按相关制度处罚。
二、岗位权限
建议权：项目管理及施工过程有关技术、质量方面的事务 检查、落实权：工程质量、技术、贯标、技术资料、施工进度及工程成本
组织权：组织技术交底和培训学习，按照领导要求，组织会议，计划方案的实施
项目经理：
****年**月**日
项目技术负责人：
****年**月**日 项目部管理目标责任分解
—— 施工员
一、岗位职责
1、贯彻执行国家和上级主管部门有关政策、法规、条例及集团公司管理体系（一体四标）文件。
2、负责本工程项目二标段的施工质量，对工程进度、技术、质量、安全工作负责。配合组织隐蔽工程验收及技术复核。如果出现因个人原因造成工作失误或未按预定目标完成的情况，视具体情况处以50～500元罚款。
3、认真做好隐蔽工程分项、分部及单位工程竣工验收签证工作，收集整理、保存原始技术资料，办理工程变更手续。
4、编制项目管理实施计划，并按各项计划组织实施，确保按期完成各项计划，如不能落实，处以50～500元罚款。计划包含工期计划（甲方进度计划、项目部日、周、旬、月、总进度计划）、材料计划、机械计划、设备料计划、机械、人工费资金使用计划。
5、归集工程施工资料，准备结算资料，参与工程验收。
6、负责二标段劳务人员管理及控制，机械管理调度。并按时结算报执行经理审批签字。如果出现因个人原因造成未按时结算，扣发当月工资的25%。
7、定期参加本项目工作检查，并落实班组整改人员、措施，对整改过程进行跟踪检查，并对整改效果进行评价，要有书面记录。如不参加每次罚款50元，并承担由此造成的其他责任。
定期检查包括每天的例行检查、每周昨天的例会前检查，每十天的安全检查，每月二十五日的大检查，检查形式可以多样化，但必须有书面记录，达到检查的目的。
8、根据施工组织设计方案组织劳务作业，负责向施工班组进行技术、质量、材料、文明施工等交底，及时画出预留洞，预埋铁件图及支模详图，参与纠正和预防模板措施的实施，并收集归档。如果出现因个人原因未能及时准确交底而出现的失误，视具体情况处以50-500元罚款，并承担由此造成的损失。
9、负责填写施工日志和隐蔽工程的验收记录，配合质检员整理技术资料和进行施工质量管理。按时下达各部件砼配合比。
10、对原材料、设备、成品或半成品、安全防护用品提出申请计划，对质量低或不符合施工规范规定和设计要求的，有权禁止使用。
11、负责组织项目部识别环境因素、重要环境因素，危险源和重大危险源，并根据重要环境因素和重大危险源制定管理方案。
12、详细奖罚细则参与《项目放施工员绩效考核评分标准表》。
13、遵守公司及项目部的其他规章制度，若违反按相关制度处罚。
二、岗位权限 决策权：自已负责的施工管理事务
建议权：项目部的重大事务项目技术方案的编制 解释权：项目部施工管理计划及各种管理制度 检查、落实权：工程实体的质量、进度 安全 考核权：项目部施工班组
组织权：组织技术交底和培训学习
项目经理：
施工员：
年
月
****年**月**日
日
项目部管理目标责任分解 —— 内业技术员
一、岗位职责及分工
1、严格执行国家规范、标准和集团公司的管理体系文件。
2、负责项目部技术资料、文件的编制、收集、整理及归档工作，确保工程资料与工程进度同步且真实可靠，负责工程归档的装订和移交，如果出现因个人原因工作失误或未按预定目标完成的情况，视具体情况处以50-500元罚款。
3、负责工程原材料、隐蔽验收、技术复核、其它技术资料的编制、整理工作。做好工程隐蔽验收及技术复核工作。如果出现因个人原因造成工作失误或未安预定目标完成的情况，视具体情况处以50-500元罚款。
4、负责项目部有关文件，资料的收发、保管工作。如不能落实，以处50-500元罚款。
5、负责计量器具有关文件、资料的收发、保管及贯标资料的整理工作。认真做好项目部计量器具管理台帐和计量器具鉴定工作。
6、协助项目工程师做好项目部“一体四标”管理体系运行工作，并做好体系运行的相关记录。
7、定期参加本项目工作检查，并做好检查记录，如不参加每次罚款50元，并承担由此造成的其他责任。
定期检查包括每天的例行检查、每周星期天的例会前检查，每十天的安全检查、每月二十五日的大检查。检查形式可以多样化，但必须有书面记录，达到检查的目的。
8、参与施工组织设计、方案等编制工作。如果出现因个人原因未能及时准确交底而出现失误，视具体情况处以50-500元罚款，并承担由此造成的损失。
9、参与识别项目部环境因素、重要环境因素、危险源和重大危险源，参与管理方案的制定。
10、详细奖罚细则参考《项目内业技术员绩效考核评分标准表》
11、遵守公司及项目部的其他规章制度，若违反按相关制度处罚。
二、岗位权限
建议权：项目管理及施工过程有关技术、质量方面的事务 检查、落实权：对现场模板、钢筋进行技术复核 组织权：按照领导要求，组织会议，计划方案的实施。
项目经理：
****年**月**日
项目内业技术员：
****年**月**日 项目部管理目标责任分解
—— 安全员
一、岗位职责及分工
1、严格执行国家验收标准和集团公司的管理体系文件，对工程施工全过程进行环境、职业健康安全管理，确保工程质量和生产安全。
2、负责工程项目的环境、职业健康安全管理和检查、监督工作。
3、跟班检查、验收、签认分部分项工程安全等级，检查施工现场的环境、职业健康安全卫生，确保三宝、四口、五临边等安全防护，保证安全生产、文明施工。
4、检查落实项目部及生产班组安全生产责任制的执行情况，制定消除各种安全隐患的预防及措施，做好职工入场安全教育。
5、对《安全问题整改通知单》中提出的问题进行整改落实，并及时将整改结果反馈公司生产安全部。
6、参与一般安全事故的调查处理，按四不放过原则进行处理。
7、识别项目部环境因素，重要环境因素、危险源和重大危险源，并根据重要环境因素和重大危险源参与制定出管理方案。
二、岗位权限
建议权：安全生产过程中的各种事宜。
检查、落实权：工程安全生产、文明施工的全过程。
组织权：组织安全交底培训学习，按照领导要求，组织会议，计划方案的实施
项目经理：
****年**月**日 项目安全员：
****年**月**日项目部管理目标责任分解
—— 质量员
一、岗位职责及分工
1、严格执行国家验收标准和集团公司的管理体系文件，对工程施工全过程进行验收、评定，确保工程质量和安全生产。
2、负责组织对工程进行质量和施工安全监督、检查、验收，并形成记录。全面实施质量四级责任，对在检查中发现的不合格项或隐患，及时提出整改通知并验证整改情况。
3、组织对质量事故的调查处理。
4、负责做好质量交底工作，参与质量保证措施及纠正预防措施的制定，并指导、检查其实施情况。
5、负责做好不合格评审与验证。
6、负责编制质量验收资料的填写和收集，并整理、审查、存档。做好工程质量数据分析工作，进行分析、汇总，并提出建议和措施。
7、负责联系单位工程三阶段验收和竣工工程的申报，参与工程预验和最后的核验，对预验、核验中提出的问题及时组织整改。
8、参与识别项目部环境因素，重要环境因素、危险源和重大危险源，参与编制各类方案。
二、岗位权限
建议权：项目管理及施工过程有关质量方面的事务 检查、落实权：工程质量及相关资料的记录。
组织权：组织质量交底和培训学习，按照领导要求，组织会议，计划方案的实施。
项目经理：
****年**月**日 项目质量员：
****年**月**日
项目部管理目标责任分解
—— 材料员
一、管理目标：按照公司工程项目施工发包承包管理办法和工程项目材料费承包管理办法，结合分公司的具体情况，项目材料实行“一包、二保、三挂钩的方式”，一包材料费降低率不低于6%，二保确保主要材料不超耗材料消耗与生产班组材料节约和工完场清挂钩。
二、岗位职责及分工
1、严格执行国家规范、标准和集团公司的管理体系文件及施工图、施工组织设计等的规定。
2、严格把好原材料、成品、半成品的进场验收关，严禁不合格的材料进入现场，确保供应材料的品种、规格、质量、数量等符合施工要求。直接管理保卫工作。严防材料丢失、浪费。如果出现因个人原因造成工作失误或未按预定目标完成的情况，视具体情况处以50-500元的罚款。
3、按劳务合同或大包任务单，提出工人班组实行材料节约奖罚方案，并组织实施，检查和结算。
4、对因工程质量返工或垂直度、平整度偏差造成的材料超耗，浪费以及运出的施工垃圾，要认真进行记录，并由施工员及时签认。如不能落实，处以50-500元罚款。
5、负责设备料的承包管理工作，按期进行设备料盘点，及时办理领退手续，按月结算租赁费用，减少报损、报耗，如不能落实，处以50-500元罚款。
6、严把现场材料收发领用关，按月核实报耗，记好材料明细帐，坚持每月一次与会计对帐，确保帐物相符，帐帐相符。如果出现个人原因造成未按时完成，扣发当月工资25%。
7、定期参加本本项目工作检查，并落实班组整改人员、措施，对整改过程进行跟踪检查，并对整改效果进行评价，要有书面记录，如不参加每次罚款50元，并承担由此造成的其他责任。
8、严格按材料成本计划控制材料总量按月编制主要材料节超情况表及公司有关核算帐表，近工长计划供料，日清月结，认真做好材料节超原因分析，如果出现因个人原因未能及时准确完成而出现失误，视具体情况处以50-500元的罚款，并承担由此造成的损失。
9、详细奖罚细则参考《项目材料员绩效考核评分标准表》
10、遵守公司及项目部的其他规章制度，若违反按相关制度处罚。
三、岗位权限
建议权：项目部材料管理事务，材料的节约及新型材料的供应。解释权：项目部材料管理规划及各种管理制度 检查、落实权：工程中的材料管理 审核权：对材料进场的量、质进行审核。
项目经理：
****年**月**日
项目材料员：
****年**月**日
项目部管理目标责任分解
—— 项目会计
为了使我项目部的管理进一步规范化、制度化、深入化、同时使得项目部的成本亏损能得到降低。我项目部特制定岗位责。
1、按照《中华人民共和国会计法》“两则”、“两制”、“规范”及有关规定建立会计帐册，进行会计核算，严格执行各项规章制度，正确反映各项经济业务，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息。
2、原始凭证做到真实、准确、清晰完整，更正错误方法符合规定。
3、记帐凭证记载的经济业务内容金额等与原始凭证一致。内容完整，字迹工整，摘要栏填写简明扼要，盖章齐全；凭证装订整齐，科目使用正确符合规定。
4、帐簿设置齐全。
5、遵守定期结账制、现金、银行帐目日清月结，其它帐簿按月结帐，并及时办理项目部与外部的经济往来业务。
6、材料明细帐登记齐全，按月与材料员对帐。
7、工程施工前期进行利润预测和成本预测，制定目标成本。
8、根据验工月报或工程结算分析出预算成本各项费用。
9、按月报送月度工程成本报表，各项费用报耗与形象进度同步，真实反映项目成本。
项目经理：
****年**月**日
项目会计：
项目法施工，项目经理是项目施工的第一责任人，在工程项目各项管理中处于最高管理者的位置，对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展，是项目赢利的关键。为此项目经理应从以下几方面加强财务管理。
1.项目经理要加强财务制度管理工作
项目经理由于成长经历不同，对财务管理的了解，熟悉，重视程度也不一，但不管怎样，项目经理都应用制度来加强财务管理，财务管理是经济活动管理，涉及到项目的每项工作，与人人都相关，是一项极其敏感的工作，各级单位都在用严格的制度和纪律来进行财务管理。项目部作为独立核算的临时组织机构，也应同样用制度、规定、办法来管理，才能有效的堵住项目各项效益流失，降低施工成本，才能使财务管理工作不混乱，有条不紊的进行，才能禁得住各级的审计核查。项目经理应转变认为自己是项目的最高管理者，一切自己说了算的人治管理观念，应转变认为财务管理就是记记帐的错误理念，应该用公开透明制度管理，一切制度说了算。
项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。尤其重点加强五项非生产性费用的报销制度，备用金制度、材料管理各个环节制度、财务分析报告、财务报表、台帐等制度的制定。
项目财务管理规定、办法一旦开会讨论通过，在项目内部具有“法律效力”，任何人和任何部门都必须执行，尤其是项目经理应从自己做起，带头执行，不搞特殊化，同时要鼓励和支持财务人员严格按制度执行，为制度执行力的提高营造良好的氛围。
项目财务管理规定的制定应宜早不宜迟，项目一启动，各项工作就要展开，各项费用就要发生，尤其是办公费、差旅费、招待费等花费都比较急，金额都比较大，但这时人员又未完全到位，工作未进入正规，很容易造成前期费用失控。因此项目前期进场时，制度就要尽快制定，按制度来管理，避免刚到工地，就采用签单记帐的形式花钱，造成效益流失。
2．项目经理要重点抓好周转资金的保障工作，确保项目的正常运转
一个项目周转资金充足与否直接影响到项目各项工作顺利进行，影响到生产经营活动的良性循环。项目周转资金长期紧张，整个项目将可能陷入恶性循环，进度上不去、质量、安全得不到保障，成本加大，亏损，项目管理失败，影响企业形象和声誉。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划来筹措资金，应从以下方面抓好资金的筹措工作：
首先抓好工程进度款的及时回笼，项目周转资金的主要来源是工程款（预付款、进度款和尾款），尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到帐。
其次由于变更签证不及时，各种原因施工计划未完成，索赔未达成一致意见，造成投入资金未能及时收回，资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工地周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同度过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。
再其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款来保障工地周转资金也是可行的。3．项目经理应重点抓好资金的使用管理
资金回笼后，项目经理管理好资金，使用好资金也极为重要，资金用好了对项目施工能起到四两拨千斤的作用，相反资金使用不好会对工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此项目经理应科学的，全面的、仔细的研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：
（1）应抓好资金的使用计划，每到一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制定，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细，准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的详细的外欠办公费等款额，财务部门应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制定资金计划。
资金计划一旦制定，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软，要树立项目经理说一不二的形象，否则，会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。
（2）要把好资金拨付关，每笔款支付时都要联签，体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目再支付其款项。因此对付这样的协作队付款要挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。
（4）应随时确保帐上有一定的突发事件所需的准备金。4．项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理
项目的施工成本管理得好与坏，影响着项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，应重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本，是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算，超支，成本增加。所以应重点抓好这两方面费用的管理。
（1）加强材料成本的管理
（一）要制定一套完整的材料管理规定，严格按规定执行，严格材料的点、收、发、核、转各环节手续，杜绝材料的跑，冒，滴，漏等浪费现象的发生。
（二）要从材料采购源头抓起，采用招标采购、集中采购，货比三家，控制好材料价格，更要加强材料价格的趋势分析，要涨材料多购，加大库存，反之，少购，减少库存，节约成本。
（三）要严格按工程部门根据完成工程量所需的材料计划，总工审核，项目经理批准的材料计划进行采购，尤其是紧缺材料，要采用随用随买的原则，避免材料超期积压占用资金或多购浪费材料。
（四）抓好材料的进库质量和数量，尤其是材料进库数量的准确度直接影响材料成本的高低。
（五）抓好材料领用审批制度，实行限额领料，建立材料消耗台帐、形成现场材料耗用情况报告制度，定期分析材料消耗情况，找出问题，采取措施改进，控制材料消耗。
（六）加强周转材料及时周转，让其产生效益。（2）非生产性费用的管理
严格预算管理，根据项目规模、项目实际以及平时积累的会计资料，科学的制定各项费用的目标，将目标层层分解包干使用，责任到部门和具体人员，并制定压缩超支的措施，与奖惩挂钩。充分调动项目全体人员全过程参与，全方位参与管理的积极性。重点加强五项费用的控制（招待费、差旅费、办公费、油料费、维修费），严格报销制度和审批程序，确保费用开支得到有效控制，从而降低成本。
5．项目经理应加强财务信息的管理工作
项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，予付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目赢利目标。6．项目经理要支持、协调财务人员处理好各方面的经济关系 财务人员正确处理好各方面的经济关系，对项目的财务管理工作是极其有益的，能更好的推动项目部的工作。
项目经理要支持和鼓励财务人员对外处理好同业主及地方税务的关系，尤其是处理好了业主现场和总部财务的关系，在关键时候（如春节等特殊时期）能帮助项目资金及时到位，解决项目经理燃眉之急。
项目经理要积极协调财务科室与其他科室、协作队、施工队、班组、个人的关系，财务部门与其他业务科室的联系比较密切，平常的各种基础财务信息都需要其他部门提供，同时财务科室又要严格按制度规定办事，难免有时彼此间不理解，这时项目经理要主动协调，为他们创造一个良好和谐的工作环境。
1、从工程现场交底起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场，逐项检查，认真记录，填写现场材料检查记录表》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格的进行检验，现场施工方确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须当场责令将其更换，并视情节严重给予相应处罚。按照相应内容填写《现场检查记录单》。
2、现场技术交底时，应召集设计师、客户和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。
3、在工程进行中，须对工程的各项工序逐一进行检查，将到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，及对工地现场的入户门、空调、烟感等室内的原有物品用公司同一保护膜进行保护。并填写《现场财务确认单》。
4、在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其改正。
5、应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。
6、应提前通知外包项目的供应商及时测量和施工。每个外包项目结束后要和外包供应商进行专项工序验收，共同测量好数量并签字确认。
7、须经常与上级主管以及客户进行沟通，及时将工程的进展情况向上级主管以及客户汇报并征求其对工程质量的意见，回答其提出的有关工程质量方面的问题，将其意见及与其沟通的方式（电话或面谈）在《工程施工日志》上如实登记并在适当的时候请客户以书面的形式进行正式确认。
8、经理应协调设计师设计方案与现场具体情况统一，及时修改设计方案。
9、项目经理根据设计师和客户的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并作相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。
10、应根据现场施工完成的专项工程部分验收，填写专项验收单。
11、在工程完成后竣工验收前，须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况作相应的记录。
关键词：项目经理,地位,职责,责权利
施工项目经理是施工企业项目经理的简称, 是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人, 因此项目经理在管理中处于中心地位, 是项目管理成败的关键。
1、施工项目经理在企业中的地位
首先, 项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看, 项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人, 是项目的总责任者, 是项目动态管理的体现者, 是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看, 作为企业法人代表的企业经理。
其次, 项目经理是协调各方面关系, 使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对项目管理目标的实现承担着全部责任, 即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。
第三, 项目经理对项目实施进行控制, 是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息, 通过各种渠道汇集到项目经理手中;项目经理又通过指令、计划和“办法”, 对下、对外发布信息, 通过信息的集散达到控制的目的, 使项目管理取得成功。
由此可见, 项目经理是项目目标全面的实现者, 又要对企业效率性目标负责, 在施工组织结构和项目管理中居于重要的地位。
2、施工项目经理所应从事的具体工作
在具体分析项目经理的责、权、利内容及三者之间的关系前, 首先应该明确其从事的具体工作。就项目经理本身而言, 从事的具体工作主要包括以下两方面的内容:
2.1 项目经理应做好的三项基础性工作
2.1.1、确定项目管理目标。
业主单位项目经理所要明确的是某项目建设的最终目标, 即增加或提供一定的生产能力或使用价值, 形成固定资产, 进行目标管理, 以便协调所有成员的活动, 实现项目管理目标。
2.1.2、制定规范。
就是建立合理有效的项目管理组织机构及制定规章制度, 保证目标实现。规章制度要体现“系统管理”和“封闭原理”、要面向全体成员, 项目经理要对其审批、督促并进行效果考核。
2.1.3、选用人才。
项目经理在选人才时, 要把握“用最少的人干最多的事”的效率原则, 一定要选得其才、用得其所。
2.2、项目经理应做好四项经常性工作
2.2.1、决策。
决策是管理的核心, 项目经理对重大决策必须按照科学决策的方法进行, 在如下两种情况要作出及时明确的决策:一是出现不可预测的事件, 如合同变更、特殊材料的购买、领导指示、企业组织结构和内外环境发生重大变化时;二是下级请示重大问题涉及全局性问题, 项目经理可不直接回答, 只直接回答下属建议。决策要及时、明确, 不能模棱两可, 更不能回避问题。
2.2.2、实施合同。
对合同中确定的各项目标的实现进行有效的协调与控制, 协调各种关系, 组织全体职工实现工期、质量、成本、安全、文明施工目标, 提高经济效益。这是最重要的和最重大的经常性工作。
2.2.3、加强学习。
项目经理设计现代企业管理、现代生产组织管理、经营管理及方式, 微机、网络、自控等现代化科学技术以及系统论、信息论、控制论、统计学、运筹学、管理心理学等多方面的知识, 它往往集中了上述的最新内容及成果。故项目经理必须事先学习、干中学习、事后总结, 以适应“一次性需要”。事项目经理应该成为决策的领导人、项目的管理人、技术的负责人、学术的带头人、成员的贴心人。
2.2.4、联系群众。
项目经理必须调动组织内部的每一个积极因素, 可把这方面与建立内部的“公平竞争机制”、有效的“奖惩机制”结合起来, 要明晰每一位成员的心理需要和物质需要, 要抓住适当的时机满足他们的需要。
3、施工项目经理责、权、利的具体内容
3.1 施工项目经理的职责
由建设部颁发的“建筑[1995]1号”《建筑施工企业项目经理资质管理办法》中的规定, 项目经理对项目施工负有全面管理的责任, 在承担工程项目管理过程中, 履行下列职责:
1) .贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策, 执行企业的各项管理制度。
2) .严格财经制度加强财经管理, 正确处理国家、企业与个人的利益关系。
3) .执行项目承包合同中由项目经理负责发行的各项条款。
4) .对工程项目施工进行有效控制, 执行有关技术规范和标准, 积极失言应用的新技术, 确保工程质量和工期, 实现安全文明生产, 努力提高经济效益。
3.2 施工项目经理的权限
赋予施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了发行项目经理的职责, 施工项目经理必须具有一定的权限, 这些权限应由企业法人代表授予, 并用制度具体确定下来, 施工项目经理应具有以下权限:
3.2.1. 用人决策权
3.2.2. 财务决策权
3.2.3. 进度计划控制权
3.2.4. 技术质量决策权
3.2.5. 设备、物资采购决策权
3.3 施工项目经理的利益
项目经理的利益应体现合理激励原则。因此必须有两种利益:物质利益和精神奖励。为了进行文明建设, 应对精神奖励给予充分重视。
关于物质利益, 项目经理部应根据预算合理计取劳动成本, 项目经理应视同企业管理人员正常取费, 项目利润应全部上缴企业, 对项目人员的奖励可通过由企业以奖励性质返还一部分盈利的方式实现。项目亏损时, 按企业规定扣发工资。
关于精神奖励, 可采用表扬、奖励、记功、晋级、体制等方式实现。应努力做到以精神奖励为主、物质奖励为辅, 这是符合行为科学原理的。于是每进行激励之前, 应分析该项目经理的最迫切的需要, 不能盲目的讲物质激励。从定义上说, 精神激励的面要大, 作用会更显著。精神激励如何兑现, 值得人们根据需要认真研究, 积累经验。
4、施工项目经理责、权、利三者之间的关系
项目经理不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理必须是项目的责任主体, 是实现项目目标的最高责任者, 而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心, 它构成了项目经理工作的压力和动力, 是确定项目经理权力和利益的依据。其次项目经理必须是项目的权利主体。权利是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段, 所以权利的范围, 必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权利, 项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理的工作动力, 是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬, 所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益, 项目经理就不愿负有相应的责任, 也不会认真行使相应的权利, 项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。
通过以上所述, 要想在工程管理中发挥好项目经理的作用, 使项目经理制良性健康的发展, 关键是要认清项目经理在项目中的地位和作用, 要最大限度地保证项目经理的权利和利益, 而项目经理本人也应不断加强自身素质, 更新自己的知识水平, 在不断规范的职业准入制度中立于不败之地。
参考文献
[1]建设工程项目管理试行办法.2004
[2]建设工程项目管理规范.2006
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[4]王延树.建筑工程项目管理.中国建筑工业出版社. (2007) , 267页-269页
[5]秦志华, 张建军.PM-项目经理.中国人民大学出版社. (2004) 123页-124页
关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03
近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。
1 项目经理部经济管理的内容
建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。
2 项目经理部在经济管理中存在的问题
2.1 经济意识淡薄，管理理念差
在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。
2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大
每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。
2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖
项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。
2.4 人员素质低，资料内容欠缺
自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。
2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失
施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。
3 规范项目管理，注重经济效益
3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念
俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。
3.2 加强职工培训，提高业务素质
企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。
3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任
项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。
如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力
σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。
3.4 优化施工方案，节约成本支出
方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。
通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。
方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。
3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作
每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。
3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作
经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。
4 结语
总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。
作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。
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