1项目经理安全管理职责

1项目经理安全管理职责（共13篇）

1项目经理安全管理职责 篇1

（项目安全第一责任人）

1、负责贯彻执行国家及上级有关安全生产的方针、政策、法律、法规、批示和决定。

2、督促本项目工程技术人员、工长及班组长在各项目的职责范围内做好安全工作，不违章指挥。

3、组织制定或修订项目安全管理制度和安全技术规程，编制项目安全技术措施计划并组织实施。

4、组织项目工程业务承包，确定安全工作的管理体制，明确各业务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。

5、健全和完善用工管理手续，录用外包队必须经公司批准。认真做好上岗人员的安全教育，保证他们的健康和安全。

6、组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督项目工程施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。

7、领导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中不安全问题组织制定措施，及时解决。对上级提出的生产与管理方面的问题要定时、定人、定措施予以解决。

1项目经理安全管理职责 篇2

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

[1]雷蒙德.诺伊等.刘昕译.人力资源管理:赢得竞争优势[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]梁维凯.当前国有企业人力资源管理的难点和对策[J].人力资源开发与管理, 2005.7.

[3]李锡元.国有企业人力资源管理问题研究[J].科技进步与对策, 2003.8.

1项目经理安全管理职责 篇3

关键词：IT项目管理；项目管理；项目经理

中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 04-0000-01

20世纪，项目管理主要应用在工程项目中，但是在步入21世纪后，随着计算机的普及和网络的发展，也引起了IT界人士的高度重视。在IT项目管理中，项目经理起着至关重要的作用，对于项目的成功运行发挥着主导作用。

目前，学术界对于IT项目管理中项目经理的作用研究还处于初级阶段，这就需要学术界加强对于IT项目管理经理的研究，加深项目经理在IT项目管理上的作用的认识，开拓学术界研究视野，这也是本文的研究初衷。

一、IT项目管理及其特点

项目管理是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。

IT行业项目管理在具有其他的项目管理普遍特性外，其还具有本身的一些特殊性：（1）任务的明确性，无论是产品项目还是应用项目都要有明确的开始和结束时间；（2）管理工具的先进性，指的是IT行业中的计算机和从业人员的技术水平高，管理工具更新速度快；（3）信息沟通的及时性，项目管理人员可以通过网络及时传递；

二、IT项目管理中的项目经理的职责

项目经理是项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的责任人，对项目进行全面管理。IT项目管理中项目经理主要担当着以下职责：（1）确保项目目标实现。项目目标的实现是IT项目经理的主要职责。（2）开发计划。IT项目经理的职责之一就是将项目总目标分解，制订项目阶段性目标和项目总体控制计划。（3）组织实施。主要体现在设计项目团队的组织结构，对于大型项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

三、项目经理的权力

实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的权力，以保证项目的顺利实施。

（1）生产指挥权。IT项目经理有权按项目合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。（2）项目团队的组建权。项目团队的组建权包括项目经理班子或管理班子的组建权。（3）财权。I在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资奖金范围内决定项目团队内部的计酬方式和方案，确定奖金分配。

四、项目经理的作用

IT项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，全面履行公司所签合同中的所有要完成的目标。

IT项目经理担任着沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键作用。项目经理平常对于项目行使管理权，在这个过程中也要对项目目标的实现承担全部责任，可见项目经理在其中担任的重要的角色。同时IT项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来交涉；对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、方案、制度的制定者。

五、项目经理的能力

IT项目经理除了在对项目的计划、组织、控制等方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来带领团队成员取得成功，赢得客户的信赖。

（1）获得项目资源的能力。项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。（2）消除障碍和解决问题的能力。IT项目经理应保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的后果，尽量利用对项目有利的冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。（3）领导能力和权衡能力。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。IT项目经理还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。（4）沟通能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的技能。项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商等进行定期的交流。

六、IT项目管理的案例分析

X先生曾经负责某一个地区的大型数据库项目。在管理这个项目的过程中，出现了各种问题。在项目开始前，X缺乏对整个项目的认识，同时由于在项目的开发过程中，与上下两个层面的沟通联系不够，造成了项目的及时情况不能准确获得。在这个项目实施的过程中，由于某些方面的失误造成了整个工程的额外工作量，这就很容易让人产生抵触情绪。X先生应该加强对整个队伍的管理，在管理过程中既要及时沟通，又要讲求方式方法。继而提高每个人团队配合意识，使得每个人都能够积极主动地参与其中，而不是相反。

从X先生的案例中，我们可以清楚的看到，在整个IT项目的管理中，项目经理在管理和沟通中，在沟通上下层关系中，起着非常重要的作用。当然作为项目经理在IT项目的管理中，X先生的案例只是向我们提供了在沟通管理上的分析，其他方面还有很多需要注重的方面。

七、建议与对策

IT项目经理作为项目管理中十分重要的角色，笔者认为IT项目经理应该在以下几个方面提升自己：（1）IT项目经理要拓宽自己的视角。（2）紧跟IT的未来发展，加强在IT行业方面的学习。（3）增加社交技能，增强与人沟通交流的能力。（4）注重提升解决问题纠纷的能力。

八、结束语

IT项目管理是一个全新的尚待开发的新领域，我国IT领域的投资规模一直保持在一个很高的发展水平，这也给了IT项目管理一个快速发展的环境。从IT项目管理的发展来看，人们对于IT项目管理的认识还不深刻，对于IT项目经理的理解还待深入，相信随着时间的推移，人们在IT项目管理中项目经理的重视程度会与日加深，对其职责会进一步划分。

参考文献：

[1]左美云，周彬.实用项目管理与图解[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]翟松涛.项目：如何进行成功的项目管理[M].天津：南开大学出版社，2004.

[3]林海，杨尊琦.IT项目管理中应该注意的几个问题[J].数码世界，2003（02）.

[4]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程师，2005（01）.

项目生产经理安全职责 篇4

(1)根据生产作业计划，进行人员、设备的调度配合，确保生产任务按时、按质完成;

(2)根据生产作业计划核对物料的需求，负责所需物料的跟催工作;

(3)协调、督促生产车间各工序产成品的流转到进仓的事宜，并将异常信息反馈给生产计划专员;

项目生产经理安全职责21、协助项目经理对工程项目施工生产进行全过程的组织管理，协助做好“四控、三管、一协调”工作。

2、负责工程项目总体、、季度、月度和周施工进度计划和分部分项工程施工进度计划的编制和实施。

3、参与施工组织设计、专项施工方案和作业指导书的编制，参加图纸会审和设计交底，组织好施工前的准备工作。、4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置，严格控制成本。

5、深入施工现场，掌握项目工程安全生产、施工进度、工程质量、成本控制及其它情况，做好工程施工目标的中间控制，协调现场各部门、各工种、工序间的接口和交叉工作。

6、组织召开生产调度会、质量分析会，协助项目经理做好施工计划的平衡、协调和解决施工生产中的各种问题，布置生产任务，落实会议决定。

7、实施对现场工程质量、安全生产、文明施工的管理，积极协助组织QC活动和协助推广“四新”科技成果的应用。

8、组织现场综合性检查，并对施工生产中存在的主要问题进行处理。

项目生产经理安全职责31、参与制定施工项目的施工计划，并负责实施;

2、具体负责工程质量、环境、安全、进度、文明施工、CI、节能等的管理工作;

3、具体负责项目工程质量创优、安全文明工地、节约型工地、平安工程建设等创优工作;

4、组织编制项目各阶段计划，并负责实施;

5、负责各分包之间协调与管理;

6、负责现场劳动力使用计划、机械使用计划等配套计划的编制和实施;

7、组织具体工程的验收，随时掌握工程施工进度、质量情况，协调解决施工中出现的问题，督促工程项目按计划完成;

8、负责机电、土建、装修等工作穿插与平衡;

9、参与质量事故和安全事故的调查、分析和处理。

项目生产经理安全职责41、按要求建立生产部门的文件及记录体系，并监督执行;

2、负责生产现场的监督管理，确保生产设施和工作环境符合要求;

3、负责生产过程文件的控制和管理，并确保符合要求;

4、负责贯彻实施生产作业指导书，对影响产品质量的人员、物料、环境进行控制，确保生产过程严格按照工艺文件执行

5、生产人员安排及管理，确保安全有序生产，跟进生产进度，6、生产员工的培训，班组的管理，及上级安排的其它事件。

项目生产经理安全职责51、负责公司安全生产标准化体系建设;

2、负责编制公司安全生产实施计划及方案;

3、负责公司安全中心的日常管理;

4、负责公司安全生产的日产监督管理工作，能辨识重大危险源，督促落实安全生产责任制;

5、负责定期和不定期组织开展专业性、季节性、重大活动、节假日前的安全隐患检查，对检查的安全隐患督促整改，并给予必要的协调和指导帮助;

6、负责组织开展各类安全活动，安全应急演练并对员工进行安全知识教育和技能操作培训。

7、负责安全生产各类数据汇总、上报、各类相关报告撰写;

8、负责对本公司有关安全事故的调查、分析，对安全事故查明原因，并提出防范整改措施;

9、负责做好对内、对外的安全生产宣传工作。

10、完成领导交办其他任务。

项目生产经理安全职责61、负责生产研发部管理体系的建立、完善和运作。

2、参与公司新产品的规划，制订新产品开发计划，新产品的研发、测试、生产工艺的制定以及测试方法的建立;

3、新配方开发和研制工作，产品功效性评估，理化指标评估、包材相容性测试，稳定性测试，并对开发过程进行整体管理及监督，保证项目按要求完成。

4、编制试产标准操作规范，口腔类产品的检验规范，并根据实际参数进行修改;

6、总结新产品研发经验，同时对现有产品进行技术创新和改进老产品的改良和优化，提高产品品质，持续改进产品性能，提高产品的技术竞争力。

7、负责原料和成品的合规验证，产品功效(美白、抑菌、清新口气等)的测试验证;

8、负责生产线的统一管理，保质保量完成生产;

9、负责本部门的培训工作，提高部门成员的技术水平，负责指导、管理、监督和考核下属的工作，使其不断地改善工作绩效。

10、对产品使用过程中的技术、设备等问题进行研究和解决，保证生产正常运作;

项目生产经理安全职责71、负责管理电芯工厂生产工作

2、严格按照生产计划安排生产，确保生产线高效，高品质，高良率按时交付产品

3、建立高素质，高效率，严纪律的团队

4、对产线优率、利用率改善有丰富的经验，懂得精益生产的推广及应用;

项目副经理岗位安全职责 篇5

一、认真贯彻执行安全工作的方针政策、法律法规，认真落实上级有关安全工作指示精神。

二、在项目部负责人领导下，对项目部的安全生产负责直接领导责任。抓好安全管理具体组织实施工作，确保安全生产责任制得到有效落实。

三、督导项目部安全生产领导小组日常工作，及时传达安全生产工作意见。组织协调安全工作，组织制定项目部工作规划，针对各个时期安全工作重点做出计划部署，并监督认真执行；督促项目部执行安全生产规章制度和操作规程，发现事故隐患及时解决。

四、发生重大事故时，需亲临现场组织指挥抢救及参与事故处理，落实事故“四不放过”工作。

五、定期向安全领导小组、公司负责人报告工作，负责提出有关安全工作议题。

六、在总体规划指导下，制定安全防范管理制度和安全管理目标。

浅论项目经理在项目管理中的地位 篇6

项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理。是项目过程全面负责的管理者,在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导,是一个企业长盛不衰的核心力量,同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?取决于两个方面:一是看项目的需要,不同的项目需要不同素质的人才;另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定,项目经理应具备如下五个方面的素质,(1)有大专以上工程技术或工程管理专业学历;(2)具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识;(3)具有组织领导才能,事业心强,有责任感,道德品质良好,身体健康;(4)具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩;(5)承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。

1 项目经理应具备的素质

《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义,但有些表面。我把它们分解总结为:

1.1 品格素质

向来我们大家都认为:“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣,心理承受能力的强弱,以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件,也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人,但他们给社会带来多少麻烦和损失;写诲淫诲盗书籍和传播网络色情小说的都是些有知识的人,但他们给社会带来的却都是负面影响,多少学生家长谈起他们都是愤愤然;再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件,就可以看到许多体育巨星们的内心世界;此外,许多江洋大盗在作案时都镇定自若,心理素质可谓极佳,可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢?——是品格。素质虽然是多方面的,包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质,所指的都是人的能力,是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力,但如果没有好的品格,就不会被认为是高“素质”的人;因此,从这个意义上看,品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。

1.2 社会道德素质

项目经理首先是社会的成员之一,良好的社会道德作为基本要求,同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的,没有良好的社会道德作为基础,很难在利益的选择面前进行正确的把握。

1.3 职业道德素质

首先,项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业,这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响,而这种项目所涉及的资金少则几十万,多则几个亿,甚至几十亿、几百亿。因此,要求项目经理必须正直、诚实,勇于负责,心胸坦荡,表里如一,言行一致,有较强的敬业精神。其次,良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感,使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。

1.4 性格素养

项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达,性格开朗,易于与各种人相处;既要有主见自信,又不能刚愎自用;要坚毅,经得住失败和挫折。有这样一个案例:项目启动初期,作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平,其中一项就是建立人事档案。

对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论,自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划,然后就安排下属输入档案。

由于电脑不多,输档案的人也比较少,进展缓慢。所以进行了一段时间后,醒目经理安排增加了几台电脑用于输入,并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作,所以有时候,电脑不是被别人占用,就是这些员工没有时间。过了一段时间后,项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够,就调来了其他单位的人来输,但是这些人来得很不情愿,而且这些人也是不停地换,出现了一些问题。

经理催得很急,要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断,这些事情是经理或其他领导安排的,所以也不能不做。经理又不断提新的要求,使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规,老是出问题。最终工作总算按时间做完了,但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来,这位经理经不住失败和挫折,于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。

1.5 知识素质

广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备,相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握,因此项目经理必须善于学习新知识,包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法,对事物有自己的认识,这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾,找到解决问题的方法。

1.6 能力素质

一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力:

1.6.1 协调能力:

这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中,“人和”是主观因素,就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要,因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用,对于项目的成败起着至关重要的作用。

1.6.2 激励能力:

这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励,通常情况下,项目团队成员既对职能经理负责,又对项目经理负责,这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素,也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法,绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价,来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法,对成员的需要予以满足或限制,从而激发成员的行为动机,激发成员充分发挥自己的潜能,为实现项目目标服务。

1.6.3 交流能力:

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流,特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音,特别是群众的反对声音,一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解,那他的管理必然是强权管理,也必将引进职工的不满,其后果也必将重蹈我国历史上那些“忠言逆耳”的覆辙。

1.6.4 应变能力:

众所周知,施工项目的最大特点就是单件性,每个项目均具有其独特之处,而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况,因此项目的管理是一个动态的管理,这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力,才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应,并着手解决。没有灵活应变的能力,则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样,最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感:我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理,因此,每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的,而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感,才能适应现代项目管理的发展的要求。

1.7 身体素质

由于项目经理不但要担当繁重的工作,而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此,必须年富力强。具有健康的身体,以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理,上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑,对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目,企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。

2 结语

总而言之,一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通,而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能,只能全面发展了,才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理,在企业项目实施过程中的作用,是无法用定量的标准来衡量的,就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎,只有从根本的细节从做起,才能建起永远成功的企业项目形象。

摘要：项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理,是项目过程全面负责的管理者,选择项目经理的成败直接关系到项目本身的成败,那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢?本文从项目经理本人的素质角度出发界定了什么是成功的项目经理。

关键词：人力资源,项目经理,项目管理

参考文献

[1]杨庆.陕西建筑报,2010(6).

[2]康桢,焦春玲.建筑项目管理,2009(3).

1项目经理安全管理职责 篇7

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

项目经理管理职责范围 篇8

制定和执行监查计划: 按照公司SOP、ICH-GCP以及方案的要求，对负责的临床试验项目制定合理的监查计划并执行;

参与研究中心选筛选、启动、临床监查及关闭项目等相关工作;

客户关系维护：与研究者维持良好的合作关系;

1项目经理安全管理职责 篇9

随着我国建设管理体制改革的不断深化,从1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》,推行项目经理负责制到2003年建设部发布建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡办法以来,推行以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,项目经理(造价师)既是企业成本中心,也是企业利润的源泉,全面推行成本管理,以提高企业经济效益,增强企业的竞争力。但在目前项目经理负责制下工程管理中还存在一定的问题,需在实践中不断探索。

1 项目经理负责制与项目管理

1.1 项目经理与项目经理负责制

所谓项目经理负责制,是指工程项目在施工管理中,项目经理处于中心地位,对工程项目实施全过程、全面管理并承担责任的领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。

项目经理,从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行的总负责人。

1.2 项目经理的权利与义务

根据建设部颁发的《建设工程项目管理规范》和《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定,项目经理主要的权力包括:(1)项目部组建、选任和管理权;(2)组织、指挥施工权;(3)项目财务管理和决策权;(4)专业分包、劳务分包队伍选择权;(5)物资采购、设备租赁权;(6)施工企业授予权。项目经理不仅要管好人、财、物,要抓好工程质量的控制,同时也要管理好安全与进度,做好施工过程的各项协调。

1.3 工程项目管理与成本控制

所谓项目管理是指在全面实现项目既定的目标,通过利用一切资源和多种有效方法,在项目施工过程中针对工程成本、工程质量、工期进度、现场安全管理、工程综合治理和施工企业文化活动等多个方面而进行的有计划的过程控制。

项目经理负责制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责,特别要把成本控制放在首位,因为成本失控,必然影响项目的经济效益。建立项目成本控制责任制,项目管理部成员的成本责任,不同于其工作责任。有时工作责任己经完成,甚至还完成得相当出色,但成本责任不一定完成得很好。因此,要明确成本控制责任,使每一个项目管理人员都有这样的认识,在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算,为节约成本开支严格把关。

2 项目经理负责制管理下工程实施与成本控制中存在的问题

2.1 施工企业对项目经理监管不力引发纠纷

由于施工企业管理不善,致使项目经理的越权或无权的民事行为,造成事实上的工程转包和违法分包,形成“项目经理生病,所在企业吃药”的局面,若出现质量或安全事故,其法律后果都须由施工企业承担。

由于项目经理拥有广泛的管理权力和较大的自主权,并不受公司财务、人事的管理,不与公司签订劳动合同,而是签订内部承包协议直接从施工企业领取工程款。在项目经理的利益与施工企业的利益并不完全重合的情况下,由于项目经理拖延甚至故意不适当履行其权利范围职务,都将给施工企业带来各种法律风险,其中会有业主、有分包人、有材料供应商、还有民工、甚至还有项目经理本人的各种索赔。认真研究和防范项目经理负责制带来的法律风险,会大大减轻企业的不必要损失。

2.2 企业无序的竞标与盲目地追求利润而引起施工质量、安全问题

安全管理是前提,质量标准是目标。近年来,建设工程领域招投标实际发生的无序的、原始的最低价中标结果的现象愈演愈烈。投标人为了争取工程项目在投标文件中被迫承诺放弃预付款、开办费、甚至措施费也屡见不鲜,投标价最低或下浮率最高即成为部分业主中标的重要依据。最低价中标法已从非政府投资的一般房屋建筑工程扩大到政府投资的基础设施工程,并已成蔓延之势。由最低价中标而引起施工中重大安全、质量事故已是不争的事实。

材料消耗是工程成本的主要组成内容,占工程成本的60%左右,是降低工程成本的关键。低价中标后施工企业想法设法在施工中以材料上想办法赚取利润。出现在施工中偷工减料,用冒牌、贴牌等材料以假乱真,迷惑监理和业主。若业主或监理监督环节不严,都将会给工程造成一定质量影响。

《建设工程工程量清单计价规则》明确规定,投标报价不得低于成本。施工企业为承揽工程,有时竟然以低于成本报价进行恶性竞争,或在报价中对工程招标文件理解不透、或因投标周期短对市场材料价格了解不清或风险估计不足、或承诺中标后下浮多少等作为优惠谋取中标。

2.3 项目部在管理中存在问题

2.3.1 合同管理不规范

项目部在合同管理上法律意识淡薄,企业没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性。当项目发生违法分包、违约和索赔等问题时,都会给企业带来不必要的损失。

2.3.2 管理粗放、成本意识淡漠

规范项目管理是施工企业提升整体管理水平,实现由粗放型经营向集约型转变的关键环节,对培育企业核心竞争力,取得良好经济效益至关重要。然而,导致项目管理无序,项目部各自为政,项目经理只管产值,不管成本,短期行为十分严重。

2.3.3 管理人员流动性大,影响项目管理

随着近几年建筑业市场的蓬勃发展,专业技术人员欠缺是工程管理中的一大难题,人员聘任、管理和有效使用成为项目经理的心头大事。若项目部管理不善,技术人员因待遇、晋升等原因流失严重都造成管理水平低下,进而影响企业的经营效益。科学合理的管理项目部,稳定骨干人员的队伍,在待遇留人、感情留人等方面要不断思考。

2.3.4 工程技术人员管理

项目部根据工程的需要组建,项目班子的成员多数为临时聘任组建。如果项目部没有一套严格的资料管理程序,工程资料管理不清丢失或移交管理中丢失,都将影响工程资料的归档和结算的正常进行,因此工程资料管理人员的素质要更高,资料员、造价员的岗位变动更要慎之又慎。

2.4 工程项目成本控制中的问题

目前建筑业项目部的成本意识缺乏,项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算,更多的往往是对竣工结算控制,成本控制没有提前到事前和事中控制,那时己为时过晚。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问,有的项目经理管理靠经验,个人说了算,缺乏健全的规章制度,管理基础工作不落实。

3 针对上述问题的应对策略

3.1 企业应建立有效的激励、约束机制,合理授权,确保项目经理的责、权、利统一

项目经理在工程项目上大权在握,承担着繁重的管理任务,对于施工质量、安全等承担直接的责任。建立有效的激励和约束机制,使项目经理的责、权、利有机统一,可降低项目经理做出违背委托人利益的行为的概率。要合理确定项目经理参与超额利润分配的比例或给予一定的企业股权的奖惩激励机制,而不是内部承包。通过激励、约束机制的完善,达到企业的利益与项目经理的利益尽可能趋于一致,可有效防控法律风险。

加强对项目部印章的使用管理和控制,必要时可在项目部印章表面作权利限制标记,区分合同专用,财务专用,业务专用等。加强工程资金的管理,防止挪用资金或套取资金,特别是内部管理的项目,要求工程款必须打入公司账户,不能将工程款在扣除管理费后,由项目经理随意支配。施工企业对资金的使用进行监控,由项目经理提供资金使用的详细去向,实销实报。对于支付的材料款、分包工程款,应提供合同和支付依据,及支出凭证。这些措施能有效减少项目经理与他人勾结通过材料款、工程款的名义起诉施工企业的情况发生。

3.2 建立以项目经理为核心的成本控制体系

以项目经理为核心成本控制体系的建立施工项目的成本控制,不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有的项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制,一方面,是因为成本指标的重要性,是诸多经济指标中的必要指标之一;另一方面,还在于成本指标的综合性和群众性,既要依靠各部门、各单位的共同努力,又要由各部门、各单位共享降低成本的成果。为了保证项目成本控制工作的顺利进行,需要把所有参加项目建设的人员组织起来,并按照各自的分工开展工作。

抓好材料管理的关键环节,严格控制材料用量,必须按照《材料消耗定额》,计算出单项工程的材料消耗量。对一些特殊周转材料及不易反复使用的材料,制定切合实际的消耗定额,建立材料消耗档案,采用节约分成和超支自负的办法,最大限度的降低材料消耗;要严格控制材料采购价格。材料的采购要通过对市场行情的研究,再保证材料质量的前提下,实行“货比三家”,减少供应环节及材料供货竟标的原则,择优购料,尽可能降低采购成本与运输成本;要努力减少材料对资金的占用时间,施工企业要考虑资金时间价值,减少资金占用时间,合理确定进货的批量和批次,合理堆放,减少搬运。

3.3 建岗立制,加强对项目部的监管力度

项目经理确定后,就由施工人员、项目经理双向选择组建项目班子,形成管理体系,以协助项目经理完成该施工任务,称为项目经理部。项目经理是项目管理的核心,企业既要注重抓好项目经理管理,建立严格选择、考核、评价机制,同时,要对项目经理部进行二级监管,横向比较,建立奖惩制度。

建筑业发展较快,新材料、新工艺、新技术不断推出,项目部成员需熟悉新材料、新工艺、新技术,项目部骨干员工的培训就非常必要。

4 结束语

我国工程项目管理的研究和推广较晚,对先进的管理理念的认识和理解还需要一个过程,因此,我国建设工程项目管理应向国际惯例逐渐靠拢,引进国际上通行的项目管理模式。如项目总承包(EPC承包模式)、CM承包模式、Partnering模式等。不断规范项目经理的行为,明确责、权、利,借鉴国外项目管理的成功经验,建立一条适合中国国情的工程项目管理的发展道路。

摘要：本文通过对项目经理负责制下工程管理过程中存在问题的分析,结合建筑业施工管理的现状,提出项目经理负责制下工程管理存在问题的解决思路和策略,促进建筑业项目经理负责制下的工程管理进入良性运转状态。

关键词：项目经理负责制,工程管理,问题,研究

参考文献

[1]陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[J].太原大学学报.2006(01).44-45.

[2]杨建平,朱琳,张仕伟.工程项目管理信息化存在的问题及对策研究[DB/OL].

项目经理安全岗位职责 篇10

2、贯彻执行公司施工管理的各项规章制度及质量、安全、职业健康三大体系文件;

3、负责组织施工，控制工期、质量、工程成本，安全文明施工，协调与业主、总包、监理方的关系，确保工程顺利进行。

4、协助进行工程合同款的结算，负责工程进度款的申请。

5、负责施工人员的全面管理，合理调配使用，监督各岗位职责的落实。

6、负责工程保修协议的签订和保修工作的实施，组织工程质量回访，按期收回保修款。

项目经理劳务管理工作职责 篇11

一、负责牵头本项目劳务管理领导小组工作，为领导小组第一责任人，对项目劳务管理工作负总责，应定期组织召开“项目劳务管理工作例会”；

二、负责组织对进场劳务作业人员的安全、普法和维权培训；

三、监督检查总包项目劳动力管理员工作；

四、定期做好合同外增减项、变更、洽商、施工现场临时派工及停工、窝工等现象的签认、结算工作；

五、主动与劳务分包企业协商解决双方存在的劳务费结算支付纠纷；

1项目经理安全管理职责 篇12

1 项目经理资质管理制度

建设工程项目经理是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系,全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位,是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人[3]。

项目经理部是建设工程项目经理在企业的领导和支持下组建,实施工程项目管理各项职能的一次性现场组织机构。

建设工程项目管理是指从事建设工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对建设工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的项目管理服务或项目管理承包[4]。

原建筑业企业项目经理资质证书分为一级、二级、三级。对于具有建筑业企业项目经理资质证书的人员,在取得建造师注册证书后,其项目经理资质证书应缴回原发证机关。过渡期满后,项目经理资质证书停止使用。从国发[2003]5号文印发之日起,各级建设行政主管部门、国务院有关专业部门、中央管理的企业及有关行业协会不再审批建筑业企业项目经理资质。

过渡期内,大中型工程项目的项目经理的补充,由获取建造师执业资格的渠道实现;小型工程项目的项目经理的补充,可由企业依据原三级项目经理的资质条件考核合格后聘用。

过渡期内,企业申办资质和资质年检时,凡涉及考核项目经理人数的资质标准,应将取得项目经理资质证书、建造师注册证书和企业聘用的项目经理的人数合并计算:一级建造师对应一级项目经理,二级建造师对应二级项目经理,企业聘用的项目经理对应三级项目经理。

2 建造师执业资格制度

建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员,近期以施工管理为主。建造师是懂管理、懂技术、懂经济、懂法规,综合素质较高的复合型人员,既要有理论水平,也要有丰富的实践经验和较强的组织能力。

建造师只能通过考试或考核认定获取执业资格。一级建造师执业资格实行全国统一大纲、统一命题、统一组织的考试制度,由人事部、建设部共同组织实施,原则上每年举行一次考试;二级建造师执业资格实行全国统一大纲,由各省、自治区、直辖市命题并组织的考试制度。考试内容分为综合知识与能力和专业知识与能力两部分。报考人员要符合有关文件规定的相应条件。考试合格人员,分别获得《中华人民共和国一级建造师执业资格证书》《中华人民共和国二级建造师执业资格证书》。符合考核认定条件的一级项目经理,可通过考核认定取得一级建造师执业资格;二级建造师考核认定工作由省级建设行政主管部门负责。一级建造师考核认定主要针对长期在建设工程项目总承包及施工管理岗位上工作,具有较高理论水平与丰富实践经验,并受聘高级专业技术职务的人员,二级建造师考核认定由各省制定具体办法,总的原则是老人老办法。

一级建造师具有较高的标准、较高的素质和管理水平,有利于开展国际互认。同时,考虑我国建设工程项目量大面广,工程项目的规模差异悬殊,各地经济、文化和社会发展水平有较大差异,以及不同工程项目对管理人员的要求也不尽相同,设立二级建造师,可以适应施工管理的实际需求。

取得建造师执业资格证书且符合注册条件的人员,必须经过注册登记后,方可以建造师名义执业[2]。建造师经注册后,有权以建造师名义担任建设工程项目施工、项目经理及从事其他施工活动的管理和法律法规规定的其他业务。

一级建造师执业资格证书在全国范围内有效,二级建造师注册证书由于客观条件所限,目前只能在其发证所在的省、自治区、直辖市范围内有效,国家建立起统一的网络平台后,可在全国范围内互认。已经注册的建造师必须继续接受教育,更新知识,不断提高业务水平。建造师执业资格注册有效期一般为3年,期满前3个月,要办理再次注册手续。

《一级建造师注册实施办法》第四条规定“申请人申请注册前,应当受聘于一个具有建设工程施工或勘察、设计、监理、招标代理、造价咨询资质的企业”[1],并要求与聘用企业依法签订聘用劳动合同。

为适应建筑市场发展需要,有利于建设工程项目与施工管理,经建设部、人事部研究,对建造师资格考试《专业工程管理与实务》科目的专业类别进行了调整。调整后,一级建造师资格考试设置10个专业类别:建筑工程、公路工程、铁路工程、民航机场工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、通信与广电工程、矿业工程、机电工程[5]。二级建造师资格考试设置6个专业类别:建筑工程、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程和机电工程。

3 注册建造师与项目经理的关系

建造师与项目经理的定位不同,但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖面较大,可涉及工程建设项目管理的许多方面,担任项目经理只是建造师执业中的一项;项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。

项目经理资质管理制度与建造师执业资格制度是两个不同的制度,但又是具有密切联系的两个制度。建造师执业资格制度建立以后,项目经理责任制仍然要继续坚持,项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人,他的职责是根据企业法定代表人的授权,对工程项目自开工准备到竣工验收,实施全面的组织管理。有变化的是,大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。注册建造师资格是担任大中型工程项目经理的一项必要性条件,是国家的强制性要求,但选聘哪位建造师担任项目经理,则由企业决定,那是企业行为。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。

建造师需按人发[2002]111号文件的规定,经统一考试和注册后才能从事担任项目经理等相关活动,是国家的强制性要求,而项目经理的聘任则是企业行为。

一级注册建造师可以担任《建筑业企业资质等级标准》中规定的特级、一级建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理;二级注册建造师只可以担任二级及其以下建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理[7]。

4 建筑业企业现状与发展思考

目前所面临的形势是十分严峻的:1)建造师分布不均衡:全省从建造师执业资格制度贯彻执行的调研情况来看,建造师大多分布在中央、省属和市级重点骨干企业,而县级企业拥有建造师数量较少,缺口严重。2)建造师分散在各类企业中:建造师不仅分散在不同资质等级的施工企业,还分散在建设类事业单位、造价咨询、监理、招标代理、房地产等企业,一旦注册,现有施工企业建造师数量仍不能满足企业的需求量。3)新的资质标准对建造师的需求增幅很大。

随着建造师执业资格制度的全面推行,从建设主管部门考虑,建造师注册管理工作的重点将会转到建造师的执业管理和建造师的继续教育两个方面。其中执业管理将从以下两个方面着手:1)狠抓建造师的诚信建设,进一步细化诚信等级和分值评价管理,并与执业师个人执业行为紧密结合,将日常执业行为及时准确地体现在执业师个人诚信档案中。2)加强对建造师执业行为的监督检查。

从企业角度看,建筑业企业为了适应国际竞争、加快发展,应当采取各种有利措施鼓励企业员工积极参加建造师的考试,保证企业资质的需要。同时要切实加强企业已注册人员的管理,为其执业和继续教育提供各种便利条件。从个人长远发展来讲,参加建造师等注册类执业资格的考试,取得执业资格对提高自身综合素质、拓宽个人就业渠道也是很有帮助的。

摘要：为了使建筑企业和个人更好的了解建造师执业资格制度,详细介绍了项目经理资格管理制度向建造师执业资格制度的转变,论述了注册建造师与项目经理的关系,并分析了建筑企业建造师现状,针对存在的问题,进一步提出了加强建造师管理的对策及建议。

关键词：建造师制度,建筑企业,项目经理

参考文献

[1]何佰洲,曲修山.建设工程法规及相关知识[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2]何佰洲,曲修山.建设工程法律法规选编[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[3]丁士昭,王雪青.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[4]池仁勇,张定华.项目管理[M].北京:清华大学出版社,2006.

[5]江见鲸,丛培经.建筑工程管理与实务[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[6]李鸿.浅谈建筑施工企业的项目管理[J].山西建筑,2007,33(11):220-221.

项目管理经理的职责英文 篇13

· Ensure all the projects running well in accordance with the standards of our company.

确保所有项目运作符合公司标准。

· Provide value-added service to maximize opportunities with customer.

向客户提供增值的服务以求最大化与客户合作的机会。

· Manage and develop the SPM team to improve the team competency.

现场项目经理团队的管理和发展，提高团队综合能力。

关键岗位职能和结果

岗位职能

安全 Safety

Conduct audits with team members

带领团队成员完成安全审核

Provide feedback to team members in relation to safety and environmental performance

就安全及环境方面的表现与团队成员进行反馈沟通.

项目规划与执行 Project Planning and Execution

Support Sales to provide business information from owner and support on bidding;

积极配合和支持销售，提供业务信息，配合做好投标工作;

Assign capable SPM according to project feature analysis;

基于对项目特质的分析指派具有相应能力的现场项目经理;

Monitor key projects implementation to ensure all deliverables on time with high-quality ;

监督关键项目的进程开展，确保按时且高质量的交付所有成果;

Regular review all projects implementation, point out potential issues to avoid risks.

定期回顾所有项目的开展，指出潜在问题以避免风险。

成本管理 Cost Management

Monitor project budget and make matching analysis between received amount and project cost to

ensure meeting margin target;

监督项目预算的支出、收款与项目成本的匹配情况以确保利润达标;

Monthly review project budget;

每月回顾项目成本;

Seek appropriate methods to reduce project cost (e.g. process optimization, cost-effective builder).

为减少项目成本寻求合适的方法(如流程优化、高性价比的安装商)。

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客户满意度 Customer Satisfactory

Keep communication with each department to ensure our service is meet or exceed client’s needs;

在项目执行过程中，与各方保持积极有效的沟通，确保所有服务都满足客户需要;

Supervise the project progress, timely get request or comments from customer, then give

constructive feedback or solutions;

密切关注项目进程，及时掌握客户要求和意见，给出有建设性的反馈或解决方案;

Organize builders and SPMs to provide maintenance and repair service to close-up projects;

组织安装商和现场项目经理为已完成的项目提供维护和维修服务;

Get ideal customer satisfaction (Project Management Part).

客户满意度调查结果(项目管理部分)达标。

团队发展 Team Development

Manage resources with internal stakeholders to support project implementation;

协调公司内部资源以支持项目执行;

Support PM and SPM to solve the accidents or emergencies occurred during project

implementation;

支持项目经理和现场项目经理解决项目执行过程中的突发事件或重大问题;

Be responsible for team member selection, motivation, performance management and

development;