公司企业信用管理的论文

公司企业信用管理的论文

公司企业信用管理的论文 篇1

集团公司开展“联发集团企业文化建设”专题讨论，目的是为集团步入企业文化管理新阶段打下良好的思想基础，动员联发人更积极地投入到企业文化建设中去。集团有识之士已发表了各种有见地的文章，使人拜读之后颇有收获。对笔者个人而言，在集团下属公司经营20年，很难站在更高的高度对整个集团的企业文化建设提出具体的意见，但作为集团公司的组成细胞，努力把子公司的企业文化建设好，这是我们的本份。

辉煌公司走过20年的历史，企业管理也和其它企业一样经过了“经验管理”、“科学管理”到“企业文化管理”发展的3个阶段。改革开放之初，联发公司肩负着厦门经济特区开发建设和引进外资的使命，于1984年与港商合资成立了辉煌装修工程有限公司。当时的国人对装饰装修还没有什么概念，装修公司要怎么经营管理，更没有经验可谈，只能高薪聘请香港的管理人员和师傅，学习他们的经验，掌握他们的技术，在学成之后我们自己管理、自己施工。管理者凭个人学来的经验，以个人的能力实施个人管理，实质上这是一种“人治”。个人的水平、能力、精力都是有限的，因而管理效果也有限。经过多年的积累，公司总结了经验，制订了一套自己的规章制度，使企业的各项工作有章可循，包括施工也有一套完整的操作规程，这就是辉煌自己的“企业标准”。公司有了这套规章制度，不再因管理者的更迭或者临时不在位而影响企业运营，特别是在导入ISO9000质量管理体系以后，企业真正实现了“科学管理”，其实质是“法治”。但是企业要实现永续经营和可持续发展，企业和企业中的每一个成员都要有更高的追求，要使企业的价值观和员工的价值观统一在一个共同的愿景里，因此有必要建立辉煌公司的企业文化。企业文化是在企业规章制度“失效”时，即在没有监督的情况下，靠文化氛围、道德理念来自我约束。这种管理就是现代企业的管理模式，人们称之为“企业文化管理”，它是目前国际上认同的更高层次的新型管理模式，是现代企业管理发展的必然。经过两年的努力，我们编制出《再造辉煌企业文化》，它总结了公司18年的经验，吸收了国内外先进的管理理念，结合了企业的现状与发展方向，得到大部分员工的认同和社会上的肯定，有效地指导了企业运营和员工的行为。

辉煌公司的企业文化首先确立了企业自身的责任，那就是为社会作贡献，满足顾客需求，提高顾客满意度，立诚信于天下，并要求员工必须对社会、对公司、对事业、对家庭都要有责任感，有责任感才能成功。

企业文化的主要内容之一是要确定企业的经营战略，最重要的是建立核心竞争力，要达到这一点，企业内部资源的各个环节必须有效地整合。公司很早就确立了“拓展外地市场”的经营战略，经过几年的努力已见成效，到目前为止，公司65%以上的营业额来自外地工程，被省建设厅的定义为“外向型企业”，公司获得的总体评价在福建省领先于同行业。企业要发展，特别是装饰企业，靠的是人，要经营好人力资本。人力资本可以增值也可以贬值，要使人力资本保值增值，就得不断学习，就得努力建设学习型的企业。几年来，辉煌公司大量吸收人才，同时组织各种培训和学习，造就了一批综合素质和能力远高于竞争对手的管理人员和施工技术人员。

人要有一点精神，企业同样要有精神，企业精神支撑着企业的生命。辉煌公司的精神就是“诚信为本”，公司和员工，做事做人都讲信用与道德，并以此立身于社会。

企业追求利润天经地义，但要取之有道。辉煌公司引用商圣陶朱公经商的谋略作为经营的指南，有的部门还把它打印贴在墙上作为“座右铭”。圣人的谋略只要认真实践，必然受益匪浅。

企业要创品牌，必须铸造精品，公司有意识地抓几个精品工程作为示范样板，因而连续几年获得不少全国、省、市优秀工程奖，并依靠过硬的管理，在最低价中标的条件下创出优良工程。创出了品牌，有了声誉，这种无形的资产和信誉，又反过来有力地促进了公司经营

业务的发展。

工程施工是高风险行业，施工企业时时处在危险之中，一不小心便将酿成大祸。安全是施工企业的生命，辉煌公司实现20年来无重大事故，关键就在于强化安全教育和管理，建立起了一套行之有效的“危机管理”机制，最大程度地遏制了危机的蔓延和影响，从而有效地把危机消灭在萌芽状态。

公司企业信用管理的论文 篇2

1全面企业管理和财务管理概述

1.1企业管理

企业管理主要是指公司对其生产与经营活动进行有规划的、有组织的、具有指挥性质的协调和控制等功能的一系列职能的总称, 企业管理包含了企业在发展过程中所有的工作,财务管理是企业管理中最主要的管理之一。企业管理按照管理的对象大致可以分为人力资源、项目、资金、技术、市场、经营环境等。若按照职能或业务功能来划分,可分为计划管理、质量管理、人力资源管理、信息管理、销售管理和财务管理等。

1.2全面的企业管理

全面企业管理是对企业进行的全方位的管理。不仅是对企业的文化,还应对人力资源、财务、生产、品质、营销、安全、服务等都要进行管理。企业若想在这竞争力剧烈的社会保持竞争优势,就要对企业进行全面管理。

1.3企业中的财务管理

财务部门所用的管理手段就是财务管理。财务管理是公司中对企业资产的购买、资产的筹备、对资金的运营和利润的分配的管理手段。财务管理是企业管理中最为主要的管理之一。财务管理主要是对企业的财务进行规划,对成本费用进行管理,并且具有预算的功能。企业财务管理的目标应该具有层次性、多元性、相对稳定性和可操作性。财务管理的目标有很多,运用最为广泛的大致可以总结为以下5点。1生产数量最大化,让企业在减少支出的基础上,尽可能生产更多。2利润最大化。3股东的分红最大化,公司是由多个股东出资建成的,建立公司就是为了得到更多的分红,股东的分红多了就会影响到股票的价格,股票同时也影响着企业的资金。4公司的价值最大化,有价值了才能得以长久的生存,就会被社会所需要,才不会在激烈的竞争下被淘汰。5与本公司有合作的相关企业、职工、竞争者以及国家的利益最大化,在这竞争如此激烈的社会,其他企业当然会选择能给自己更多利益的企业来合作。

企业的财务管理的产生就是为了使公司提高经济上的效益,使公司的资金保值和增值得以保持,避免公司在竞争力激烈的社会中被淘汰。

2全面企业管理视角下的公司财务管理的对策

2.1进行全面质量管理,减少企业投资风险

现代的企业在生产某种产品时,不单只考虑该产品的质量问题,还会考虑该产品的利益、售后服务等,甚至还要考虑到该企业售出后对自己公司形象的影响。用之前的管理方式已无法满足市场需求,公司就需要找到新的管理方法,进行全面企业管理就是很好的管理方式。怎样进行全面的质量管理呢?这需要企业的所有部门,所有组织以及所有员工的参与。在设计过程时,就需要多部门进行参与,这些部门就需要对所要使用的设计方案进行严格的审查并且要对所要使用的设计方案进行验证,要验证所使用的设计方案是否合适,要选用最为合适的设计方案,选对了设计方案就会有效的提高产品的质量。在制作过程中加强管理,制作过程是产品所进行生产加工的最基础的环节,基础是很重要的,它直接决定产品的质量,那么就需要各部门加强管理,建立一个能生产出优质产品的系统。采购过程中,员工们要做好一些需要入库的东西进行的严格的查收工作。当然有关部门也要进行及时的采购,以免工厂在生产产品的工作中出现供不应求的时候。在使用过程中,要对售后服务加以重视,要调查一下用户们的使用情况以及在用户们使用中出现的问题要进行及时的解决。

当代企业应在企业创建的初始阶段进行全面的企业管理。企业刚创建不久,企业的某些部门都还不成熟,在这段时期,如果进行全面的质量管理还很容易,能使其更快地融入企业中。反之,如果在一个已经发展起来的公司进行全面的质量管理,那么就会影响公司本来的管理,会使企业处于极其危险的境地。那么这时就要运用一种新的战术,全面的企业管理就是一个很好的战术,这样就可以减少企业在投资中的风险,不会因为质量等问题,影响公司的资金。

2.2增强财务风险的防范意识

现代企业要时常关注国家产业政策、投资政策、金融政策以及财经政策的改变,公司的管理层要对公司的某项投资、经营手段、筹借的资金、商品的成本等方面提前进行预测,方便在出现问题时能及时采取应对措施。公司的经营部门要根据国家政策的改变及时调整营销方式及投资目标,避免企业陷入财务危机减少财务风险。

2.3进行企业信息化管理,创新财务管理

现代的社会是信息化社会,科技的发达给人们的生活带来了极大便利。在我国当代企业中,很多企业的财务管理受到信息网络技术的限制,财务部门的信息无法完整、及时地通知到各个部门,工作效率低,没有开发出适应信息化时期的财务管理。公司可以给各个部门安装相应的网络软件,这样公司就可以利用网络信息化提升客户经营管理层次,无论客户在何地都能联系到客户,节省了时间, 并使公司有更多的时间去开发新的客户,同样公司也减少了一些成本。利用网络信息化技术可加强公司内部资料隐蔽的安全性,公司的财务信息同样可大量长期保存,同时也节省了空间。

因此,如果企业的信息化管理得以加强,那么企业的财务管理就能得以创新。

2.4加强人力资源管理,提高财务人员业务水平

企业的发展离不开工作人员。如果企业想要立足于这个竞争力激烈的社会,并且长久发展,那么就需要大量的高素质人才。这时,就要有人力资源管理部门的配合。企业要加强公司的人力资源管理,企业要重视财务部门职员们的专业培养,让他们不断地学习国家新出台的政策,并且具备对经济、法律等多方面分析的技能。 提高财务人员的业务水平与能力。

2.5进行企业营销,提高公司利润

企业的市场营销部门是企业最主要的管理部门之一,企业的营销是面向人民群众的,群众的意见是极其重要的,一件商品的销售需要人民群众的配合,如若群众们对一件商品存在着厌恶或者漠不关心的心理,那么这件商品就毫无商机可言,既然该商品没有商机就不要对此产品加大投资。公司要极为看重消费人群对产品使用后的反应,做好售后的服务是必不可少的。消费人群是企业最为看重的部分,为了吸引更多的消费人群,就需要通过加强市场营销管理去刺激市场。市场营销是在市场中某种商品销售情况起伏不定的状态下进行的市场协调,是在某种商品在市场上有很大需求时进行的保持。市场营销管理得好,那么公司的利润也会提高。

3结语

公司企业信用管理的论文 篇3

【关键词】全面企业管理；公司财务管理；管理质量

现代企业财务管理的出发点和落脚点在于企业经济价值的最大化，一般主要涉及到融资，投资和股份分配等方面的内容。为了能够适应快速发展的业务，现代化企业都会选择以全面企业管理的视角去审视财务管理工作，以推动财务管理工作朝着现代化的方向发展。

一、全面企业管理视角下公司财务管理的含义

以全面企业管理视角去审视公司财务管理，简单来讲，就是以战略管理的角度去审视公司投融资，资本运作管理，以生产运营的角度去审视内部成本费用和预算管理工作，以企业物流管理的方式方法去实现企业营运资金的管理，以服务营销的视角去审视财务部门与其他部门之间的关系，以人力资源管理的方式保证内部人力资源效能的最大发挥。

二、全面企业管理视角下公司财务管理的策略

综合全面企业管理视角的含义，结合当前我国企业财务管理工作存在的缺陷和不足，我们应该积极从以下几个角度入手去实现现阶段公司财务管理工作的改革工作：

1.树立战略管理意识，做好企业投融资和资本运作管理工作

在信息时代的背景下，企业的成功往往与企业战略保持着千丝万缕的关系。因此，在财务管理的过程中，确保财务管理的各项工作与实际企业长期发展战略是保持一致的。比如在融资管理中，以战略的眼光去看待资本的積累，资本的运作，避免因为融资的不断扩展给予企业战略发展造成负面影响。在企业兼并收购行为发生的时候，同样考虑到企业的长期发展，并且保证资本运作能够同步跟上，也显得尤为重要。

2.以生产运营为视角，实现企业成本费用和预算管理和控制

企业成本费用，预算管理和控制的关键在于生产运营环节。因此，就有必要以生产运营为视角，去开展各项工作。这里所谓为生产运营管理，是指企业在实际运用过程中出现规划选址，生产设计，规划安排，实施控制，改造升级等管理活动的综合，以高质量产品产生需求和低廉的生产资源消耗为宗旨。为此应该积极做好以下几方面工作：其一，立足生产运营，优化作业流程，合理安排生产规划，保证各个订单的顺利生产；其二，做好生产管理进度控制，保证人力物力财力资源都能够供上实际的生产进度。

3.融入物流管理理论，实现企业营运资金日常管理工作控制

从理论上来讲，物流是资金流的占用形式之一，其供应地向接受地的实体流动过程。在此方面应该做好如下工作：其一，依据实际的运输需求，将整个运输流程融合起来，保证能够与实际的需求达到一致；其二，从物流管理的角度出发，对于生产物流，供应物流和销售物流进行控制和管理，实现物流效率和质量的提升，以保证其实际效能的实现；其三，保证物流管理与企业营运自己日常管理工作是相互吻合的，避免出现不一致的情况。

4.以服务营销的视角，处理好财务部门与其他部门间的关系

企业的发展是以营销活动为核心的，因此我们应该树立服务营销的意识，以此其契机处理好财务部门与其他部门之间的关系，保证内部各项资源都能够正常运行。具体来讲需要做好以下几方面的工作：其一，强化教育和宣传，使得财务部门意识到其是为销售服务的部门，应该站在服务营销的角度上，积极为营销活动的顺利进行创造条件；其二，本着服务营销的基本理念，财务部门积极处理好与其他部门之间的关系，使得各部门能够各司其职，以保证营销活动的顺利开展。

5.树立人力资源意识，实现对于企业内部各个职工人员管理

从企业财务部门工作性质来讲，财务部门应该是学习型的部门，在自身技术和职业素养不断提升的背景下，积极采取树立人力资源意识，参与到实际的内部职工管理中去，以保证企业财务管理工作的高效进行。为此，我们应该高度重视一下几个方面的工作：其一，关注国家会计方面的法律法规，不断学习新准则，保证会计财务行为都是符合国家法律要求的，避免因为法律意识淡薄导致的各项错误行为；其二，高度重视财务人员的培训工作，使得财务工作人员的素质不断提升，以便实现财务管理工作质量和效益的全面提升。

三、结束语

综上所述，以全面企业管理的视角去审视公司财务管理工作，不仅仅有利于企业财务管理工作内容的调整，方式的改善，还对于提升企业实际的竞争能力有着重要意义。因此，我们应该积极树立全面企业管理意识，强化宣传和教育，使得全体企业员工意识到全面企业管理理念的重要性，并积极参与到企业财务管理工作改革过程中去。相信随着在此方面实践经验的积累，全面企业管理理念将引导企业财务管理工作朝着更高质量的方向发展和进步。

参考文献：

[1]张生梧.论集团公司财务管理的加强及模式体系构建[J]. 现代商业，2009（26）.

[2]唐湘梅.关于自来水公司财务管理工作的改革与发展[J]. 现代经济信息， 2011（16）.

公司企业信用管理的论文 篇4

"上下同欲者胜”你可能耳熟能详；“同心同德方可成大业”你一定也不陌生。那么，是什么因素能使公司做到“上下同欲，同心同德”呢？答案就是文化及文化管理。而98年财富500强中“最受敬仰公司”的评选主题定为“公司文化”，则表明了文化在公司经营管理中的重要作用。如果在70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。然而到了90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！

公司文化是生产经营中的“第一个馒头”

公司文化是企业生产经营的“第一个馒头”，因此它是最重要的。虽然它不像营销那样立竿见影，但它为吃饱饭打下了基础。在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，公司文化尤其如此。公司文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。

公司文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是公司文化的核心价值体现，它不像企业的物质文化、行为文化那样，可以在一定条件下立竿见影、说到做到，所以它的塑造也相当复杂，需要各种因素的互补。企业的精神文化是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的，需要社会的文化环境和舆论导向的配合。企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。企业的精神文化往往可供企业员工共享，它是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义。

公司文化是企业发展的内在驱动力

企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。企业如果只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。优良的公司文化能够创造出一个良好的企业环境，提高员工的道德素质和科技文化素质，对内形成企业凝聚力，对外提高企业竞争力，形成企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带，并从各个环节调动并合理配置有助于企业发展的积极因素。所以，公司文化是持久竞争优势的来源，是企业发展的内在驱动力。

西北航空公司文化以其强烈的幽默文化和个人责任心而著称。没有人比西北航空公司的创造者和前任首席执行官哈伯更强调公司文化的优势和独特功效。有人认为，公司文化并非那么重要，只要在航线上提供良好的服务,使成本最低,就可以获得成功。哈伯对这个说法十分生气，他说，“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿你的文化！”的确，西北航空公司的一些竞争对手都极力在模仿它的一些做法，但正由于不能模仿它内在独特的文化，所以都不能与西北航空公司匹敌。当前，更深入的持久竞争优势的研究正指引我们走向文化，而文化不是包装，现代管理的底蕴在于文化。

企业文化是决定企业兴衰的关键因素

公司文化中的文化不是指企业拥有多少工程师、经济师，也不是拥有多少文凭，而是拥有什么样的发展概念、对员工的影响程度、企业发展过程中的变革以及超越自我的能力。经营失误的企业给人的警示是：文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。因为文化作为企业的制导系统，决定着企业这个经济组织的发展速度与状态，有什么样的文化，便有什么样的企业发展兴衰状况。因此说公司文化的作用是极大的，不仅具有动员、鼓舞、组织、指导、推动的作用，甚至在一定的条件下，具有“决定一切”的作用。

那么，困难企业的首要问题是什么？回答是，困难企业的困难首先是观念落后，精神文化贫乏。被誉为“全球最受尊重的企业家”之一的海尔集团总裁张瑞敏的“商论”颇为令人警醒。他说：企业现存的最大弊病是从各级领导一直到下边，看有形的太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重公司文化。张瑞敏总结海尔由一家濒临倒闭的集体小厂发展成为年销售收入上百亿元的国际化大型企业集团的成就时说：海尔几十年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。张瑞敏首先从改变职工的“质量价值观”入手。计划经济体制下员工对质量的认识是，只要产品能出厂就是合格产品。一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。为了能够改变这种传统的观念，张瑞敏要求所有海尔人树立这样一种群体意识：“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工”。经过努力，海尔在容易被人们所忽视的“看不见的战线”上实现了企业员工观念变革的结果，不仅把海尔产品，同时也把海尔集团变成了闻名海内外的著名品牌。

文化虽然是无形的，但它是无处不在、无时不有的，“无形的比有形的重要、软件比硬件重要”，这就是经济时代的特征。公司文化管理方式作为管理理论和管理实践长期发展的自然结果，它的现实意义就在于直接导向未来。未来的企业竞争将主要是人的竞争，而人的竞争从某种角度上讲就是文化的竞争，所谓“文化是明天的经济”的认识，也预示着一个文化竞争时代的到来。所以企业要成为世界一流的企业，必须依靠文化的强大作用。未来的发展趋势必将证明，文化是获得经济效益和经济增长的最有效的途径，是企业取之不尽、用之不竭的财富源泉和智慧之源！

在市场经济背后，有一只看不见的手，是经济规律；同时还有一只看不见的手，也是不能忽视的，那就是文化。世界500强企业的发展进程已经表明，公司文化是一个企业获得成功的关键动力，更是企业经营管理中一座有待挖掘的富矿！

企业qq与公司信息化管理的关系 篇5

本文阐述了企业qq与公司信息化管理的关系。企业信息化管理是以信息化带动工业化，实现企业管理现代化的过程，它是将现代信息技术与先进的管理理念相融合，提高企业效率和效益。

企业的信息化并不能一蹴而就，而是渐次渐高的。企业内外部环境是一个动态的系统，企业管理的信息化系统软件也要与之相适应，管理信息系统的选型、采购、实施、应用是一个循环的动态过程。这一动态过程是与企业的战略目标和业务流程紧密联系在一起的。运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。这样，在新的管理思想基础上建立起来的新的数字化管理才能成为企业走向网络化，信息化的坚实基础。

建筑公司企业管理制度 篇6

建筑公司企业管理制度

第一章 总 则

第一条 为了建立现代企业管理制度，加强和改进本公司的经营管理，规范各项财务收支行为，依据《公司法》等相关法律、法规的规定，特制定本公司的企业管理制度。

第二条 建立资本权责清晰，财务关系明确，符合股东治理结构要求的以出资人管理本企业为基础的两个级次的企业管理体制，即“投资者企业管理和经营者经营管理”。明确经营决策和执行决策的规则、程序、权限、和责任等。

第三条 建立承揽业务合同，购销合同的“审批”制度。明确业务流程和审批权限，评估客户信用风险，跟踪客户履约情况，加强应收账款的管理，落实收账责任，减少坏账损失。

第四条 建立财务收支全面预算（计划）管理制度。以货币资金流入为核心，追求公司价值最大化的财务目标，对资金的收支、资产营运，成本费用的控制，收益分配等财务活动，实施全面预算管理。

第五条 建立成本费用控制系统。在保证工程质量达标和正常办公的前提下，实行成本费用归口，分级管理和预算控制，建立成本费用的开支范围、标准和报销审批制度。

第六条 建立健全存货管理制度，规范建筑材料的采购、验收、入库、出库的业务程序和审批。业务记录做到手续齐备，计量准确。

第七条 建立销售价格管理制度，规范餐饮等附营业务的销售定价行为。规定销售定价的方法和审批权限。

第八条 建立健全人力资源管理制度、工资管理制度、工程承包合同管理制度、安全生产工程质量管理制度、财务开支管理制度、建筑材料施工机具管理制度等公司内部各项管理制度。

第九条 建立公司经营活动监督检查制度。公司的监事及审计监察机构依照国家法律、法规和公司章程以及公司内部各项管理制度的规定，履行公司内部监督检查职责，处理和纠正违法违规，损害公司利益的行为。第十条 建立“两套招牌，一套人马”的管理体制，变更现有公司登记，保留宝顺建筑公司和房地产公司二个法人营业执照，在建筑公司已设置经营管理机构的基础上，对房地产公司在增设必要的业务机构，节约管理成本。第二章 公司的设立及变更登记

第十一条 建立宝顺集团公司是我公司发展的战略目标，因此，对现已设立与宝顺建筑公司有关联的公司实行动态管理，进行一次资源组合，为将来设立宝顺集团公司奠定基础。

（一）以建筑公司为载体，把与建筑业有关的经营项目（如：太阳能制作、建筑材料的二次加工、混凝土搅拌、拆迁、车队等）将现有的或与建筑公司出资人有关联的经营项目吸收合并到建筑公司；今后新增加的与建筑相关的经营项目登记在建筑公司名下。从目前实际情况看，暂时设定建筑公司为将来宝顺集团公司的龙头企业。

（二）保留房地产开发公司的法人营业执照。将其出资人变更为建筑公司，设定其为将来集团公司的子公司。

（三）将天下戴河饭店暂时注册为不具备法人资格的附属于建筑公司的分公司。待其经营规模扩大、餐饮、娱乐、洗浴、垂钓等为一体的综合性服务，营业额可观，具备创利条件时，将其注册为集团公司的子公司。

（四）在市场经济条件下，选择本公司具有优势的经营项目，不断完善集团公司的框架体系，适时修改公司章程及变更登记，谋求公司的稳定发展。

第三章

经营管理机构及领导岗位的设置

第十二条

投资者管理机构及领导岗位的设置

（一）股东会：公司经营管理的决策机构

（二）执行董事：履行《公司法》及“公司章程”赋予的职权，公司法人代表，主持公司的全面工作。

（三）总监察：由执行董事委派，在公司领导任职中，与总经理是平级，主持日常公司经营管理的审计监查业务并主管“审计监察部”的工作。

（四）审计监察部：由执行董事或总监察负责安排具体工作人员，对公司的经营管理进行全面的监督和检查，负责处理违反公司规章制度和损害公司利益的行为。

第十三条

受聘经营者业务领导岗位的设置

（一）总经理：主持日常公司经营管理工作，同时分管建筑材料、施工设备、人力资源、劳动工资及文秘等项工作。

（二）副总经理：协助总经理主抓生产，同时分管安全生产等项工作。

（三）总经济师：分管签订工程合同及编制工程预（决）算等项工作。

（四）总工程师：分管工程施工技术及工程质量等项工作。

（五）财务总监：分管财务管理和会计核算等项工作。第十四条

经营机构的设置

（一）经营机构的设置原则：即全面性、重要性、制衡性、适应性及成本与效益性的五项原则。全面性是指覆盖各种业务和事项；重要性是指将重点放在重要经济业务上；制衡性是指一项业务的全过程不能由一个部门全部完成，要通过不同的业务部门共同完成，形成相互牵制；适应性是指适应本公司的业务管理需要；成本与效益性是指设置经营机构多，对业务管理细，但需要配备的人员和办公设施就多，相应成本费用开支就大，经营机构设置少，虽然能节约成本费用的支出，但又不能满足工作需要。上述五项原则不能只顾其一而不顾其他，要通盘考虑。

（二）根据上述原则，本公司设置经营机构为：“经营预算部”、“工程技术部”、“安全生产部”、“材料设备部”、“财会部”、“综合办公室”、“项目部”（项目部根据业务需要设置）。对原设置的经营机构进行撤销和合并，业务归口管理；不宜马上撤销和合并的暂时保留，待分管业务处理完毕时再行撤销。

（三）经营机构的定编：各部（室）根据本部门的工作职责分工，依据本条

（一）项的规定原则，确定具体工作岗位和具体工作职责，某一个岗位工作量大，可考虑一岗多人，在进一步细化工作分工，把工作责任落实到人头；某一个工作岗位不可缺少，但工作量又不大，可考虑多岗一人。各部(室)拟定的人员定编方案，提交总经理办公会研究讨论，研究讨论情况由综合办公室整理形成文字材料，交总经理签署意见，然后呈报执行董事审批，执行董事审批的原件，综合办公室存档，用于人事管理和审核工资，复印件由综合办公室交给各部（室），用于日常人事和工作管理。

附：组织结构示意图 章章章章章第四章

投资者管理职权和工作职责

第十五条 投资者（出资人）可以通过资本所有权来控制企业的经营管理，也可以通过公司章程、内部制度等方式将部分企业管理职责授于经营者。遵循“投资者决策，经营者经营，大权独揽，小权分散，责、权、利相结合的原则对公司实施经营管理。

第十六条 股东会

公司法规定“股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构”。依据公司章程规定股东会在公司企业管理中行使下列职权。

（一）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议。

（二）决定公司的经营方针和投资计划。即决定公司的经营范围和注册资本的数额，再具体地说就是经营什么，将经营规模定位多大，投入资金多少。

（三）审议批准公司财务预算、决策方案。

财务预算方案，也称之为财务计划。由股东对一个内或几年内本公司现有的经营项目进行一次筛选，确定继续经营的项目，扩大经营的项目，维持经营的项目，淘汰的经营项目。在此基础上参照本公司历史及上实际和现行市场物价水平，审议批准扩大生产计划、营业收入计划、成本费用支出计划、实现利润计划以及采取必要的配套措施等，形成一个完整的财务预算方案，下达给经营者执行，并作为考核财务预算执行情况的依据。

决算方案，也称之为会计决算办法。根据年末会计核算汇集的会计账目数据资料，由财会人员与相关部（室）拟定会计决策方案，提交股东会审议。在国家相关法规、制度允许的范围内对收入支出作必要的调整，怎么调整，调整多少数额，由股东会审议批准，形成决算方案，下达给经营者执行。

(四)审议批准公司的利润分配方案

利润分配和弥补亏损指的是对实现的经营利润交纳企业所得税后剩余利润（净利润）的分配办法。《公司法》规定的利润分配办法是：除法律、行政法规另有规定外，按照以下顺序分配。

1、用净利润弥补五年前的亏损(五年内的亏损可以用企业所得税前的利润弥补)。

2、弥补以前亏损后，按剩余的所得税后利润提取10%的法定盈余公积金。法定盈余公积金提取累计金额达到公司注册资金50%以后，可以不再提取。

3、提取任意盈余公积金。任意盈余公积金提取比例由投资者（股

东）决定。

4、向投资者分配利润。公司以前未分配的净利润，可并入本 净利润一起分配。

5、分配利润的其他相关规定：公司弥补以前亏损和提取盈余公积金后，当年没有可供分配的利润时，不得向投资者分配利润；以管理、专利、技术等要素参与企业收益分配的人员，应当按照国家有关规定，在公司章程或者有关合同、协议中对分配办法作出规定，并区别以下情况处理，取得公司股权的，与其他投资者一同进行净利润分配；没有取得公司股权的，在相关业务实现的利润限额和分配标准内，从当期成本费用中列支。

股东会可参照上述规定，审议批准本公司利润分配方案和弥补损方案。

（五）对股东认为其他重大财务收支事项作出决议。第十七条 执行董事岗位职责及权限

本公司章程规定：公司不设董事会，设执行董事一人，对股东会负责，执行董事为公司法定代表人，全面负责公司的经营管理。

（一）根据投资者是否控股，股东人数变化，股东之间的权利关系等具体情况，决定或者提交股东会讨论决定公司的设立、合并、分立、变更公司形式（有限责任公司还是股份有限公司）解散、清算等事项，下达指令给经营者执行。

（二）批准或提交股东会审议批准经营者上报的经营机构设置、工作职责分工、人员定编和后续修改方案。

（三）批准或提交股东会审议批准经营者上报的各项管理制度。

（四）聘请或解聘公司高、中级经营管理人员。包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师、财务总监及各部（室）负责人。

（五）批准临时性经营管理机构工程“项目部”的设置数量，并聘任或解聘项目部负责人。

（六）以公司法定代表人的身份签发“业务授权委托书”

（七）批准或提交股东会审议批准财务收、支预算。

1、每年1月中旬批准经营者上报的上财务决算方案。

2、每年2月底前批准经营者上报的本财务收支预算。包括：

投资计划、经营项目计划、收入计划、成本费用开支计划、实现利润计划。

3、根据税务部门要求每年6月底前完成企业所得税汇算清缴后，批准经营者上报的上利润分配方案。

（八）审批公司签订的业务合同、协议。包括:

1、直接洽谈或授权洽谈公司相关业务，并审批签订的工程施工合同、协议。

2、直接洽谈或授权洽谈并审批本公司无业务资质挂靠外单位签订的工程施工合同、协议。

3、直接洽谈或授权洽谈，并审批外单位无业务资质挂靠本公司签订的工程施工合同、协议。

4、审批本公司大宗采购等合同、协议。

（九）审批经营者编制的工程预算和决算.（十）审批经营者上报的“产品销售方案”和销售价格的“定价方法”。

（十一）主持召开会议或者参加总经理办公会以及采取其他形式布置工作和听取工作汇报。了解和掌握公司各项业务的经营情况，及时解决发现的问题。

（十二）履行其他职责和权限。第十八条 总监察岗位职责及权限

根据公司实际业务需要，总监察在公司企业管理中履行下列职权和义务。

（一）主持“审计监察部”的全面工作。

（二）提请执行董事聘任或解聘审计监察部工作人员，并对审计监察部的工作人员进行具体的工作分工，把工作责任落实到人头。

（三）依据国家《公司法》等相关法律、行政法规、公司章程、公司内部各项管理制度，开展日常监督检查工作。

（四）监督检查公司内部各项管理制度的贯彻执行情况，是否存在不作为（该管不管，该做不做）；超越权限（不请示，不汇报）违反制度规定，擅自处理业务事项的行为。

（五）对公司高、中级管理人员执行公司职务的行为进行监督，是否存在利用职务与分管的业务谋取私利，优亲厚友，吃拿卡耍，收受回扣，有损公司形象和公司利益的行为；是否存在转移，挪用公司资金问题；是否存在向外披露或谋取本公司商业机会问题；是否存在泄漏本公司机密等问题。

（六）监督检查公司全体员工的劳动纪律，特别强调不得利用公司(或租赁)的机械设备干私活，不得搭乘公司的交通工具前往较远的非因公目的地（通勤车除外）；不得酒后作业；不得带病施工；不得出工不出力。

（七）监督检查安全生产，文明施工情况。

（八）监督检查施工质量是否符合“质检”要求。

（九）监督检查工期要求与工程进度情况。

（十）监督检查建筑材料管理情况，施工机械设备利用率情况。

（十一）监督检查公司财务预算执行情况，监督检查公司财务收支情况，重点检查工程款收付情况，是否符合合同、协议的约定，是否合理、公正。

（十二）对审计监察中发现的问题，分别不同情况进行奖罚。首先，对

工作认真负责，积极肯干，维护公司利益的好人好事给予物质奖励或者提职重用；其次，对存在违法乱纪，工作不作为，违反公司规章制度，损害公司利益问题的责任人给予一定的处罚。处罚等级分为：要求纠正、批评教育、罚款、警告、严重警告、降职降薪、解聘留用、解聘离岗。

（十三）在监督检查中要形成文字记录材料。对被查事项的建议、评价、处理意见等文字材料要报送业务主管领导和责任人，限定相关业务领导和责任人在2至7个工作日内做出答复，对答复采取的措施和处理意见进行跟踪审计监察，直至问题的完全解决。

监督检查工作中形成的文字材料，要归档管理，作为考评业绩、处理问题的重要依据。

（十四）主持制定“审计监察实施办法”，其内容应包括：审计监察的业务范围、监督检查的方法、对被查事项结果的认定和处理意见、监督检查工作中形成的文字资料承办程序等。审计监察实施办法上报执行董事审批后，下发至各部（室），并由总监察负责贯彻执行。

（十五）监督检查责任事故的认定及处理。（十六）履行其他职责和权限。第十九条 审计监察部工作职责

（一）依据“审计监察实施办法”开展日常的审计监察工作。

（二）审计监察员要对被查事项进行深入细致的调查研究，掌握和了解事实真相，依据公司各项规章制度的规定，做出相应的处理。

（三）为了维护当事人的合法权益，对被查事项形成的文字材料，都要有当事人本人的签字确认。

（四）审计监察部对被查事项的监察情况及处理意见，要在总经理办公会上通报，以增强审计监察工作的震慑力。

（五）建立审计监察文件资料管理台账，并分类编号，归档管理备查。第五章

受聘经营者管理职权和工作职责

第二十条 经营者按照本公司章程、内部管理制度等方式接受的投资者授权，遵循责任、权力、义务相结合的原则，设置相关的领导岗位和经营机构，明确工作分工，规定办理各项业务的程序。对经营活动实施有效的管理和控制，强化管理制度的约束力，建立正常的工作秩序，有条不紊地开展各项经营活动。

第二十一条 总经理岗位职责

接受公司法人代表（执行董事）的授权委托书等形式的授权和公司章程、内部管理制度规定的职责和权限，主持公司日常工作，重点抓好以下几项工作：

（一）按照出资人的意愿，主持公司注册登记和变更登记。

（二）主持拟定经营机构及业务领导岗位的设置，工作职责分工，人员定编和后续修改，调整方案。其中公司机关人员每月考虑调整一次为宜，项目部管理人员随着工程施工量的大小适时调整为宜。

（三）主持召开“总经理办公会”，集体研究讨论拟定公司内部各项管理制度以及对公司经营管理中的重大事项做出处理意见，会议研究讨论情况，形成文字材料，总经理签署意见后上报执行董事审批，经执行董事批准的公司内部各项管理制度及重大事项的处理意见，由综合办公室负责发至各部（室）贯彻执行。

1、每星期六主持召开一次总经理办公会，各部（室）提交需要总经理办公会集体研究讨论的事项，并汇报本周工作情况和下周的工作安排。

2、主持拟定本公司企业各项管理制度，包括： “人力资源管理制度”、“人员工资管理制度”、“公司机关人员考勤制度”、“公司机关办公经费管理制度”、“交通工具管理制度”、“业务合同管理制度”、“安全生产管理制度”、“施工质量管理制度”、“财务制度”、“会计制度”、“财务开支审批制度”、“建筑材料施工设备管理制度”等。

3、主持研究讨论除公司内部管理制度以外的其他重大事项，如：计件（定额）工资标准、财务收支预算各项指标的确定等。

4、参加总经理办公会的人员：公司法人代表、总经理、副总经理、总工程师、总经济师、财务总监、各部（室）负责人、项目部负责人和与 会议内容有关的人员。

5、总经理办公会会议记录及需要整理的会议资料由综合办公室负责，按国家机关文件资料的承办程序办理，会议文字资料由综合办公室归档保管。

（四）主持拟定财务收支预算（计划）、决算方案、利润分配方案，分三步完成：

1、做好本的会计决算。

（1）每年10至11月主持召开有建设单位和公司相关部（室）人员参加的工作协调会（或者采取其他形式），参照每月工程技术部、项目部与建设单位确认的工程进度协商确认到年末完成的工程进度，并按合同、协议约定要求建设单位拨付工程款，以便财会部按12月末到账的工程拨款数确认当年的施工收入（垫资建设项目按合同、协议约定执行）

（2）按建设单位的拨款数，以合理、公正的分配比例支付该单位建设项目的成本费用款，以便12月末确认该建设项目的施工成本。

（3）次年1月中旬主持召开相关部（室）人员参加的工作协调会，听取会计人员年终结账情况的汇报，结合实际情况对当年财务收支进行必要的调整，形成年终决算方案，上报公司执行董事审批。

2、主持召开年终工作总结大会并拟定下财务收支预算

每年1-2月份各部（室）对上工作进行全面总结（重点是完成的各项经济指标）形成文字材料报送综合办公室。由综合办公室进行整理、归类，形成会议材料。在此基础上，由总经理主持召开工作会议，总结上工作，安排部署本工作任务。会议期间，讨论拟定本的财务收支预算，包括扩大再生产和改善工作条件的投资计划、完成工程施工量计划、经营收入计划、成本费用支出计划，实现利润计划和筹资计划等，会议讨论通过“当年财务收支预算”，总经理签署意见后上报执行董事审批。

3、按税务部门要求，完成上企业所得税汇算清缴后，每年6月底前主持拟定上税后利润分配方案，上报执行董事审批。

（五）主持签订各类合同或协议。

1、主持签订执行董事承揽的业务合同、协议。

2、向执行董事请示汇报并主持参加投、招标建设施工项目的竞标。

3、主持签订执行董事已协商好的对内、对外业务资质挂靠和工程分 包的合同、协议。

4、接受执行董事授权或向执行董事请示汇报，主持签订大宗采购合同及其他业务合同、协议。

5、出于特殊工作需要（如：抢时间赶工期）临时分包的施工项目，来不及正式签订分包合同、协议的，要原则上确定施工的项目、需要完成的工作量、验收的时间、计价方法、结算方式等并由项目部在两个工作日之内出具文字资料。经项目部负责人和总经理签字确认后，报预算经营部一份，项目部留存一份，对方留存一份，作为事后签订正式合同、协议的依据。

6、签订各类合同、协议，由主管职能部（室）牵头处理具体业务事项，正式签订合同、协议之前，将拟定好的合同条款报送经营预算部负责人审核把关。签订的各类合同、协议原件根据业务需要确定份数。

7、正式签订的各类合同、协议，都要经过执行董事的确认审批。

（六）主持编制工程预算和办理决算相关事宜

1、主持编制已签订合同、协议的工程预算和虽然没有签订合同协议，但急于开工建设，抢工期的工程预算编制工作，并负责协调由于建设单位的原因而引起的工程停建、新增、拆除、隐蔽工程等有一定难度的工程变更项目洽商和签证工作。

2、主持工程竣工验收和决算工作，及时向执行董事请示汇报。负责协调甲、乙双方和工程决算审计单位三者之间的利害关系。

3、正式报出的工程预（决）算数额和中介机构审定的工程决算数额都要经过执行董事的确认审批。

（七）负责协调工程款的收、付

1、每月末，由工程技术部、项目部与建设单位共同确认一次工程进度。同时按照合同、协议约定，由经营预算部负责人和建设单位（甲方代表）协商拨付工程款事宜。

为了加快资金回笼速度，明确催收工程款责任如下，第一责任人：经营预算部负责人；第二责任人：副总经理；第三责任人：总经理；第四责任人：执行董事。

2、收到建设单位的工程拨款，原则上财会部按该单位建设项目的应付款总额和实际拨款数的比率支付工程欠款。建设单位的工程完工、工程 款拨齐、施工欠款付清，保持会计核算收、支的配比性。但是，为了平衡公司资金供求矛盾，收到的工程拨款，首先由财会部负责人做出资金使用安排计划，提交总经理办公会研究，然后由财会部按总经理办公会研究结果发放资金。

（八）主持拟定本公司产品的销售方案。根据市场的供求关系，分别采取商业折扣、现金折扣、销售提成、优质高价、微利销售等方式制定本公司产品的销售方案和销售定价方法。

（九）根据工程施工管理的需要，拟定项目部的设置数量及项目部负责人人选名单，提交执行董事审批。

（十）承办执行董事交办的其他工作。第二十二条 副总经理岗位职责

（一）协助总经理主抓生产，同时分管安全生产工作。

（二）依照我国《安全生产法》的相关规定，结合本地区、本公司的实际情况拟定“安全生产管理制度”。其内容应包括：本公司与建设、勘察、设计、监理等单位安全生产责任如何划分；对本公司施工场所、施工人员、施工机械等安全生产采取的具体防范措施；日常安全生产的监督管理办法；公司对安全生产检查的具体内容和检查办法；对检查发现的安全生产隐患危险程度的评估和处理等做出具体规定。

拟定好的“安全生产管理制度”提交总经理办公会研究、讨论。呈报执行董事审批后，由副总经理负责贯彻执行。

（三）按第二十一条

（四）款、2项规定，拟定财务预算指标中的“完成工程施工量计划”，提交总经理办公会编制财务收支预算时研究讨论，并根据公司领导审批确认的计划数按月考核施工进度，确保生产任务的完成。

（四）承办公司主要领导交办的其他工作。第二十三条 总经济师岗位职责

负责经营预算部的全面工作，重点抓好以下几项工作：

（一）依照我国《合同法》等相关法律法规，拟定本公司“业务合同（协议）管理制度”，其内容应包括：承揽业务的方法、需要签订合同（协议）的业务、签订合同（协议）的程序、洽商合同条款的人选、签订合同的审批、后续合同条款修改和补充等。拟定好的“业务合同（协议）管理制度”提交总经理办公会研究讨论，呈报执行董事审批后，由总经济师负责贯彻执行。

签订的合同、协议原件根据业务需要，确定份数。

（二）适时组织预算员到施工现场核实施工图纸与施工实际的数据资料，掌握全面、准确、及时的第一手资料。

（三）负责对预算员编制的工程预算进行审核，核定工程造价，组织工程结算事宜。

（四）按第二十一条

（七）款1项规定，负责与建设单位协商工程拨款事宜。

（五）以某一工程的施工图纸为计算依据，向材料设备部提供所需建材的规格、型号、数量计划，供材料设备部安排总体材料采购计划时参考。

（六）负责工程招、投标的全面工作。

（七）牵头与项目部制定“施工日志”报表格式及填制要求和报送办法。

（八）协助项目部拟定实行计件（定额）工资的施工项目及工资标准，实行计时工资的施工项目及工资标准。

（九）按第二十一条四款2项规定，拟定本公司财务预算指标中的经营收入计划、成本控制计划，提交总经理办公会编制财务收支预算时研究讨论，并根据公司领导审批确认的计划数按月考核完成情况。

（十）按经营预算部的工作职责范围，确定经营预算部的具体工作岗位和具体工作分工，把工作责任落实到人头。

（十一）以满足本部门工作需要为原则，确定人员编制名额，人员定编方案按第十四条

（一）、（三）款规定办理。

（十二）承办公司主要领导交办的其他工作 第二十四条 总工程师岗位职责

负责工程技术部的全面工作，重点抓好以下几项工作：

（一）按照我国《建筑法》、《建设工程质量管理办法》的相关规定，结合本公司的实际情况，拟定“工程质量管理制度”。实行工程质量总工程师负责制的管理模式，由总工程师、工程技术部、项目部的专业人员组成工程质量监管网点。工程质量管理制度具体内容应包括：专业人员《执业资格》的认定；与建设单位、设计单位的图纸会审；施工方案的设计；施 工操作规范的技术要求；建筑材料的进场检验；施工过程中的计量、测量和试验以及施工资料的现场记录；施工质量的日常监督；施工质量的检查内容、检查方法和检查出质量问题的处理；与专业质检机构的工作协调、竣工图纸的确认，竣工验收和验收后的维护等。

在工程质量管理制度中要明确规定总工程师、工程技术部、项目部工程师、技术员相互之间的工作责任。对建设单位提出工程项目的变更或我方作出变更意向，视不同情况做出处理。

1、建设单位或我方提出的变更事项，不涉及图纸、不影响工程质量和施工安全的，在双方现场洽商的基础上由项目部填制《工程洽商记录》，双方签字确认。

2、建设单位提出的变更事项涉及到变更图纸或者涉及到工程质量和施工安全的，项目部要逐级上报。由总工程师召集建设单位、设计单位、项目部经理、技术员等相关人员现场洽商，敲定工程项目变更的相关事宜，由项目部填制《工程洽商记录》，各方当事人签字确认。

拟定好的“工程质量管理制度”，提交总经理办公会研究讨论，呈报执行董事审批后，由总工程师负责贯彻执行。

（二）负责与公司领导、建设单位、设计单位和监理单位的工作协调，解决施工中出现的技术问题。

（三）负责施工中重点部位、关键环节及季度性施工的技术措施，并以文字形式向项目部交底。

（四）按工程技术部的工作职责范围，确定工程技术部的具体工作岗位和具体工作分工，把工作责任落实到人头。

（五）以满足工程技术部工作需要为原则，确定人员编制名额，人员定编方案按第十四条

（一）（三）款规定办理。

（六）承办公司主要领导交办的其他工作。第二十五条

财务总监岗位职责

负责财会部全面工作，重点抓好以下几项工作：

（一）按照我国《公司法》、《会计法》、《总会计师条例》的相关规定，结合本公司实际情况，会计师接受总经理和企业法人代表（执行董事）的双重领导，一方面协助总经理积极开展财会等方面的工作；另一方面，直接对执行董事负责。当总经理和执行董事对财会事项的处理意见不一致时，会计师按执行董事的意见执行。

（二）参照我国《总会计师条例》的相关规定，在本公司财务管理和会计核算工作中履行以下职责：

1、负责贯彻执行国家有关财经法律、法规和财会制度的有关规定，保护股东和债权人的合法权益。

2、负责本公司的财务管理、会计核算和会计监督等方面的工作。

3、按照本制度第一章四条、五条、六条规定精神，负责牵头建立成本费用支出控制系统，强调成本费用支出的计划性，限制成本费用支出的随意性，成本费用支出实行计划控制，分级归口管理。总经理负责主持编制财务收支计划，并负责考核计划的执行情况；经营预算部领导负责创收，该收的工程款要收足；材料设备部领导负责控制材料采购成本支出做到同等质量低价，严格控制施工机具的付费；项目部领导负责施工人员工资支出的控制，随市场行情而定，不得人为性地提高工资标准。另外要提高周转材料的利用率，杜绝材料浪费；综合办公室领导负责控制机关办公经费支出；财会部领导负责对各项成本费用支出的业务凭证进行审核控制（审核控制标准：一般成本费用支出项目由业务经办人填制业务凭证，首先由部门经理签字审批，然后由业务相关部（室）领导联合签字审批，在此基础上，数额较大，存在一定风险的支出，由财务总监审批是否支付款或报执行董事审批）各项成本费用支出，具体审批办法按“财务收支审批制度”执行。

（三）负责拟定本公司“企业管理制度”部分章节内容的编写，并拟定具体“财务制度”、“会计制度”和“财务收支审批制度”主要内容如下：

1、“企业管理制度”其内容是从全局出发，阐明投资者的经营决策，受聘经营者的经营职责，经营机构的设置、工作职责的分工、各职能部（室）拟定的具体业务管理制度等，这些内容构成了如何办理各项业务的具体规定。进一步强化制度对人的约束力，为建立正常的工作秩序奠定基础。

2、“财务制度”其内容是对公司资产如何分类和计价，施工成本、费用开支项目如何划分、施工收入如何确认、税收如何缴纳、利润如何分配等。

3、“会计制度”其内容是会计科目的设置，对各类业务收支如何使用会计科目核算，会计报表的格式和如何填制等。

4、“财务收支审批制度”其内容是各类业务收支凭证的产生要经过哪些业务环节，由谁来填制业务收支凭证，由谁签字证明业务的真实性，由谁签字审批付款等。

上述制度拟定完成后，提交总经理办公会研究讨论，呈报执行董

事审批后，由财务总监负责贯彻执行。

（四）牵头拟定会计决算方案。根据各部（室）提供的工程进度、已拨工程款、已记账的施工成本等资料，拟定会计决算方案，上报总经理签署意见后报执行董事审批。

（五）拟定利润分配方案，上报总经理签署意见后报执行董事审批。

（六）拟定“财务收支预算”，指标中的费用开支计划，实现利润计划，提交总经理办公会，编制财务收支预算时研究讨论，并根据公司领导审批确认的计划数，按月考核完成情况。

（七）按财会部工作职责范围，确定财会部的具体工作岗位和具体工作分工，把工作责任落实到人头。

（八）按照相互牵制账款分离、票章分离的原则确定人员定编名额，人员定编方案按第十四条

（一）、（三）项的规定办理。

（九）承办公司主要领导交办的其他工作。第六章

经营机构各部（室)工作职责

第二十六条

经营预算部的工作职责

主管经营业务、编制工程预算和合同管理等项工作

（一）贯彻执行本公司的“业务合同（协议）管理制度”，负责签订各类施工合同，对工程全过程行使合同管理职能并监督合同的执行情况。另外，对其他部（室）签订的业务合同（协议）进行审核把关。

（二）负责编制施工招、投标文件和申报工作。按照我国招、投标法及相关规定，办理施工招、投标过程中的各项业务。

（三）参与工程设计图纸会审；计算施工机具、材料、人工数量等，并根据预算取费定额和市场行情编制工程预算；另外及时向项目部索取涉及工程预算增减的项目变更签证，及时修改工程预算。再者，适时办理竣工决算的初审与终审业务。

（四）负责审核工程技术部和项目部每月报送的工程月进度指标，在此基础上，汇总所有在建工程进度情况，上报总经济师，作为向建设单位催收工程款的依据。

（五）负责填制“工程开工通知单”其内容应包括：工程名称、建设单位、施工的项目部、工程座落地点、工程编号等，报送工程技术部、材料设备部、项目部、财会部各一份，以便工作相互之间的协调。

（六）参加“完工证”的联合审查，负责核量核价和签章确认。

（七）建立完整的经营文件、合同或协议，工程预（决）算等文件资料管理台账，并分类编号归档保管备查。

第二十七条

工程技术部工作职责 主管工程施工技术等项工作。

（一）组织本部门及项目部的工程技术人员对每项工程都要进行施工技术方案的设计，并对工程建设全过程实行施工技术监督和控制，充分发挥工程技术人员在施工中的“质量把关”作用，及时协调解决施工中出现的施工技术问题。尤其是对工程重点部位，关键环节要亲临施工现场落实总工程师制定的技术措施。

（二）负责贯彻执行本公司的“工程质量管理制度”，在执行过程中发现制度中有不完善的地方，及时向总工程师汇报，以便对工程质量管理制度 进行必要的修改和补充。

（三）参加项目部的工程项目变更的签证，并做好工程技术档案项目变更记录。

（四）每月末，负责召集建设单位和项目部共同确认一次工程进度。

（五）负责组织竣工文件资料的汇集和整理，组织竣工验收。

（六）对本公司所有竣工工程的技术资料建立台账、分类编号，归档保管备查。

第二十八条

材料设备部工作职责

主管建筑材料采购、工程施工机械、设备的租赁等项工作。

（一）根据总经济师（或经营预算部）提供的某一工程整体采购框算计划项目部提供的每周材料需用计划综合考虑安排建筑材料的集中采购，组织建材招（邀）标、考察供货商、协商采购价格、按本制度二十一条

（五）款规定，签订购销合同，并负责建材的催发、验收，储运、保管、耗用、退库及安全管理。

购入的建材数量由项目部验收；建材规格型号的验收、材质的检验由材料设备部负责；建材的规格、型号、材质不符合工程质量要求的，项目部有权要求退还；建材耗用由项目部负责；采购结算由财会部负责。

（二）根据项目部施工需要安排施工机械、设备的租赁，按本制度第二十一条

（五）款规定，签订租赁协议，保证施工机具按时进场施工。

（三）负责周转材料的采购和租赁，合理安排自有周转材料的利用，按本制度第二十一条

（五）款规定，签订周转材料租赁协议，并提高租赁周转材料的利用率。

（四）负责非主要建筑材料的零星采购工作。

（五）随着建筑材料的市场行情变化，及时与建设单位办理“材料价格认证”业务。

（六）负责严格审查供货方的业务资质及其提供的票据。

（七）参加“完工证”的联合审查。负责核实有无应由对方单位（或人）负担的材料、机具费。

（八）结合本公司的实际情况，拟定“建筑材料、施工机具管理制度”。其内容应包括：一是建筑材料采购计划，采购招（邀）标、供货商业务资质考察、签订购销合同、发运，验收，出入库手续，保管等业务内容；二 是自有周转材料（含铁质、木质）的管理和摊销计价；三是租赁调转材料的管理和计费；四是建材账实相符的管理办法；五是自有或租赁施工机具的管理和计费等。

拟定好的“建筑材料、施工机具管理制度”提交总经理办公会研究讨论，执行董事审批后由材料设备部领导负责贯彻执行。

（九）按本制度第二十一条

（三）款规定，拟定一次性耗用的建材和调转材料转场或回收的运杂费标准、建筑垃圾外运的运杂费标准等，随市场行情变化及时修改付费标准。

（十）建立完整的材料采购、施工机具租赁合同（协议）、建材收发库存等文件资料管理台账，并分类编号，归档保管备查。

（十一）按材料设备部工作职责范围，确定本部门的具体工作岗位和具体工作职责。

（十二）以满足工作需要为原则，确定人员编制定额，人员定编方案按第十四条(一)、（三）款的规定办理。

（十三）承办公司领导交办的其他工作。第二十九条 安全生产部的工作职责

主管安全生产、文明施工等项工作。

（一）负责贯彻执行本公司的“安全生产管理制度”，建立日常安全生产监管机制。安全生产部要对所有施工现场及安全员进行日常的督导和检查，对存在的安全隐患，要签发文字整改意见，限期纠正。否则进行必要的处罚。

（二）正确划分单位之间的安全责任。

1、要求建设单位提供施工现场的供水、供电、通讯、广播电视等地下管线资料以及拆除工程、地下工程等与施工现场有关的资料，由于建设单位不提供这些资料而造成的相关责任事故由建设单位负责。

2、要求提供能满足安全生产需要的勘察资料，否则由此引起的安全责任事故由勘察单位负责。

3、严格按施工图纸施工是本公司应尽的职责，但因设计不合理而导致的安全责任事故由设计单位负责。

4、工程监理单位发现存在的安全隐患，安全部要采取果断措施进行整改。但是由于监理工作不到位，要对安全生产责任事故承担监理责任。

5、为本单位提供施工机具的单位（或人），应当按照安全施工作业的要求，对施工机具及配件的安全性能进行检测，配备齐全有效的保险、限位等安全设施和装置，具有生产许可证和产品合格证。否则由此引起的责任事故，由提供施工机具的单位（或人）负责。

6、在施工现场安装、拆卸起重机械和整体提升脚手架，必须由具有相应资质的单位（或人）承担。施工起重机械和整体提升脚手架安装完毕后，安装单位（或人）要进行自检，出具自检合格证明，并向本公司提供文字安全使用说明。在此基础上，由安全部牵头与项目部一起进行验收，然后在由材料设备部与机主签订正式租赁协议，签订的租赁协议按第二十一条

（五）款6至7项的规定办理。

7、正确合理的划分责任事故赔偿费用的负担，公司项目部直接管理的工程项目由本公司负担责任事故赔偿费用，对外承包的工程项目，在承包合同中要明确规定责任事故赔偿费用由承包单位负担。

（三）严格公司内部安全生产管理。

1、落实安全生产责任，主管生产的公司领导、安全生产部、项目部经理、工长、安全员以及从业相关人员为安全生产责任人。安全生产责任分为：直接责任和管理责任。

2、安全生产部要对施工现场脚手架的搭建、安全防护网的绑扎、跳板的铺设、施工机具安全防护网罩的安装等组织验收。验收不合格的，不准投入使用；已投入使用的要采取补救措施，并下达文字整改措施和时限；拒不整改的，上报公司主管领导处理。

3、安全生产部要对佩戴安全帽、悬挂安全带、防火、防盗等安全措施进行督导和检查。对屡教不改的直接责任人，下达文字处罚单，并对负有管理责任的人进行连锁处罚。

4、安全生产部要和项目部负责人签订安全生产责任状。安全生产责任状条款根据施工现场的实际情况，由安全生产部制定。

5、牵头处理发生的责任事故。第三十条

综合办公室工作职责

主管人力资源、工资、公司办公经费、交通工具、文秘档案及后勤等项工作。

（一）负责拟定以下几项内部管理制度，提交总经理办公会研究、讨论，报执行董事审批后，由综合办公室负责贯彻执行。

1、“人力资源管理制度”其内容应包括：公司机关、项目部管理人员招聘的办法及审批的权限；项目部招聘一线工人的方法及审批权限和在综合办公室的备案；重要技术工作岗位聘用人员的特殊规定；转为公司正式员工的条件；解聘员工的程序及工作交接办法等。

2、“人员工资管理制度”其内容应包括：工资的种类（固定工资、计件工资、计时工资等）；工资的项目（基础工资、技术工资、职务工资、绩效工资等）；工作岗位工资项目的组成；发放工资的前提条件（如：应处理的业务无积压）；扣发、减发、迟发工资的相关规定；年终奖励办法等。

3、公司“公司办公经费管理制度”其内容应包括：办公经费的项目（办公用品的配置、车辆费用、水电费、办公区绿化费、卫生费、排污费等）；办公经费支出计划数额及审批权限；办公经费支出的报销办法；办公经费支出的考核及办公经费计划数额的调整等。

4、“交通工具管理制度”其内容应包括：办公车辆的配置方法；燃油的定额管理；司机的配备；安全行车的奖励；交通事故的处罚等。

（二）负责公司机关文明办公的管理。做好办公室的环境卫生、办公设备的使用维护、文明礼貌用语、办公秩序等项工作。

（三）负责公司“公章”的管理，盖公章实行登记制度。公章应锁在安全保险的地方，不能放在办公桌上或不上锁的办公桌抽屉内。

（四）负责公司的“文秘”工作。信函收发、会议记录、文件资料的审阅及档案资料管理等项工作。

（五）负责公司办公区域的安全保卫、防火防盗、环境绿化、排水排污、车辆排放有序、无杂草、无卫生死角等项工作。

（六）负责职工福利。住房补助、公差误餐补助、上下班交通补助、通讯补助、集体食堂补助、社会保险补助等。拟定具体标准，提交总经理办公会研究、讨论，总经理签署意见，执行董事审批后，综合办公室负责贯彻执行。

（七）按综合办公室的工作职责范围，确定本部门的具体工作岗位和工作职责。

（八）为了便于工作协调，公司信息共享，综合办公室负责收集各部（室）具体工作岗位的设置及具体工作岗位责任人的信息，打印下发到 各部（室）。

（九）以满足综合办公室工作需要为原则，确定本部门的人员定编。人员定编方案按第十四条

（一）、（三）项规定办理。

（十）承办公司领导交办的其他工作。第三十一条

项目部的工作职责

主管施工现场的全面工作，项目部与公司其他部（室）均属同级的经营管理机构。其办公地点设在有利于指挥生产，便于工程管理的施工现场，（一）项目部经理负责配备本部门的工程管理人员。依据工程量的大小、施工难易程度、工地分散与集中等因素合理配备管理人员。项目部管理人员包括：工（段）长、工程师（或技术员）、资料员、安全员、质检员、测量员、计量核算员、材料设备员、试验员、保管员。可以一人一岗，也可以一岗多人，还可以多岗一人。项目部管理人员的定编方案按第十四条

（一）、（三）项规定办理。项目部管理人员名单报综合办公室备案。

（二）负责招聘项目部施工人员，招聘计划报总经理审批。首先由公司内部调剂，然后向社会招聘，招聘到岗的施工人员名单报综合办公室备案。

（三）项目部牵头和经营预算部共同拟定劳务分包施工人员计件（定额）工资的施工项目和计件工资标准；实行日工资的施工项目和工资标准；劳动用工一般不使用计时工，遇特殊情况或不宜核算计件工资时，可以使用计时工。由项目部以文字资料提交总经理办公会研究讨论，总经理签署意见后报执行董事审批。由项目部经理负责贯彻执行，随着市场行情的变化，及时调整施工人员的工资标准。

负责劳务分包管理。项目部在组织施工过程中，对能实行计件（定额）工资的施工项目都要与劳务分包班组签订劳务分包合同或协议。其内容必须包括施工项目、数量、单价、质量标准与责任、安全文明施工约束条件、节约材料、违约责任、工期等。劳务分包合同或协议要报经营预算部审核，然后报总经理审批，签订的劳务合同或协议，根据业务需要，确定原件的份数。

劳务分包工程完工后，由项目部组织初验。初验合格的，通知经营预算部核实工程数量，通知工程技术部做工程质量验收，验收合格后，由项目部出具“完工证”；验收不合格的，由劳务分包班组返工整修，达到合格 为止。发生的人工费损失由劳务分包班组负担，并根据情节轻重，追究劳务分包班组返工材料费和拖延工期以及影响下道工序施工造成的经济损失责任。

对项目部出具的“完工证”实行联审制度。项目部据实填写“完工证”。经营预算部审核完工数量、单价、金额；工程技术部审核工程质量；材料设备部审核是否有应由劳务分包班组负担的材料、施工机具费用。“完工证”的格式、填制、审批要求按“财务收支审批制度”的规定执行。

（四）按施工实际进度。每周定时向材料设备部以文字形式报送下周各类材料需用量计划和施工机具使用计划。

（五）负责建筑材料进场的检斤；核对规格、型号；合理摆布堆放整齐，防火防潮，安全防盗，废旧材料就地变价处理，变价收入上缴财会部。

（六）负责周转材料的管理。租赁铁质周转材料在保证施工需要的前提下，尽量编短使用周期，节约租赁费开支；木质周转材料要合理使用，能用小的就不用大的，能用短的就不截长的，能用旧的就不用新的，边角料要回收利用，减少周转材料的消耗。施工不在需用的周转材料及时通知材料设备部回调或入库。

负责按一个整体工程周期计算一次公司自有的周转材料的摊销，填制业务凭证，项目部经理签批后报材料设备部和经营预算部复核审批，最后报财会部记账。

（七）负责施工机具的管理。对大、小型施工机械设备的使用要充分考虑在保证安全的基础上，提高机械利用率。建立机械设备使用台账，做好台班记录。项目部管理人员和机械操作手双方签字确认。不再需用的机具要及时通知材料设备部回调。

（八）项目部从某种意义上讲是公司的生存之本和对外工作的窗口。要根据工程的特点，制定相应的一整套施工管理制度，跟踪管理施工的全过程，对安全生产、工程质量、施工进度等实施重点跟踪管理。

1、实行施工管理例会制度，定时召开施工调度会，最少每周一次。施工队长、班组长及项目部管理人员参加会议，检查本周施工情况，部署下周工作，将施工任务和责任落实到施工班组和人头。

2、项目部要在施工现场入口处、起重机械、脚手架、临时用电、楼梯口、基坑边缘、道路障碍、电气焊等危险部位，设置明显的安全警示标 志。并根据不同施工阶段、施工周围环境、季节气候的变化等因素采取进一步的安全措施。

3、项目部经理和本项目部管理人员分别签订工作责任状。

4、在尚未竣工的建筑物内不得安置工人住宿。

5、在施工现场要采取措施预防或减少粉尘、噪音、震动、建筑垃圾等对人和环境的危害和污染。

6、对人口居住密集，影响暑期形象的施工现场要进行封闭围挡。

7、在施工现场要强化用火、用电、易燃易爆材料的管理配备必要的消防器材。

8、严格要求工程资料的填报，不能存有拖、等、靠、要的思想，在施工业务发生的事先和事中就要办理相关的业务手续、形成完整无缺的资料，不办完本月应处理业务事项的项目部不发工资，什么时间办完本月的业务事项再发工资，由此引起严重影响公司工作的要给予责任人行政处分，直至开除。

9、保持与公司各部（室）工作上的紧密联系，及时反映汇报施工情况及存在的问题，以便协调内外工作关系，及时解决存在的问题。

10、根据项目部的实际情况，安排好后勤工作，落实每个人在公司工作期间吃、穿、住、行的需求，做好具体安排。项目部解决不了的，提交总经理办公会研究讨论，拿出解决办法。

（九）承办公司领导交办的其他工作。

第三十二条

财会部的工作职责 主管会计核算和财务管理等项工作。

（一）认真贯彻执行本公司的“企业管理制度”，按制度规定处理相关的财务收支业务。

（二）依据我国《会计法》和本公司“会计制度”的相关规定，建立会计账薄进行会计核算。在会计核算过程中，根据本公司“企业管理制度”的具体规定，对各个业务环节产生的业务凭证进行审核。不符合制度规定的财会部不予受理，重新办理或进一步完善业务凭证。确保会计核算的真实和合法。

（三）按照第二十五条

（二）款规定，财会部负责汇集各项收支的数据资料并进行综合财务分析，提出合理化建议，提交总经理办公会研究讨论，肯定成绩，查找不足，制定改进措施。

（四）每月25日为结账基准日，各部（室）在5个工作日内（工资除外）将基准日前发生的当月各项收支业务向财会部报账，在此基础上财会部在7个工作内完成月份结账业务，结账在15个工作日内完成。

（五）财会部对工程拨款的管理原则是“取之于建设单位，用于该建设单位”，建设单位拨工程款时，首先支付开票税金，然后用剩余的工程拨款与该建设单位的工程欠款总额的比例，支付工程欠款，人人有份，不搞优亲厚友，以维护公司的信誉。公司的自有资金优先考虑垫付工人工资和材料采购款。对已完工程欠款（含材料采购欠款）财会部实行“先登记，后付款”的管理办法。支付工程款时按登记的信息，通知债权人开票的数额和领款的时间。

（六）负责建筑材料采购“业务调转金”的管理。大宗材料采购通过银行转账结算，对零星材料采购实行业务调转金管理。每个采购员周转金限额壹万元，材料采购发票及时向财会部报账，保持业务周转金限额壹万元不变。采购员工作岗位变更时财会部收回业务周转金。

（七）负责银行支票的管理。任何人不得向财会部借用空白支票。财会部根据有效的付款凭证将填制好的银行支票，付给收款单位或交给业务经办人员，以避免空白支票丢失给公司造成重大财产损失。银行支票的领用实行登记制度。

（八）负责银行账号的管理。公司的银行账号只能用于本公司业务款项的收付，不能替外单位或者个人办理转账业务。

（九）按我国《会计档案管理条例》的规定，对会计账簿、记账凭证、银行对账单等会计档案材料进行装订，归档保管。

（十）负责公司“财务专用章”的管理，设专人保管，锁在安全保险的地方，不能放在办公桌上或不上锁的办公桌抽屉内。

（十一）负责本公司分支机构的会计核算和财务管理工作。

（十二）负责办理银行开户许可证、税务登记证的相关事宜。

（十三）负责公司领导交办的其他工作。

第二篇 房地产开发公司企业管理制度

第一条 房地产开发公司和建筑公司的出资人有关联关系，而且业务重叠，为了节约管理成本，实行“两块招牌，一套人马”的管理体制。

第二条 房地产开发公司的企业管理业务，划归到建筑公司归口管理，不能划归到建筑公司归口管理的业务由房地产开发公司组建业务管理机构（如：公司的资质、公司的各种证件、征地、房屋销售等）不得设置和建筑公司业务管理重叠的机构，防止工作中相互扯皮。

第三条 房地产开发公司的房屋开发成本分解成两部分管理。一是房屋建筑成本由建筑公司负责，二是征地、勘察、设计、监理、决算审计等项成本费用由房地产开发公司负责。

第四条 在建筑公司企业管理制度的基础上，建立健全适合房地产开发公司业务管理需要的各项管理制度。

第五条 随着房地产开发公司业务的不断扩大，“两块招牌，一套人马”的管理体制不能使用房地产开发公司业务管理需要时，再行组建独立的管理机构。

第六条 目前房地产开发公司经理负责该公司的全面工作，协调与建筑公司领导、各部（室）的工作关系，承办房地产开发公司的各项业务。

第七条 房地产开发公司的具体业务机构设置，从业人员的编制提交总经理办公会研究讨论，承包执行董事审批。

目 录

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第一章 总 则––––––––––––––––第1页 第二章 公司的设立及变更登记–––––––– 第2页 第三章 经营管理机构及业务领导岗位的设置–– 第3页

第四章 投资者管理职权和工作职责–––––– 第5页

（一）股东会–––––––––––––––– 第5页

（二）执行董事岗位职责、权限–––––––– 第6页

（三）监事岗位职责、权限–––––––––– 第7页

（四）审计监察部工作职责–––––––––– 第9页 第五章 受聘经营者管理职权和岗位职责–––– 第10页

（一）总经理岗位职责–––––––––––– 第10页

（二）副总经理岗位职责––––––––––– 第13页

（三）总经济师岗位职责––––––––––– 第13页

（四）总工程师岗位职责––––––––––– 第14页

（五）财务总监岗位职责––––––––––– 第15页 第六章 经营机构各部（室）的工作职责–––– 第18页

（一）经营预算部的工作职责––––––––– 第18页

（二）工程技术部的工作职责––––––––– 第19页

（三）材料设备部的工作职责––––––––– 第19页

（四）财会部的工作职责––––––––––– 第20页

（五）综合办公室的工作职责––––––––– 第22页

（六）项目部的工作职责––––––––––– 第23页 第七章

人力资源管理制度（由综合办公室拟定 待办）第八章

人员工资管理制度（由综合办公室拟定 待办）第九章

工程承包合同管理制度（由总经济师拟定

待办）第十章

安全生产管理制度（由副总经理拟定

待办）第十一章

施工质量管理制度（由总工程师拟定

待办）第十二章

公司经营管理人员考勤制度（正在执行，但需综合办公司进一步完善、待办）

第十三章

公司经营管理机构办公经费管理制度（由综合办公

室拟定，待办）

第十四章

交通工具管理制度（由综合办公室拟定

待办）第十五章

财务制度（由财务总监拟定 待办）第十六章 第十七章 第十八章 第十九章 办）

第二十章

会计制度（由财务总监拟定

待办）

财务开支审批制度（由财务总监拟定 待办）建筑材料管理制度（由材料设备部拟定 待办）施工机械、设备管理制度（由材料设备部拟定附则（待写）

公司企业信用管理的论文 篇7

关键词：应收帐款管理,客户资信管理,内部授信制度,帐龄控制

湖南永利化工股份有限公司(简称永利公司)是于2002年8月8日经湖南省人民政府批准,在湖南省工商行政管理局登记注册,由湖南株洲化工集团有限责任公司改制控股组建的股份有限公司。公司主要生产经营化工基础产品,注册资金10192万元,目前公司资产总额为37277万元,2006年销售收入为31022万元,资产负债为61.1%。主要产品有硫酸、钛白粉、普钙、高纯磁性氧化铁、液体二氧化硫、硫酸亚铁等10余种。公司自2002组建以来,便着手创建现代企业管理模式,进行管理流程再造,全面按照现代企业制度的要求规范运作。2006年,公司实施了一套比较完善的,科学的经营管理方案,即商帐管理制度。从而全面提高了企业管理水平,有效地促进了企业各项经济指标的全面提升,特别是2006年,销售收入、利润等主要经济指标与往年相比都有的大幅度的增长,为公司上市打下了良好的基础。

一、商帐信用管理制度提出的背景和理由

(一)商帐信用问题是当前制约企业

发展的瓶颈信用风险和应收帐款管理问题是当前影响企业经营成败的关键因素之一。由于我国企业的经营环境已经发生了根本性的变化,买方市场和信用交易方式成为必然的和主导的趋势,但是尚不健全的宏观信用管理体系和企业在内部管理上对信用风险控制能力的严重不足必然带来巨大的市场信用风险(企业的信用约束不足)。

(二)商帐信用管理在企业经营中具有核心作用

信用与信用管理在现代企业发展中具有至关重要的作用。现代市场经济本质上是信用经济。在现代企业的市场运行中,信用是一项最重要的资源。在发达的市场经济体系中,一个成功的企业却可以凭借信用使其经营规模超出自身拥有现金的几倍。企业通过银行信贷、客户的赊销(信用销售)、应收帐款的代理出售(保理)以及信用保险等多种方式,创造远远大于现金规模的价值。

(三)加强商帐信用管理是永利公司强化管理的迫切要求

永利公司成立前的公司是典型的国有企业,在内部经营管理机制上缺少信用管理职能,造成大量应收帐款被拖欠。从2002年10月底的数据看,永利公司应收帐款余额高达6243.93万元,超过公司三个月的营业收入,相当于公司年净利润的6倍多,应收帐款周转率不到四次。并且帐龄分布极不合理,三年以上的应收帐款占45%左右,2~3年占12.72%,这应蕴藏着巨大的信用风险,经营管理成本得不到有效控制。如不采取有效措施,将给新成立的永利公司带来不可预计的损失。

二、创新企业商帐管理的主要内容

(一)建立客户信息档案

客户档案的主要内容包括基础资料、客户特征、业务状况、交易现状。此外,还应该建立客户信用状况的相关资料,包括客户概况、历史状况、组织管理、经营状况、财务状况、内部评价、信用记录、行业分析、发展前景等方面的内容。

(二)设立信用管理部门

企业的信用管理部门的主要功能就是在企业信用政策允许的范围内做好客户风险管理、应收帐款管理、商帐管理三个方面的工作,其主要的目的是增加销售、加速现金周转、减少企业的贷款、改进客房户关系等。

(三)客户资信管理制度

客户资信管理制度是指以客户的信息资源和资信制度为核心的一套规范化管理方法。客户档案是实现客户信息系统化管理最基本的工作和资料来源,产品开发、销售计划、营销策划、客户访问、资信调查、信用评定等等,这一切都是以客户档案为基础的。在客户档案管理的过程中,需要遵循动态管理、突出重点、灵活运用、管理制度化、专人负责的原则。在这项管理制度中,信用管理和资信调查是两项核心工作。客户的信息管理是信用风险控制的基础,企业应当投入一定的人力、物力和财力,并且应当作为企业管理制度中的一项重要内容加以贯彻落实。对客户的资信调查也应当经常化、制度化地进行,盲目信任客户往往是造成日后拖欠乃至坏帐的根源之一。

(四)内部授信制度

内部授信制度是指企业在交易决策过程中执行一套科学的信用审批方法和程序,包括“信用申请审查制度”、“信用额度审批制度”和“交易审批制度”。通过这项制度,可以明确企业与客户的信用关系,分清企业内部各部门和各级决策人员的权限和责任,使应收帐款控制在一个合理的范围之内。授信管理工作的核心是信用限额的制订,通过一系列科学的、定量化的信用评估、控制方法,形成企业内部的信用制约机制。

(五)应收帐款管理制度

关于应收帐款管理,许多企业已制定了一些相应的管理制度,但是这些管理制度还远远不能适应现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性,比如在应收帐款管理的各个环节缺乏系统性,只是注重事后的强行收帐,缺少事前和事中控制。在时间和风险上,忽视应收帐款的流动性和实际成本的核算。按照应收帐款管理制度的要求,企业分别建立“综合性销售分类帐管理制度”、“帐龄控制制度”和“欠款催收制度”。

三、创新商帐信用管理的主要做法

为有效规避营销风险,强化和监督公司营销信用工作的全程管理,加快资金周转速度,增强企业市场竞争力,永利公司针对企业现状和外部市场不断变化的需求,从创新企业管理入手,组织实施商帐管理创新工作。实施商帐管理的总体思路:在对产品市场、客户信用状况进行调查、分析和评价的基础上,建立营销信用信息平台;依据客户的信用信息,结合公司在不同时期的营销策略,评定、调整客户的信用等级和赊销授信额度及期限;根据对客户的授信结果,审查控制赊销合同的签署和发货;动态跟踪、催收货款;针对客户信用恶化状况,分别采取不同措施,及时追收逾期帐款,审慎处理坏帐损失。

(一)创新客户信用信息管理模式

为了使商帐管理工作能够得到有效地组织实施,公司成立了专门的领导小组,下设商帐管理办公室,以此加强组织领导,并明确了相关部门的工作职责,确保工作顺利开展。

(1)营销部负责建立并及时补充,更新客户信息档案,按要求向商帐管理办公室报送客户信用信息资料,商帐管理办公室负责拟定客户信用信息资料报告基本格式。

(2)财务部负责对应收帐款进行定期或不定期的核对清理和审核赊销发货及提供客户信用等级评定和授信的相关信息。

(3)公司办公室负责确定客户信息资料及其相关的信用评价资料的密级,以及提供法律援助。

(4)创新客户信息书面资料的管理程序:客户信息书面资料(含电子文档)的传递、借阅要求按照相应权限或临时书面报批方式办理相关手续,资料提供者负责建立并保管交接签收记录或台帐。其中成套客户信息资料汇编、录入、使用、保管者以及有权接触客户信息资料而离开公司者应当签署商业信息保密承诺书交公司办公室备查。只有对客户信用有使用权限的人员才有客户信息的查阅权,各业务员只拥有自己负责联系的客户的信息查阅权,客户、公司内外与此无关的人员一律不得查阅。这要从各项环节入手,严把客户信息局面资料的保密关,防止企业商业秘密的泄露给公司带来经济效益的损失。

(5)建立客户信息情况报告制,并以表格形式填表存档备查。客户信用信息报告表由销售业务员和或公司指派的客户访问人、商帐管理员单独或联合填报,其中无法确定或采用常规方式难以确定的内容可以不予填报,但必须附注书面说明;对于报告表没有要求填报的内容,但填报人认为有价值的相关资料可以补充填报或提供相关资料。填报人必须书面签名,并就相关资料的真实性及时效性签署书面承诺书。

(6)加强对客户资信情况的时效管理,明确责任人。客户资信评价和授信结果执行时效原则上在一年以内。如因客户信用信息失真或未注明信息使用时效,导致客户资信评价失误的,填报人为第一责任人;如因知悉客户发生重大不利事项而未及时报告并补充,更新客户信用信息的,公司第一知情人为第一责任人,无法确定第一知情人,负责联系该客户的销售业务员为第一责任人。

(二)创新和建立客户授信和资信评价体系

自公司成立以来,就开始对不同客户进行调研整合,根据不同客户的经营现状、经营目的和经营方向进行全面了解,本着实现共赢目的和原则,有选择性地与之建立长期战略合作伙伴关系。对不同的客户进行资信评价和授信测试,从而建立了一套完整的科学的客户资信评价和授信体系。

(1)客户资信评价。通过对客户信用调查资料的分析,结合公司的实际,评定赊销客户的信用等级、信用额度信用期限。为此该公司采用严格的客户资信控制制度,对每个用户都建立档案做好每个客户购货数量、付款情况的记录。根据用户不同的资信情况、业务量大小给予客户相应的信用额度,如果超过规定的时间(资信天数)不付款或订货总量(欠款金额+新订单金额)超过信用限度,就停止发货。

(2)客户信用等级划分。根据客户信用调查,分析资料,针对客户特性、经营能力、资金状况和交易历史以及是否拥有可进行担保的财产等情况进行综合评估,公司在内部将客户信用等级划分为四等十级,即“AAA级——信用极好;AA级——信用优良;A级——信用较好;BBB级——信用一般”等等。对信用等级在“BBB级”以下的客户不予授信,也不允许赊销。

(3)授信额度评定仅针对提出赊销要求的客户而实施。对未提出赊销要求的客户,如果该客户信用等级在“AA”以上,可以申请对该客户授信赊销。但必须在授信审批后方可依此与客户接洽谈判。

(4)所有新增客户前三个月或前三批业务原则上不予赊销。如果确实需要赊销的,其信用等级必须在“AA”级以上。

(5)赊销授信结合信用额度、期限、结算方式、信用折扣、价格和提供风险抵押、担保等各种方法灵活运用,尽量降低风险或使风险与收益对称。

(6)未经公司商帐管理领导小组特别批准,实际发生信用赊销总额(含商帐管理方案实施前超额部分)不得大于公司现有应收帐款帐面总数。

(7)授信额度的使用权限。超额使用,由公司商帐管理领导小组成员会签,总经理审批;80%~100%的额度使用,由营销部长审核,公司主管营销副总经理审批;50%~80%额度使用,由营销部长审批;50%以下的额度使用,由营销部长授权审批。

(8)赊销担保。如果合同承办人或发货申请人认为有必要突破授信额度或期限与客户签署赊销合同或超额发货,除按要求履行批准程序外,合同承办人或发货人申请必须签署货款回收担保书。担保额原则上不得超过担保人过去两年的稳定收入。否则,需用相应价值的可变现财产进行抵押。一旦逾期,先追究连带还款责任或者赔偿损失,再安排待岗清收,清收费用自负。

(9)在方案实施之前超额或超期赊销的,要求及时核对帐款予以追收,与对方签订有效还款协议,在年底前将赊销额度降低在授信范围内。如即未收回,又未签署还款协议的,按照原签署担保文件,追究相关责任人赔偿损失。

(10)商帐管理办公室应根据客户信用信息资料和公司营销策略的变动,每年至少组织一次对客户信用条件的全面审核与调整,交商帐管理领导小组审定。当客户的生产经营或信用状况出现较大的变动时,业务承办人和商帐管理员应当根据业务拓展需要或预警信息,及时提请对该客户进行资信评价和授信。公司产品的市场行情或经营策略期间发生重大变动时,商帐管理领导小组应研究及时予以调整。一旦客户出现如下情况:(1)欠款总额+合同金额>资信限额;(2)欠款时间超过规定的资信天数。企业对该客户新订单就不能履行,该客户便进入了“黑名单”,配货单就不能开出,并发出了预警报告。如严重超过信用限度亮红灯,达到信用额度亮黄灯。不超过信用额度亮绿灯。进入黑名单的客户要由有关部门审核分析原因,并采取相应措施,在增加销售和防止坏帐中取得一个平衡点。一般对“黑名单”的释放,必须经财务总监或总经理审批后方可释放。

(11)客户要求对其信用等级,信用额度或期限进行调整的,须提供书面申请,或者由业务承办人代为申请。原则上,每次调整增加额不得超过原有授信额度。

(三)创新应收帐款的动态跟踪管理

应收帐款是企业流动资金周转的主要来源之一,应收帐款的主要功能是增加销售,减少存货。应收帐款的成本包括机会成本、管理成本、坏帐损失成本。如何做好应收帐款的及时回笼,公司在此方面采取了一些新的举措,改变了工作重心,实行全程动态跟踪管理。

(1)应收帐款实行全程动态跟踪管理,以事前控制为主,结合相关控制软件,将控制的重心前移至发货环节。

(2)应收帐款清查核对。财务部和营销部分工合作做好应对帐款清理核对工作,至少每年签署一次书面对帐文件和还款协议。其中,对于存在“一户多头”的赊销客户应当逐月核对;对于存在商务纠纷的赊销客户,应当在下一批货物发出前核对,协商完毕并签署相应处理文件。

(3)公司关联方赊销单位。不需要出差的先款后货结算销售客户;商帐管理领导小组委托财务部牵头对帐的赊销客户,其中包括:既是公司用户,又是公司供应商的客户;先货后款结算的赊销客户;需要外出对帐的先款后货结算销售客户。

(4)应收帐款的核对、清理和追收应该遵循谨慎性及时效性原则,并充分考虑成本与效益,做到证据充分,有理有利。尽可能采用书面方式,并且将相关资料纳入客户信用信息档案进行管理。

(5)财务部销售核算员和商帐管理员应当经常对客户赊销回款情况进行监控。一旦发现逾期或违规超额发货情形,必须尽快向商帐管理领导小组发出警醒报告。

(四)加大对逾期帐款清收和坏帐处理的工作力度

逾期帐款和坏帐损失一直是企业经营工作的一个难题,也是资金沉淀和占用资金、消耗企业资源、侵蚀利润的两个拦路虎。为此,在创新企业商帐管理过程中,公司着重对这项工作的开展加大了力度,采取了一些行之有效的强制手段,并受到了较好的效果。

(1)在合同内销期内,客户如发生资产重组、单位变更,营销部应及时了解债务拟定继承人的信用信息,经批准后方可签署债务转移文件。债务人死亡,破产清算的,营销部应及时报告并采取清收措施,尽量降低损失。

(2)对于历史遗留的逾期赊销帐款,如果已经停止交易,可按照公司清欠管理办法,报经公司商帐管理领导小组批准后交清欠办处理。

(3)对执行后发生的逾期帐款,一律由相关责任人负责清收。自赊销产品发出至货款逾期三个月以内的价款回收与催收的示范流程和方式授权营销部拟定。逾期三个月仍然未能回收的,由商帐管理办公室会同法律顾问写出专题调查报告,报公司商帐管理领导小组研究后,采用司法手段进行强制性清收,确保企业经济利益不受损。

(4)呆坏帐的处理。呆坏帐处理主要由销售部负责,对需要采取法律程序处理的由公司领导专案研究处理。进入法律程序之前,应按照呆坏帐处理,处理后未能有结果,且认为有依法处理的必要,再进入司法程序。呆坏帐移送公司后,应将造成呆坏帐的原因,及责任人应承担的责任调查清楚,提交公司决策层研究。在回收货款过程中,若发现收款异样或即将出现呆环帐时,必须迅速作出收款异样报告,通知公司有关法律人员处理。若有“知情不报”或“故意蒙骗”的情况,应当追究当事人的责任。尤其应该强调的是业务员离职或调职,必须办理移交手续。其中结帐清单要由各部门共同会签,直属主管应负责实地监交,若移交不清,接受人可拒绝承受“呆帐”(须于交接日期起规定日期内提出书面报告。)否则就应承担移交后的责任。

四、创新商帐信用管理的效果评价

(1)管理水平得到全面提高

在销售与回款业务流程中全面实行规范的信用管理,大大提高了公司核心业务流程的效率,降低了失误率和风险发生的概率。例如,公司利用计算机进行客户的信用评价和日常发货回款控制,简化了管理程序,提高了业务效率。

(2)有效地改善了公司应收帐款的市场结构和客户结构

通过对公司全部客户的评级和分类,区分了不同客户的价值和风险。自商帐管理制度实施以来,货款回笼率均达到100%以上,市场结构发生了较大变化,大客户策略见到成效,优化了客户群,20%的大客户占发货额的80%以上,直接用户、流通市场和自营网点的比例达到了7∶2∶1;已纳入规范管理的客户达到6000多个。

(3)提高了资金周转效率

通过系统的应收帐款管理,公司每年的资金回笼率均达到100%,应收帐款的周转率有较大幅度提高。

(4)应收帐款的风险大幅度降低

在实施的第一年,无风险客户就净增近500万元,主动控制的风险客户下降了800余万元。其中在实施的第三个月,公司收回的逾期帐款就达200多万。公司的应收帐款从6000多万元,到2006年底降为3000多万元,应收帐款额大大降低。

(5)发展、改善了大客户的战略合作关系

建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇8

关键词：建筑企业；分公司；扁平化集权管理；措施

对于建筑施工企业而言，在分公司的管理中往往结合等级式的管理模式，并出现资源的浪费，同样也有着较低的管理效率。而现代化建筑企业分公司的施工管理中，一种扁平化集权管理模式的应用，对于现代化建筑企业分公司管理有着积极意义。本文研究分析建筑企业分公司扁平化集权管理时，首先对扁平化管理的含义做了具体的分析，其次对建筑企业项目组织的管理现状和建筑企业分公司扁平化集团管理的必要性做了主要的分析，最后探讨总结了建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施。

1 扁平化管理的含义

扁平化管理主要是企业发展中，对层级结构的组织形式进行的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中，更加注重管理幅度的根本减少，结合一种金字塔状的形式，实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言，主要是实现金字塔形状的压扁，在工程项目的多级管理过程中，注重管理链条的缩短，并降低管理的成本，实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中，借助于母公司和分公司的积极管理，实现总公司全面基础性管理。

2 建筑企业项目组织的管理现状分析

建筑企业项目组织管理中，项目规模管理模式相对而言，有着大小不一的管理模式，而项目规模的管理中，不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理，同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中，分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题，以北京建工国际建设工程有限责任公司为例，主要有以下几点具体体现。

2.1 管理层次增加，监控力度削弱

建筑企业项目组织的管理过程中，伴随着分公司的数量逐渐增加，企业发展规模逐渐扩大，在某种程度上使得公司的管理逐漸增加，并将管理的层次逐渐增加，从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中，内部管理一旦缺乏监督机制的约束，在监控能力的制约中，工程质量将会出现严重的问题，而个人行为也就很容易引发各种问题，并带来一定的经济危机。

2.2 分公司内部关系不和谐

总公司的发展中，分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式，而人员在项目部的兼职中，有着不同的职责权利，在实际的管理中，难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理，往往是项目管理的一种主体部分，在管理职能的应用中，结合一种分公司的职能环节，同样也存在交叉和重叠的现象，并产生不清楚的责任和职责，一旦施工中出现相关的问题，将会出现无人问津的局面，施工中的问题也就难以从根本上进行解决，企业之间的效益也就处于不断的流失状态，并带给企业经营管理者相对较大的负担。

2.3 分公司资金拆借现象较为随意

分公司实际的管理中，由于作为总公司的一个支部，在管理中，往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程，存在对成本随意进行制定的现象，而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中，财务管理出现各种漏洞，在随意的对外担保和投资中，常伴有经济危机，并逐渐走上经济犯罪的不归路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取，在实际的生产经营中，不可避免的对分公司进行竞争模式的选取，并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中，为了自身生存的需求，有着饥不择食的一种状态，在工程项目的自揽中，往往是结合项目部的内部人员，依据于固定性的管理思路，难以从根本上落实管理制度，缺乏管理上的创新，以至于工程质量难以得到有效性的提升。

2.5 企业规章制度贯彻力度不够

在分公司的经营发展中，机械设备和物质资源在调配过程中，不仅仅出现资金的重复投入情况，同时也出现管理人员的不均衡分配情况，对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中，企业管理处于一种失控的状态，并在资金的不断调用过程中，存在形同虚设的一种状态，这种规章制度在实际的贯彻过程中，缺乏一定的监管力度，以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中，不仅仅存在项目严重亏损的状态，同时也伴有相对沉重的债务情况，相对而言有着严重的腐败现象，对于整体经济效益有着极其不利的影响。

3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性

建筑企业分公司经营管理中，更要不断的提升自身的管理能力和实际水平，同时也注重了对层级式管理模式的应用，加强高素质管理人才的综合应用，做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用，有着一定的优势，具体体现如下。

3.1 管理层次逐渐缩短，管理责任更加明确

对于现代化建筑企业的分公司管理而言，扁平化的集团管理，更加注重项目部的针对性管理，同时及时的调整分公司管理层的各种权力，通过建立管理决策中心，项目部更加注重经济利润的管理，作业队更加注重施工成本的基础控制，将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用，更加注重管理层次的减少，对于管理责任有着基础明确过程，同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中，将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服，在项目部的组建过程中，有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中，更是结合扁平化的一种管理形式，不仅仅将企业整体的控制力不断提高，同时也将管理的效益显著性的提高，有着相对较好的一种企业效益。

3.2 体现了企业决策的公正公平性

企业决策管理过程中，一种集权管理的模式，在企业整体创效能力获取中，将扁平化的管理模式不断实行，而公司总部的决策水平不断提高，不仅仅实现了科学性和公正性的决策，同时也实现了正確性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中，通过结合任务分配的形式和资源调配的形式，在合同管理中，结合一种管理相关的科学决策，并将其在管理职能中逐渐纳入，实现一种科学化的集权管理。

3.3 实现了企业管理的职能转换

对于企业的经营管理中，结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程，在人财物的管理中，集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控，在科学化的管理中，结合相对可行的相关制度，在不断的规范和发展中，体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中，结合科学探究分析的过程，将施工管理的周期不断的缩小，并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展，这种企业经济的管理，提高了管理者的综合素质，并做好了管理中的及时监督和管理，注重人才的全面积极和管理。

总而言之，在建筑企业分公司的扁平化管理中，企业总部可以随时随地对分公司各个项目，经营进行承揽过程中，结合成本核算的基础过程，做好经济合同的全面签订，并做好经济活动的基础性的监督和管理，实现经济管理中的真正效益性管理。

4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施

经济多元化的发展中，建筑企业要想实现真正意义上的科学管理，更要结合企业实际的发展经营模式，并做好企业分公司的管理层次分析，不断地完善股份制，保证有着更加科学的集团管理过程，找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施，可以从以下几个方面做起。

4.1 结合分公司发展情况，对职能进行强化

在扁平化集权管理应用中，要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究，结合建筑企业自身经济发展的特点，结合实际的经营状况和实际的管理能力，对合适的改革模式合理选择，采取不同的改革时机，做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中，扁平化的管理中，要对相应的职能和业务流程进行完善，通过对施工企业的管理职能进行强化，在施工安全为重的集权管理中，注重效益的获取和风险的控制，做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中，对市场营销和实际的风险控制部门进行强化，在工作职能的结合中，实现内部机构的一种合理及管理，在市场导向和创新能力应用中，做好施工风险的合理控制。

4.2 注重职员的考核，采取灵活用人的模式

通过对分公司用人机制进行全面的完善，在效益为导向的经营中，结合扁平化管理机制和人员上岗制度，并注重生产经营发展目标的综合应用，对各机关科室的生产经营进行综合性的分析，做好每季度的人员考核，并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中，注重员工个人绩效考核制度的根本完善，通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定，实现绩效考核的一种透明性，注重员工积极性和创造性的充分调动，将业绩考核全面加大和突出，在制度建设的发展中，结合业绩考核体系的设置，做好企业个人利益的根本分析，将员工劳动的积极性充分调动起来。

4.3 注重人员的培训，注重素质的提高

建筑企业分公司扁平化集权管理中，更要注重管理人员的综合培训，对管理人员进行及时的更新，在将专业技术人员知识技能不断提升中，增加员工的基础知识和专业知识，将市场营销知识不断增加，并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中，注重市场应变能力的全面培养，将组织管理创新能力全面提高。

4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化

扁平化的集权管理中，更要本着统筹兼顾的原则，做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系，在有机联系的分析中，保证企业改革发展中，有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移，尽可能的将决策时间缩小，避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中，注重合理的分工和相对负责的管理态度，实现分层管理的科学管理。

5 结论

现代化企业的生产经营中，管理作为亘古不变的主题，同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言，往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中，分公司多是以项目为单位，难以实现有效性的管理，有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言，主要是企业发展中，对结构的组织形式进行调整的一种管理模式，在企业规模逐渐扩大中，结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理，控制管理层次的增加，更加注重管理幅度的扩大，结合扁平化集权管理的优势特点，而实现的一种扁平状的基础管理。同时，在建筑企业分公司的应用中，不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式，同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化，注重职员的考核，采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度，做好经济效益的最优化获取，推动建筑企业的高效发展，实现现代化建筑企业的更大规模化发展。

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