广播电视集团管理论文

整合广电网络资源，实现对广电传输网络的统一经营管理，一直是国内广电界的难题。重庆广播电视集团（总台）深度整合区县广电资源，利用自身的资金实力和媒体影响力，带动区（县）广播电视业的发展，解决区（县）广电资源配置小型分散、网络覆盖率低、发展质量低等一系列问题。“重庆模式”在破题方面有所突破。下面是小编为大家整理的《广播电视集团管理论文 (精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

广播电视集团管理论文 篇1：

试论重庆广播电视集团的全面预算管理

【摘 要】在文化体制改革的大背景下，重庆广播电视集团作为以广电媒介为主业的综合性集团正在经历从内容生产到运作机制等层面的深刻变革。面对来自新媒体和同行业日益加剧的竞争压力，从2005年起，重庆广播电视集团积极引入和借鉴现代企业管理的成功经验，大力推行全面预算管理并初见成效，但在实际运行中还存在不少问题。本文从论述全面预算管理的意义出发，结合重庆广播电视集团的实际情况，揭示了现阶段预算管理中存在的若干问题，如组织体系不健全、预算编制方法单一、重视财务目标而忽略其他一些非财务目标，没有成为一项全程性和全员性的管理活动等，并提出了相应的解决措施，供企业参考。

【关键词】广电集团;全面预算管理;问题;措施

一、全面预算管理的意义和作用

在文化体制改革的大背景下，作为生产经营性事业单位的重庆广播电视集团正在经历从内容生产到运作机制等层面的深刻变革。广电系统产业化、集团化的趋势日益加强，经济运营的规模和方式也逐渐庞大而繁杂，面对来自新媒体和同行业的激烈竞争，如何建立一套适应重庆广播电视集团发展的管理控制系统变得极为重要。

管理控制系统中一项关键性的制度安排就是全面预算。全面预算管理作为一种现代化企业管理模式能够为企业的生产经营提供有效的指导。首先，全面预算管理是企业实施战略管理的前提，它涵盖了企业计划、决策、协调、控制、评价、考核等现代企业管理职能的各个方面，是联结企业中长期战略发展目标与短期经营计划的纽带。其次，全面预算管理有利于改善企业的管理机制，落实各责任中心的目标责任，加强部门间的沟通、协作，减少遇事推委的情况发生，提高整个企业的运行效率。

二、重庆广播电视集团全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理的组织体系不健全

重庆广播电视集团的预算管理体系自上而下分为预算决策机构、预算管理机构、预算责任单位三个层次。集团党委会，是预算管理的最高决策机构，负责确定集团年度经营目标，审批集团年度预算方案及其调整方案。计划财务中心为预算管理部门，具体负责组织预算的编制、审核、平衡、调整、分析和考核等工作。集团本部各部门、下属单位为预算责任主体，负责其部门、企业的预算编制、执行和控制工作，并配合计划财务中心做好集团预算综合平衡工作。可以看出，集团的日常预算管理职能主要由计划财务中心承担，而没有专门设立由各职能部门人员组成的全面预算管理办公室，这显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性。另外，虽然在全面预算管理制度中明确了各部门的责任，但实际工作中没有很好执行。比如在编制预算时，预算数据的上报时间、哪个部门上报哪块数据、数据的准确度等由于没有对各职能部门参与工作进行考评，造成预算编制工作中的协调问题。

2.预算编制方法单一且编制基础工作薄弱

(1)在重庆广播电视集团全面预算管理制度中，没有严格规定预算编制的方法，通常采用固定预算的方法，即以历史指标值和过去的活动为基础，结合预算期的目标利润，做相应的增加或减少。这是一种静态预算的方法，编制时较为简单，但却忽略了历史数据中可能不合理的地方，导致预算期不必发生的费用发生了，而确实需要的支出却没有列入预算。

(2)各职能部门为了在下一年度有足够的资金，往往将预算金额做得很大，而预算编制的基础工作还很薄弱。如各部门对基础数据、基本情况的说明不够重视，存在盲目申请，缺乏合理支持依据、文字说明过于简单或流于形式等现象。基本工作量等数量化的东西说不清楚，导致在预算执行的过程中出现较大偏差。

3.预算考核机制不完善

(1)重庆广播电视集团的预算考核指标：针对频率、频道，主要采用收入、成本、利润等指标进行考核。针对职能部门，采用由领导和其他部门打分的办法考核其综合服务质量。针对下属企业，主要考核年度利润总额、净资产收益率、所有者权益增加值等指标。总体看，预算考核关注的重点是与生产经营执行情况相关的财务指标，而忽略了各种有利于企业发展潜力和各种难以计量的非财务指标，如节目的收听收视率、新节目的研发、信息化建设、员工素质培养等，这显然不能满足全面预算管理的需要。

(2)预算考评作为全面预算管理的一项重要内容，是用预算考核指标来为评价各预算责任单位的工作业绩和奖惩兑现提供依据。预算考评的方法包括动态考评和期末综合考评两部分。重庆广电集团的预算工作质量考核集中在年终进行，考评方法显得很单一，缺乏动态评估的结合，日常工作中出现的预算差异得不到及时解决。

三、强化预算管理的相应措施

1.坚持全员参与的管理原则，加强对全面预算管理的认识

全面预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面，各个环节的工作都是由不同部门和个人承担的。坚持全员参与原则，才能减少管理层与员工之间由于信息不对称带来的负面影响。首先，企业可以利用内部网站、知识竞赛等各种形式宣传全面预算管理的观点，让每位职工认识到全面预算管理成功与否，与企业经济效益，与职工个人收入息息相关。再次，在预算编制、执行、考评环节，重视职工意见，开通自下而上的建议直通渠道，让更了解本部门的现实情况及未来变化的职工们加入到全面预算管理中。这样，可以增强职工的责任感，让其充分了解预算目标和困难，在预算执行中主动调整自己的行为，增加全面预算的科学性和可操作性。

2.完善预算管理组织体系，加强各部门间的沟通

为了更好的推进预算管理工作，集团必须建立起既依托组织机构又与组织机构保持相对独立的预算管理组织体系。预算管理职能不能仅由计划财务中心承担，应成立由广告营销、节目制作、包装策划、播出传输、人力资源、后勤服务等部门共同参与的预算管理机构，促使各部门之间的合作和交流，减少相互的冲突和矛盾，避免由于责任不清造成的相互推诿的事件发生。

3.采用先進技术和方法，提高预算编制水平

全面预算制定过程中最突出的问题就是信息不对称和过分强调本部门利益。可以通过引入“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入委托人与代理人之间的博弈程序，使代理人自动报出符合自身实际能力的基数指标，从而获得最高业绩奖励。通过这一方法，改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，从而提高全面预算指标的有效性。

4.强化现场管理，加强预算执行过程的控制

(1)实行财务委派制度是规范预算执行、加强成本管理的有效措施。应着重从两方面进行：一是对所属企业实行财务委派，重点对日常发生的资金、成本费用加以控制，进行预算分析与考核，发现问题，及时纠正。二是对预算额度较大的节目、活动、电视剧等，由财务部门委派人员进驻，进行实地监控。具体负责预算借款、审核、费用报销、收支结算和参与合同洽谈，并负责预算执行的分析。

(2)充分利用金蝶EAS预算管理系统加强预算的事中控制，实现对各项数据的实时监控。首先，将期初预算数据录入到各个成本控制点，当实际发生数超过预算指标时，系统自动发出报警信息并拒绝实际业务的处理。同时，建立一套完善的预算报警解除制度也尤为重要。预算管理机构负责对发出报警的信息进行分析，并要求超支部门提供书面解除警报的申请同时说明超支原因，再经过严格的报警解除审批程序，获得批准后相应部门才能进行业务的处理，从而加强预算的事中控制。

5.完善预算的考核分析和绩效评价

(1)预算考核指标作为预算考评制度的重心，必须科学、合理。随着企业经营环境日益的复杂多变，单纯的财务指标考评的局限性越来越明显。建立合理的预算指标考核体系，需要积极引入非财务指标，如收听收视率，帮助企业识别与客户的关系;节目质量、员工技能，帮助企业识别自身擅长的领域;新节目的生产周期，帮助企业识别持续发展能力。通过财务指标和非财务指标的综合运用，加强预算考评的合理性。

(2)制定激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，预算的考评应遵循有效激励的原则，应注意精神奖励和物质奖励手段共同运用。通过制定明确的激励制度，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。

參考文献：

[1]沙娜.我国企业全面预算管理的问题及对策.商业经济，2012，(1)

[2]韩建国.论现代企业的全面预算管理——上海东方明珠集团实践经验谈.中国总会计师，2006(1)

[3]王艳梅.浅谈上海广电集团的全面预算管理，管理观察.2008，(9)

[4]佟成生.国有企业预算管理中的问题分析及应树立的理念.财会通讯，2004(2)

作者：李婷婷

广播电视集团管理论文 篇2：

“重庆模式”在探索中前行

整合广电网络资源，实现对广电传输网络的统一经营管理，一直是国内广电界的难题。重庆广播电视集团(总台)深度整合区县广电资源，利用自身的资金实力和媒体影响力，带动区(县)广播电视业的发展，解决区(县)广电资源配置小型分散、网络覆盖率低、发展质量低等一系列问题。“重庆模式”在破题方面有所突破。

“重庆模式”诞生的背景和思索

重庆广播电视集团(总台)目前正在试点媒体和网络同步整合的新模式，探索出一条统筹全市城乡广播电视发展的新路。这种模式被业界称为“重庆模式”。 “重庆模式”的出台和推进，除了外部的影响，本地广电资源发展的局势也加速了它的“凤凰涅磐 ”。当时重庆广播电视的发展面临五个主要问题：

一是城乡发展不平衡。重庆广播电视集团(总台)2004年底组建时，资产为18亿，经过两年的发展，资产规模已达33亿，2007年收入可达到17亿，以全国少有的高速度实现了三年收入翻一番的目标，有线电视网络也将在今年全面完成双向改造，并基本完成主城100万用户数字电视整体转换;特别是市政府批准可经营的事业资产转为产业资本后，首轮股权、债权融资的能力将达到30多亿。无论经济实力和媒体影响力都居于全国前列，具有极大的发展空间和带动能力。而34个区县所有资产加起来约为21亿，负债率达50%以上，总收入不到5亿，且80%以上的网络未实现双向改造，95%以上未进行数字化转换，发展空间很大但自我发展能力极弱。

二是网络覆盖率低。目前全市的有线电视用户只有400万户左右，而无线微波模拟传输只能传输一套半市级电视节目(其中一套电视节目仅能在渝东片区收看)和五套广播节目，而五套广播节目目前仅在涪陵、万州、永川、铜梁等10 个区县城镇可以收听。这意味着全市尚有50%以上的群众,无法通过广播电视听到党和政府的声音，无法享受现代精神文化消费，这极不利于广播电视政治和文化功能的发挥。

三是发展水平低。全市区县有线电视网络，完成双向改造的不到20%，实现数字化的更不足5%。全市无线传输仍是模拟信号，无法适应新技术发展的需要，更不具备与各类新媒体竞争的能力。

四是资源配置小型分散。就媒体资源而言，全市事实存在着41个广播电视制作、播出主体，开办电视频道100多套，而多数区县日均节目制作能力不足30分钟，相互之间内容资源无法共享，又无实力购买节目，大量的频道时段被用来播放光碟、甚至盗版节目，无法真正实现媒体的文化功能和政治功能。全市400多万有线电视网络用户被分割为35个主体，约50%区县的乡镇还实行网络属地管理，除了主城以外，全市有线网络被切割成几百个小网。资源配置如此分散，难以形成产业规模，无法步入良性循环。

五是各自为政，无法形成统一的整体。当前，重庆各区县广播电视的管理、经营体制千差万别，发展水平也参差不齐。由此带来发展规划不统一、建设标准不统一、技术设备不统一等问题，已成为制约重庆广播电视整体快速健康发展的瓶颈。

然而从2004年开始，中国的电视业已经进入了一个开放整合、竞争发展的新时期，多媒体、新技术的发展给广播电视带来了严峻的挑战，广播电视的跨行业、跨区域、跨所有制发展态势也给重庆本土广播电视业带来了生存的危机。要保持重庆广电业的全面、协调、可持续发展，必须尽快做好三件大事：

一是完成全覆盖。即以有线网络覆盖为主体、以无线网络覆盖为补充、以直播卫星补盲点，用三年左右时间完成全市近1000万户的全面覆盖，使党和政府的声音顺利传送到千家万户，让全市人民享受健康的文化消费。

二是实现数字化。用三年左右时间，尽快完成全市有线网络和无线网络的数字化改造，实现带宽扩容，实施多功能开发。

三是建立大市场。即在重庆辖区内形成统一的广播电视大市场，内部资源全市共享，统一调配，从而强化宣传引导，丰富文化生活。

区县广播电视若要达到上述三项要求，首要解决的就是资金问题。根据重庆的地理条件，以有线网络、无线网络各占一半用户测算，完成全市覆盖约需资金20亿，完成整个网络的数字化改造约需资金30亿，平均每个区县的投资将达到1亿以上，但没有一个区县具备这样的投资能力。所以必须与市级广播电视资源深度整合形成统一的整体。

“重庆模式”特征和方略

在重庆市委、市政府领导、市级相关部门的支持配合和重庆市委宣传部的直接领导下，重庆广播电视集团(总台)2007年先后在武隆、涪陵、潼南等区县开展了深度整合广电资源、统筹城乡发展的试点。基本做法是：按自愿的原则，通过与当地党委、政府签订协议的方式，将区县广播电视媒体和网络全部债权、债务和人员(包括离退休人员)移交给重庆广播电视集团(总台)，由重庆广播电视集团(总台)承担区县广电投资、发展、指导、管理的责任，区县广播电视台作为重庆广播电视集团(总台)的直属单位、当地全部广电资产及其权益的所有者，依法独立运营。

这种模式具有两个重要特征：实现了区县党委、政府权力的“三不变”和责任的“三转移”。

“三不变”的具体含义是：首先，区县党委、政府对广播电视台的领导权不变。其次，区县党委、政府对广播电视媒体的使用权不变。第三，地方政府对区县广播电视台的税收征收权不变。

责任“三转移”的具体含义是：区县党委、政府对广播电视台的投资责任转移给集团(总台)，财政对区县广播电视台的补贴责任转移给集团(总台)(目前全市区县财政每年对广播电视的补贴约4000多万)，对区县广播电视台的日常管理责任转移给集团(总台)。

资源深度整合后，重庆广播电视集团(总台)利用优势，增加对区县电视台的基础投入(财政补贴)、软投入(内容、人才、智力、技术资源等生产要素)、硬投入(货币资本)，努力提高区县广播电视的制作、播出、传输、经营和管理水平，使其更好服务区县工作大局和当地群众。

通过资源深度整合，区县广播电视台成为真正意义上的市场责任主体，依法独立运营，这必然要求区县广播电视台按照企业的运营模式和管理要求，建立面向市场的新体制。区县广播电视台可依托集团(总台)，利用资本、技术、劳动力、产权等一切有效资源进行生产要素重组，可利用“重庆广播电视集团(总台)”这个统一品牌，进入全市、国内、国际市场，寻找市场机遇，培养市场竞争的新能力，拓展产业发展的新空间。

“重庆模式”任重道远

用三到五年时间，打造百亿广电集团，是重庆广播电视集团(总台)的新定位、新使命、新责任和新目标。而“以重庆广播电视集团(总台)为主体和主导，统筹城乡发展，深度整合全市广播电视资源，形成资源统一配置的大格局、生产要素自由流动的大市场、统一应对市场竞争的大产业”是打造百亿广电集团的重要组成部分。

一方面，从市内市场看，区县占据了重庆广播电视发展的半壁江山，应当在百亿广电产业的发展战略中发挥重要的作用，即提供广大的市场空间。

产业发展的规模与效益，关键取决于市场的占有，作为省市一级的广电应有三个市场，即国际市场、国内市场和本地市场，在目前的体制和发展水平下，国际市场主要以公益性的方式进入，国内市场正处于开发起步期，而本地市场却是最现实的市场。从内容市场看，区县广播电视日播出时间2000小时以上，而自制节目数量约为20小时，占播出时间的10%左右，近2000小时的节目需要购买。集团(总台)即使不以商业的方式，而以只收取加工成本的方式为区县提供内容，也可以丰富区县节目播出的内容，可以增大本市主流媒体的宣传力度，打造本地节目的市场品牌，形成更强大的市场影响力。从网络市场看，市级网络目前可直接覆盖和开发的仅100多万户，其余800多万户在区县，这是作为未来百亿产业的主导产业发展的巨大市场。若能通过市级网络注入资金扩大覆盖面和实现技术升级，产业规模会在目前基础上扩大四倍以上，将成为国内技术一流、运营效益一流，规模在亚洲第一的网络产业。

另一方面，从带动能力看，重庆广电集团(总台)具有强大的生产要素储备与整合能力。集团(总台)日生产广播电视节目70小时左右，常年节目储备10万小时以上，年购进节目约2万小时、价值1亿元左右，有足够的能力为区县提供充足的节目，即使不从商业的角度考虑国有资本的利润升值，至少也能让国有资源发挥更大的效益。特别是集团(总台)利用自己的人才、技术优势，对区县内容生产能力的提高有不可低估的作用，如这两年集团(总台)与区县广播电视台合作，建立了5个纪录片生产基地，8个专题片生产基地，合作生产节目已经开始取得了成果，与铜梁广播电视台合作的纪录片《刘雪庵》已经获得国际大奖，新近与巫山广播电视台合作的纪录片《远古之谜》也在全国引起了轰动。

重庆广电集团(总台)的融资能力将有效解决区县网络发展的资金制约瓶颈，在政府协调将集团(总台)事业资产可经营部分转为产业资本后，仅凭目前自有资本状态，依靠债权融资和股权融资两种方式，一轮融资就有30多亿的筹资能力，完全可以解决区县网络发展资金不足的矛盾。否则，一方面区县发展缺资金，一方面是集团(总台)投资能力过剩，紧缺与过剩状态在本市同一行业并呈，显然对健康发展是极为不利的。

此外，区县广电可根据不同特点和优势接受以旅游房地产为重点的关联产业、以教育培训为重点的衍生产业的延伸和链接。重庆各区县旅游、文化等资源极其丰富，在全面建设小康社会的进程中商机无限，这些都将为区县广电的发展提供另一片天空。在集团(总台)搭建的统一平台下，区县广电可以因地制宜、因时制宜地发展力所能及的关联产业和衍生产业，为主导产业和主体产业的发展提供有益的补充和支持。(作者单位：重庆电视台总编室)

作者：张卫星

广播电视集团管理论文 篇3：

省级媒体融合问题浅析

摘要：互联网技术快速更迭和上网人群的快速增加，迫使传统媒体积极加快融合步伐，电视媒体等要抢时间、提速度，彻底推动结构性改革。急剧变化的媒介生态及5G技术的应用发展更倒逼传统媒体加快融合速度。从央媒到地方媒体，从报纸到广电，都在探索媒体融合的转型发展之路。省级广电作为重要的电视新闻媒体，自2014年就开始了媒体融合的步伐，到去年为止，媒体融合既有央视的中国之声融合模式，也有天津、辽宁的融合尝试，更有县级融媒的长兴经验。但是截至今日，电视媒体面临更加严峻的考验。

关键词：省级媒体;融合;问题

一、省级媒体融合实例

在省级电视台层面，2018年7月19日，新组建的辽宁广播电视集团(辽宁广播电视台)正式挂牌成立。辽宁广播电视集团(辽宁广播电视台)整合了省新闻出版广电局所属的辽宁广播电视台及其所属的辽沈广播电视传播中心、网络中心、大连分台，省委宣传部所属的辽宁东北网络台、省对外文化交流中心等7家事业单位。特别是辽宁东北网络台整合进入辽宁广播电视集团(辽宁广播电视台)，实现了省级广电媒体与网络媒体新闻平台资源的有机整合。

天津则成立了海河传媒中心。将天津日报社、今晚报社、天津广播电视台一起并人海河传媒，不再单独保留呼号。从全国范围内来看，天津媒体融合或成为唯一一个将主要省级媒体(集团)、报业和广电合并整合成立新的体制机构的省份。将报纸、广播、电视、网站和新媒体统一进入“中央厨房”，实现了全媒体策划与全媒体采编联动。无论是新闻生产机制、媒介形态还是广告经营，天津媒体融合都是独树一帜的。

山东广播电视台于2015年7月立项建设融媒体“中央厨房”，成为全国范围内自主建设“中央厨房”比较早的地方媒体。2016年9月，山东广播电视台融媒体资讯中心(以下简称“融媒体中心”)成立，该中心将原电视新闻中心、电视公共频道、电视体育频道、电视国际频道、齐鲁网五大优势平台资源整合纳入进来，彻底打破了条框分割和频道界限。2017年1月，“闪电新闻”移动客户端正式上线;2017年11月，内容平台“闪电号”上线。

二、省级广电集团融媒发展需要探讨的问题

(一)融媒发展无论手机新闻客户端还是网络电视台以及中央厨房，都需要巨大的投入和技术支持，资本的短板是省级广电集团发展的瓶颈。我们国家省级广电媒体发展参差不齐，既有像湖南广电、浙江广电、上海广电等收入过百亿元的媒体集团，也有像宁夏、西藏、青海等西部广电集团收入几亿元的现实。而中央厨房、手机端APP等动辄上亿元的投入和维护成本，对于收入不高，财政有困难的省级电视媒体来说单纯依靠自己力量实现融合非常困难。即使财力雄厚的广电集团，融媒实现盈利也实属不易。如何保证在连续亏损的前提下持续性投入，在没有融资渠道和现有事业单位政策限制的省级广电集团也是一个绕不过去的难题，除少数集团有上市公司可以融资外，大部分广电集团是依靠单纯的广告收入支撑。而现在传统媒体广告收入不断下滑的现实又无法支撑新媒体的后续发展。面对腾讯、阿里、百度等财力雄厚的新媒体集团动辄百亿元投入的大手笔，省级广电集团即使第一阵营的湖南、浙江等的投入也只可望其项背，今年迫切需要国家在政策层面和发展机制上给予支持。

(二)傳统媒体管理经营人员面对媒体融合的思维定式严重制约。部分广电集团进入融媒端的工作人员还是传统的媒体思维方法，固定在发几条片子，是头条还是尾条传统作业模式。对于经营也还在卖几块标版多少钱的定价机制，对于卖流量及各种创新营销模式无法开展。披着新媒体、融媒体的外衣，还是传统媒体的脑袋，今年迫切需要改变，要做到真正的互联网思维。面对扑面而来的5G浪潮，融媒已经从PC端转移到移动端，万物互--联，处处皆媒体的时代更需要以最快的速度适应和应对。面对5G发展，很多广电领导和员工还是把电视台生产当成只有电视播放的产品，把自己固化在电视一个单纯的载体里。其实原来是电视、PC，现在是手机、PAD、汽车，以至于下一步物联网时代冰箱、烤箱、入户门等都是电视载体，都可以播放内容，电视台都可以生产相应的内容。

今年，传统广电媒体既要应对传统经营模式的下滑，还要迎接5G时代的到来。中国传媒大学博士生导师李岭涛教授在中国传媒经济四十年高峰论坛上发表演讲，他认为5G时代的到来是电视媒体最后的窗口区，电视媒体应该抓住新的机遇，进行改革创新。传统广电媒体在媒体融合的道路上应该勇敢地迎接新的挑战，拥抱新的技术，利用新技术和受众的新需求让内容和受众生活融为一体，为实现人民群众对美好生活的向往做出自己的努力。

作者： 陶险阵 田茹