国有银行客户经理制论文

时代更迭，5G时代的到来对人们的生活产生了巨大的影响，过高速用ETC，停车用无感支付，买菜用扫码付款。不难发现，客户对现金的需求越来越少，银行的网点越来越少，离行式自助取款机在逐步消失，银行网点曾经的熙熙攘攘变成了现在的门可罗雀，加上提供金融服务的平台又如雨后春笋般崭露，“僧多粥少”的现状展现的愈发明显，于是，整个金融行业默默开始内卷了起来。今天小编给大家找来了《国有银行客户经理制论文 (精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

国有银行客户经理制论文 篇1：

农金机构客户经理队伍建设的路径选择

实行客户经理制是农村合作金融机构由以金融产品为中心的经营策略到以客户为中心的营销机制的重大转变，是农村合作金融机构经营模式的深层次变革。推行客户经理制是金融市场发展的大趋势，更是我国农村合作金融机构经营理念的创新。

客户经理队伍建设是一项系统性工程，既要认识到这不是就队伍而论队伍，更要认识到要采取综合措施、配套措施，全方位进行制度设计与优化。完善农村合作金融机构客户经理制度是优秀客户经理队伍脱颖而出的前提和基础，我们认为加强客户经理队伍建设，可按照“一二七”的策略，即“树立一种理念、采取两种模式、构建七项机制”的工作思路，健全完善管理机制，积极打造一流的客户经理队伍。

一、树立一种理念

著名管理大师彼得•德鲁克有一句名言：“对企业来说创造客户比创造利润更重要”。始终关注客户、了解客户，才是银行强大的根基。经营银行的基本要点是经营客户，没有客户，就没有市场。目前国内银行客户经理队伍建设已步入以客户为中心、以利润为导向的发展阶段。面对新的形势，农村合作金融机构必须实现业务营销着力点向以满足客户需求为中心转变，其有效途径就是尽快建立起一个以高度专业化的客户经理队伍为主体的新型营销体制。但从农村合作金融机构的实际状况看，相当多的机构从决策层到一般员工，还没有认识到客户经理制是业务发展方式转变的根本性变革，没有认识到业务发展逐步由依靠网点营销为主向依靠客户经理营销为主转变的大趋势。为此，农村合作金融机构必须要真正树立“以客户为中心”的经营理念，高度重视客户经理队伍建设，在机构设置、人员配备、学习培训、激励考核等方面处处体现以客户为中心，并使得现代金融服务、业务营销一体化等理念渗透到农村合作金融机构每个营业网点和每个员工中去。只有在全员思想观念根本转变的基础上，从经营管理机制上进行变革才可能使客户经理队伍建设取得突破性进展。

二、采取两种管理模式

完善客户经理管理模式是加强客户经理队伍建设的关键环节。在我党发展史上，以毛泽东同志为首的中共领导人创造了把党的支部建在连上这一治军方法，成功我们党实现了对军队的绝对领导，确立了我军的性质，最终从一个胜利走向另一个胜利。可见，组织形式和制度机制对于任何组织发展都是至关重要的。所以，客户经理组织管理框架是农村合作金融机构强化客户经理队伍建设的基石,对构建战斗力强的客户经理队伍发挥关键性作用。为适应激烈的市场竞争、提高客户服务能力，建议在客户经理的管理方面可以采取“总部直接管理、总部与分支机构并管”两种模式：

一是总部直接管理模式。即由县联社总部成立相关机构或挂靠相关部门作为客户经营管理中心，建立专业化的营销团队，采取集中管理、集中营销、集中考核的“三集中”模式。这种模式优点是反应速度快、管理链条短、工作效率高，不足之处是管理成本大、与辖内分支机构存在一定的交叉竞争关系。

二是双重管理模式。即采取“集中管理、基层管户、目标考核、年终兑现”的系统管理模式。集中管理就是将客户经理的考核权、兑现权、年度考聘权集中,实行基层行社和总部双重管理、双重考核;基层管户即客户归属基层行社不变,客户产生出的效益仍体现在基层行,客户经理的人事关系、日常考核仍在基层行;目标考核就是对客户经理实行定量、定性、定责的考核,对客户经理的考核既有全年目标,也有阶段性目标,既有量化的目标,也有责任性目标,既有固定的目标,也有灵活的目标;年终兑现即根据客户经理的工作业绩和工作态度兑现绩效。

三、构建七项机制

（一）建立优秀人才选拔机制

毛泽东同志曾说:“路线确定以后, 干部就是决定的因素。”因此，推行客户经理制，必须首先解决优秀人才的选拔问题。一是优化人员结构，提高客户经理占比。通过业务流程重组、实施机构整合、推行柜员制等途径分流人员，增加客户经理数量。二是靠机制激发人才，完善内部优胜劣汰机制。建立内部营销人才流动市场，定期开展公开竞聘，坚持任人唯贤的原则，按照高素质客户经理的培养目标实行竞聘上岗，制订客户经理的工作职责和等级管理标准，择优选调优秀人才担任客户经理。同时，建立竞争退出机制，根据客户经理的业绩使其能上能下，能进能出，从而建立完善的客户经理激励约束机制，确保客户经理工作有章可循。三是靠竞争引进人才，组织开展对外招聘。为实现跨越式发展，要注重发挥智力人才引进作用，在社会上特别是面向四大国有银行、股份制商业银行招聘具有较高学历、先进的市场理念、突出的营销能力的综合性营销人才，既有效拉动农村合作金融机构业务发展，同时引导他们将先进的经营理念和营销意识传输给信用社的其他员工，使客户经理逐步树立现代化银行的市场营销理念。

（二）建立科学考核机制

管理大师彼得•德鲁克曾言：“没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制”。企管大师德拉特说过：“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”。可见，建立针对客户经理的科学的考核机制是非常重要，它能够点燃客户经理营销的热情，创造辉煌的业绩。

（1）明确客户经理考核激励原则。一是绩效考核标准公平量化的原则。客户经理的考核必须对客户经理的要求给出衡量指标，且这些指标要易于计算和操作，衡量的标准要客观、公正、合理。否则，就没有激励作用。二是客户经理目标与农村合作金融机构整体目标一致的原则。客户经理任何一项业务拓展和客户营销都要考虑与农村合作金融机构整体发展战略和整体利益的结合。三是以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。客户经理的考核要充分体现银行再造理论的“以客户为中心”的经营理念，以客户的满意度和忠诚度作为核心的评价标准，并分类设置定性和定量考核指标。四是物质激励与精神激励相结合的原则。在客户经理的考核激励中，物质激励是最基本的，但不是唯一的。根据马斯洛的需求层次论，人的需求从物质要求开始，但其最高要求是实现自身的发展。因此，客户经理的考核激励绝不能忽视精神激励的作用。

（2）完善客户经理的激励考核体系。一是推行模拟利润绩效考核，突出效益最大化的要求，将每个客户经理做为成本中心和利润中心的统一体。引导客户经理向客户综合营销存款、贷款、中间业务、资产质量、理财业务等产品，并为客户量身打造综合金融服务方案，最大限度地满足客户需求，创造经营效益。在模拟利润绩效考核过程，用风险调整后利润指标进行考核，引导客户经理关注业务发展中风险成本。二是建立风险补偿金制度，使客户经理的长期利益与短期利益有效结合，使客户经理树立终身服务理念，在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户。三是运用平衡计分卡原理从财务、客户、内部流程、学习与发展等四个角度考核,弥补了传统财务指标考核的不足。同时，要强化对优质客户指标考核，在平衡计分卡考核中，将客户增长率、满意率等指标与客户经理收入挂钩，适当拉开分配差距，使客户经理在提高客户忠诚度方面建立持久动力。

（三）建立产品营销机制

管理大师彼得•德鲁克曾言：“企业只有两种基本功能——营销和创新”。可见，市场营销对于企业发展的重要性。银行产品与一般商品有着明显的不同，无论是社会公众，还是各种企事业单位，他们对金融产品和金融服务的内涵了解非常有限。越是优质的客户，对银行的产品和服务需求越复杂。除一般服务外，对综合授信、财务顾问、财富管理等融资及增值服务需求较多。作为农村合作金融机构与客户的服务桥梁，客户经理的营销作用至关重要。因此，必须完善客户经理营销流程和机制。客户经理营销金融产品包括五个步骤：一是引起潜在客户的注意；二是引起潜在客户的兴趣；三是刺激潜在客户对金融产品的欲望；四是使潜在客户的购买行为付诸实践；五是使客户对交易结果产生满意的感觉。因此，农村合作金融机构应加强对客户经理营销金融产品的辅导，提升客户经理营销金融产品的技巧，建立起金融产品的营销推广机制。首先，农村合作金融机构应将根据市场需要，加快产品和服务创新，健全完善产品线和服务体系。其次，对本机构的金融产品进行全面的梳理，按照业务简介、操作规程、注意事项等方面汇编产品手册，为客户经理开展营销活动提供基本平台。其三，客户经理必须清楚了解本单位产品售前、售中和售后服务各个环节的过渡和衔接，确保服务流程通畅、高效。

（四）建立素质评价机制

客户经理是复合型人才，对于综合素质的要求较高。因此要有效推广客户经理制度，必须要明确客户经理的素质内涵和要求，以便作为客户经理选拔和培养的重要依据。一是客户经理必须具备的品德及品质素养。客户经理应具备良好的职业道德、敬业精神和责任感，并将社会责任感、使命感和农村合作金融机构企业文化与为客户服务有机结合起来；诚实守信，自我约束力强；工作积极主动；具备较强的个性心理品质，具体体现为独立性思维品质、发散性思维品质、具有较强的想象力。二是客户经理必须具备的服务理念。主要考察客户经理在工作中贯彻客户导向、核心客户综合开发、个性化服务、金融服务创新、知识营销、团队合作等理念的情况。三是市场拓展能力。主要考察银行客户经理的客户调研与评价能力、产品和服务组合设计能力、人际沟通能力、客户的维护与管理能力、营销能力等方面。

（五）建立持续培训机制

由于金融产品不断更新、客户需求不断增加，加之激烈的市场竞争对客户经理素质提出越来越高的要求，因此，农村合作金融机构只有建立完善的客户经理培养机制，实施系统、综合、持续的培训，树立终身培养的理念，才能始终保持客户经理队伍的高素质。

（1）做好系统的培训规划，实施对客户经理终身培训。一是对客户经理的培训应从客户经理的培训需求分析、培训设计、实施培训和培训评估四个维度做好相关工作，应在分析培训需求的基础上，根据客户经理的实际状况制定总体培训方案和培训课程，组织实施有针对性的培训。二是将客户经理的培训规划与职业规划相结合。在客户经理管理制度中应明确规定：培训的考试成绩参照大专院校的做法实行积分制，而且要求不同等级的客户经理每年必须取得规定的积分；客户经理每次培训的内容、成绩和积分由客户经理管理部门负责计入其培训档案，并作为其年度绩效考核、等级资格认定和聘任的重要依据；通过积分制考核，将业务学习变成客户经理的一种自觉行为。三是要随时根据市场变化和产品创新，对客户经理坚持持续不间断的培训，使客户经理能够及时掌握最新的金融产品，运用较高水平的营销技巧，来适应市场竞争需要和满足客户服务层次、服务内容不断提升的需要。

（2）健全完善培训内容，将客户经理打造为复合型人才。一是对客户经理培训内容要全面，应包括职业道德、金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务及营销技巧等内容。二是强化对客户经理市场营销与客户公关能力的培训，组织其进行有关市场调整与市场营销、客户关系管理、公关关系、心理学等内容的学习，培养其敏锐的市场洞察力和较强的市场开拓能力。三是根据每个客户经理的素质差异，从心理素质、品德修养、个性完善等方面对客户经理进行有针对性的强化培训，改变客户经理知识结构单一的现状。

（3）构建分层次培训体系，帮助客户经理不断提升发展。要从实际出发，结合现有客户经理整体素质分类进行培训，确定不同的培训内容。一是开展客户经理岗位资格准入培训，大力开展对有志从事客户经理的高素质人才进行培训，扩大客户经理选择面。二是完善客户经理岗位能力培训，加强对客户经理梯次培训，强化对客户经理的基本银行产品和业务知识的培训。强化对高级客户经理等进行客户潜在需求开发、金融服务方案设计和金融创新能力的培训。三是岗位职务提升培训，为客户经理岗位职务提升提供支持，通过向优秀客户经理提供有针对性的培训，为其岗位职务提升为高级客户经理或提升等级创造条件。

（六）建立等级管理机制

实行客户经理的等级管理有利于对客户的分层次营销，提高客户经理业务营销的积极性，维护农村合作金融机构客户经理队伍的相对稳定，使客户经理将其作为终身职业。农村合作金融机构客户经理等级评定的作用可以从以下三方面进行概括。一是等级评定的直接作用是促进客户经理等级考核制度形成，实现管理规范的目标。二是等级评定作为一种外在力量能促进客户经理不断提高业务营销能力和经营管理水平。三是等级评定有利于客户经理对外树立良好的形象，提高农村合作金融机构的无形资产价值。客户经理分级评定应坚持分类对待、结合实际的原则。针对客户经理、高级客户经理分别进行不同级别的评定考核，对客户经理和高级客户经理可分别设置A级、AA级和AAA级，每个级别根据客户经理、高级客户经理的品德及品质素养、服务理念、职责履行、业绩能力等设置不同的权重进行评定。根据客户等级的序列，授予不同的权限，服务不同等级的客户，真正实现客户分层次服务。通过分级评定，还可积极引进、培养一批熟悉理财规划和外汇、基金、证券、期货及保险业务的高精尖专门人才进入高级客户经理队伍。

（七）建立行为管理机制

由于客户经理与市场紧密结合的特点，其工作与农村合作金融机构其他岗位员工相比具有一定的特殊性，经常需要外出营销，因此，针对客户经理工作实际，建立有效的行为监督管理机制，防范操作风险和道德风险是当务之急。一是完善客户经理的工作目标制度，在建立客户经理工作档案的前提下，定期不定期地考查客户经理的工作指标完成情况，通过检查督促客户经理根据营销目标制定营销分解计划。二是加强客户经理的日常管理，根据客户经理工作情况建立客户经理日、周、月例会制度，及时分析工作中存在的问题与差距，交流客户动态、沟通市场信息、布置重点工作、反馈客户意见、制定营销方案从而形成一个良性循环管理机制。三是建立一整套科学完备的考核、监督、轮换、淘汰制度，从制度上确保客户经理这一职业岗位的重要地位，使广大员工充分认识到客户经理这一岗位的重要性、严肃性、竞争性。四是不定期地召开客户经理座谈会,了解他们工作中有哪些困难、客户有哪些问题需要协调、与其他商业银行相比有哪些差距等等,听取他们的意见和建议,然后分门别类地进行整理,及时研究,妥善解决,迅速调整工作策略,不断采取有效措施,使客户经理的管理机制日趋完善,只有这样,客户经理的作用才能越来越重要，其营销效果才能越来越显著,农村合作金融机构的阵地才能越来越大,收益越来越高。五是定期汇报制度。所有客户经理都须向分管领导汇报,较高级别客户经理还要向上级行领导汇报。汇报内容包括客户的变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对业务发展建议等,出现异常情况及时汇报。六是监督审计制度。要在管理上建立离岗审计和强制休假制。审计部门应定期或不定期走访客户,结合客户经理离岗和强制休假进行常规和专项审计，以控制业务风险,防止客户经理利用手中权力攫取个人私利,败坏农村合作金融机构声誉,甚至内外勾结造成恶劣后果。七是建立并严格执行客户经理业务档案制度。客户经理日常工作中形成的客户信息资料、重要法律性文本协议等必须按照农村合作金融机构档案管理的规定统一管理，防范业务档案风险。八是严格问责制度。对客户经理而言要有宽松的业务拓展环境又要有严格的制度管理体系，对违反农村合作金融机构规章制度，玩忽职守、贻误工作，给农村合作金融机构造成经济损失和声誉损害的，应根据有关规定给予问责，用有序管理达到未雨绸缪、防微杜渐的效果。

（作者系山东润丰农村合作银行董事长）

作者：郑爱华

国有银行客户经理制论文 篇2：

浅谈银行客户经理队伍建设

时代更迭，5G时代的到来对人们的生活产生了巨大的影响，过高速用ETC，停车用无感支付，买菜用扫码付款。不难发现，客户对现金的需求越来越少，银行的网点越来越少，离行式自助取款机在逐步消失，银行网点曾经的熙熙攘攘变成了现在的门可罗雀，加上提供金融服务的平台又如雨后春笋般崭露，“僧多粥少”的现状展现的愈发明显，于是，整个金融行业默默开始内卷了起来。笔者以农行九江分行为例进行分析探讨。

一、客户经理结构和面临主要问题

截至2021年10月，农行九江分行专职对公客户经理59人（本部18人，支行41人），平均年龄43岁，45岁以下24人，本科33人，从事客户经理最长38年，最短不足一年。3年以上42人，一年至三年6人，一年以内11人现有的客户经理队伍普遍存在，一是从业年限短，经验不足;二是大多数人身兼数职，时间精力有限;三是专业素质不高，资产、负债及中间业务三大业务各有各的侧重点，全面掌握的复合型人才少之又少;四是转岗频繁，客户经理队伍稳定性差。

虽然农行近年来高度重视客户经理队伍建设，但仍存在大量的问题亟待解决，一是考核模式存在缺陷，过度关注营销业绩，忽视管户、存贷比、风险、续贷、资金归集、联动营销、产品覆盖率等客户指标，二是培养模式无实质意义，大课堂、线上视频教学等填鸭式教学方式过于理论化，且培训内容与实际业务存在差距，指导性不强。三是人才挽留难，优秀的客户经理在培养出来后，没有有效的激励机制和职业规划，人才流失严重，在国有银行表现的尤为明显，替他人做嫁衣的同时，还会造成客户资源的大量流失。

二、相关意见和建议

（一）全面优化激励保障机制，提升客户经理队伍稳定性

1、绩效考核科学化。逐步从原来以业绩指标为主导的考核体系转向以客户为主的考核体系，如管户、存贷比、风险、续贷、资金归集、联动营销、产品覆盖率等，不唯某一指标任务论，注重过程管理。同时应考虑到考核机制如果调头太快，可能对业务和人员造成冲击，所有要做到逐步过渡，目的是设置更加科学、有效的考核体系，充分发挥考核的指挥棒作用，调动客户经理的工作积极性，提升办事效率、服务水平和风险防控。

2、薪酬保障稳定化。目前，国有银行客户经理的工作量和工作压力完全可以和商业银行匹敌，而在薪资待遇方面却与他们相差甚远，巨大的落差终将造成人力资源的流失，国有银行优秀的客户经理及其手上的资源也都是商业银行青睐的对象。适当提高客户经理的待遇，综合考量客户经理的业务素质、办事效率、服务水平、风险控制等，加大基本保障在整体薪酬中的占比，适当提高底薪，提高客户经理的基本保障，提高队伍稳定性和吸引力。

3、职业通道流程化。加强客户经理的职业通道建设，引导客户经理快速成长，帮助客户经理树立职业信心。一是专门建立优质客户经理培养方案，实行名单制管理，为其制定职业发展计划，实现由客户经理-团队负责人-部门负责人等逐级进档培养机制。在培养期内设置薪酬保障机制，不同的地区可以设置不同的薪酬和福利保障机制，困难地区保护力度更大些。二是做好职业引导，完善客户经理的职业通道设置，按销售序列初、中、高层级设定每个时间节点的考核要求和岗位任职条件，不断完善管理序列、销售序列的双通道晋升机制，且打通与其他专业序列的通道，使其发展路径清晰，职业目标更加明确。

（二）强化全方位培训机制，提高客户经理胜任力

培养模式标准化。一是新客户经理入职培训标准化。在全行建立标准化的新客户经理入职培训，使其尽可能较快地适应工作要求，具备基本的上岗能力。从“课堂—岗位—课堂—岗位—课堂—岗位”的交替进行，帮助其更加有效掌握业务知识、提升实操能力，是从理论到实践、又从实践到理论的实践论的具体体现。二是培训素材标准化。以贴近业务、贴近实际为原则，学院组织专门的教师队伍，不断完善和修订培训教案，杜绝务虚的、过于理论化的、过时的课程内容，打造趣味性、可接受性、总结性较强的课件内容，提升学习效果的同时增强实用性。三是导师制培养标准化。为进一步提升培训的实用性和有效性，通过传、帮、带使学员在初始阶段得到快速成长，明确导师的聘任资格、工作职责、工作考核及考核的奖惩，从各个环节上把握好导师制顺利实施，保障新人队伍培养落实到位。同时，可组织相关培训提升导师传道授业的能力。

（三）加强学习及团队建设，提升团队凝聚力和向心力

1、鼓励在职学习，形成良好的学习氛围

一是加强学历和职业资格教育。鼓励本科、硕士等在职学历继续教育，要求客户经理积极参加银行、基金、经济和金融等方面职业资格证书的学习和考取。为了鼓励客户经理通过参加在职教育提升自身素质，出台了相关激励政策，同时把获得学历、证书同固定薪酬和晋升挂钩。二是重视日常学习。首先，各级负责人做好学习的带头人，带头分享，营造浓厚的团队学习氛围。要把学习贯穿于日常始终，把学习和工作视作同等重要的事情，利用各种资源和条件开展多种形式的学习，把学习意愿和动力激发出来，每个人形成一种良好的学习习惯，不间断地作知识的“输入”和“输出”，提升自己、影响他人。

2、加强团队建设，增强职业荣誉感

一是持续加强团队建设。应有计划地组织开展多层次的团队建设活动以凝聚人心、穩定队伍。通过各种举措活动，教育和引导员工爱岗敬业、勤于钻研、团结合作、敢打硬仗，把个人命运和银行事业发展紧密联系在一起。加强合规教育，坚持依法合规做业务，帮助客户经理树立正确的人生观、价值观和绩效观，以反面案例来教育、警示员工，始终做到不越红线、不碰高压线、不触底线。

二是不断增强职业荣誉感。客户经理常常觉得自己的工作对业务的贡献程度与自身角色被认同的程度不相匹配，导致对其岗位认同度不高。各级行要进一步强化“客户经理是经济效益的直接创造者”的价值理念，突显客户经理工作的重要性和不可或缺性。纠正过往重物质、轻精神奖励的弊病，多用精神奖励手段，充分肯定客户经理这个团体为我行发展做出的努力和贡献，对其中的佼佼者，进行各种表彰和宣传，增强其自豪感和荣誉感。从而形成以先进的事迹、优秀的文化来引导人、鼓舞人、激励人的目的。

三是及时疏导精神压力。分支行应建立日常谈心谈话机制，支行班子每季度对辖内所有客户经理进行谈心谈话，了解员工工作和生活中的情况，及时疏导员工工作压力。有条件的支行，还可以尝试定期引进心理咨询项目，请专业的心理学从业者为员工进行心理压力疏导，保持心理健康。

作者：陈丹丹

国有银行客户经理制论文 篇3：

国有商业银行营销队伍的建设

摘 要：作为国家机构，国家信用是商业银行拓展业务，进行市场营销的有力保障，天然的国家性保障背景使得多数商业银行固步自封，缺乏对于市场营销队伍的建设以及管理。伴随市场经济多元化的到来，外资银行不断涌入，中小型银行逐渐兴起，对于国有商业银行的业务量起到巨大的冲击性。客户管理团队的缺乏，使得国有商业银行对外业务扩张受限。中小商业银行以及外资银行将不断蚕食大银行的客户，市场份额存在着严重的危机。

关键词：商业银行；营销队伍；客户经理

目前国内商业银行的基本市场竞争格局是：四大国有商业银行依托其雄厚的业务基础、众多的经营网点和雄厚的财力，是市场的领军者，占据了市场的半壁江山；股份制商业银行是强大的挑战者和追随者，虽然他们在分支机构、资产和业务量等绝对目标方面不如四大国有商业银行的营销团队，但他们的竞争力并不能被他们的企业的高起点和灵活的業务机制所低估；城市商业银行营销团队是近年生长起来的一支生力军，具有相对清晰的市场细分和更鲜明的服务特色，形成了自身竞争优势；外资银行营销团队的管理水平高，在资金、人才和信息方面都具有较大优势。在这样激烈的竞争形势下，商业银行越来越重视营销团队是其最具竞争力战略的体现。目前，国有商业银行营销队伍的组织结构大致相同，一般由支行和办事处组成。据了解，大多数支行管理模式陈旧，在一些领域，国有商业银行开始尝试将信贷员的管理集中到分行，并对未来的客户经理进行一些过渡性的做法和准备。但总体而言，虽然一些国有银行已经建立了一个客户经理团队，但其职能定位仍由企业管理主导，尚未完全提升到客户管理水平。为此，我们需要了解中小商业银行营销团队的建设。

一、中小商业银行的客户经理制及市场营销模式

国有商业银行由于有众多的分行机构，没有对市场营销投入太多的精力，而众多中小商业银行缺乏分支机构，故在一开始成立就把市场营销放在重要的战略点上。其营销模式的主要构成是高质量的客户经理团队，主要部门包括企业银行、私人银行、支行客户管理等组成。

1.营销模式

由于中小商业银行在网络和规模上无法与四大银行（工业、农业、中国、建筑业）竞争，中小商业银行通过以客户经理为基础的营销管理机制来扩大业务范围、“挖掘”市场份额，这主要是由于其在客户网络和自身规模上与四大银行相比处于劣势。其扩大市场份额采用的方式，主要是针对那些不履行客户维护服务和优质客户的大型银行。与此同时，中小商业银行不断提高自己的服务业务水平和技术来不断扩大业务范围。一般来说，客户经理在中小型银行中的角色是“道路天使”，即充当客户和银行的“中间人”，在债务业务中不可或缺的角色是银行的分行行长，他首先是客户经理，在各种业务中也都肩负着重要角色。

2.职能定位

（1）银行部门主要负责信贷业务、市场发展以及中间业务。核心任务是建立一套以客户为中心的营销管理机制，转变客户管理的重点为业务管理，同时进行市场细分，打下良好的客户基础，提高提供信贷业务、有信贷业务以及其他中间业务的能力，不断提高对上述金融产品或服务的营销管理能力。支行客户经理部门的职能还包括跟踪服务开发新债务业务的客户，并维护已建立业务关系的客户服务工作。

（2）私人银行部门的职能定位是私人业务的营销、跟进和管理，发展业务的对象主要是个人客户，为其提供金融产品和个性金融服务。从未来发展的角度看，银行也的细分市场和客户结构可能发生不小的变化，服务的发展市场和客户结构将发生巨大变化。在证券市场寻找低成本融资的发展平稳良好的大企业越来越多，同时，银行的主要服务对象也可能转变为私人客户、中小企业。人口老龄化引发了新的变化，即对投资管理的需求越来越多，个人金融市场出现了存款、现金到担保、投资新变化。以上因素足以使得细分市场蓬勃发展，多元化、个性化的个人理财产品或服务和私人服务将有很大的需求空缺。综上，中小商业银行重视私人银行服务，并强调其多元化、个性化的发展目标有很大的前景。

二、建设国有商业银行客户经理队伍

未来银行业的市场竞争会愈发激烈，若国有商业银行依旧故步自封、自我满足、不做出改变的话，将会遭遇前所未有的市场危机，市场份额也会大打折扣。生于忧患死于安乐。未来银行业的市场竞争会转变为人才的竞争，国有银行、中小银行以及外资银行之间人才竞争的重要筹码之一便是优秀的客户经理。因此，开始着手培养一支优秀的客户经理队伍必须尽快成为国有商业银行日程表上的重要一项，否则仅凭强大的分支结构已不足以维持现状。

近年来，高新技术层出不穷，加上蓬勃发展的电子商务、网上银行，现有的商业银行网点极有可能被取而代之。然而，在各大商业银行的人力资源结构中，客户经理队伍始终占据重要地位，因为面对面直接的交流一直是人类最理想的交流方式之一，客户经理则是银行和客户间沟通交流的大使。因此，无论何时，标志商业银行实力的一项重要因素仍然是一直优秀且高质量的人力资源队伍。那么，如何培养高素质的客户经理？我们可以关注以下几个方面：

1.组织管理架构

将支行和办事处的营销实务分开，实行双线营销，支行和分公司共同开发细分市场，管理客户。也就是说，以支行为轴线，以各个办事处为扩展点，从而形成一个营销网络，组成营销团队。支行的关注点主要在于网点的引导、监督和管理。

2.引进复合型人才

明确了客户经理的重要性之后就要，有计划地引进开拓型、复合型人才，运用动态原则使客户经理能够长时间发挥作用、保持活力以及留住人才。

3.职能分工

（1）银行的主要目标是不断改进，将传统的业务品种、服务方式调整到合适的模式，同时关注中介业务以及私人综合性理财业务的拓展，为有需要的阶层提供个性化、多元化的理财产品和服务，比如包括理财规划、资产积累、高科技等方面。

（2）办事处的主要目标是提供一般的银行产品和便利，主要面向大众市场，比如包括立足于储蓄存款的销售衍生品，使支付和结算业务更加方便快捷。

（3）银行支行注重于扩大和维持支行的主要客户和银行系统的资产和中间业务，信用营销的重点是规模尚可、发展前景良好的企业。

（4）办事处的营销队伍的组成是正主任、副主任、客户经理1至2名构成，发展的主要目标是营销私人服务和维护区域内的中小企业客户；并负责搜集市场信息，与支行合作共同发展负债市场业务，关注客户的跟进和扩展服务管理。

三、结语

随着中小商业银行的出现和外资银行的不断涌入，银行业的竞争呈现白热化状态，如果国有商业银行不形成一个强大的客户管理团队，则未来各种业务的对外扩张将会受到严重影响。中小商业银行以及外资银行将不断蚕食大银行的客户，市场份额存在着严重的危机。因此，建立一个强大的客户经理团队是当务之急。我国工、农、中、建四大国有商业银行已逐渐重视营销和团队建设，然而与新兴中小商业银行相比，其市场营销意识薄弱，市场营销理念相对落后。但幸运的是，面临市场高压，商业银行营销模式出现较大的改革转变，强化对于市场营销管理的重视程度，已经开始形成一个客户经理团队。商业银行的营销需要有一批高素质的客户经理队伍，而且要有足够的、超前的行业意识和商业洞察力，这种人才模式要覆盖到总部、分支机构以及各个办事处。近年来，伴随我国经济多元化的发展以及市场包容性的现状，国有四大商业银行的垄断性地位逐渐消失。我国银行业中，外资银行频现，中小型银行不断建立，各大银行均对于国有银行的市场份额虎视眈眈，竞争的激烈化不断压榨国有银行的市场。国有商业银行的当务之急是尽快认识到“市场份额”是商业银行生存下去的关键，保持住和扩大现有市场份额需要有优秀人才队伍，客户经理。

参考文献：

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[3]王以刚.关于深化对公业务经营转型的几点思考[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2015，（1）：58-61.

[4]张倩倩.招商银行对公业务营销能力研究[D].安徽大学，2016.

作者：孟灿