乘务班组管理重点是对班组内各薄弱环节的管理, 具体表现上是对各乘务员人员及作业过程的管理, 在管理上主要存在以下难点。
(一) 规章制度不完善, 操作规程不合理
此问题主要存在于新成立的地铁公司, 例如青岛地铁在筹备初期, 大量的规章制度、操作规程都是在办公室内讨论、推演完成, 操作规程的合理性并未得到现场的充分验证, 导致现场误操作风险增加, 若班组管理人员在现场不能及时发现并完善, 将导致班组安全管理质量下降, 事故、事件发生率增高。
(二) 班组乘务员呈现高度年轻化, 经验欠缺、思想波动大。
随着我国轨道交通的快速发展, 乘务员需求剧增, 大量高校毕业生开始进入轨道交通乘务专业, 这些95后毕业生多成长于独生子女家庭, 思想活跃、表现欲强, 但经验欠缺、职业素养差, 这给乘务班组管理带来较大挑战。
(三) 乘务员业务素质要求高、培养周期长, 人员流动大, 团队建设困难。
目前大部分轨道交通企业乘务员均采用单兵作战的方式, 遇到设备故障、应急等情况需要乘务员正确判断、快速处置, 且很难得到其他人员帮助, 这就对乘务员的业务素质、心里素质有着很高的要求, 培养周期自然也较长, 一般在9个月左右, 但由于多地新地铁线路的开通, 人员离职率较高, 导致班组人员构成不稳定, 甚至短缺, 班组建设波动大。
(四) 乘务员多变的值乘交路, 流动的作业地点, 班组管理力度有限。
以广州地铁5号线为例, 2014年广州地铁五号线早班将近60个交路 (每个交路至少一名乘务员) , 分布在两条 (上、下行) 32KM长的线路上, 而班组管理人员就两人, 管理力度较弱, 易出现管理纰漏。
(五) 班组生产运作薄弱环节多, 控制难度大。
对于成熟如广州地铁这样的企业, 班组乘务运作薄弱环节包括出退勤、整备、出入厂、压道、特殊车次卡控、折返、洗车、调车等关键作业环节及重点人员、特殊时段卡控等关键点;而对于如青岛地铁这类新企业来说, 因作业现场有很多的安全隐患未得到暴露, 班组管理难度更大。
1.对于新建地铁在规章编写时, 应充分调研, 并结合自身设备、设施、线路等情况, 尽可能制定出科学合理的规章、规程;以青岛地铁为例, 在《电客车司机手册》、《车场运作手册》等操作规程编写时, 充分借鉴了广州、深圳、北京、哈尔滨、沈阳、南京、郑州等多家地铁公司相关规章, 并认真听取了基层员工意见, 而初稿均为班组长起草。
2.规章、规程的验证比编写更重要;尽管青岛地铁的规章、规程在编写时已尽可能结合现场, 但通过调试、试运行期间的实战验证, 还是存在较多不足。通过班组管理人员现场操作感受, 充分听取一线操作人员的意见并经车间分析研判, 后续对司机驾驶时手握主控手柄的方式, 列车降级下的折返方式、关门时按钮的操作要求等均作了修改完善, 大大提高了操作的科学合理性。
合理的规章、规程有利于班组管理, 班组对规章、规程修订的积极参与有利于提高其科学合理性, 两者相辅相成, 因此班组长要在以上规章修订中起到积极推动作用, 方有利于后续班组管理工作的开展。
乘务作业单兵作战, 很多工作均需乘务员自觉独立完成, 因此乘务员作业态度将直接影响作业质量, 所以必须加强班组与员工的思想交流, 及时解除员工工作、生活中的困惑, 灌输岗位使命与责任, 提高工作质量, 保障安全生产。
1.广州地铁为做好员工思想教育工作, 班组贯彻执行“六必谈”制度, 有效消除员工思想包袱和改善班组管理问题, “六必谈”具体为:员工受到表扬或受到批评、处分时必谈;员工发生安全事故、事件时必谈;员工违纪、惯性违章违纪时必谈;员工降级、降职时必填;员工思想有波动时必填;员工辞职 (退) 、不续签合同、调离时必填。
2.重庆轨道交通集团为做好员工思想教育工作, 在部门、车间、班组均设置有政工辅导员, 班组政工辅导员主要负责做好上情下达、下情上传工作, 及时了解和掌握职工的思想动态, 及时做好员工思想动态的收集, 开展深入细致的职工思想政治工作和交心、谈心活动, 解决职工在工作、学习、生活中的思想问题, 调动职工的积极性, 做好职工队伍的稳定工作。使一线员工无后顾之忧, 将全部精力投入到工作中, 提高安全管理水平。
笔者认为, 无论是广州的“六必谈”, 还是重庆的政工管理, 其核心均是在班组内做好员工思想工作, 保持团队稳定, 提高安全生产效率, 而具体形式读者可根据自身实际情况, 结合成熟企业经验, 开展班组思想教育工作。
十年企业靠管理, 百年企业靠文化, 文化在企业管理中起到举足轻重的作用, 因为他可以把员工紧紧地团结在一起, 形成强大的向心力, 使员工万众一心、步调一致, 为实现共同目标而努力奋斗, 提高企业竞争力与生命力。同一个企业的文化, 在不同层级有着不同的诠释与体现, 具体到班组就是一种氛围、一种习惯、一种无形的约束。班组文化如何建设, 关键要看班组长, 现就班组长的班组文化建设给出以下几点建议:
1.打铁还需自身硬, 班组长要加强自身业务技能学习, 提高个人业务水平。作为班组长必须具有过硬的业务技能才能在班组中起到引领作用, 才能获得班组成员的认同感。
2.处理班组内事务做到公平、公正、公开。一个做事公平、公正的班组长往往能得到大家的信服, 能够在班组内建立一个良好的工作氛围。
3.做好班组人才梯队建设。班组长要加强班组内人才梯队建设, 使班组内优秀员工尽快获得晋升晋级, 让班组内人才流动起来, 让员工有盼头, 提升班组成员工作积极性。
4.铁的纪律, 爱的教育。轨道交通乘务管理工作大多执行半军事化管理, 班组长作为现场的执行者必须坚持原则, 让规章制度管理人, 这也有助于公平性的建立。但在冰冷的规章条款背后, 班组管理人员要展现出温暖的一面, 多在工作、生活上帮扶, 建立起同事情、兄弟义, 所有现场检查甚至考核都需出至帮扶提升的目的, 要有考核在员工身上, 痛在自己心里的状态, 切不可找“指标”, 为找问题而找问题, 发现问题后又不管不顾, 仅以考核结束。
班组的现场安全生产管理是一种群体行为, 只靠班组长和兼职安全员是远远不够的, 必须要求每一名成员牢固树立“安全第一、预防为主”的思想, 班组长要引导员工在作业时相互提醒、相互监督、自我监督, 在班组内形成“自保、互保、群保”的工作氛围, 把一切不安全因素消灭在萌芽状态之中。
管理学中提到:团队内有30%的人员, 会产生70%的问题, 而管控好这30%的人员, 就解决了70%的问题。这直接反映了重点人员管理的重要性。
要想做好重点人员管理, 首先要找到重点人员, 班组长可以采用分类查找的方式进行, 一般乘务班组应根据业务技能、心里素质、自我约束能力等方面的表现进行重点人员查找, 同时也可将休假归班人员、身体不适人员、家庭有重大变故人员纳入短期重点人员。
对于重点人员的管理, 广州地铁侧重现场管理。班组管理人员在班前划定当日重点人员, 并根据各重点人员的作业内容制订检查管理计划, 确保所有重点人员当天的作业情况均及时掌握, 遇作业状态较差的, 及时安排人员协助, 确保安全生产;重庆市轨道交通集团有限公司的重点人员管理则侧重于帮教。班组管理人员在班组内部建立重点人员库, 每月至少对库内每名重点人员开展一次谈心谈话, 并针对重点人员的薄弱环节开展针对性培训, 以帮助重点人员弥补不足提升能力, 以致最终出库。
笔者认为对于重点人员的管理, 可将上述两家成熟轨道交通企业的管理模式相结合, 即开展针对性培训, 也加强作业过程中的跟踪管理, 形成“8小时外帮扶提升, 8小时内协同管控”的全面管理。
轨道交通乘务专业的重点作业环节一般具备较大作业风险, 在重点作业环节管控方面广州地铁有着较为成熟的经验。以广州地铁5号线为例, 早上列车出库时, 对列车整备、出厂、转换轨弓、靴转换进行检查、测试、提醒等工作;待列车出库后对特殊车次运行、投入服务时间、地点进行卡控;高峰期在大客流站进行安全保障, 以防车门等设备故障;高峰过后对高峰回库车进行抽问 (回库作业关键点) 、检查等。另外在做好重点作业环节管理同时, 做好统计分析工作, 确保一个周期内管理全覆盖, 并对出现问题较多的作业环节制定有针对性的整改措施。
结语:轨道交通行业乘务专业的班组管理因人员复杂、作业枯燥、薄弱环节多、安全要求高等因素而具有挑战性, 对于乘务班组长特别是新任班组长来说, 应多学习、多交流、多思考、多总结, 将好的班组管理一点一点积累沉淀, 形成一套标准化的班组管理模式, 让班组管理工作事半功倍!
摘要：班组是企业的组织细胞, 是企业的基层组织, 是加强企业管理, 搞好安全生产的基础。地铁行业乘务生产管理中的一系列安全措施、控制措施, 都要依靠乘务班组组织员工具体实施, 由于地铁行业的特殊性, 需对整个生产现场作业过程进行安全跟踪、预测控制, 使安全生产在每时每刻、每个环节和角落都必须进行科学的动态管理, 因此乘务班组管理质量, 直接决定了乘务运转水平、地铁企业竞争力与形象。文中通过对广州地铁、青岛地铁及重庆轨道交通乘务管理的亲身体验与对比研究, 结合乘务工作实际情况, 总结乘务班组管理的难点与方法, 为乘务班组管理人员提供参考。
关键词：乘务,班组管理,安全管理
