装修项目经理项目岗位职责（推荐12篇）
1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司管理制度，维护公司的合法权益。
2、负责履行“项目管理目标责任书”规定的效益、质量、工期、安全、环境、文明施工、项目法施工管理等目标、指标任务。
3、组织好施工前的各项交底、施工方案的报批、现场勘测、进场劳务方或分包方的验收和培训等工作的安排。
4、组织编制项目管理策划书（含施工组织设计、专项方案）。
5、负责进度控制管理、材料管理、质量管理，确保项目完成质量目标、环境（包括文明施工）、安全管理。
6、负责效益管理。每月开展一次经济活动分析会，发现问题及时采取措施，确保项目完成上交指标；做好工程结算及工程款收取与上交。
7、负责组织签证索赔工作。主动协助市场商务部开展经营工作，参与经营性造价调整；加强各类经济技术资料、质量记录的管理，积极向甲方或相关单位办理经济索赔。
8、在授权范围内做好分包方、甲方、监理等的协调，保持对内对外关系的融洽，不能出现投诉、纠纷等。
9、负责所承建项目的隐蔽工程验收、分部分项工程的质量评定与验收。同时负责竣工验收、质量评定、交工、工程决算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作。
随着中国房地产的不断发展, 人民生活水平的不断提高, 房地产住宅项目精装修越来越普及。目前我国精装修房集中在房地产发展较为成熟的南方和东部沿海城市, 其中广州的精装修比例最高, 占销售住宅比例的70%左右。
对于开发商来说, 精装修可以提升项目的档次, 提升产品的附加值, 拉开与其他竞争产品的差异。同时还可以通过大宗采购来降低材料采购成本, 成为开发商新的利润增长点。还有些开发公司通过与其关联的装修公司合作, 可以规避税费。通过预算精装修房还可以较长时间内无偿持有装修款, 减少开发商的财务费用, 因此越来越多的开发商倾向于精装修交楼。对小业主而言, 由于对精装修了解有限, 在设计、材料采购、施工管理难以进行有效把控, 而且大城市工作、生活压力较大, 长时间的装修需要消耗小业主极大的精力。选择精装修住宅, 不但可以减轻小业主的资金压力, 而且有信誉的大开发商提供的交楼标准价格比较实惠, 成熟实用。
但随着房地产企业规模的不断扩大, 管理难度也越来越大, 加上小业主维权意识越来越高, 现在针对精装修的投诉也是逐年增加, 如处理不好, 将会严重影响到开发商的信誉和销售。比如前段时间闹得沸沸扬扬的万科“地板门”、“纸皮家具”等。因此, 房地产项目的精装修管理必须引起开发商的充分重视。
2 房地产住宅精装修项目特点
房地产住宅大批量精装修不同于一般的酒店装修, 也不同于小批量住宅精装修。大批量精装修不但具有工业化装修的所需要的全局调度管理、合理组织施工工序的问题, 还具有小批量住宅装修所必须面对的繁琐细节管理, 房地产项目的精装修管理涉及到产品的全部环节。现阶段我国还比较缺乏高管理水平的精装修队伍, 其管理水平与市场实际需求存在一定差距, 小业主投诉现象较为普遍。目前客户投诉的主要方面是产品质量问题, 而且开发商对所出现的问题通常没有及时处理或进行有效沟通。
3 房地产住宅精装修项目设计管理
任何工程项目的管理, 首先都是要加强对设计的管理。带精装修的住宅, 主体设计方案确定后就应该马上确定装修设计单位。装修设计单位对住宅套内的平面布置、水电末端进行优化, 并提出相应的装修优化方案, 开发商组织两个设计单位对方案进行相互补充, 逐步完善, 并按精装修图纸深度要求确定开关插座位置、给水和排水点位。重点要解决各专业的衔接问题, 避免土建、装修相互脱节, 使室内空间布局更为合理。
精装修设计人员在设计前应了解开发商提供的材料库产品的规格、样式、品质及安装方式, 尤其对于厨房、卫生间的设备, 必须通过排列后才能确定空间尺寸, 并据此确定设备尺寸, 否则容易出现洁具、厨具进场后不够尺寸安装的情况。装修设计方案需在土建施工前确定, 以保证土建施工能满足精装修的要求, 避免因为装修而导致土建大规模的改动。
通常土建施工图和精装修施工图是由不同设计院进行设计, 因此土建的建筑做法中许多做法与精装修要求不同, 建议建筑做法表中将相关地面、墙面和顶棚的建筑做法标至精装修完成面, 以便各单位了解精装修做法。
4 房地产住宅精装修项目招标及合同管理
相对于其他专业, 精装修工程的标段划分比较灵活, 只要保证是相对封闭的区域即可, 可以分栋, 也可以在栋内分层。现场管理中, 土建单位与装修单位的工作界面划分及施工穿插、协调是精装修管理的难点, 因此在总分包合同中需将各自工作范围予以明确, 将各项配合事项及费用细化, 避免在工程实施过程中出现扯皮现象。尤其对于图纸上不能清楚表达的施工要求一定要有完善的文字说明, 以免出现歧义。招标文件中对于成品保护方面要引起重视, 在招标文件中最好作为专项费用开项, 明确哪些部位应有精装修单位提供保护措施, 有施工单位报价, 以减少工程管理难度, 杜绝扯皮。
结合项目的工期规定施工单位各阶段投入劳动力数量, 并要求确定施工单位进场一周内提供详细的节点计划及组织架构表。详细节点计划应包括:人员进场计划、材料定版及进场计划、各阶段施工时间等。其中主材定板建议在确定施工单位后马上开始, 使业主有充分的时间对主材进行比选。
5 房地产住宅精装修项目施工管理
第一, 场地移交管理。通常情况下, 移交场地需要开发商、监理进行协调, 总包、精装修单位参与。现场必须严格按要按国家相关规范和合同要求的标准进行检查, 检查的重点主要在以下几个方面:
⑴土建单位的洞口尺寸、楼地面平整度、标高等, 因为这些部位的问题很难通过精装修来掩盖, 甚至可能因为精装修更加暴露这些问题。
⑵小业主收楼后投诉意见最多的渗漏问题, 渗漏问题最好在土建阶段解决, 一旦精装修施工后再处理会出现很多问题。一则装修后很多部位被隐蔽, 查找漏点比较困难。二则装修后在进行堵漏需要破坏装饰面, 费用较多, 且非常繁琐。
⑶对于精装修施工容易破坏而对小业主又比较直观的土建成品, 如阳台栏杆、铝合金门窗等。
土建移交精装修采取的步骤:
⑴第一阶段由土建单位自检, 土建单位按国家规范, 合同的质量要求及图纸进行自我检查, 检查并整改完毕, 整改时间根据工期要求确定, 建议不要超过一个月。
⑵第二阶段有精装修单位检查, 检查出来的问题如属于土建范围的必须要求按时整改完, 否则委托其他单位整改, 费用根据合同条款从相关责任单位工程款中扣除。
⑶第三阶段由开发商主持, 经土建及装修协调, 共同制定移交计划。如果土建单位施工质量较好, 进度较快, 最好一次性全部移交, 避免出现穿插作业及成品保护的一系列的问题。如果确实土建无法一次性移交, 建议根据现实进度分栋分层移交, 移交数量应能满足装修单位流水施工。
第二、施工进度管理。精装修施工单位进场后, 组织总包、精装修单位、监理单位根据合同总工期, 土建移交情况来确定关键节点。精装修单位根据关键节点深化后排出精装修进度计划, 计划要求明确泥水完工日期、乳胶漆的工作安排、木门进度安排、洁具及厨具进场及安装时间。影响进度的主要因素包括以下方面:
⑴土建移交场地迟。
⑵泥水及复杂的木作业的进度。
⑶垂直运输的效率。
⑷主要材料的供应。
⑸精装修单位的劳动力投入。
第三、施工过程质量管理。从目前中国的精装修市场来看, 组织完善、资金实力较强的队伍较少, 因此施工过程中的管理特别重要。
现场应确定样板先行的思路。施工样板要做到每个标段至少一层样板层, 每个户型至少一间样板房。每个劳务班组进场前必须进行现场交底, 未进行交底的不能进场施工。针对小业主集中投诉的质量问题进行重点把控。常见质量问题如下:
⑴裂缝问题是非常常见的投诉问题, 包括抹灰裂缝、轻质墙板裂缝、不同材质结合处的裂缝等等。
⑵渗漏问题, 外墙、门窗、阳台、卫生间等位置漏水比较普遍的地方要重点关注, 要做好试水实验。
⑶小业主比较关心的卫生间、厨房尺寸等, 一定要认真复核。
⑷地面、墙身、门窗、橱柜的表面可见的, 涉及感观的部位。施工样板确定后, 根据合同及规范确定好项目的质量标准, 标准尽量予以量化, 以方便现场控制。
施工过程中的成品保护也要引起充分重视, 很多单位只重视施工过程中的施工质量, 不重视成品保护, 结果往往要花费相当大的精力和财力去处理。成本保护其实是精装修管理中很重要的一环, 也是能否保证如期交楼和保证精装修感观质量的关键环节, 必须引起充分重视。成本保护的基本原则是各工序空间上分开, 时间上错开, 尽量减少多工作在同一区域同时作用, 每道工序完成后交给下道工序前必须进行检查。
关键词：建筑装修项目；质量控制；影响因素
建筑装修项目的质量控制会受到很多因素的影响，要保障建筑装修项目的施工质量，仅凭个人的直觉和经验是不够的，还应该借助科学的管理手段。建筑业是我国的支柱产业，在建筑业中装修也是一个重要的分支。
为了满足人们对于居住环境和居住质量的要求，必须正视当前我国在建筑装修项目质量控制方面存在的问题，通过分析建筑装修项目质量控制的重要影响因素，找出建筑装修项目质量控制的有效手段，从而提高质量控制的水平。
1 当前我国建筑装修项目质量控制的不足
我国的装修项目质量管理已经经过了数十年的发展，装饰企业普遍对其比较重视，在发展的过程中也取得了一定的进展。然而总体而言，项目管理这种管理手段在我国装饰行业的应用还处于起步阶段，建筑装修项目的质量控制还存在一些问题，例如一些劳动密集的环节质量控制意识较弱、价格竞争不合理、缺乏完善的竞争性采购谈判制度和招投标制度、行业管理不到位、市场运作不规范等。
1.1 没有建立完善的建筑装饰项目质量控制制度
建筑装飾项目的质量控制会受到相关制度的影响，当前建筑装饰项目还没有建立起完善的财务制度，企业控制了项目管理机构的主要财权，加之施工企业高度分散、点多线长，难以有效地控制和指挥提供项目的各项开支，例如招待费、水电费等。为了应付施工企业，施工项目只有挤占工程材料费，补齐招待费，这也造成了工程材料费用减少，甚至造成质次价廉的工程材料进入了施工现场。此外，当前的人员管理制度很不完善，施工项目经理部无法对所有的施工项目人员进行有效的管理。
1.2 过于庞大的管理机构
管理机构过于庞大会造成施工成本的增加，当前的施工项目管理机构设置有十几个部门，工作人员一般在30至50个左右。建筑装修项目的整体管理功能会受到各部门相互扯皮的影响，而且过于庞大的管理机构和过多的部门也会增加施工成本，将各项福利和工资纳入施工成本之中。
1.3 项目管理的整体水平不高
由于没有实行规范的装修质量管理，导致建筑装修项目质量控制的整体水平不高。由于项目部是针对特定的工程项目而成立的，因此项目组织机构相对比较混乱，存在人员来源不明确的情况。这也造成了项目经理难以知人善任，人员的积极性和责任感不强，一些项目部人员人浮于事、相互推诿，严重影响了建筑装饰项目质量管理的整体水平。
1.4 质量意识不强
一些单位的项目部没有设立专门的考核、检查、审计和监督等机构，仅从技术、计划、财务报表上对项目进行了解，而对于项目责任目标的完成情况却难以正确的考核，造成了质量意识不强，难以实行有效的质量控制。如果企业无法对项目部进行有效的考核、审计和监督，就会造成项目部脱离监管，出现乱发工资和奖金、管理费超支、管理水平差等问题，无法保障建筑装修项目的质量。
2 建筑装修项目质量控制的主要影响因素
在建筑装修项目的质量控制中，最重要的影响因素就是人的因素，包括施工的操作者、组织者和决策者，施工人员的质量观和责任感、施工技术水平、心理状态都与装修期项目的质量息息相关。与此同时施工人员之间的协调配合、能否按照程序各司其职对于整个质量控制也非常重要。
材料因素也会对建筑装修项目的质量造成直接的影响，包括构配件、半成品和材料成品。材料是工程的基础，如果使用了不合格的原材料，势必会造成建筑装修项目的整体质量不合格。因此在材料的选购、运输、进场、使用等方面都必须把好质量关。由于建
筑装修项目的施工时间较长，还要注意对材料的保管，避免材料变质。
设备运作会对建筑装修项目的质量造成影响，因此必须做好机械设备的管理工作，包括试车运转、安装质量、机械设备验收、购置检查等。不仅要按照需要来确定机械设备的类型，而且在设备进场时还要对其数量、规格、型号、名称进行检查验收。
装修质量还会受到施工方法的影响，包括施工组织设计、检测手段、组织措施、工艺流程、技术方案等。因此必须制定切实可行的施工方案，综合考虑经济、工艺操作、组织管理、技术等方面的因素，保障施工方案切实可行。
建筑装修项目的施工会受到施工环境的影响，例如，自然环境、技术环境、劳动环境、管理环境等。环境因素复杂多变，而且前一道工序的工作成果和工作质量直接决定了后一道工序的工作环境，这就需要做好每一道工序，保障每道工序的施工质量。在施工时还要注意对环境因素的影响，例如，噪声、废弃物、土壤污染、空气污染、能源浪费等，在施工时要避免对周边环境造成破坏。
装修进度与装修质量息息相关，二者相辅相成，要保障装修质量，就必须合理规划装修进度，否则就会出现为了追赶工期而忽视施工质量的情况。在编制施工进度计划时应该广泛地收集编制依据，将进度控制目标制定出来，对工程量进行科学的计算，保障施工进度计划的可行性。
3 建筑装修项目质量控制的有效措施
3.1 提高质量意识
企业必须要将质量管理网络建立起来，确保质量管理工作具有一定的组织基础。要积极的组织质量会议，对各种重大的质量管理事项进行研究和决策，从而能够使相关的质量事故问题得到有效的解决和处理，同时还要将相关的预防措施制定出来。公司的日常质量管理工作由质量管理小组负责，质量小组的主要职责就是对各种质量管理要求予以严格的落实，同时还要对质量的检查监督和评定工作予以负责，在发生质量事故之后要做好处理协调事故的工作。要由项目经理主持所有新开工的装修项目，认真的分析可能存在或者产生于项目中的各种质量问题，要与装修项目的特点相结合，认真的做好对进场工人的开工前质量再教育工作，必须要使其了解和掌握其所从事工作的质量要求，这样才能够将装修工程的质量从源头上控制好。其中的一些特殊作业人员必须要做到持证上岗，认真的做好相关规程和规范的学习和培训工作，使施工人员的操作技能和理论知识得以不断提升，从而能够与装修工程施工的需要相适应。
3.2 做好施工准备阶段的质量控制工作
首先，在装修工程施工中施工组织设计具有十分重要的作用，必须要严格的控制施工组织设计的质量，在将施工方案选定好并且对施工进度进行制定的时候需要对施工的流向和施工工序进行充分的考虑；在对施工方案进行制定的时候必须要认真的做好技术经济比较工作，确保工程项目具备较高的可靠性、有效性和符合性。
其次，在质量控制工作中设计图纸具有重要的作用，必须要将设计交底和图纸审核工作认真的做好。施工单位和设计单位开展质量控制工作的非常重要的一项措施就是图纸审核工作，施工单位必须要对设计图纸进行认真的了解，并且将关键部位的工程质量要求和设计意图掌握住，从而能够对设计差错予以有效的控制，最终使工程质量得到保证。
最后，还要严格的做好质量教育和培训的工作，利用教育培训的方式能够使员工的能力得以极大提升，并且能够使员工的质量意识得以增强。质量教育培训工作的主要内容包括质量保持和持续改进意识的教育、质量管理体系有关内容的教育、掌握和理解质量目标和质量方针的教育、质量意识教育等。
3.3 做好施工阶段的质量控制工作
首先，在正式开工之前，项目技术负责人或者企业必须要认真的做好全面的技术交底工作，如果工程具有较长的工期以及较高的复杂性就可以以装修结构以及基础等几个阶段为根据对技术交底工作进行分别组织。技术交底工作的主要内容包括安全交底、分项工程技术交底、施工组织设计交底、图纸交底等，通过交底工作可以将材料的配合比、规格、预埋件、预留孔洞、标高、尺寸以及轴线等要求确定下来，并且将施工进度、施工方法、工种配合以及工序搭接等明确下来。
其次，要认真的做好测量控制工作，必须要认真的复核参考标高、原始基准线、原始基准点、相关测量控制点的工作，直到经过审批之后，才可以以此为依据实施准确的测量放线。
再次，要严格的控制施工材料的质量。供货方必须要保证具有较高的质量保证能力，同时要将材料管理制度建立起来，从而能够对材料的损失和变质进行有效控制。除此之外，还要认真的做好材料的检查和验收工作，制定科学合理的材料质量抽样和检测制度。
最后，要严格的控制机械设备的质量。在工程施工的过程中要以工程量和项目的特点为根据，并且严格地遵循经济性、可能性以及必要性的原则将机械设备的使用形式确定下来，机械设备的使用形式主要包括以下几个方面：调配、承包、租赁以及自行采购等。为了能够使机械设备的良好技术状态得到保持，使原始设备运作的安全性和可靠性得以提升，就必须要认真的做好保养机械设备的工作。机械设备的保养工作可以划分为强制保养以及例行保养两种，其中强制保养主要指的是以一定的内容和周期为根据开展分级保养，例行保养主要指的是按技术要求润滑、预防腐蚀、运转情况的检查和机械的清洁等。
3.4做好竣工验收阶段的质量控制工作
要严格地以相关专业验收规范和标准为根据做好装修项目的质量控制工作。装修工程的施工必须要与设计与文件以及工程勘察的要求相符合，施工质量验收人员必须要具备工程质量验收规定的资格。
首先，由施工单位开展自行检查，然后以此为基础做好验收工程质量的工作；在隐蔽隐蔽工程之前，施工单位必须要负责通知
相关单位开展验收隐蔽工作的工作，而且还要将验收文件形成。
要严格的按照相关的规定验收与结构安全有关的材料、试件和试块。要认真的复查与使用功能和安全功能相关的分部工程，除了要对其完整性进行全面的检查之外，要认真的复核见证抽样检验报告。
其次，还要认真的抽查主要的使用功能，作为综合检验设备安装工程以及建筑工程最终质量，使用功能具有重要作用。在確保各个分部工程、分项工程验收合格的情况下，在正式竣工的时候还是要进行全面的检查。在检查资料文件的基础之上，使参与验收工作的工作人员最终将抽查项目确定下来，并且选择计数和计量的抽样将检查部位确定下来。要严格的按照相关的施工质量验收标准开展检查工作。
最后，单位工程技术负责人还要以竣工资料的编制要求为根据对各种材料的试验检验资料、各项施工记录、竣工工程、分项工程、隐蔽工程的验收记录、设备、零配件、构件、原材料的质量合格证明材料等进行整理和收集。
4 结语
作为一门系统的管理科学，建筑装修项目质量控制工作的依托就是工程建设装修项目，其核心为贯彻和执行项目经理责任制，其保障为企业内部的矩阵式管理。要想全面的提升建筑装修项目质量控制工作，建筑装修企业就必须要对自身的内部管理机制进行不断的改革和完善，从而能够将生产要素的优化配置和合理流动形成，最终使企业的综合施工管理水平得以提高，对工程施工成本进行有效的控制，全面的保证工程的施工质量，使建筑装修项目企业实现最大化的经济效益和社会效益。
参考文献：
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男 26岁
学历： 高中
工作年限： 5-8年
期望薪资： 8000-1元
工作地点： 广州 - 不限
求职意向：工程监理
沟通能力强 执行能力强 学习能力强 责任心强 人脉广阔
工作经验(工作了3年4个月，做了2份工作)
广州星艺装饰总部
工作时间：8月 至 2月[2年6个月]
职位名称：项目经理
工作内容：材料、工人安排。工程验收。负责现场。。处理遇见的问题
广州佳韵装饰
工作时间：204月 至 2月[10个月]
职位名称：项目经理
工作内容：材料、工人安排。工程验收。负责现场。处理遇见的问题。
自我描述
家装负责在别墅，复式。套房及公寓都有涉及。工装做过写字楼，KTV，电影院等。细节处理仔细，多在客户跟公司角度考虑问题。有自己的施工队伍。(能做出星艺标准)有面包车。。懂图纸，能根据客户不同需求做出相应调整。。
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而作为与设备直接接触的基层员工无疑是最为关键同时对于
度化的激励措施鼓励员工认真分析本岗位的作业活动、设备设施、工作环境存在的不符合项, 使之明确自己周围存在的危害和风险, 从而达到“事前预防”的目的。例如在对油库进行危害识别与风险辨识时, 可以像以前推广的班组岗位练兵活动一样鼓励基层员工自己组成小组, 承担本岗位的危害识别与风险辨识, H S E管理部门进行协助, 以及技术支持, 使各基层小组自主选择多种、合适的评价方法, 最大限度找出危险源。
这样将H S E管理部门从繁杂的具体事务中解脱出来, 由原来的“渔夫”转变成为打鱼顾问, 这种角色的转变带来的直接效果是基层员工成为H S E基层管理的主体, 而H S E管理部门则成为主导力量, 促进H S E管理与日常管理的融合, 给H S E管理体系注入生命力, 最终解决“两张皮”现象。
三、营造HSE文化
H S E管理理念, 体现了石油企业生存发展的客观要求, 是企业高效管理的自身追求。营造H S E文化, 就是从思想、观念上形成一种习惯, 一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险, 风险又和日常工作中的人和事相伴, 因此所形成的管理方案及风险控制措施必须融入到日常工作中, 一项一项抓落实, 与日常工作有机融合, 否则会变成空中楼阁, 体系只是应付上级检查的幌子而已。为避免HSE管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节, 在将H S E体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时, 要从人的主观能动性入手, 使员工由“要我安全”向“我要安全”转变, 通过采用形式多样, 内容新颖, 通俗易懂, 便于接受的文化教育, 从而形成一种把HSE管理文件落实到程序上, 把对HSE的认识和理解牢记在头脑中, 使HSE真正成为一种信念、一种企业文化的全新H S E管理理念。这也是国外先进石化企业的宝贵经验。
四、结论
对于油库这样一个要害部位, 除了按照细节管理的理念严格执行各项规章制度和进行设备维护外, 平时的安全教育、培训也必不可少。同时要以制度化的形式充分调动基层员工对风险评估和危险性分析, 对典型事故举一反三地学习的积极性并行成P D C A循环。针对单位检查出的问题, 不能只停留在纸面上, 而应下决心整改, 以实际行动来解决隐患, 确保安全。持之以恒, 以落实责任和严格考核为主线, 坚持持续改进, 将H S E管理融入基层的基础管理之中, 形成具有中国石油销售企业特色的H S E文化。
参考文献:
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朱柏青南京工程学院
一、概述
项目沟通管理如是说:“管理者要用7 0%的时间用于与人沟通, 而项目经理需要花费9 0%或更多的时间沟通”。作为一名项目经理, 不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 而应站在较高的角度审视整个项目, 必须花大量的时间去做沟通工作, 使自己既能准确地把自己的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们理解你、支持你、帮助你, 那么项目就成功了一半, 否则就很难成功地组织完成这个项目。因此, 良好的沟通不但是提高项目完成的质量和效率、降低项目成本的必由之路, 更是关系到项目成败的关键因素之一。ISO 10006-2003《质量管理—项目质量管理指南》、ISO/IEC TR 16326-1999《软件工程--项目管理ISO/IEC 12207应用指南》、GB/T 19016-2005《质量管理体系—项目质量管理指南》等对项目管理及其沟通提出了规范性要求, 为便于理解和实施, 笔者拟把多年的项目管理的实践经验体会与读者共享。
二、项目沟通的对象与时机
项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等各阶段, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各相关方之间持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。
1. 与客户的沟通
客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目的启动期间更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识, 保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 很难想象该项目能成功。
为了达到获得支持的目的, 沟通必须做到以下几点:
首先, 培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。
其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。笔者负责的部门曾经承接了一个小型项目, 安排A作为项目经理, 由于项目不大, 忽视了与客户的沟通, 在项目的细节需求方面没有主动去和客户达成共识, 开发人员花了许多精力进行开发、测试, 结果客户在试用时认为不能满足他们的需求, 既耗费了人力, 延长了工期, 增大了成本, 同时又影响了客户的满意度。
再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持。
2. 与项目组成员的沟通
项目组成员是项目实施的主力军, 他们对项目的认识、对项目的投入状态, 以及团队成员间的和谐程度, 都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通, 如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足, 就会造成各行其事、重复劳动、甚至造成不必要的损失。
与项目组成员的沟通, 要注意把握以下三点:
(1) 项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上, 还要引导整个项目团队进行有效的沟通。
(2) 作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。
(3) “有人的地方就有冲突”, 作为项目经理, 应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突, 当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决, 以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决, 应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。
3. 与供应商的沟通
对于系统集成项目, 项目经理必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此, 要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品, 当质量出现问题时能及时有效地处理, 既不影响工期又能保证质量, 就必须进行良好的沟通。
4. 与上层管理者的沟通
上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。
5. 与其他相关项目经理之间的沟通
对于大型的项目, 项目经理还应与项目的其他方的项目经理保持良好的沟通, 因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如, 系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题, 系统集成方何时入场最佳, 都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。
三、实现有效沟通的途径
沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息, 以增强沟通的有效性。项目经理应从以下方面考虑。
1.取得项目相关方的信任
项目经理应该清醒地认识到自己的职业来自多方的信任和委托, 因此必须保持自己的个人魅力, 在知识、技能、个人品德、洞察问题、分析问题、解决问题的能力上胜人一筹, 使自己能够得到他人的认同, 树立必要的威信, 这是保证有效沟通的前提。
成功的项目经理应具有良好的沟通技巧, 包括能够有效地阐明工作内容、倾听反馈并采取行动, 在团队成员之间培养融洽的气氛, 坦诚地和相关人员沟通, 使所有相关方形成一个共同体。
2.制定切实可行的沟通计划
一个有效的沟通计划将会促进团队的发展, 实现客户的同步, 实现项目文件的减少。
有效的沟通计划应该考虑以下几点:
(1) 确定项目相关文件保存方式。对于收集到的不同类型的信息, 应制定统一规章制度, 将与项目有关的重要文件进行建档、保存。
(2) 建立项目组织联系方式。项目涉及到多方人员, 为提高工作效率, 应该建立一个专用于项目管理的所有相关人员的联系方式名册, 做到简洁、明了。
(3) 确定工作汇报方式。明确表达项目组成员对项目经理、项目经理对上级和相关方的工作汇报方式, 包括汇报时间、汇报形式。比如项目组成员每天通过E M A I L向项目经理汇报, 项目经理每周通过E M A I L向直接客户和上级汇报, 紧急汇报可通过电话及时沟通, 每两周项目组进行一次项目工作沟通会议等等。
(4) 统一项目文件格式。对于项目统一文件模板, 是规范管理的一项措施, 所以必须统一各种文件模板, 并提供编写指南, 以保证项目沟通的效率。
(5) 沟通计划应简单实用。沟通计划是用来执行的, 要保证项目相关人员已经正确理解, 避免为计划而计划, 使其束之高阁。
3.采取多种有效的方式进行沟通
优秀的项目经理知道如何计划沟通工作, 了解每一个团队成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。
(1) 书面材料。对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。
(2) 电子邮件。通过这种方式可以方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目文档等等。
(3) 提供一个正式的论坛。在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。
(4) 即时消息。可通过电话、短信平台等使项目各方可以实时地沟通。
(5) 项目会议。通过项目会议沟通项目状况、存在的问题, 以及解决的方式等。
(6) 电视电话网络会议。为身处异地的团队成员提供一个参与沟通的方式。
(7) 内部网、互联网留言板。可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标。
(8) 实地沟通。与你的团队、客户、供应商等面对面地沟通。
(9) 非正式沟通活动。如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽。
(1 0) 使用先进的项目管理软件工具。可提高沟通的效率和有效性。
4.保证信息的正确传递
信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的信息是正确的信息, 而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高;其次, 必须保证信息被接收者收到了, 即所有的沟通方式, 必须有回馈机制, 以确认接收者已收到;再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方的会谈可能会更快更准确地让人接收。
项目管理中涉及到众多的项目相关方, 而项目经理与项目各个相关方之间建立良好的沟通是非常必要的, 同时为保证项目沟通的有效性, 项目经理应采取适当的沟通方式、规范的沟通行为, 保证信息传递的准确、及时、理解无误, 只有这样, 才能为项目的成功提供保证。
摘要：本文通过分析在项目管理各阶段项目经理与相关方进行良好沟通的重要性, 论述了项目的成功离不开项目经理良好的沟通, 并提出了为保证沟通的有效性应采取的方法。
所谓成本控制的过程就是运用系统工程的原理对企业在生产以及经营过程中，所发生的一切成本材料耗费进行计算、调节和监督的这样一个过程，也是企业在实施工程中寻找一切可能降低成本途径的过程。成本控制的最终目的是让工程中的成本耗用可以是理想的的最低化。在很多装饰装修企业中对成本的控制管理非常重要也是不可或缺的一部分，良好的成本控制，以及科学合理地去组织实施成本控制，可以促进企业不断完善经营管理的方针，转变更加适合自身的经营机制，全面提升企业综合竞争能力，促使企业能更好的适应当下的竞争市场，不断发展和壮大。
工程成本控制中普遍存在的问题
1.相关人员综合素质能力有待提高
成本的控制和会计人员有很高的关联性，在当下的竞争市场，高素质人才是企业争夺的一项巨大的可贵资源，人才的使用已经成为新世纪企业的新型第一资本。由此看来，提高会计人员的素质是当前控制成本中一个比较核心的问题，假设一个工程发生的过程中没有高素质的成本会计，那么实际操作起来就会产生很多问题。不仅仅是在财务方面，一个项目发生时，参与这个项目的各个阶层、各个部门都应该具备相关的对于成本控制的认知和进行实际的组织实施。避免工作脱节，各个环节之间不连贯的现象发生。在一个组织里施工管理人员素质，以及能力都是参差不齐的，这会影响薪资的多少而使管理管理人员缺乏对工作的热情和责任感，这些都是影响成本控制的因素。
2.合理使用成本材料
当一个工程发生的过程，就表示企业一定会产生相关的费用和消耗，这包括很多方面：原材料、职工薪酬、制造费用、管理费用等等。但是，其中企业的原材料占了所有费用中很大的一个比例，根据相关信息可知，材料费所产生的费用是整个成本中大约占据整个成本的60%，导致它可以直接对总成本的盈亏产生影响。但是，很多企业和负责管理工程领料的人员并没有意识到这个问题——加强对成本材料的控制。企业对施工人员的领料以及用料更是没有明确做出要求，甚至一个项目常常会出现材料的失窃的情况，从而造成了很多不必要的损失。这样看来，从这些可控制费用着手进行成本控制，是企业的成本控制一个主要措施。
提高项目过程中成本控制的办法
1.增强人员成本控制意识，完善成本控制制度
进行成本控制，最主要的应该对项目相关负责人进行成本控制意识的提高，其次，则是完善项目成本进行核算的制度，这两点是改善项目成本控制管理的重要因素。提高意识中首先，应该加强会计人员的培训。不仅仅通过课堂上学习而获得知识，作为实际参与企业施工的人员，应当常去施工现场进行实地考察。第二，则是提高会计核算人员的职称，这在遇到专业性的问题时，能够更好的解决问题。这对施工企业的在工作上有极大的帮助，能够在遇到实际比较复杂的问题时，通过知识与经验的积累，合理的提出解决问题的方法，也能更好的为企业和工作作出优质的服务，这也使这类工作具有竞争性，提高参与人员对工作的热情。
再就是一个企业要顺利的组织项目过程中的成本控制，离不开相关的制度，制度对企业而言，就像法律对社会的作用，具有强制性和约束性。企业应该根据自身的需求对过去存在的不合理的成本控制制度和规定进行改革和完善，实施集中管理，同时促使人员之间也相互监督相互制约。也可以建立相关的奖惩制度，避免管理人员的灰色行为的存在，只有在这样健康的环境下，项目的运作才能健康有序的进行。
2.加强对项目费用的管理
当一个工程发生的过程，就表示企业一定会产生相关的费用和消耗，材料费所产生的费用是整个成本中大约占据整个成本的60%，这个比例很直接的告诉我们，关于工程中成本材料的管理，是工程成本控制中一个极为重要环节。根据这一信息，想要将成本的控制做到一个比较好的成绩，就必须对成本材料进行合理科学的管理，假如在这一环节的管理没有得到良好的约束和控制，那么最终直接导致项目的成本没有好的约束和控制。对于材料的管理，企业可以运用一些合理方法。
3. 积极创新，根据自身不断完善成本控制制度
当下的经济市场是活跃的，各行各业都在强调创新的思想。装饰装修行业也是走在发展的尖端，我们不能总是以过去的方法解决当下的现时问题，过去的方法很可能会无法解决，造成过程中的损失。过去的成本控制思想主要是强调成本费用的节省，侧重于降低成本。但是这样的传统思想，导致很多企业对于成本控制的幅度日渐减弱，似乎并没有体现很大的效果。与这样传统的管理相对应的是，现在的成本控制是在既定项目战略方针的同时，在成本方面进行合理科学的战略性的设计，不再仅仅是追求在原始成本上的节省，而是去实现在各个环节中通过合理的计划而达到一个“省”的状态，最终追求的是实现企业利润的最大化，以及同时更好的完善产品和服务。
结束语
当今，随着我国经济建设的持续发展，建筑装饰工程也随之不断发展，更多的人会去接触这个方面，使市场竞争也是日益激烈，如何在这样的环境下良好的生存，以及谋求合理的经济利益，取得持续的优势竞争力，就离不开过程中的科学管理。成本的控制的目的，直接对企业产生服务与效益，给企业增加利润，减少损失。
（本文用于八项工程之一，《房屋建筑工程“双师型”结构教学团队》）
各位领导及公司同仁：
我是项目经理XXX，2012年8月初进入公司所承建的郑州绿地高铁站前广场D2地块项目，该项目位于郑州市的地标建筑：郑州高铁东站旁，车站及附近建筑代表了郑州市的窗口形象，因此这里也不单是绿地中原事业部的重点关注对象，同时也是省市领导关注的热点地块。通过与公司领导的沟通，使我明白这是我们第一次与绿地中原事业部合作，这次合作的成败将直接影响到站前广场项目D3地块的中标与否和公司以后在中原地区的发展。
在公司领导的大力支持下，项目班子正式组建，依据张总的指示，我首先对我们的项目分工进行了明确。熟悉图纸、合同，分析预算，明确施工范围，把握进度节点。积极参加建设方、总包、监理主持的各项例会，并将我方在施工现场所遇到的各种问题及时地在会议中与各方进行沟通，尽可能的将所存在和产生的问题及时地在会议中解决，将各项问题对我方施工所造成的负面影响降至最小化，同时将会议中各领导单位所传达的指示，各施工配合单位所反映的问题，及时有效的记录并传达至公司领导和施工班组。
现场施工方面，我积极向姜总、张总汇报施工状况，并遵照公司制订的《施工现场管理实施细则》，将各项管理内容落实到位。每天早上带领项目班子成员准时在施工现场临时办公室召开晨会，会中收集、解决并记录在施工过程中所遇到的各种问题。我们明确要求施工班组着装要统一，不戴安全帽就不能进入施工现场，我们施工区域的卫生要及时清理等，将个人荣辱与公司荣辱挂钩，时刻要提醒自己保持良好形象，为我们云峰公司争光。
当然，我们的工程进展也并非一帆风顺，D2地块开始时，现场其实并不具备我们装饰单位进场条件条件，大的方面来讲：部分图纸不明确，土建单位很多工作还没开始，消防单位刚刚进场，安装单位正在固定桥架，智能化施工单位还未确定……小的方面就更多：图纸与现场的冲突，设计方案的反复变更，土建不让我们顺利的使用人货梯，消防、安装单位对我们的成品半成品不同程度的损坏以及工序的压制等等，众多因素导致我们举步维艰。虽然这些问题的存在每次会议我都反复强调，但是甲方也并未因此明确提出延长我们的交工时间。在此情况下，我带领项目组成员不分时间，加班加点，及时有效的同各方进行沟通交流，从而最大程度地保证我们工作的顺利进行。工装和家装不同，工装的施工的过程，会一直伴随着其他单位的不断参与和相互配合，而相互配合的好与坏，也直接影响着各施工单位最终的竣工验收，因此在与其他兄弟单位的配合施工过程中，我经常告诫施工班组要从大局出发，争取双赢的效果，这样一来可以为我们减少不必要的麻烦，二来可以促进整个工程配合施工的良性循环，为我方的施工带来便利，而且还能树立我们云峰在各个施工单位中的良好形象。
我们这个行业有其特殊性，一般很少涉及到危险施工区域或者高危工种，因此大多数施工人员从思想上就对安全工作比较轻视，因而造成工作中麻痹大意，疏于防范，为今后的工作埋下隐患。所以安全方面，我作为公司的项目经理，深知责任和意义重大，从以往的经验和教训中，我们看到了轻视安全工作所带来的惨痛后果，因此在施工现场，我始终奉行“安全第一，生产第二”，从现场的防火防盗，安全帽的佩戴、机械设备的操作规范、场地设施的维护管理、警示标语的张贴与维护、临时用水用电的规范与监管、现场的巡视管理等多方面着手，努力将安全隐患降至最低，从而确保正常生产的顺利进行。
施工期间，事业部、工程部、总包及监理领导曾多次到工地现场检查、巡视，在提出宝贵意见的同时，对我们的工作也给予了充分的肯定。项目部和施工班组整齐化一的形象，也为我们与绿地中原事业部今后的合作建立了良好的口碑。
现在D2地块已如期完工，仅余局部维修，D3地块于10月份开始进场，目前正在紧张的进行中，D3和D2不同，D2地块是一幢12层写字楼，仅有我们一家装饰单位进行施工，而D3地块是两幢37层写字楼，加上我们同时有4家装饰单位在此施工，也就是说相互之间有了比较，所以我们的表现只能更好，只有这样才能保持住我们上海云峰的良好声誉，这也使得我必须把在D2的工作作风及优良传统带至D3的工作中。
从我们进入D3地块的现场环境来看不比D2好多少，而且我们的施工层面又在22层以上，当时外幕墙单位只做到整个楼的一半，上面除了核心筒外，连个避风的地方都没有，风刮的大些就可以将楼层地面平放的板材直接吹到楼下，人的站立都十分困难。其他安装、消防、暖通单位在我们施工区域的已完成工作量更是少之又少。可当时正值年底，中原事业部即将考核整个项目部年度工作节点和产值，进度又不能耽误……在这种恶劣的施工条件下，我频繁穿梭于甲方、总包、监理和其他施工单位，并充分发挥我善于沟通的特点，来为我们的顺利施工争取更多的条件和机会。
在高铁站前广场项目中，我通过各种会议的参加，外部资料的制作、上报、签字、汇整，使各单位对我们上海云峰有了更进一步的认识，这为我们今后在中原地区的发展奠定了良好的基础。
总结去年的工作，成绩是有的，不足之处也是存在的，D2地块进行时，公司要求所有下料单必须出自项目经理之手，因此在补购卫生间墙地砖时，由于我的疏忽，为公司带来了一些不必要的经济损失。鉴于此种情况，在今后的工作中，我要更加地认真、细心，避免类似错误的发生。
自从我去年8月份加入郑州分公司至今，已有半年光景，期间对于我们公司的运营模式及项目的运作方式也有了一定的了解，值此之际，我浅谈下个人的想法：我们是一个工程公司，公司的所有支出，盈利项目均在工程上体现，所以公司工作的重心应该是围绕着工程的施工而进行，毕竟在合同及预算确定后，能为公司带来额外收入的就是施工现场了，如果现场能再多些空间，可能会为我们带来更多的收益。另外，一个项目的运作，材料的把控直接影响着整个工程的整体进度和质量，毕竟细节决定成败，而我发觉，我们公司并未把材料采购人员纳入项目管理，这样一来就给现场的施工及管理造成很多隐患。材料人员不接触施工现场，不了解施工环节，不和施工人员沟通，再加上材料市场品种形形色色，质量参差不齐，如何能采购到正确而好用的材料？合理的替公司降低成本就更是无从谈起了。
能让员工积极开心的工作，是所有领导都希望看到的事情，这首先要免去他们的后顾之忧，为员工缴纳五险一金，会让他们觉得工作更有保障，并且根据我以往的经验，如果能再为我们现场的施工人员，根据工程时间的长短每人办一份临时意外伤害险，将为公司带来更多的安全保障，也能让我们的施工人员感觉更加温暖。
2012年已经过去，2013年如约而至，在新一年的工作中，我将充分发挥自己的优点，在紧抓安全生产不松懈的同时，把握好现场施工质量及进度，处理好施工队伍与项目管理人员的相互关系，促使内部管理工作进入一个良性循环。在对外部的工作中，与建设单位、总包及监理保持良好沟通交流，从大局出发，维持好公司在各单位的良好形象，争取让其他单位的配合更加到位，从而保证我们的施工顺利进行。
我的个人总结到此结束，不足之处，还请多提宝贵意见。谢谢！
2、负责环保工程部组织和能力建设，保持工程部资源满足项目需求;
3、建立部门工作流程以及配套的制度规范，督促有效执行;
4、部门技术能力的培养，包括工程部所需技术、工程、预算、项目管理等能力的建设与完善;
5、建设和完善工程部管理制度，对员工进行考核，对部门整体负责;
6、保障工程项目在预算范围内的高质量快速交付;
7、部门间的工作协调，与其他部门建立良好的合作关系;
8、部门日常管理、任务分配、资源协调等;
刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。
“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。
刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。
在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。
而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。
新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。
尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。
刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。
但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。
现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。
刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。
关键词：项目经理,重大赛事,体育场馆经营
1 总述
随着国家之间或城市之间竞争的逐渐加剧, 一些国家或一些地方政府都对申办大型体育赛事显示出空前的热情。但是, 并不是所有赛事都会给举办地的城市发展带来积极影响。重大赛事项目中, 花费巨资建设了大型的体育场馆, 但在赛事结束后, 体育场馆没有如此密集的赛事举办, 但却要支付高额的维护成本, 进而导致了大量场馆闲置甚至废弃。
如陈鑫2002年指出的1998年日本长野冬奥会, 日本政府花费了190亿美元建造了交通及滑雪场馆等设施, 奥运会后经历了“后奥林匹克衰退”[1];蔡英梅与付振华2012年指出2000年悉尼奥运会场馆建设虽然获得了融资, 但仍然没有摆脱“后奥林匹克衰退”的命运, 大量场馆废弃;2004年雅典奥运会投入了30亿欧元建设了30多个奥运场馆, 在奥运结束后7个月内一直处于“无用”状态, 每年1亿多欧元的高昂养护成本成为雅典人民的沉重负担[2]。
从最近的历次奥运会可以看出, 重大赛事项目要取得成功, 不仅仅在于场馆建设及赛事举办, 还在于遗留物 (场馆) 的运营。考虑到项目经理对项目发展的重要作用, 项目经理应从战略、技术、技能角度对项目进行统筹策划, 方能保障项目的成功。
本文首先阐述了项目经理的基本技能, 其次分析了重大赛事项目的特征;在此基础上, 结合重大赛事项目的特征, 对项目经理在重大赛事项目中的作用进行了分析, 并引用中国北京奥运会的例子, 分析了项目经理在北京奥运会项目中的作用。最后, 得出了项目经理在参与重大赛事项目初期时, 就应结合项目的特点, 运用项目全过程管理的理论, 对项目进行统筹策划, 方能保障项目成功的结论。
2 项目经理需具备的基本技能
2.1 项目经理的领导能力
项目经理的领导能力包括:获取项目资源的能力、构建与激励项目团队的能力、战略愿景和日常工作能力、沟通能力;Project Management Institute (2008) 指出, 项目资源是成功达到项目目标所必须的人力和物理资源;许多项目面临着非常紧张的预算和人力资源不足的问题。项目经理需要依靠协商和政治策略来影响高层管理者, 以获取他们的支持。成功的项目经理必须认识到, 他们工作的一个关键任务就是发现人才, 然后让他们加入团队, 并构建一个交互的、协同的团队, 最后利用一定的技巧激励团队成员。项目经理必须能够从战略上进行思考, 考虑项目的宏观规划;同时, 每一天都会发生危机, 以及其他项目挑战, 这些危机的解决通常需要项目经理做出战略性的决策, 而且需要关注项目的细节;在项目开发过程中, 同关系人保持密切的联系是至关重要的[3]。鲁耀斌2008年指出, 项目经理在项目实施的整个过程中, 必须认真对待项目的干系人, 同他们建立并保持持久的, 而不是断断续续的沟通关系。项目经理所采用的一种最重要的沟通方式是召开具有建设性的会议[4]。
2.2 项目经理的倡导者能力
倡导者有时候也被称为项目发起人, 这一角色不管是在组织理论文献还是组织内部都是众所周知的。几乎每个项目经理都在某个时候充当了倡导者的角色。在考虑项目倡导者的定义和他们所负责的广泛责任时, 就会明白为什么项目经理需要从事倡导者的行为。项目经理作为倡导者, 如果他们不能在组织内拥有高级的职位, 以便于能在更高的管理级别上充当项目倡导者, 则他们发挥的效力可能十分有限。
2.3 项目经理的技术能力
对项目经理的另一个最基本的要求就是他应该具有一定的技术背景, 而且要了解市场, 对项目及企业所处的环境有充分的理解, 这样有助于有效地发现项目的技术解决方案并进行技术创新。项目经理不必是该领域的技术带头人, 但要求他对技术比较精通, 这样有助于项目经理对项目的技术问题有一个全面的了解, 并做出有关的技术决策。
项目经理只有具备一定的专业技术能力, 才能对有关的技术概念和技术解决方案进行评价, 并能用技术术语与项目组成成员进行有效沟通, 能够评价项目的技术风险, 有效地权衡成本—时间—技术性能之间的关系。因此, 许多项目, 特别是工程项目, 其项目经理都应该有工程背景。
3 重大赛事场馆项目的特征
3.1 场馆选址对后期经营影响大
贾虎与钱文军 (2011年) 认为, 由于大型体育场馆及其配套设施占地规模大, 在城市土地日益紧张的情况下, 往往将体育场馆设置于城市边缘。由于远离城市居住区, 交通不便, 赛后很少有群众光临, 造成体育设施的极大浪费。一方面群众迫切需要健身娱乐场所;而另一方面, 则是体育场馆的闲置, 造成浪费[5]。如中国西安的城运会田径主会场设置在北部郊区, 在举办完重大赛事后, 由于地处偏僻, 仅能作为赛事场馆使用, 不能用于其他商业目的。
而另一方面, 一些改建后扩建的体育场馆由于原址位于市中心, 与其他商业、贸易、文化等公共服务设施相距太近, 交通矛盾突出, 也不利于经营活动的开展。
3.2 场馆赛事使用周期短
重大赛事一般只持续约半个月时间, 如2008北京奥运会从8月8日持续到8月24日, 2012年伦敦奥运会从7月27日持续到8月12日;而场馆的规划建设期约为5~6a, 而使用期约为50a, 因此, 相对于场馆的规划建设以及长期使用而言, 场馆赛事使用周期非常短;在赛事举办完成后, 场馆的赛事使用将会非常少;场馆的赛事举办功能仅仅占场馆全寿命周期的很少一部分。
3.3 场馆使用功能与经营方式单一
大型体育场馆大多是按照重大赛事组委会的要求修建的, 在设计建造时, 主要是从承办国际、国内比赛的要求考虑, 规模大、标准高, 附属建筑面积大, 而功能却很单一。张京与徐卫华 (2009年) 认为, 大型赛事场馆功能单一与需求多样的矛盾不利于赛后的经营, 这是大型体育场馆存在的普遍现象[6]。
根据曾庆贺 (2008年) 的调查表明, 中国大型体育场馆内部设置专门经营机构的占61.5%, 拥有专职或兼职市场营销开发人员的场馆占42.2%, 拥有专职或兼职市场营销开发人员5人或5人以上的占14.3%, 场馆经营开发中采用广告等营销手段的占60.2%[7]。
可见, 多数大型体育场馆已经有了"经营"的理念, 但经营方式相对单一, 在经营中, 坐等顾客上门, 没有出门承揽业务;营销手段和策略墨守成规、缺乏创新, 营销能力差, 直接影响大型体育场馆的经营效益。
4 项目经理在重大赛事项目中的作用
4.1 项目经理应参与场馆选址决策
由于场馆的选址对场馆赛后的商业使用有着极其重要的作用, 因此在场馆选址时, 不应该仅仅只考虑赛事举办的需要, 而是需要将赛事举办和赛后商业活动相结合起来, 考虑项目全周期的使用功能。
针对这种情况, 在场馆规划建设前, 要结合当地的社会经济实际情况, 合理进行体育场馆选址, 控制体育场馆建设规模。而项目经理往往具备同类项目的经验, 对项目的理解更为深入, 能够在选址阶段发现赛后经营中可能存在的问题, 帮助决策者了解到项目的发展情况, 从而使决策过程更科学, 决策结果更可靠。
4.2 项目经理应参与场馆建设规模与标准论证决策
重大赛事只持续约半个月时间, 这相对于场馆的规划建设以及长期使用而言, 显然是短暂的。为了场馆建设与城市发展的可持续目标, 在进行场馆规划建设决策时, 要充分考虑已有体育场馆设施, 以及考虑建设临时场馆。
项目经理可以利用其经验帮助决策者了解, 哪些场馆是可以修缮后使用的, 哪些场馆需要建成永久设施, 哪些场馆可以在永久场馆基础上局部搭设临时设施, 哪些场馆仅仅搭设临时设施即可满足要求, 对场馆建设规模和标准进行规划论证, 要尽可能地考虑利用已有场馆设施, 促进资源的合理利用, 减少赛后日常维护费用。
4.3 项目经理应在项目初期组建赛后经营团队上参与规划设计
由于场馆在赛后容易出现闲置、使用率不高和投资难以回收的问题。匹兹与斯托特勒 (2005年) 认为, 赛后运营是一个必须与场馆建设同步运筹的谋略和蓝图。需要根据所在城市及地区的经济、文化特点, 做好赛后大型体育场馆设施的运营及改造准备, 才能为之后的运营减轻负担[8]。因此, 在场馆建设时就需要考虑由专业的赛后经营团队来运营场馆, 充分发掘场馆的经济效益, 确保场馆的良好运作和维护。
而项目经理的作用就应该包含在项目初期组建项目赛后经营团队, 让赛后经营团队参与项目的规划与设计, 从而保障规划设计能够满足日后运营的要求。赛后经营团队可以包含体育产业团队与非体育产业团队, 体育产业团队去拓展体育行业的赛事需求, 如将场馆设置成球队主场, 非体育团队需要拓展其他方面的功能需求。
4.4 项目经理应与经营团队协调拓展场馆功能
由于重大赛事场馆在设计之初, 首先要满足重大赛事组委会对场馆的技术要求, 重大赛事场馆完全具备举办国际与国内赛事的要求。因此, 拓展体育功能和体育经营功能, 是整个项目团队首先需要考虑的工作, 并且可以取得事半功倍的效果;如汤起宇与杨思瞳 (2004年) 指出, 1996年亚特兰大奥运会主会场被改装成拥有5万个座位的勇敢者队新主场, 并且随勇敢者队主人的名字被改名为泰纳体育场, 在后续运营中获得了保障[9]。
对此, 项目经理应与经营团队及早介入商业营销, 与联赛俱乐部等长期需要赛事场馆的企业进行接触, 及早了解他们对于场馆的要求, 从而在设计阶段进行综合考虑。一方面满足重大赛事组委会的技术要求, 另一方面满足后期租用俱乐部的需求。在此基础上进行的设计, 方能保障场馆的功能满足后期需要。
在体育主体产业经营效益不佳、无法维持正常运转时, 需要转变经营理念, 向非体育产业方向拓展, 走体育主体产业与非体育产业相结合的经营之路, 可以提高大型体育场馆经营效益。如成琦与李洛 (2006年) 指出, 巴塞罗那奥运场馆的多功能性也是可借鉴之处。从1989年到2003年, 该奥运场馆所有的活动项目中, 38%的活动是体育赛事, 24%是音乐会, 11%是家庭活动, 27%是其他类活动包括展销会、产品发布会、宗教活动、公司活动以及政治活动。事实证明, 该场馆的运营和维护一直不需要任何市政府的补贴。巴塞罗那柏摩西奥公司1992年到2003年己获得了经济效益。因此, 项目经理应与经营团队协调在规划设计阶段就应该引入这些商业功能的设计建设, 如满足演艺要求、休闲要求、广告、会展要求等, 从而保障场馆赛后能有充足的使用频率和收益[10]。如蔡英梅与付振华 (2012年) 指出, 在阿姆斯特丹Arena体育场举办阿贾克斯足球赛, 大约有50%比赛日收入是通过商业对商业的方式得到的, 而这些仅占场馆面积不到10%的设施, 都是通过VIP和商业人士在高档餐饮、服务和坐席的额外消费中得到的。当然没有一流的场馆设施是不可能做到这点的。
4.5 项目经理应与成本团队核算全周期成本收益
大型体育场馆的建设需要大量的资金, 此巨额的投资就需要地方政府认真思考举办大型体育赛事的成本和收益, 以降低承办赛事的风险。因此, 运用成本收益分析方法对体育赛事进行成本和收益分析就显得异常重要。项目经理需要组织专业团队对赛事的成本和收益进行全面估算分析, 包括详尽的赛事收支预算、资金筹集渠道、场馆建设和赛后运营方案, 以及赛事的整体经济影响等。
5 结论
本研究结合项目经理基本能力和重大赛事项目的特点, 分析提出了项目经理在重大赛事项目中的5种作用:包括项目经理应参与场馆选址决策、应参与场馆建设规模与标准论证决策、在项目初期组建赛后经营团队参与规划设计、应与协调经营团队拓展场馆功能、核算全周期成本收益, 项目经理应努力发挥好这5个方面的作用, 从而保障重大赛事项目取得全项目周期的成功。
参考文献
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1、认真贯彻执行党和国家的方针政策、管理法规、执行公司的各项制度。项目经理作为公司总经理的委托授权人，在公司的领导下和各职能部门的指导下开展工作。
2、全面负责项目经理部管理工作。
3、按照合同要求，统一领导和管理所辖工程各参建单位的施工生产，搞好与建设单位，设计单位，监理单位和地方的沟通，协调工作。
4、组织编制和同段的指导性（实时性）施工组织、设计、重要工程的施工组织计划，掌握施工的动态和工程进度
5、做好经济合同管理，认真履行合同规定的权利和义务，组织办理验工计价及工程财务往来、工程款结算、工程成本控制。
6、组织制定项目工程的、季度施工生产和成本计划，检查计价的实施情况和验工计价、统计监察工作。
7、负责组织竣工交验，编制竣工文件和工程总结。
8、根据公司的管理规定，结合总队实际制定相应的管理措施。
9、接受建设单位、设计、监理及当地政府的工作指导，并主动积极地同建设单位、设计单位、监理单位、当地政府搞好沟通和协调。
10、项目经理履行以下一体化管理职能：
（1）贯彻实施公司质量、环境、职业健康安全一体化管理体系的方针和目标，落实公司制定的目标、指标，对分管工程项目质量环境、职业健康和安全负责。（2）定期检查项目一体化管理体系运行情况和运行效果，组织对分管工程项目质量、环境、职业健康安全的检查，及时组织评审对发出的不合格及时采取整改措施。
（3）沟通和协调分管工程项目各施工单位间的关系，保证计划任务的完成。（4）积极配合公司一体化管理体系的内外部审核，对审核中发现的不合格项，认真制定纠正和预防措施，并在限期内落实整改。
1、负责本项目工程合同经济技术的履约要求，组织协调本项目内外业务关系。
2、负责本项目质量、工期、成本、安全、环境、产值各项指标的完成。健全质量保证体系，参与过程检验，并组织好全过程的预防、预控，制定各职能分工。
3、组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算计划编制及结算工作。
4、负责组织落实施工组织设计，负责组织编制施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。
5、负责质量计划的实施和落实质量责任制，把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。
6、负责落实安全责任制，负责文明施工及实现文明工地要求和目标。
7、组织检验批、分项工程验评，负责分部工程质量验评，组织工程竣工预验，联系各方参加验收。
8、负责环境管理体系在项目的正常运行，实现环境管理的持续改进。
9、负责分公司与本项目所签定的各项经济指标的完成落实。
项目工程师岗位责任制
1、执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。
2、组织有关人员认真熟悉施工图纸，参加图纸会审，综合提出质疑问题，并形成记录，编制施工组织设计及质量计划。
3、负责施工工艺、专项施工方案的编制，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术问题的洽商与核定。
4、负责组织工程技术资料的收集、整理、归档管理工作。
5、组织新技术、新材料、新工艺、新产品的推广和应用。
6、组织分项工程的质量验评，参加单位工程的竣工验收和过程自检工作。
7、负责组织测量放线的复核验收工作。
8、参加评审处置施工过程中的不合格品和不合格施工过程及质量事故的调查分析和处理。
9、负责检测设备、材料检验和试验的管理工作。
10、负责统计技术的应用与实施，负责技术进步、效益分析和评价。
11、负责项目环境措施的审核、检查、监督。
项目施工员岗位责任制
1、负责施工全过程质量、安全交底，并监督执行情况。
2、参加施工图纸的会审和工程进度计划的编制。
3、落实施工组织设计各项计划和施工方案的实施。
4、合理调配生产要素，严密组织施工，确保工程进度和质量。
5、及时签发施工任务书和限额领料单，月底准确结算，确保检验批、分项工程质量合格。
6、按日准确记录施工日志，及时办理现场技术经济资料的签证。
7、组织隐蔽工程验收，参加检验批、分项、分部工程的质量验评。
8、确保安全生产、文明施工，全面合理有效实施方案，保持施工现场安全整洁。
9、参加工程竣工交验，负责工程成品保护。
10、负责项目环保措施的实施、检查。
11、完成领导交办及相关专业配合的连带工作。
项目技术员岗位责任制
1、填写技术性受控文件清单及收发文记录，收集并发放现行政策法规及清单。
2、认真熟悉施工图纸，参加图纸会审。
3、进行技术问题的洽商和核定，并填写洽商记录和技术核定单。
4、参与工程的测量定位、抄平放线及复核工作。
5、实施应用新技术、新材料、新工艺和新产品，参加资料总结的编写收集工作。
6、负责在施工程技术档案资料的收集、整理和保存工作，使技术资料与工程同步、准确、有效。
7、参加季节性施工措施的编制，协助项目工程师编制施工组织设计、进行施工过程动态管理。
8、应用统计技术，做好资料整理、汇总及归档工作。
9、负责构件计划、钢筋加工表的编制。
10、参与工程技术交底工作，配合工长、质量员做好分部、分项、检验批质量验评工作及隐蔽验收工作。
11、负责编制项目环保措施，并进行检查监督。
项目质量员岗位责任制
1、贯彻执行国家、省、市地方等有关政策及施工验收规范和有关技术标准规程，对施工质量负有监督、检查把关的责任。
2、参加质量检查和重点工序关键部位的质量复检工作，负责工程检验批的质量验评工作。参加分部、分项单位工程的验收以及隐蔽工程验收。
3、对违反国家规定、规范和忽视工程质量的有关单位和个人提出批评和处理意见，对不符合要求的操作方法及工序过程，有权责令停工整改，行使质量否决权。
4、掌握工程质量信息，搞好质量预测预检，负责工序过程控制。
5、指导兼职质量员的质检工作，负责向质量管理部门、总工程师等反馈质量信息。
6、负责不合格品、不合格过程的报告及标识，按时填报“分部分项工程质量检查统计报表”。
项目安全员岗位责任制
1、认真贯彻执行公司和上级有关方针政策和规章制度，随时掌握项目工程安全生产情况，经常与主管部门互通安全信息。
2、协助项目经理编制项目安全文明施工组织方案和操作措施，协助完善施工班组安全生产责任制，做好施工全过程的安全教育。
3、协助项目经理和工长做好安全技术咨询交底，落实班组工前安全活动。
4、随时检查施工过程安全设施、安全防护、安全用具的齐全、合格、可靠，并认真填写安全验收记录和整改通知单。
5、有权纠正施工过程违章操作，并进行处罚。
6、负责收集、整理安全资料，汇总上报安全报表，协助项目经理组织权限内的事故分析会，对项目安全指标进行控制。
7、负责检查与安全相关的环保措施的实施。
项目材料员岗位责任制
1、严格按采购计划验收进场物资，填写“进货物资验收记录”，验收数量准确，质量证明文件齐全有效，协助试验员做好材料的复试工作，严禁不合格材料进场，并做好证件的保存工作。
2、严格按施工现场平面布置图堆放料具，砂、石成方，砖成丁，钢材成行见线一头齐，并对材料进行标识，做好防火、防盗工作。
3、严格按照工程进度，对应分部、分项工程名称进行限额领发料制度。
4、配合工长和项目经理做好材料采供计划，搞好动态管理，按月进行材料成本分析，做好实际与计划成本的对比。
5、做好原始资料的收集整理工作，帐、表、单齐全有效，核算真实，按时报送各种报表。
6、协助项目经理制定材料工具的领用制度。
7、负责与材料有关的环保措施的实施。
项目预算员岗位责任制
1、负责编制施工图预算（标后预算）及工料分析，编制对建设单位的结算和编审工程分包、劳务的结算。
2、负责提供施工组织设计和施工阶段所需的工、料、机的需用量数据信息。
3、负责项目工程预算成本、目标确定及计划统计月、季、年报的具体工作。负责项目成本的汇总核算工作。
4、参与投标文件、标书编制和合同评审，承担监督施工全过程合同和标书以外经济签证遗失负责。
5、熟悉图纸，参加图纸会审，提出问题，对遗漏未发现问题负责。
6、参与劳务及其它分承包合同的评审，并提出意见。
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