保险公司预算管理论文

摘要：TL公司是隶属于中国人寿保险公司的一个地市级子公司，向个人及团体提供人寿、意外和健康保险产品，涵盖生存、养老、疾病、医疗、身故、残疾等多种保障范围，全面满足客户在人身保险领域的保险保障和投资理财需求。2014年股份公司总保费收入5.94亿元。下面小编整理了一些《保险公司预算管理论文 (精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

保险公司预算管理论文 篇1：

财产保险公司预算管理要点概述

【摘 要】在财产保险公司中实行预算管理，能够起到优化企业资源配置的作用，全方位调动全体员工积极性，使企业获得利润最大化。本文首先就预算管理的优点及目前预算管理在财产保险公司应用中所存在的问题进行简述，然后根据所存在的问题，就其管理要点进行概述，以供同行参考。

【关键词】财产保险公司;预算管理;财务预算

一、预算管理的优点

预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，是现代企业中不可或缺的重要管理模式。

二、财产保险公司预算管理所存在的问题

财产保险公司的财产保险业务的保险期限只有1年，这种短期保险容易受到各种外在因素(如：人均GDP、国家宏观调控等)的影响，而使管理成本的不确定性和风险性，相较于普通企业更高;财产保险公司承保、理赔成本弹性空间小，管理太过，容易导致费用延后，与预算初衷不符;有些公司虽然实行了预算管理，但仍有顾虑，费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。这些因素，使得财产保险公司预算管理经常出现虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息，执行力度不足，走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力，难以激发员工热情。预算作用不明确，质疑其管理效果等现象，而使得管理流于形式，无法发挥其原有效应。

三、财产保险公司预算管理要点

(1)建立完善的管理体系。预算管理包含经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，这是一项系统的工作，必须设置专职部门来完成。该部门主管可由公司最高领导者担任，再以各部门主管为分项负责人，全面调动公司上下共同参与。比如：财产保险公司的经营预算就包括市场预测、保费收入及再保险预算、赔付支出预算、费用预算等，其中市场预测需要市场管理部门进行市场调研，保费收入预算需要业务部给出相关历史数据，再保险预算需要再保部门给出准确评估，赔付支出预算需要承保、理赔、精算三部门共同完成，费用预算需要财务部门的测算。该项预算涉及公司多个部门，需要他们共同合作，才能编制出准确、适当的预算方案，以保证公司战略目标的实现。另外，财险公司可尝试建立按责任为中心的预算控制体系。比如业务部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心，应授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权;人事部作为薪资和人事责任中心，应由其在公司预算范围内，制定相应的薪资和人事配置方案;各基层部门作为预算执行部门，可结合实际情况，在一定范围内进行适当的调整和考核。(2)编制合理的指标体系。预算管理的有效性需要通过相关指标的完成程度来表达，而一个合理的指标体系和评价体系不仅能直观地反映公司的运营状态，还能充分调动员工的工作热情。就财产保险公司而言，具体的指标包括综合赔付率、综合费用率、综合成本率、市场占有率、结案率、续保率、人均产能、直接业务比率等。在这些指标的设置过程中，要注意避免一个责任中心存在多个小指标，保证日常评价监控的可操作性;另外预算管理部门要确认相关控制部门的责任，要及时分析并评价指标的执行情况，实时掌握市场政策变化并给出修改意见等，最后由决策者决策评价结果，保证预算管理的客观、公正、实时、有效。对具体预算指标标准的确定，则要通过科学合理的计算模型。在建立各计算模型之前，要仔细分析哪些因素会对指标造成影响，再以过去几年的历史数据为依据，来确定具体的计算方法和模型。(3)编制合理的评价体系。要想让预算结果按照公司预想的发展，还需要定期对预算结果进行评价，并根据公司发展总目标以及预算管理子目标为中心，制定一套科学合理的评价体系。通过评价表，直观反映预算管理的效果及所出现的异常情况，以便各相关责任体及时进行跟踪和改进。比如对于综合赔付率、综合费用率、综合成本率，当其实际指标小于预算的-2%，即可评为优，应继续保持;介于-2%和+2%间的，可评为良;若超出预算+2%，则表示需改进。

预算管理已成为现代企业的一种重要管理工具。由于财产保险公司自身的特点，在应用这一管理手段时，首先要建立一套适合本企业的预算管理体系，其次要编制一套合理的指标体系和评价体系，以此保证公司战略目标的实现，实现公司利益最大化。

参 考 文 献

[1]于晶，于泳.加强管理.防治“小金库”：谈如何防治财政预算单位“小金库”[J].经济技术协作信息.2012，1(19)：3131～3132

[2]史志迅.集权制模式下如何更好地发挥分公司财务人员作用的一些思考及建议[J].现代企业文化.理论版.2011，3(11)：1909～1910

[3]戴成峰.论滚动预算在财产保险公司预算管理中的应用[J].金融会计.2008，10(22)：2009～2010

[4]戴慧.论全面预算管理在财产保险公司的应用[J].经营管理者.2010，24(30)：1760～1762

作者：田雨农

保险公司预算管理论文 篇2：

TL人寿保险公司预算管理问题探析

摘 要：TL公司是隶属于中国人寿保险公司的一个地市级子公司，向个人及团体提供人寿、意外和健康保险产品，涵盖生存、养老、疾病、医疗、身故、残疾等多种保障范围，全面满足客户在人身保险领域的保险保障和投资理财需求。2014年股份公司总保费收入5.94亿元。

TL公司预算管理不是很完善，尤其是关于预算管理的编制和执行存在比较大的缺陷，这就使得公司没有充分利用资金，也会产生某处资金短缺、某处资金浪费的不良现象，这不利于公司的长期稳定发展。本文从TL公司财务管理现状出发，分析TL公司财务管理状况、现行TL公司财务预算主要影响因素、TL公司预算缺陷等，提出相应的对策，帮助其建立财务架构、完善预算管理体制和程序。

本文通过以TL人寿保险公司为例研究企业预算管理的内容及流程，完善企业的财务管理。有一个完善的财务预算管理可以帮助企业控制成本风险、进行绩效考核及风险控制等。进行财务预算管理还可以促进企业整体管理，通过预算从而确定每个部门到每个员工的任务，有利于加强部门、团队及个人之间的合作，从而促进企业整体目标的实现。

关键词：人寿保险公司;预算管理;编制;执行

1 概述

人们对风险保障的意识也逐渐增强，保险行业在社会发展过程中起到了越来越重要的作用。相对发达国家，我国保险业还处于发展阶段。随着经济的快速发展，保险公司会遇到很多发展机遇，无论从风险层面的环境变化，还是宏观经济及制度环境的变化，都为保险的长远发展提供了充分的空间，也同时为保险业务开展的各个方面提出了更高的要求。企业财务预算管理有利于企业高效使用内部资源，提升企业战略管理能力[1]。TL人寿保险公司的预算管理不够重视，预算管理体系不健全，因此本文对TL公司的预算管理中的问题进行探究，希望对TL公司的预算管理起到借鉴作用。

我国企业预算管理普遍存在的问题：

第一，企业对财务预算管理的重视程度不够。

多数企业经营管理人员包括企业决策当局不熟悉、不了解财会信息系统运行的模式和特征，在市场不确定性因素增多的情况下，对企业预算该如何制订、实施、控制和改进上，存在主观上的畏难情绪[2]。

第二，预算得不到执行。

执行力直接影响着预算的效力。影响预算执行力的因素很多，但最重要的因素则应当是员工的素质，企业内部各方对预算的感知程度。一些企业在贯彻执行预算的过程中常常引起多方的强烈反感。

第三，财务预算管理的考核和监督不足。

考核和激励对于企业的绩效有很大的影响， 如果不将考核和激励落实到位，则不利于企业绩效的提升。我国的部分企业中仍然缺乏完整的激励机制和考核机制[3]。

2 TL公司预算管理概况

2.1 TL公司财务概况

TL公司是隶属于中国人寿保险公司下的一个地市级子公司，TL公司注册资金为2亿元，所辖六个县(市)区支公司，20多个营销网点。TL公司的收入费用构成如下：公司收入结构：个险渠道收入、团险渠道收入、银保渠道收入、健康险渠道收入;公司成本费用构成：员工薪酬、非人员经营管理费用和其他费用。

图1-1

2007-2014年TL公司的利润状况如下：

表1 2007-2014年TL公司的利润状况

[年份&收入(万元)&成本(万元)&利润(万元)&2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

合计&15793

14762

16866

18455

18562

20673

19656

22000

146767&14236

13589

16923

17568

16478

18447

18379

19008

134628&1557

1173

-57

887

2084

3226

1277

2992

12139&]

注：需要注意的是，由于TL公司直属的省公司不展业，因此续期保单收入全部交予省公司。因此为了使TL公司的利润更具真实性，把续期保费收入剔除。

由上述财务指标可以看出TL公司的财务整体状况良好，但是个别年份利润浮动大，可以通过以下几个财务指标具体分析TL公司的財务状况。

第一，年度利润收益率为8.60%，虽然在保险行业里算是不错的成绩，(保险行业年均利润率为4.75%)但据笔者的实际考察，发现TL公司的成本控制情况仍然有很多缺陷。比如2014年TL公司的经营状况受到严峻挑战，出现了历史上没有的开门就费用超支的局面，主要是TL公司没有如期完成年初费用预算，这主要体现在个险业务没有达成预算计划指标;团险业务由于赔付率的明显上升，创费能力下降;银保业务由于转包贴费因素的影响增加了无力承担的费用支出，从而出现了非人员管理费用、业务推动费用、绩效工资均超支运行的局面。

第二，TL公司偿债能力不足，个别单位费用超支，经常入不敷出，经营效果不理想。就2014年而言，流动资产主要是除续保费之外的所有保费乘以一定比例，为17600万元，流动负债主要是费用超支部分以及弥补往年欠款20628万元。流动比率为85.32%，然而TL公司几乎每年都是费用超支，使得财务恶性循环，经营效果不佳。

2.2 目前TL公司预算管理的基本情况

TL公司遵循上级公司的财务预算管理，总部根据TL公司以往的保费收入制定TL公司下一年的保费指标，每年TL公司的收入上缴到总部，销售成本费用支出由本部要求TL公司按照一定的計算公式，根据TL公司的保费收入报上级所需销售成本费用数额，总部作出回应并将销售成本费用所需数额下达至TL公司。TL公司依据上级做出的预算规定支付销售成本费用。

公司的费用佣金预算：

第一，员工薪酬由市公司人力资源部按省公司要求统一管理。非人员经营管理费用预算：

①长期险首年费用预算

佣金型险种首年费用预算=∑险种首年保费×首年预算费用率

非佣金型险种首年综合费用预算=∑险种首年保费×首年预算率

非佣金型险种首年费用预算=∑险种首年保费×首年预算率

②短期险费用预算

短期险费用预算=短期险综合费用-短期险直接销售成本支出

短期险综合费用=(保费收入-分出保费-提取未到期责任准备金-提取寿险责任准备金)×综合成本率-(赔付支出-摊回赔付支出+退保支出+提取未决赔款准备金)+摊回分保费用-营业税金及附加+“营业外收入-逾期未激活卡单业务收入”×90%

③其他业务费用预算

其他业务费用预算=税后其他业务费用收入-其他业务直接销售成本支出

由此看出，TL公司预算编制方法较为单一。

第二，非人员经营管理费用预算包括新单费用预算、非人员经营管理费用预算和渠道销售费用。其中，市本部非销售部门费用：采取一事一上报原则。综合费用包括开门费和统筹业务发展费用，实行分别下达单独定额下达、管控。渠道销售费用按与本渠道新单费用挂钩的形式下达，由各销售渠道负责管控。

第三，招待费与会议费管理，2015年招待费与会议费采取定额下达的方式。

公司财务预算经公司财务部经理、公司总经理批复，上报到总部，经由总部批复下达，各财务预算执行单位组织实施。

销售费用结余超支政策，各县支公司及专业化支公司销售费用结余，全额结转下年使用。超支部分由市公司总经理室研究后在下一年度进行偿还。

公司下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于亟待处理的危机事件，致使财务预算的编制基础不成立，可以调整财务预算。需要报销人核对预算情况，并在系统外申请追加预算。经批准并由上级单位更新系统预算后，报销人再行报销。

3 TL公司预算管理的缺陷

3.1 公司尚未建立长远的战略规划

战略规划，即对公司未来十年之间的重大经营活动的计划的一种长远的预期的目标，是企业对其未来的考量和谋划(许良昊，2015)，财务预算是基于经营预算和资本预算对一定时期内的损益表和资产负债表的预计(井珅，2013)。财务预算是企业战略规划的短期目标，战略为预算提供指导，同时，财务预算又是企业实现终极目标的一种必要的手段，二者相辅相成。

3.2 预算编制衔接性较差

由于母子公司之间信息的不对称，总部初拟的目标利润未必反映TL公司的实际经营潜力，尽管TL会把自己的业务预算上报给总部，但总部不一定按照子公司的上报数作为下一年度的经营指标，这样就会出现母子公司的博弈状况，影响预算编制衔接性。同样TL公司的财务预算管理层和决策层也出现衔接性问题。公司的决策层和执行层有时难以做到信息准确无误的传递，预算的应用目的在中间的作用就变得微乎其微。这就使决策层设定的预算目标管理层无法达成。而且，这同样可能导致预算目标与基层员工力所能及的工作量具有很大差距，从而严重影响了员工的工作积极性。

3.3 财务预算控制力不足

预算控制是指通过预算计划的形式规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现(Lmnge & Morton，1974)。预算控制分为外部控制和内部控制。TL公司重要依靠外部控制，缺乏自我控制。其表现有：第一，公司各部门之间缺乏有效沟通，事中控制不足，预算目标难以实现。由于部门之间，尤其是个险、团险、银保、健康险等一线部门的沟通不及时、不畅通，而导致公司无法把握市场瞬息的变化，也无法从整体上把握公司的实际运行状况。因此，预算一旦发生改变，公司也很难对此作出机动反应。第二，公司没有制定严谨的预算执行控制规定。目前公司对财务预算仅仅是事后控制，缺乏事中控制和完善的预警机制。

3.4 预算考评缺乏指标分析

TL公司只有销售费用率、综合成本费用率，其他指标均没有。然而，一个科学合理的预算考评指标不仅可以减少预算和实际情况之间的差距，而且还能准确考核预算的执行结果，衡量公司预算编制能力和成本费用管理能力。

4 对TL公司预算管理的改进建议

4.1 公司预算管理和平衡计分卡相结合

平衡记分卡 80 年代初由卡普兰提出，用来表达多种相互联系的目标。平衡记分卡是把任务转化为指标，包括四个部分：财务、客户、内部经营过程、学习和成长。平衡记分卡引入预算考评指标，不仅考核了财务指标，还评价了内部业务流程的合理性、客户盈利能力和员工、组织的学习与成长能力(周谦，2007)。

比如，投资报酬率作为财务方面的指标，客户方面的客户总程度对投资报酬率有极大的影响。这时，就需要对保持客户的动因做出分析。如此一来，就会大大提高预算的准确性和提高企业的经营效率，并保持预算管理的可持续性。

4.2 TL公司管理层应亲自接管预算管理的工作

众所周知，公司的管理层对预算管理工作给予足够的重视，那么，整个公司的人、财、物等各种资源就会对预算管理工作给予有力的支持。这无论从公司层面还是员工层面都能筑成有效的沟通，从而有利于企业实行全员预算管理。公司管理层同时也要重视精细管理。精细管理的诞生和实施标志着以精细管理必将成为企业预算管理未来的发展方向。

4.3 加强预算事前、事中控制

事前控制要求作出预算刚性要求，并明确预算达标的奖惩制度。事中控制要求对各项预算的实际执行情况加强监督力度，从而避免预算开门就超支、超支调预算的情况发生。

TL公司要建立对预算执行层的监控主体部门。利用监控部门的监管，既可以使执行层不要把目光放在眼前利益上而忽视企业长期的、整体的发展，又可以使执行层能迅速准确地把握预算目标并有效执行，从而推进了企业目标的实现。

4.4 加强企业财务预算的执行与控制

预算相关的部门要遵照财务预算管理的规定，严格遵守财务预算制度并严格执行。要做到：

第一，严格掌控预算的审批签字的权限以及全程监管预算执行。

第二，保证财务预算数据的真实、合理有效。编制财务预算要统筹兼顾、量入为出。实施预算的部门要对各项经济活动做出全面、严谨的预算，杜绝夸大、虚报数据。一定要保证预算测算的精确度，使得预算管理是可控的。

第三，预算管理要有反馈。各部门要对财务预算中出现的疑惑反馈给预算编制部门 。

5 结束语

本文是针对TL人寿保险公司的预算管理中的问题而提出相应的改进意见及方法。希望能改善TL公司预算管理从编制到评价机制等一系列问题。

另外，由于保险行业的收入和成本都和保单相关，导致其他行业的预算管理体系和内容不适用保险行业，而且鲜有保险业预算管理的相关文献。所以，希望本文对丰富此类文献具有重要意义。

作者：孔莉 华玥

保险公司预算管理论文 篇3：

保险公司全面预算管理浅析

DOI：10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2021.10.

摘 要：保险行业在国民经济中发挥着重要作用，随着保险市场体系的形成，市场活力不断增强，市场主体不断增多，社会影响不断扩大。但保险行业在发展中也存在许多问题，尤其是粗放的发展方式，制约行业长远健康发展，需要保险公司深化经营管理，转化经营方式，促进经济效益可持续增长。全面预算管理是许多保险公司的经营管理工具之一，是提高竞争力、加强内部控制和战略管理的重要手段。保险公司应用全面预算管理获得了良好的效果，为实现战略目标提供了强有力的支撑，同时存在一些不足，因此本文对保险公司的全面预算管理进行详细分析，并提出相关应对策略。

关键词：保险公司;全面预算管理;预算管理体系;战略目标;合理配置

全面预算管理开始于20世纪20年代，已经成为现代企业制度下一种基本的管理方法。全面预算管理以企业特定的管理目标为导向，处理相关业务关系，组织管理活动，其核心是价值管理，主体是财务活动，目的是企业管理目标的实现。随着我国市场经济的发展，全面预算管理被引入应用，对企业的发展产生了积极作用。作为现代化的企业，保险公司需要建构全面预算管理体系，强化控制和管理资金，在市场竞争中立足。全面预算管理在保险业界的实施，促进保险公司竞争能力的增强，经济效益、工作效率的提升，有利于企业未来经营目标的实现。全面预算管理在保险行业处于起步阶段，但存在一些问题，需要保险公司重视全面预算管理，改变管理方法。

1 全面预算管理的作用及内容

1.1 全面预算管理的内涵

随着企业全面管理的发展，全面预算管理应运而生。在科学分析和预测内部、外部环境的基础上，对企业未来一定时期的财务成果、生产经营等目标与规划，用数量和价值来反映，就是预算。18世纪英国首先出现预算，美国一些企业在19世纪末，将预算作为企业经营管理活动的基本方法之一。随着标准成本会计的出现，以及运算管理方法的需要，20世纪初，预算管理快速发展，企业内部预算管理更加可靠[1]。相关理论研究和政策建设也不断发展。预算管理的具体内容更加明晰，企业各职能部门经济活动的协调和控制采取预算管理的方式，普遍认为预算管理是控制、协调与考评企业内部经营过程，以预算为中心。改革开放以后，我国市场经济不断发展，企业管理开始引入全面预算管理并日益得到重视和推广，全面预算管理广泛实行。全面预算管理通过预算、分配、考核、控制企业内部的财务及非财务资源，对生产经营活动进行有效组织和协调，实现既定的经营目标[2]。全面预算管理具有前瞻性、整体性、管控性，通过协调、编制、执行、控制经营活动，实现企业科学发展，完成经营目标。

1.2 全面预算管理的作用

1.2.1 促进企业战略目标的实现

企业实行全面预算管理，使战略目标更加细化。全面预算管理分解企业的战略目标，形成短期工作计划、中期工作计划。工作计划中，又制定可量化的预算，涉及企业经营全过程、全体工作人员。企业各部门管理者和员工，能够明确自己的权责，以及岗位的工作重心[3]，为实现战略目标提供有效的管理手段。通过全面预算管理，调动全体员工的积极性，使其能够更好地完成企业的战略目标。

1.2.2 合理配置资源

企业追求经济利益的最大化，合理配置资源是重要的手段。物力、财力、人力是经营管理的基本内容，也是稀缺资源。企业中各个部门可能忽视总体资源配置情况，为了完成自己的工作任务，片面追求部门利益，没有合理配置资源。出现浪费资源，为实现工作目标，用最大化的资源配置的情况。通过全面预算管理，可以使各个部门做好正确的定位，正确认识本部门与其他部门之间的关系，本部门与总体之间的关系，促进资源的优化配置。预算通常是总体平衡的方式，进行双向沟通。全面预算管理建立了有效的机制，促进合理配置资源[4]。编制预算时，为实现公平与效率，达到预算的平衡，会有效沟通各部门与管理层，以及各部门之间。利用良性博弈机制，实现企业内部有限资源的合理配置。

1.2.3 優化企业治理结构

现代企业经营管理方式不断变化，企业经营者与所有者是委托代理关系。经营者更加关注既定的企业计划是否可以完成。所有者对企业价值最大化、利益最大化更加关注。在企业经营管理中，经营者追求自身利益，与所有者利益可能存在偏离，导致产生一些矛盾和问题[5]。优化企业治理结构是企业不断追求，全面预算管理可以提供有效的保障措施。全面预算管理分解总预算，体现了经营目标的量化，建立了一定约束机制，同时对一定时期内不同层次经营者和员工的工作目标予以明确，从而降低经营中的风险。通过预算优化企业治理机构，将企业内部管理与外部风险相结合，促进企业管理机制的改进。

1.2.4 促进经营业绩评价

企业内部对各部门工作业绩进行评价时，经常以预算中的重要指标作为衡量的基本尺度。全面预算管理提供了重要的考核标准，促进企业经营业绩的评价。企业可能根据预算的完成情况，为定期或不定期的考核评价提供参考[6]，理清责权，分析差异，进行相应奖励或者惩罚。同时进行结果分析，及时发现问题，对今后的工作计划进一步的调整，根据预算的标准，使各部门、各岗位员工完成既定的工作。

1.3 全面预算管理的内容

1.3.1 预算编制

全面预算管理的基础就是预算编制。企业进行全面预算管理中，第一步是进行预算编制。在预算编制前，首先需要对企业的经营目标、战略、工作计划等进行全面的梳理，明确其中的关系，能够编制科学的预算，更好地提高预算管理效果。企业的战略由企业的愿景转化而成，企业的战略目标分解成具体的实施方式，成为经营目标、年度预算、工作计划。通常采取自下而上、自下而上，或者两者相结合的方式进行预算编制。

1.3.2 预算调整

企业编制完预算后，根据原有计划和预算，各级预算单位开展各项工作。市场环境瞬息万变，企业在经营管理过程中，面临着不断变化的内外环境，因此，在实际执行预算的过程中，根据年初编制的预算，可能与变化的情况不符合，需要合理调整。通常根据企业内部的流程、制度等科学调整预算，保证预算管理的严肃性。

1.3.3 预算控制

企业完成编制预算，开始执行预算。在此过程中，需要有一定的方法和形式控制预算的实施，使其能够按照既定目标进行，保证企业战略目标的实现，保证预算管理系统的良好运转，有序对预算进行执行和控制。预算控制需要企业全体员工共同参与，作为全面预算管理的核心环节，预算控制与预算目标的实现密切相关。实际与预算的差异，为工作评价提供依据，可以总结企业预算管理的具体情况，不断完善全面预算管理。

1.3.4 预算考评和激励

总结企业一次预算管理循环，需要进行预算的考核评价。预算考核评价是全面预算管理工作不断改进的基础，为企业未来经营管理的改进提供重要参考。预算的考核评价为业绩评价提供了考核标准。针对量化的工作计划进行考评，激励各个部门员工的参与热情，明确工作目标和方向，调动员工的积极性。管理层通过预算的考核评价，了解内部管理中的问题及成效，及时纠正，从而实现企业的顺利运行。

2 保险公司实行全面预算管理存在的问题

2.1 对全面预算管理认知不完善

保险公司管理层没有充分认识全面预算管理，或者缺乏全面预算管理理念，对全面预算管理的认知有待提升。在制定预算管理制度方面，存在一些误区。在全面预算管理中，一些保险公司忽略内部其他资源的管理，只是控制财务和资金的收支。比如没有考虑人力资源。保险公司的业绩、经营效率的高低，与人力资源的管理水平有直接的关系。任何管理方式没有兼顾到人的作用，就会影响决策的实施，不能调动员工的工作积极性，从而无法发挥人力资源的价值。各部门编制本部门的预算时，有的故意隐瞒真实的能力水平，避免难以完成预算目标。预算管理部门不能清楚了解各种情况，影响资源的配置，可能出现需求小的资源过剩，有需求的得不到资源等，无法最大化发挥保险公司的资源与资金的价值，不利于保险公司年终时预期业绩目标的实现。有些保险公司只是将全面预算管理作为财务部门的事情，确定主要指标后，年度预测数只要财务部门牵头组织部门编制即可。有的认为没必要编制过于复杂的预算，单纯根据近年或上年的数据，按照一定比例编制预算，很难有效开展全面预算管理。

2.2 组织机构不健全

建立健全的预算管理组织机构，是保险公司实行全面预算管理制度的基础。预算管理组织机构包括预算执行部门、预算决策部门、预算管理部门等，负责专门的预算管理工作。不少保险公司只是由财务部门统一负责预算管理工作。财务部门的工作中，本身已经负责财务核算审计。保险公司将预算管理工作纳入其部门中，容易出现工作懈怠、工作量大、工作失误较多等现象，从而降低整体的财务管理水平及质量。缺乏专门的组织机构的监督，以及科学的编制预算管理，可能无法顺利实行预算管理制度，不能达到预期的效果。

2.3 执行不到位，无法及时调整偏差

有的保险公司中，财务部门联动归口管理部门，严格执行变动费用、固定费用预算额度，一些赔付成本、销售成本、人力成本，不由财务部门涉及管控，与预算目标联动性不强，不利于达成预算目标。预算管理目标下达时，保险公司对预算宣导力度不足，只传达到分公司负责人及总公司各部门，基础员工与具体执行层，缺乏基本概念，不了解预算目标，影响预算执行。保险公司在经营管理中，采取全面预算管理时，预算编制的依据往往是一定比例的保费收入。虽然是一种简单有效的方法，但没有考虑到保险公司的具体特点。保险收入有一定的阶段性、季节性，与其他企业不同，并不是所有时间段都有定量的保费收入。没有及时调整预算目标，预算收入与实际收入难免出现误差。保险公司基本是一年一次调整预算目标。有的部门申请预算时，预算费用加大，不断减少实际的工作量，减轻工作压力。部门要全年把控工作，一年一次调整预算的频率，不符合需求。预算管理制度执行力不足，预算与实际偏差容易拉大。

2.4 保费收入预算管理不科学

保险公司最主要的收入是保费收入，通常保险公司在考核员工或部门中，以保险销售业绩为目标。对客户的充分调查、对市场的了解往往被忽略。过高的预算目标、过快增长的业绩会过度增加员工的工作压力，容易出现保险赔付率增高、业务或服务质量下降，可能帶来一定的经济风险。

2.5 预算考核体系不完善

一些保险公司没有将业绩评价与预算考核紧密结合，不能充分发挥预算的作用，还有的公司缺乏科学的预算考核激励机制，导致保险公司内部不重视预算工作，甚至略显抵触。预算未起到控制作用，导致预算相关制度形同虚设，不能真正实行全面预算管理工作，或者流于形式。预算不是保险公司的管控工具，而是财务层面的统计预算。人口老龄化不断发展，养老健康问题越来越受到关注，在保险公司投保的越来越多。市场需求不断扩大，市场竞争也越来越激烈。有的保险公司忽略成本控制，一味拓宽业务渠道，盲目扩大保险规模，抢占市场。成本过高，导致最终核算时，保险公司的成本费用比实际利润费用更高。预算与实际经济效益产生较大的偏差。保险公司加强拓展投资市场前线，拓宽市场的同时，预算考核不全面，忽略后勤部门或其他部门的预算考核，资源资金浪费的行为无法有效控制。

3 保险公司全面预算管理的策略

3.1 树立科学的全面预算管理理念，提高认知

保险公司要坚持“以人为本”的管理理念，明确经营目标，激发员工参与预算管理的积极性。保险公司要加强全面预算管理意识的宣传，使管理层和员工都树立全面预算管理理念，了解全面预算管理，提升对全面预算管理的认知。各个部门应加强沟通，根据企业的发展战略，合理配置内部资源。重视人力资源管理，根据实际情况不断调整考核目标，结合部门考评与个人考评，顺利开展全面预算管理工作。从上到下，深入了解全面预算管理的内涵及作用。从经营管理层、决策层到每个员工个体，充分认识全面预算管理的意义。保险公司上下贯彻实行全面预算管理，明确自己是风险把控者。财务部门与其他部门形成有机整体，配合协调，才能顺利实行全面预算管理。在思想层面上，保险公司的全体人员达成共识，为全面预算管理营造良好的内部条件，才能充分调动员工的积极性。

3.2 建立和完善组织结构及预算管理体系

保险公司实行全面预算管理，为达到更好的效果，需要建立相应的预算管理组织结构，构建完善的全面预算管理体系。设置预算管理委员会，包括监督部门、管理部门、审批部门、执行部门等。做好部门与部门之间的对接，监督和控制全面预算管理的各个环节。各部门要相互协调，共同参与配合全面预算管理工作。各部门属于平行的层级，但权利方面要相互制约。财务部门牵头负责，其他部门协调配合。加强对员工的管理，规范员工的工作行为，建立预算管理规章制度，为全面预算管理提供制度保障，按照制度办事，提高预算管理的执行效率。

3.3 加强预算执行力度

全面预算管理制度配套设施是否完善，全面预算管理制度权威性如何，对全面预算管理的有效实施有关键性的影响。保险公司需要监督经营管理的各个环节，同时调动人的因素。要求各部门遵循预算方法，严格完成工作。定时检查各个部门的工作，不能审批通过任何不合格的项目，促进贯彻落实全面预算管理工作。注意加强管控全面预算管理的实施过程。可以安排专人专岗，动态化跟踪和监控全面预算的执行情况。以季度为单位汇总数据，对比预算与实际的情况，分析存在的偏差，寻找偏差原因，为决策层提供参考，及时调整，解决存在的问题，促进全面预算管理的科学实施。围绕目标，精准实行策略，适时把握执行方向。有条件的保险公司，可以以月为单位，进行月度控制，尤其是对于管控现金流、费用类预算目标。

3.4 完善保费收入预算体系

保险公司要综合考虑市场动向、自身的经营战略、融资环境、政策环境等，建立完善的保费收入预算体系。另外，为更加准确分析，还需要分析通货紧缩、通货膨胀等因素，合理判断保费的收入。保险公司最好一个月一次，或一个季度一次调控预算管理，及时把握预算执行情况，避免执行不到位，或者可操作性不强等问题。

3.5 完善预算考核体系

保险公司要设置科学的考核指标，加强考核全面预算管理的效果。如果预算目标与实际不符，要及时调整。对于一线的市场销售人员，以及其他后勤员工，要进行绩效考评，设置合理的绩效考核目标。制定完善的激励机制，引导员工提升工作效率，完成预算目标。全面预算管理中，预算考评机制不可或缺。建立全面预算考评体系，奖罚分明。细化预算指标，根据考核办法及考核标准，落实经济目标责任制，促进达成保险公司的经营目标。

4 结语

综上所述，全面预算管理包括预算编制、预算控制、预算调整、预算考评等一系列管理活动。保险公司实行全面预算管理，是有效提升综合竞争力的重要途径。保险公司要认识到自身存在的问题，提高对全面预算管理的认识，建立和完善组织结构及预算管理体系，完善保费收入预算体系，加强预算执行力度，完善预算考核体系，实现公司的战略目标。

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作者：廖岚生