大区经理营销管理培训（共6篇）
大区经理下设办事处分公司十几个区域市场，要想提高工作效率必须建立数据分析体系，帮助大区经理直观清晰全面地了解和分析各区销售情况。销售数据的分析系统包括两大方面：其一是实时监控，使大区经理每天可以通过简洁的数据反映掌握各区的销售指标是否正常，建立预警机制，在销售危机刚萌芽时就能及时应对；其二为月度分析，每月大区经理对属下各区的销售数字进行分析，客观公正地评价下属业绩，导入竞争机制，同时引导各区经理不但关注销售数量，而且关心销售质量（全品项销售、安全库存、重点产品推广等）。
一、销售状况的实时监控
A．销售日报表的建立
大多数企业的销售日报表形式如下：
这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：
□ 每月前10天没有人关心销售日报表（还有20多天，不急）——月初全体工作压力松懈；
□ 销售日报永远只反映当月的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。
□ 大家都把眼睛盯在销量达成率上，没有人去关注各品项的出货量，长此以往，大家都会淡忘全品项销售的概念，新品无人推广——整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底，通路利润低，通路合作意愿减弱。同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1、销量进度掌握：反映各区域累计销量和达成率；
2、销量实时监控：反映各区域的当天日销量；
3、品项控制：随时反映各品项每天的当日出货量、月累计出货量。
4、品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助大区经理随时监控每一天的销售进度，每天各品项的出货情况以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现销售异常势头，跟进弱势区域、弱势品项。
作用：使大区经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
实际操作意义示例：
(1)跟进弱势区域
如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少？！（A区当日出货15件）
(2)跟进弱势品项
如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？
(3)实时掌握销量
如：虽然这个月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？
作用：使大区经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）分品项的累计销量及品项占比
实际操作意义示例：
(1)跟进弱势区域如：
区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7 月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
(2)跟进弱势品项如：
区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）
(3)品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！（品项3仅占总销量的21.3%）
表三
分公司的销售日/周报表
示例：
销售分公司独立掌握人、财、物权力，管理得当就是有力的销售工具，管理不当就是最可怕的销售危机。对销售分公司的监控不仅要做到随时了解销售数字、达成率、品项占比，而且要随时了解该公司的库存、客户欠分公司的欠款以及分公司向总公司的缴款状况，对分公司库存品项不全或品期、分公司滥用赊销权造成客户欠分公司欠款超过公司规定标准，以及分公司不及时向总公司缴款等异常现象，力争做到当日发现、当日跟进，及早处理，避免出现问题成堆、恶果已然酿成的局面。
当日销售：3万元；当日回款：1.8万元；当日客户欠款：1.2万元；当日回款率：60%(每日填)；
月累计销售：40万元；月累计回款：37万元；月累计回款率；92.5%(每周一填)；
客户月累计欠分公司应收款：3万；月累计分公司从总公司提货金额：50万（每周一填）；
月累计向总公司缴款：38万；分公司月累计欠总公司货款：12万元（每周一填）。
实际操作意义示例：
□ 该分公司至目前品项出货占比不正常；品项3占比太小.□ 目前该分公司总库存数字1250件，对比其在7月10日前 一周的销量1050件，库存数太小（公司要求安全库存为周销量的2倍），要督促分公司屯货。
□ 品项2的库存只有200件，远低于上周销量，要督促分公司尽快补货。
□ 品项2有15件即期品还有60天过期，需拨促销费用消化。
□ 该公司一直以来客户回款率较高（92.5%），但7月10日当天回款率只有60%，出了什么问题？需及时和分公司经理沟通了解情况！
□ 该分公司目前客户欠款只有3万，但分公司欠总部的款高达12万！出了什么问题？要马上追查！B．帐款日/周报表
欠款数目越大，时间越长，追讨的可能性越小，控制应收帐款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途），特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
实际操作意义示例：
——业务员和销售主管的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。
——销售总监和大区经理的心理压力：我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常帐款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的帐款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。
——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收帐款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。
二、销售数字的月度分析
大多数企业销售月会上对销量的检点停留在只追究各区域销量达成率的层次上，实际上仅靠销量很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的销量任务）。
对于一个大区经理而言，简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于你能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1、析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；
2、导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；
3、引导各区特别关注当月公司重点产品的销量；
4、排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的销量贡献。
作用：◆ 清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；
◆ 对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，◆ 引导各区销售经理对异常销售数字，做出备注和差异说明。
背景说明：A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；
BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；
E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；
F为新品上市；
北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。
用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售、产品换季的及时准备、时令产品销售等各种品项占比要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。实际操作意义示例：
(1)各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想
如：
□ 要关注全品项销量，尤其是公司主打品项（元月份北京办B、D品项占比太小）；
□ 产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项未启动被经理批评）；
□ 提高销售敏感度（元月份过春节，北京办没有启动时令产品—品项E，因此挨批）；
□ 新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。
(2)各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语，大会宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的品项占比健康状况。
背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。
用法：每月月会由内勤做出数据，销售大区经理填写改进意见和评语，大会宣读，各区传阅。
实际操作意义示例：
(1)大区经理对某个销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：
销量小你可以推托说自己的市场穷、人口少，达成率低可以说总监下的任务量太高，但你的区域占整个大区的销量比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！
(2)落后区域的心理压力：
市场规模大的区域，销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！
(3)各区经理的心理压力：
每个月分析各区占大区的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，12个月下来我占大区的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！
背景：A……M12个区域，A元月份由办事处改为营业所，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。
用法：
(1)2月份公司要重点推广品项3，不妨把品项3的各区销量、各区品项3达成率、各区品项3销量占大区品项3销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对品项3的销售特别关注。
(2)这张表具体用法及表格内容与区域销售分析表一致。
实际操作意义示例：
各区经理的心理压力：
关键词：管理扁平化,大区经理制,管理层级
新世纪以来,传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时代发展的需要,企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多,但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度,作为企业最为重要的职能管理制度之一,研究如何缩减其中的销售管理层级,增加销售管理幅度,提升销售组织制度效率,具有重要而紧迫的现实意义。
传统的销售管理层级,遵循了以前的金字塔式科层管理原则,一般为销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员,共五层。本文以其中的大区经理制为例,来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性,并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。
一、大区经理制介绍
大区经理制,即大区(销售)经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度,在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来,伴随着外企职业经理人的“空降”,伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行,许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势,也纷纷实施大区经理制。
实施大区经理制的企业背景迥异,概括起来有以下共性:
1.销售大区划分:大区经理制适用于做全国市场的企业,一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心,每个大区辖若干个省市办事处(或业务部、分公司)。实务中,西北因消费力有限一般与西南(或华北)大区合并;浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区,如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处;江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。
2.销售管理层级:大区经理处于销售管理层级的高层,上向销售总监汇报,下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责,是真正的大区销售总司令。公司总部的销售(sales)政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实,但大区经理一般不负责市场策划推广(marketing)、品牌建设工作。
3.大区预算制:大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制,实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度,有关年度/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级,在预算计划内,大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源(人、财、物)配置权,是名副其实的“封疆大臣”。
4.大区经理主要权职:作为所辖省区的最高销售长官,有销量规划(预估和分解销售指标),人员配置(增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限),销售费用配置等职权,作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责,作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。
大区经理制,在特定的历史时期内,因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点,发挥了较大的作用。但是,事因时移,过去成功的经验可能成为发展中的枷锁,过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化,传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员的五大类销售管理层级中,最需要变革的是大区经理层级。
二、变革大区经理制的必要性
(一)管理扁平化的组织变革背景下,缩减销售管理层级乃大势所趋
销售管理层级过多带来以下弊端:销售费用居高不下;信息沟通不畅,多一层级,管理信息就多一层扭曲;管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服,多一个管理层级就多穿一件衣服,等穿到四五件衣服的时候,人体已经基本与外界的气温隔绝,感觉不到外界气温的变化。商场如战场,信息万变,销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感,可是,当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时,当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时,已经失去了信息的准确性与及时性。
销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点,已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视,大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中,因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因,此管理层级所发挥的作用已经越来越弱,越来越呈弊大于利之趋势。
(二)电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展,为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障
实施大区经理制的一个重要假设前提是:销售人员分布在全国各地,远程沟通、指挥、协调、控制非常不便,市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来,远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差,这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及,企业ERP、CRM商务软件的广泛应用,远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段:移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等,使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路,大幅节约了销售管理者的出差时间成本。
信息通讯科技的一日千里,大大地提高了办事决策效率,销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属,减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。
在传统管理学理论里,标准的管理幅度是6~8人,显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设,管理幅度6~8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变,管理者的管理幅度必然大幅度提高,无论是杰克·韦尔奇所直辖的40~50名高管,还是国内许多新兴公司销售总监直辖20~30名省区经理,都顺应了信息社会发展的潮流。
(三)大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替
作为高级别的销售管理人员,大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能,但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上,在许多公司的销售体系中,销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多,但职责和技能要求几乎相同,不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例(见表1),在业内非常普遍。
仔细比较一下,欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责,在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。
现实中,大区经理与省区经理,都是企业中高层销售管理人员,许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强,并尽心尽力,管理风格习惯于命令式,则省区经理沦落为高级业务员;相反,如果省区经理能力足够强,不需要上级太多的管理指导,则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为,大区经理是典型的“位高权重责任轻,睡觉睡到自然醒,只拿高薪不操心”职位,是公司对业务优秀省区经理的犒劳,更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。
大区经理职责的替代性很强,无论是销售管理还是团队建设,几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见表2)。
(四)大区经理制不适应深度营销的潮流
在中国二元制社会里,为抢占近70%人口的农村消费市场,开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级,以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制,企业的销售管理层次从总部—大区—省区—地区—县市—乡镇长达六级,这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。
目前普遍实施大区经理制的欧美企业,其销售区域主要集中在大中城市,虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇,但是因为销售管理构架的不匹配,这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场,企业若痛下决心实施真正的深度营销,就应该变革现有的销售管理体制,取消大区经理制,管理组织重心下移,以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。
三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式
现代信息社会,扁平化管理组织构架趋势下,传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小:裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员,必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”,管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多,销售管理事务众多,竞争环境不甚激烈,市场地位稳固,顾客集中在大城市,毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外,多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。
涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革,有以下三类未来演变模式。
(一)大区营销经理制模式
基于大区(销售)经理制的现实,保留大区经理层级,给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager,也是marketing-manager,大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令,是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级,即每个大区营销经理辖10~20名省区经理,省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级,总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权,相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级,下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。
此模式优点:扩充了原大区(销售)经理的职责权限,提升了销售管理阶层的工作积极性;市场推广等营销决策以大区为中心展开,与总部集中决策比较,市场反应速度明显加快;在全国设5~10个大区营销管理中心,充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性,也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术;裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员,能适当降低总体营销和行政办公费用,提高办事效率。
此模式缺点:具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻,社会上许多大区经理的销售和管理技能不错,但是市场策划和分析技能比较有限;此模式强化了大区经理的职能权限,必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价,不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业,而且能够采用此模式的企业和行业比较有限;此模式没有压缩销售管理层次,没有进行手术式的扁平化销售管理变革,只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。
(二)省区营销经理制模式
压缩淘汰大区经理销售管理层级,企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理,真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作,营销决策高度放权,各省区经理是所在省区的营销总司令,全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等,但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多,如可口可乐、康师傅等,这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营,每家企业市场区域限定在一两个省市内,这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中,美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制,企业特别重视销售的扁平化管理,普遍实施省区营销经理制,这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。
此模式优点:无大区经理层级,销售组织真正扁平化,市场反应和决策速度极快,组织的市场竞争力强;省区经理—地县销售经理—县/乡镇销售人员,三级市场管理,真正将销售网络下沉到县城及乡镇,精耕细作农村市场,适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求;充分考虑各个省区的特殊性,在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略,具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。
此模式缺点:企业总部直辖数十名省区经理,这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战(实务中,营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能);数十名省区经理,都是独挡一面的营销总经理,不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理,这样的人才比较稀缺,内部培养和外部空降均非易事;这是高度放权的销售组织构架,一旦省区营销经理任用不当或心存异心(如集体跳槽),整个省区的产品销量和品牌损失不菲。
(三)省区销售经理制模式
压缩大区经理层级,销售总监直辖数十名省区销售经理,每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式,不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售(sales)职责权限,没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差,职责不到营销经理的一半,只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简,崇尚总部集权管理,各地市场环境差异不大,市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。
此模式优点:各地销售管理组织结构精简,销售职能简单,管理层级少,管理幅度大,总部决策效率高、控制力强,区域销售执行力强;只要求省区经理有专业销售及团队管理能力,这样的人才比较好找;市场推广及传播方案由总部负责,全国一步棋,资源聚焦,执行不走样,有利于全国性统一品牌的建设。
此模式缺点:总部集权管理,各个销售经理市场决策权限有限,工作积极性、主动性低;市场方案全国一个模板,不考虑区域市场竞争环境的差异性,市场推广方案的适用性、有效性降低,对总部市场策划职能部门的挑战极大;区域市场的竞争反应灵敏度低,市场决策效率低,容易贻误商机,
因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡,以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式(相互区别见表3),虽各有利弊,但总体上优于传统的大区(销售)经理制,代表着销售管理层级制度的未来发展方向。
参考文献
[1]孙志宏.市场营销组织设计[M.]北京:人民邮电出版社,2004:15-20.
[2]林志扬.企业组织结构扁平化变革策略探析[J.]经济管理,2008,(2):5-8.
临行前，营销总经理给我三个任务：第一，打破广州市场零售的僵局；第二，进入深圳的主要卖场：第三，理顺广、深两地的渠道关系。
开局不顺
第一站自然是广州。
广州是华南的中心，十几年的房地产发展，使得广州的消费者异常成熟，在全国房地产市场一片“泡沫”的情况下，广州房价的稳稳当当就能说明问题。(当然，今天已经不是那样的情况，全国房地产开始逐步“回归”的时候，广州房价一路飙升，倒是很令人意外!此是后话，按下不表。)更严重的是，广州周边本身就是诸多电气大鳄的根据地，最著名的有T公司、L公司、s公司等，远在上海的M公司长途奔袭到广州，确实不容易。事实也是如此，广州办事处经理的几次动作，都被对手“紧逼盯人”的战法击退。
我到了广州，首先是常规办法——走访经销商和重点终端。临行前，我根据自己的了解和认识，曾经在总部争取到了比较多的终端促销的“子弹”，心想只要子弹充足，渠道配合，短期内把业绩做出一个漂亮的上升，应该不会有多大的问题。哪知道一走访渠道，了解到前几次我们失败的主要根源，即在终端拼子弹根本拼不过对手——人家在家门口，市场的任何动作，当天总部就知道，第二天就可以跟进，而我们需要向远在上海的总部请示，基本上一个动作出来，对手就是一连串回击。几番如此，渠道纷纷要求不要主动挑起战斗，因为每一次战斗的结果，都是退的更多。这下我傻眼了，做营销这么多年，主动要求不做活动的渠道，我是第一次遇到。
不过，我多年的营销经验告诉我，世界上找不到没有市场的地方，也没有不存在需求的市场，广州的被动局面，更多可能是我们的营销要素不匹配。要在短时间内改变我们的营销要素几乎不可能。但是，找到最能适合我们营销资源的细分市场，并最大化的优化我们的营销要素组合，应该还有机会。
回顾几天的走访，我找到一个似乎存在的机会点，那就是广州全装修房已经在市场占据了一定的份额，以前的房产商知道，房东反正要自己装修，安装的设备大多会被敲掉，因此在选购产品的时候，往往是找最便宜的产品，反正只要看起来有就行。而现在，如果全装修房的产品质量太差，房东就会投诉。因此，房产商特别希望找到品牌、质量都不错，价格也较低的产品。而M电气有一款“经典”系列产品，质量可靠，价格也有竞争力，以前在市场上基本没有销售过，价格也有操作空间。同时，主要的对手因为产品定位的原因，对于工程队的购买(而非个人家装的购买)市场也很少关注。在这个市场里存在的基本上是一些杂牌，以M电器的品牌名声，加上合适的价格和销售促进，我们也许还有机会!
转道深圳
广州呆了不到10天，我决定，立即转道深圳，看看东方不亮的情况下，西方是否有机会。毕竟，深、广两地经济和生活是联动的，广州不能硬取，通过深圳和其他地区的迂回，未必不能拿下。
走时，我给张经理一个任务：立即向总部申请部分“经典”系列产品样品，业务员重点跑房产商和工程队，请他们试用“经典”系列，先不报价，主要看试用反映。同时，对于广州比较乱的经销商分布进行初步的梳理，看看是否能进行分区和划分零售、工程渠道，以此进行适度的分割。
深圳距离广州虽然不过100多公里，但是，消费习惯已经有很大的不同，即使是深圳的关内、关外，由于聚居的人群差异很大，消费习惯也有所区别。这里的中高端消费者已经习惯于在正规建材超市购买产品，而建材批发市场主要是一些低端产品，销售量也无法和建材超市相比——在深圳，占领了建材超市，就占领了制高点。但是，不知什么原因，进入B超市始终谈不下来，除了本身来源于上海的H超市，深圳的建材超市开发几乎为零。
深圳办事处的李经理，是一个干练的女将，和当地的经销商关系处理得非常好。而深圳的经销商胡总，一直是M电气最忠诚的合作者，为了搞好销售，他竟然专门设立了一个20多人的队伍，一台汽车，三台摩托，专门销售M电气产品，在工程开拓和零售上做得已经很不错。但是，胡总面临着两个根本问题：第一，由于距离和进出关口的问题，东莞地区开发很不理想；第二，由于不能进入主要建材超市，市区零售业绩和利润也不理想。可以说，对公司最忠诚的是胡总，每一次经销商会议，意见最大的也是胡总。
经销商的管理，从来都是企业最棘手的问题之一。胡总算是一种类型的典型：和企业合作的时间很长，对于企业和产品也有感情。但是，他却认为这个市场是自己开拓的，不希望厂家或者任何人染指，真有点“画地为牢”的感觉。同时，在渠道建设上，虽然只偏重自己有渊源的工程渠道，而在零售渠道上相对较弱，却总是认为自己对于当地的渠道最了解，轻易不能接受企业的意见。对此，我能理解，经销商和厂家的关系，说到底是利益关系，要么有眼前的利益看得见，要么有未来的利益可以预期，销量总是不能突破，胡总的意见看来就难以消除。对这样的经销商，只好“拉”和“压”结合，首先是拉，让胡总对于厂家的真心帮助有认识，之后的压才有效果。否则，一味的压，很可能会在良好的合作上抹上一层阴影。
在李经理陪同下，我们对深圳的市场进行了一周的了解，我心里越来越有一种感觉，要在深圳打开局面，关键在超市的进入和胡总的意识，胡总好歹是自家人，我有办法对付，可超市就是一个门槛，做不好，没有理由推卸责任。
超市攻坚
B超市采购部的梁经理是一个非常“职业化”的人，对于M电气的产品不能进入超市，他的理由很简单：超市的货柜和牌面很有限，电气产品的品项又比较多，M电气进入之后必然会压缩其他品牌的产品，而超市对于我们的产品销售如何，没有丝毫的信心。
吃了一个闭门羹，我还是不死心，记得李经理说过，B超市的实际采购决策是来自法国的总监，能否向上一级，争取到更高决策者的支持呢？
这一次，我没有直接贸然前去，而是和李经理聊起了她之前的拜访感受。李经理告诉我，虽然这个总监年龄不大，但是非常关注细节，对于超市的经营状况、商品的销售情况等非常关心，甚至到了对于细节痴迷的程度——下属们往往怕和他谈工作，因为他随时会关注到很具体的数字，一旦答不上来，就被训得脸上无光。听到这儿，我反而觉得，这件事情有门!
从第二天起，我和李经理基本上就“盯”死在B超市了，我们不断和销售人员、厂家导购、顾客聊天，并用公司小礼品开路。不久，李经理与几个部门经理关系拉的就很近了，对于各个产品的销售情况、促销活动状况、市场投入状况等，半个月下来，我们几乎烂熟于胸。
当我带着经过认真分析和思考做出来的整整60多页打印好的《深圳B超市电气类产品销售提升建议书》再次找到梁经理时，只提出了一个要求请他向总监汇报，
有一个客户希望有机会当面向他提出关于提升超市电气销售的建议，我会在一个小时内完成——与是否采购M公司的产品无关!梁经理大概从来没有遇到这样的客户，在瞪着眼睛发了足足5分钟呆之后，才匆匆而去。
10分钟后，我和李经理已经坐到了B超市的会议室，出乎意料的是，会议室里除了“小老外”和梁经理，竟然还有七、八个部门经理。我把厚厚的建议书递到“小老外”手中(关键部分已经是中英文对照，为了翻译这一点东西，我把自己20年的英语烂底子几乎用光。)，打开电脑，开始向在座的人讲解——我没有一个字说到M公司的产品，而是就B超市现在的销售特点、产品类别和组合、导购管理，以及消费者对于该超市的评价和要求等，用不同的表格一一说明，通篇没有我们如何看，而只是“消费者”如何评价的客观记录。在第二部分，我们就如何提升电气类产品、如何进行促销、如何改善产品组合等一一提出建议。时间不知不觉超过了一个小时、两个小时，看着大家专注的神情，我心中暗喜：大事成矣!
果然，当我们告辞出来没走几步，梁经理就追了出来，挑着大拇指说：“你们厉害!总览要你们做一个计划，如果M公司的产品进来，你们将如何做到确保销量，还可以提出你们的要求，最好明天就给我。”
我看着李经理，我们会心一笑。
敲山震“胡”
搞定超市，胡总也佩服得不行，他不断打听我怎么搞定的，而我只是谦虚，越是这样，胡总越是佩服。
胡总以前搞过房地产，对于工程客户，绝对有一套。因此，深圳的工程客户渠道，是M公司做得最好的。但是，胡总也因此忽略了零售渠道。这一次，帮助他解决了进入B超市的问题。但是，深圳市外特别是关外的市场，还是没有起色。更严重的就是前面所说的问题，胡总认为是自己帮助M公司打下的深圳市场，自己投入很大，非常抵制别人“染指”——哪怕自己做不好，只要一提到再开发经销商，他马上就会翻脸。而要他继续投入和关注关外的市场，他就会马上诉苦——自己投入已经很多，再投入就是亏。看来，正面沟通没戏。
明的不行，只好玩“阴”的了。
从深圳回到广州，我问起走前的安排，张经理也不含糊，把最近工程试用的情况进行了反馈——反映良好，特别是我们的材料和触点的专利设计，客户非常认可。同时，由于M产品一贯的高档形象，他们猜测的价格，远远高于我们实际执行的价格，这就给工程开发留下了操作空间。
晚饭时，我给张经理布置了一个任务：能否通过经销商，向东莞地区“串点货”？望着张经理一脸的坏笑，我正色道：“深圳老胡能否搞定，你的串货是关键。你要是帮助搞定老胡，工程方面我会给你好政策。不过，这次串货非同一般，既要让老胡知道，还不能留下把柄——是我们的意思。反正老胡问起，我就往你的身上推，委屈你做替罪羊了。”
一番讨价还价之后，张经理的串货进入东莞，胡总自然十分恼怒：“我替M公司打下的江山，你们居然串货!”他的投诉电话立即打到我这里，我自然“一头雾水”不清楚，只是连连说我会调查，要是违规，肯定严惩不贷!
挂上电话，我对身旁的张经理安排：“再去要一批货，每家不要多，关键是面要广，老胡这次是真的生气了!”
3次电话投诉之后，胡总带着一腔怒火赶到了广州，在办事处堵住了我。听着胡总的埋怨，我也义愤地和他站在一起，立即电话召回了在佛山的张经理。张经理一脸委屈，说自己在佛山就是处理这件事情——原来，不是广州的经销商，而是佛山的一个经销商的内弟在东莞，想倒一点货赚差价，但是自己钱不多，总共串了大约不到5万元的产品，已经被张经理勒令收回了，要是胡总还不解气，就马上把这个经销商的资格取消。
看到张经理已经雷厉风行的在处理，胡总也不好继续发作。张经理又是请客吃饭，又是敬酒道歉，胡总也是生意人，自然不好继续追究。晚上，我亲自陪胡总驱车回到深圳。路上，借着酒劲，我对胡总说：“其实这事情也不能全怪张经理，要是东莞的配货和业务员促销支持多一点，这样的事情应该也不会发生，看来只有把自家的篱笆扎紧了，外面的货才串不进来呀。这样吧，这次串货的数量，全部算成你的销量，返利和年终任务量都算你的，如何？”
第二天，胡总亲自做了调整，将东莞业务员由1个增加到3个，还在关外租了房子，好“扎紧”篱笆。
盘活广州
让老胡只是守好深圳，还不能令我满意，要把他在工程开发上的经验共享出来，才是我真正的期望。
借着“串货事件”，我让张经理跑了几次深圳。除了沟通和道歉，更多的是请教如何开发工程客户。胡总毕竟不是小肚鸡肠之人，看到张经理如此诚恳，不但面授机宜，还把自己在广州的几个工程朋友介绍给了张经理，甚至把自己的工程业务主管都借给张经理使用一周来培训广州办事处的业务员。同时，“经典”系列产品专供工程开发，和零售渠道彻底分隔，保证了工程经销商足够的利润操作空间。广州的工程业务，很快就有了突破。特别是胡总教给的工程客户分级管理和开发方法，大大提高了开发效率。
同时，我们在广州周边市场，加大了促销活动的力度。我们绕开了电气公司密集的惠州等地，而将重点放在佛山、汕头和湛江，形成对广州的“环绕”之势。同时，由于广州很多购房者来源于这些区域，而广州很多大的经销商往往也对周边进行辐射，形成双向夹击，这样的周边市场力度，不可能不对广州市场产生影响。
对于广州的渠道，我决定按照“不求规模，但求质量”的基本原则进行操作，首先是对零售经销商进行了盘整。主要做法是，把原来多家向同一家终端供货的方式改为经销商划片经营，按照就近原则和品种匹配原则将终端直接划到经销商名下。但是，每年要进行考核，如果业绩不好，区域将会划小，甚至出局。这样一来，降低了经销商之间的杀价和勾心斗角。对于广州的近郊市场，则划为4个区域，采取精耕终端的策略。对于主要建材市场直接送货，其他地区则扶持二批共存。对于经销商的考核，不重销量但要求服务到终端，其考核内容也进行了调整，加大了终端维护和服务质量的考核比重，而办事处也相应加大了终端形象展示的投入，以及重点终端的导购投入，广州市场开始有了起色。
班师回朝
一晃3个多月过去了，我似乎已经忘记了回上海的事情。
这天，营销老总突然大驾光临，一番视察之后，提出了要我回去的话题。他说，你在这几个月基本达到了我的要求，现在可以回公司了。
我知道他的脾气，如果我表现出来喜悦，没准接下来就是新的“客串”。于是，我强烈要求留下来，因为现在很多事情只是开了一个头，要是不能跟进，最终效果谁也难以保证。何况华南大区还有3个省份，我几乎都没有去。因此，要求继续留在广州，守好公司的南大门。我越是这样要求，他越是不让我留下来，理由就是总部缺人，你的工作到现在也没有人能接替，毕竟公司是全国市场，孰大孰小你应该知道。
一番无效的“抗争”之后，我“只好”同意回总部。半个月后，我回到总部，才知道事情的原委，原来有消息说，在广东的某对手放风要“挖”我，于是总经理赶紧御驾亲征，把我拉回上海。
回顾这段经历，我深深地感到，做市场其实就是在做人。作为一个大区经理，很难对于每一处的具体市场都过问的非常详细。但是，大区经理毕竟在企业里属于“执行”含义更多的职务，对于市场出现的典型问题不能不管。不过，在解决问题的同时，要教会自己的下属解决问题的思路，这才是最有效的方法。(作者系上海联纵智达营销咨询机构高级合伙人)
一、销售计的划的审核与督导完成，各片区的日常管理，片区经理反馈的售后客诉的处理（工作重要程度30%）
1.月度、季度、销售计划的编制、分解的审核；督导片区经理完成销售 计划
2.监督公司制定的产品价格，审批各片区调整的价格。
3.协调并处理片区经理返馈的关于价格及产品质量、包装等客诉问题。4.各片区客户的实地回访与电话回访
二、市场调研（工作重要程度30%）
1、了解竞品在各区域市场的进驻情况、销售情况、及主要竞品的产品质量、价格、促销
2、协助片区经理制定及审核各片区应对竞品的销售及促销方案。
三、督导区域经理开发新片区（工作重要程度10%）
1、协助片区经理在市场的基础上开发新片区
2、制定开发新片区的具体销售办法
四、招聘、培训与管理（工作重要程度10%）
1、招聘、储备片区经理，培训片区经理达到上岗程度
2、对片区经理定期进行营销管理的培训，并做好培训记录
4、检查片区经理对业务员及司机的培训及培训记录，抽检业务员培训内容
5、监督检查片区经理对片区内的生活、安全、车辆的管理，提出整改办法
五、销售情况的分析，客户资料的完善（工作重要程度20%）
1、做好公司月销售报表的分析，对销售产品结构的变动、销量的变动做出分析。提出改善、并提高销量、扩大占有市场份额的具体销售办法
2、定期完善客户资料包括：基本信息的变更、销售信息变动等
| 个人基本简历 |
| 简历编号： | 更新日期： | |||
| 姓 名： | 大学生个人简历 | 国籍： | 中国 | |
| 目前所在地： | 广州 | 民族： | 汉族 | |
| 户口所在地： | 湖北 | 身材： | 173 cm 58 kg | |
| 婚姻状况： | 未婚 | 年龄： | 26 岁 | |
| 培训认证： | 诚信徽章： |
| 求职意向及工作经历 |
| 人才类型： | 普通求职 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 应聘职位： | 市场销售/营销类：区域经理/大区经理、经营/管理类：销售管理类、贸易类：主管/经理 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 工作年限： | 5 | 职称： | 无职称 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 求职类型： | 全职 | 可到职日期： | 随时 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 月薪要求： | 5000--8000 | 希望工作地区： | 广东省 湖北 福建 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 个人工作经历： |
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| 公司名称： | 佛山市三水健力宝贸易有限公司起止年月：-03 ～ -02 |
| 公司性质： | 中外合资所属行业：广告，策划，营销 |
| 担任职务： | 业务群销售主管 |
| 工作描述： | 对西南地区比较熟悉，特别对贵州省、四川省、重庆市、云南省最熟悉。 |
| 离职原因： | |
| 公司名称： | 重庆啤酒集团柳州啤酒有限责任公司起止年月：-08 ～ 2008-01 |
| 公司性质： | 国有企业所属行业：综合性工商企业 |
| 担任职务： | 销售部广州区经理 |
| 工作描述： | 工作职责：1.负责广州三大区域市场调研，开发工作；2.负责区域销售规划，销售政策和销售策略的制定；3.负责区域人员定位，定格；经销商选择定位；4.负责区域销售的费用预算；5.负责公司总部下达的其他相关工作。
工作业绩：1.已经成功开发了山城啤酒在广州市的部分市场；2.锻炼了一批有团结力和战斗力的团队；3.也对新产品在新市场的开发有摸索性的经验，对营销体系有更深的领悟。 |
| 离职原因： | |
| 公司名称： | 上海市银华瑞酒业有限公司起止年月：-10 ～ 2007-05 |
| 公司性质： | 私营企业所属行业：广告，策划，营销 |
| 担任职务： | 推广部大区经理助理 |
| 工作描述： | 工作职责：1.负责英德清远洋酒市场的调研；2.负责对英德清远酒渠道（酒行，批发行，酒楼，夜总会，特通）的规划；拟定相关促销活动；3.战略单点开发和维护；4.参与财务预算和区域费用预算；5.完成大区经理下达其他工作。
工作业绩：1.对洋酒销售有一定的认识；2.对酒类销售渠道和销售策略也有更深刻的认识和学习；3.本人对夜场有了深入的.了解；4.提升了本人的实际操作能力和公关能力。 |
| 离职原因： | |
| 公司名称： | 深圳市京海鹏实业总公司（广州市健成商贸有限公司），现为华海鹏城集团起止年月：-12 ～ 2006-09 |
| 公司性质： | 民营企业所属行业：综合性工商企业 |
| 担任职务： | 营销部渠道主管，直供主任 |
| 工作描述： | 1、在任渠道主管时负责渠道开发，经销商网络搭建，渠道人员管理，参与公司制定各种常规促销活动；
2、任直供主任时主要岗位职责：1）.进行市场调研，并根据调研结果预测市场发展趋势；2）.起草终端推广协议书，谈判方案及其相关附件，并参与讨论年度品牌推广主题方案；3）.协助/主持终端谈判，落实终端操作方案和整改方案；4）.建立、维护终端客情关系，并参与重点终端的客情关系维护工作；5）.开发和维护经销商网络，并负责本区域内经销商的管理工作；6）.负责区域销售费用和促销活动的管理工作，确保相关费用和促销活动有效落实。 |
| 离职原因： | |
| 公司名称： | 深圳市京海鹏实业总公司（广州市健成商贸有限公司），现为华海鹏城集团起止年月：2004-12 ～ 2006-09 |
| 公司性质： | 民营企业所属行业：综合性工商企业 |
| 担任职务： | 营销部渠道主管，直供主任 |
| 工作描述： | 3、在华海鹏城集团工作中学习了：1）.策划产品上市推广方案、产品铺市方案、终端夜场特别是公司战略单点的促销活动方案等；宣传和组织相关人员开展终端推广活动，对促销活动进行执行和效果评估。2）.与客户、广告公司联系合作，制作促销活动物料，夜场终端生动化形象广告物料制作。3）.组织相关人员对目标区域进行市场调研，通过对市场走访，收集本竞品市场信息，完成市场调研报告，为公司下一步决策提供可行依据。4）.根据公司管理制度和营销流程，对终端客户进行市场走访，监督和指导业务员、促销员工作，使销售工作流程操作不断规范。5）.协助总监/经理日常工作（工作安排、工作制度制定等）。
4、在华海鹏城集团工作中基本掌握了：1）制与分解区域当月或年度啤酒销售费用预算。2）.真正掌握了当月或年度区域费用实际使用与分析。3）.多次参与终端主题SHOW推广方案执行及策划。4）.多次参与各区域促销活动方案执行及策划。 |
| 离职原因： |
| 教育背景 |
| 毕业院校： | 湖北省十堰市竹山县第一中学 | ||||||||||||||||||
| 最高学历： | 高中 | 毕业日期： | -06-01 | ||||||||||||||||
| 所学专业一： | 文科 | 所学专业二： | |||||||||||||||||
| 受教育培训经历： |
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| 起始年月 | 终止年月 | 学校（机构） | 专 业 | 获得证书 | 证书编号 |
| -09 | 2003-06 | 湖北省十堰市竹山县第一中学 | 文科 | 高中毕业证 | |
| 2004-12 | 2006-09 | 深圳市青岛啤酒华南营销有限公司 | 啤酒营销相关知识 | / |
| 语言能力 |
| 外语： | 英语 一般 | ||
| 国语水平： | 良好 | 粤语水平： | 一般 |
| 工作能力及其他专长 |
| 一、工作能力:
对快消品行业销售有一定的经验,特别对酒类销售有浓厚兴趣和愿望;对制定基本销售政策和策略有一定经验;有执行力和团队管理能力;对渠道、终端和经销商拓展有一定经验. 二、语言能力： 英语：读写能力/听说能力不很熟悉了 粤语：能听讲少 汉语：标准 |
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| 详细个人自传 |
| 期望工作职位：区域经理、大区经理
期望月薪：6001-8000元/月，可试用见面后签合同 手机市场大区经理竞聘报告 篇6一、当前市场形势 手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。 二、存在问题 1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。 2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。 3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。 4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。 5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。 6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。 7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。 8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。 9、销售政策不连续性造成客户严重不满。 简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。 三、应对之策 经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。 经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。 1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查： 一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。 （略） 2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。 (5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。 (7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。 3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑 现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。 产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。 窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。 4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。 人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。 (1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。 (3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。 其中郑州大区兼大客户工作。(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。 (5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。 5、团队建设 (1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。 6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应 是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。 7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。 费用预算：细化到岗位，责任到人(建立个人费用台帐)，实施岗位目标控制 费用项目 金额 说明 办公费 5000 ip：400*5部=2000，人均80元*30人=2400 电话费 7500 人均标准250*30人=7500 招待费 3000 限上家，限月一次，限2000元 交通费 1000 限人400元 差旅费 12000 地区均200元(按辖县和业务覆盖计算)*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场1200元，经理1200元。 工资 46000 地区1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元 奖金 10000 超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖 统筹 300 租赁费 13000 水电费 3000 运输费 9000 要重点节约部分 广告费 宣传费 尽量采用店员奖方式篇二：大区经理竞聘报告演讲稿 大区经理竞聘报告演讲稿 一、当前市场形势 手机产品多元化，销量分散;利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍;渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。 二、存在问题 1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。 2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。 3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。 4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。 5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。 6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。 7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。 8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。 9、销售政策不连续性造成客户严重不满。 简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。 三、应对之策 经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。 经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。 1、细化管理，强化执行。 (1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则;(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助;行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。(略)(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带;总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个);还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。 (4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。 (5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二;b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决;c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人;要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。 2、客户网络建设方面。 (1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点;县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。 (2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。 (3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。 (5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动;我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验;通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。 (6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。 (7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。 3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上;利润产品(单台毛利100 元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。 产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。 窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行;第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售;第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。 4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店;与此相对应是享有标准工资费用。 人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力;骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队;行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持;机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。 (1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效;销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实;市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。 (3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务;其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。 (5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用篇三：大区经理竞聘报告 大区经理竞聘报告 一、当前市场形势 手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。 二、存在问题 1、人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。 2、人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。 3、人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。 4、业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。 5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。 6、市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。 7、客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。 8、流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。 9、销售政策不连续性造成客户严重不满。 简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。 三、应对之策 经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。 经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。 1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。 （略） 【大区经理营销管理培训】推荐阅读： 大区经理年终总结10-12 浅谈如何做一个大区经理05-25 非人力资源经理的人力资源管理培训心得10-16 产品经理培训纲要05-28 培训经理的职责07-08 ehs经理培训09-09 烟草客户经理培训心得06-23 大堂经理培训心得总结09-09 银行客户经理培训心得11-12 区域销售经理培训课程07-07 |
