房地产行业具有开发周期长、投入资金量大、投资回收期长、成本的可比性低、专门法规多、涉税风险较高等特点。因此房地产在每一个具体环节都要重视成本控制,节省企业成本支出,促使企业利益最大化。这是企业能否健康发展下去的关键。由此可以看出,成本管控对企业在该行业的发展具有很深的意义。
房地产行业与人民生活息息相关,受宏观调控政策和市场经济的双重影响,房地产市场在历经2018年高频限购限贷政策的集中打压后,行业增长向稳速提质的集约型转变,房地产行业马太效应持续加强。而成熟的成本管控在一定程度上有助于降低企业经营风险。
房地产盈利能力正在减弱,整个行业进入了拼资金、拼管控的阶段。做好成本管控能有效提升企业的经营质量,从人、财、物各方面进行管理,优化支出项目,降低不必要的开支,从而增加企业利润。
企业在有限的资源限制下,通过成本管控能提高资源的利用效率,特别是在采用成本领先战略的企业,成本管控能很好地配合实现企业战略,提高企业的竞争力。
房地产企业会计核算只是成本管理中的一个基础环节,全面预算、财务决算、成本控制和评价应该在成本管控中占有非常重要的地位。但由于受专业知识、人员配置、企业成本等一系列因素的限制,很多企业的成本管理缺少事前的成本规划,没有建立明确的目标,成本管控仅限于出纳报销把关、会计报表统计等,对于成本结余、超支也缺乏相应的奖惩机制,而这样的成本管理充其量是财务管理,偏重的是事中的核算和事后的统计。若只是把会计核算作为成本管控的手段,成本管控就失去了前瞻性和控制性。
成本管控的内容决定着成本管控的效果。一些企业往往将会计核算中的开发成本内容作为成本管控的制定内容,比如前期工程、建筑工程、安装工程、配套工程等。目标成本若不精细导致成本管控比较宽松,最终导致管控失效。项目不够细分,金额也就无法准确,一旦发生偏差很难在第一时间发现,也不能及时进行成本台账的更新。甚至有的房地产企业投资大周期长,只能到项目结束才能知道成本完成情况。这样的成本管控就失去了意义。
成本管控属于管理范畴,要与各个成本单位对接,信息采集甚至评价。成本管控是一项复杂的系统工程,涉及造价、统计、会计、工程管理等一系列的学科知识,涉及企业的所有部门和全体员工,学历、理解能力、执行能力、管理意识不尽相同。所以无论对于成本管控人员还是各个业务部门都需要一套成熟的制度来规范。但是大多数房地产企业往往缺乏这样的工具和制度。成本管控基本要靠业务人员的个人素质来支撑,靠大大小小的会议来决策,造成高层员工有管理意识无管理方法和工具,一般员工人浮于事甚至对成本管控持有抵触情绪。
房地产行业从投入到产出时间较长,一般需要两2-5年,所以利润的形成有较长的时间间隔。投入和产出无法短时间形成对比,成本管控的效果和意义也就不能及时显现,造成整体的成本管控意识淡薄。实践中涉及成本管理的人员大部分是技术人员,施工技术经验丰富但成本管理水平较差,管理意识也不强。而其他部门人员大多认为成本管控只是成本部或财务部门的职责,与其他部门和人员无关。这就造成诸如前期设计与成本管控脱节,只考虑功能与外观,没有兼顾成本效益原则。而财务也只负责核算,不关注成本的控制。
成本管理一般意义上应至少由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成,企业应建立一套完整的成本管控体系,从事前、事中、事后严格成本管控和评价。
(1)前期规划:确定合理的目标成本。通过项目调研、客户定位确定市场价格,通过目标利润确立初步目标成本。将成本预算与初步目标成本进行比对、分解,最终确定项目的目标成本。
(2)成本计算:将目标成本转化成全面预算目标。全面预算是成本管控的工具和基础。全面预算的具体化和量化有助于成本管控落地。通过全面预算的自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,达成目标成本的一致性。通过全面预算与财务工作的整合,有助于控制成本的发生时间与金额,也有利于财务将数据进行深度分析。所以财务部门的严格预算执行与支付完全可以实现成本管控的倒逼而不仅是会计核算。
(3)成本控制:各业务板块和流程在作业时随时梳理目标成本是否发生偏差,通过全面预算的执行,反馈到各业务流程的成本控制执行。
(4)业绩评价:将成本管控工作纳入业绩评价指标,利用奖惩机制使员工快速成长,有助于提高公司中层及以下员工对成本管控重要性的认识,有助于提高员工学习管理知识的自觉性,从而提高员工的管理水平,提升成本管控工作的成果。
要真正实现成本管控的落地,应该将成本管控深化到房地产开发的全阶段和全流程。如果我们将房地产开发分为拿地、设计规划、招标采购、施工建设、营销策划、竣工交付等六个阶段,成本管控就要细化到每个阶段。例如在产品设计阶段,既要考虑功能性也要兼顾成本控制价,不断优化设计方案,做好多方面的平衡;在施工阶段既要保证进度的科学合理,也要考虑施工工艺产生的成本差异。在每个阶段都要多次计算成本差异,一旦成本发生较大的增加偏差,要重新进行测算,寻找其他的成本削减项以期达成目标成本。可以与行业标杆企业进行对比,梳理出适合自身的管控流程。除了分阶段,成本管控还应该具体到每个业态的某些分项,有条件的甚至具体到每项合同,总之要将不可预见的成本范围缩小,使目标成本尽量精准。比如某项目有3个塔楼,其中的1个塔楼设五星级酒店和写字楼。以下为酒店部分的成本项目。
成本管控作为一项全员参与的重要工作内容,需要有成熟的配套制度来支撑。企业可以重新制定新的管控制度,也可以在原有的部门制度和公司制度的基础上增加相应的成本管控内容。比如成本部在《合同管理制度》里增加合同管理与预算目标成本的匹配;人力资源部制定成本考核制度;财务部门在遵循企业会计准则的基础上制定与预算相匹配成本核算制度等。同时,在制度的基础上设计相应流程和表格工具等,真正实现制度管控、流程指导、表格辅助。让成本管控落实到制度上而不是人员上,从而真正实现成本管控的制度化,让每一位员工了解怎么成本管控。
企业从上到下要强化成本管控意识,不断学习管理方法,要让全员认识到成本管控工作的重要性。特别是在制度不完善的情况下,管控意识尤为重要。除了在思想上动员,行动上更要付诸实施,要让每一个员工参与到成本管控中,并对其进行绩效考核。可以将目标成本在企业各部门分解,各部门也可以再次分解到个人,分解后的成本即责任成本。该责任成本的完成情况作为部门或个人的年底绩效考核指标,真正实现每项成本有人管、每笔花费有人算的成本管控。从全成本范围来看,也要改变只关注建安成本、基础工程费及开发费用的管控意识,强化全成本管控和重点管控相结合的管控意识。
在我国,房地产是关系国计民生的行业,受宏观调控和政策的影响较大,销售市场存在着很大的不确定性,企业经营风险较大。所以项目的精细化成本管控对于房地产企业至关重要。房地产企业全员应当树立成本管控的意识,有助于从内部增效益、提升企业的盈利能力和竞争能力。
摘要：房地产企业在我国国民经济中占有非常重要的地位，自1992年海南开发吹响了房地产开发的号角，房地产业蓬勃发展，成为市场经济的重要组成部分。经过二十多年的发展市场竞争日趋激烈房地产行业的整体盈利趋势明显减弱。在此背景下房地产企业如何在竞争中生存下去成为一个重要课题。房地产的企业成本管控成为企业的关键能力。本文以房地产企业的特点和成本管控的重要性为出发点，结合实践中成本管控存在的问题进行分析，进而提出有利于房地产企业对成本管控工作的有益建议。
关键词：房地产,成本管控,问题,对策
[1] 张凯.房地产企业成本管控研究[J].中国集体经济,2018(33).
[2] 张丽敏.房地产开发企业成本控制研究[J].财会学习,2018(17).
[3] 陈菊香.房地产成本控制的突出问题及其精细化管理路径[J].财会学习,2019(12).
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