近年来, 随着国内外财务舞弊案件的频发, 国家先后出台了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》, 标志着我国企业内部控制规范体系的逐步完善, 企业的风险管理意识不断提升。因此, 作为风险管理有效手段的内部控制备受关注。
随着经济社会的不断发展, 市场竞争日趋激烈, 企业为了适应市场及经营环境的变化, 衍生出了总分公司的管理模式, 但随着管理链条的延长, 在其管理过程中出现了许多的问题, 其中, 分公司的内部控制问题比较突出。近年来, 内部控制失效导致的舞弊案例很多, 例如东方航空、中信泰富、中航油新加坡公司等一系列投资失败案例的出现。因此, 对于异地分公司的内部控制需要有系统的解决方案, 然而, 这又是一个非常复杂的问题, 同时, 应清晰地认识到, 内部控制是一个逐渐推动的过程, 这个过程一般是比较漫长的, 即使通过聘请专业的外部机构能够建立起来相对能够接受的内控体系, 各业务部门接受的过程也是相当漫长的。
总分公司的管理模式决定了, 对分公司进行内部控制, 一定要有“大局观念”, 即要以保障企业集团的整体利益为前提条件。然而, 实务中异地分公司的内部控制常常面临着窘境:
(1) 处于企业管理链条末端, 缺乏有效的内部监督。内部监督作为内部控制的基本要素之一, 可以发现内控缺陷, 提高内部控制的有效性, 同时, 还可以减少代理成本, 保障股东的利益, 对内控体系的不断完善起着重要的作用。
通常企业集团的下属机构遍布各地, 管理链条较长, 难以对异地分公司的内部运行情况进行准确地把控, 对各项规章制度的贯彻和执行也难以进行有效的评价与监督。长此以往, 可能会导致分公司的内部控制与企业集团的整体发展状况不匹配, 甚至背离企业集团的总体战略, 损害企业集团的整体利益。
(2) 缺乏畅通的信息传递途径, 沟通效率低。现代的社会是一个信息化的社会, 企业有效的信息沟通是内部控制的重要保证。良好的信息沟通可以使总公司及时掌握分公司的运营状况, 提高会计信息的质量, 确保信息在有关部门和人员之间进行顺畅沟通。
由于企业集团规模庞大, 组织架构复杂, 信息传递的路径曲折, 沟通效率低, 往往造成总分公司之间信息的不对称。而异地分公司处于企业集团管理链条的末端, 极易出现信息沟通不畅的问题。
(3) 缺乏企业文化传承, 导致控制环境恶劣。企业文化作为组织共同默认的价值观, 可以理解为在没有行政命令, 也没有制度安排的情况下, 企业大多数员工默认的做事风格, 更加强调全体员工的心理“认同”感, 以及企业员工的主观能动性。而内部控制制度是一种需要员工共同遵守的硬规则, 若要使其内化于心外化于行, 必须依靠一种软性媒介, 即企业文化的支撑。
然而, 随着企业集团业务的迅速扩张, 分公司星罗棋布于各地, 企业文化的传承出现了断裂, 异地分公司的属地文化逐步渗透其中并成为主流文化, 与总公司的企业文化渐行渐远。
(4) 人力资源政策滞后, 阻碍员工素质的提升。内部控制强调“人”的因素和全员参与的重要性。“人”是生产力中最活跃的因素, 也是企业发展的动力源泉, 因此, 内部控制系统的设计应当综合考虑所有的员工。企业的内部控制制度一方面会影响到员工的工作理念和行为模式, 另一方面, 员工的行为也会反作用于企业内部控制系统的设计和运行。
随着企业集团业务范围的不断拓展, 分公司遍布各地, 如果总公司的人力资源管理理念得不到更新, 那么人力资源政策就往往滞后于企业的发展节奏, 甚至存在严重的缺陷, 例如, 存在某种地域性的歧视。无法满足异地分公司的差异化需求, 导致员工在执行力和忠诚度方面的不足, 严重影响了内部控制的执行效率和效果。
管理思想是ERP的灵魂, 通过40多年的服务积淀, SAP凝聚了各行各业的业务模式和管理思想, 用数字化方式固化成管理系统, 由其建构的行业“最佳实践”已然升华为工业时代群体管理智慧的结晶, 被誉为世界500强企业背后的“管理大师”。
SAP诞生于欧洲, 作为一款国际化的管理软件, 在设计之初就秉承着一个理念, 即:用一种通用软件产品来适应不同业务的公司。正是得益于德国精益求精的工程师精神, 使得SAP在软件设计上十分强调周密和严谨, 突破了不同的语言、不同的商业法规、不同的货币体系、不同的思维方式, 通过数十年的潜心研究和探索, 将工业时代各种企业的业务模型, 包括财务组织、业务组织、物理单元、交易指令等进行了“穷尽”式的归纳和整理, 并且基于对前述各类企业模型的“抽象化”, SAP不仅实现了研发、采购、质量、库存、生产、销售、客户关系等各业务主线的信息集成, 而且实现了以财务为主线贯穿于业务始终的财务端信息集成。
随着IT和网络通讯技术的不断发展, SAP-ERP不仅延续了MRPⅡ (企业制造资源计划系统) 的“精益生产”、“敏捷制造”、“同步工程”等管理思想, 而且发展出了更加广泛而深刻的管理思想。
(1) 体现了供需链管理与商务协同的管理思想。在市场经济下, 需求驱动供应, 供需链作为资源整合的载体, 不仅体现着企业经营中的“物流”、“资金流”、“信息流”、“工作流”的集成, 而且具有增值链的属性。
在现代战争中, 多兵种协同作战模式已经取代了传统的单兵种作战模式, 如今市场竞争的惨烈犹如战场, 现代企业之间的竞争已经不再是单一企业间的竞争, 而是“作战体系间的对抗”, 即一个企业供需链与另一个企业供需链之间的竞争。仅靠企业自身资源的“单打独斗”很难获胜, 只有把供应商、制造商、销售商、客户等利益共同体纳入到一个紧密的供需链中, 才能有效地统筹企业的产、供、销活动, 满足整合相关市场资源, 快速高效地进行生产经营的需求, 以期在市场上获得竞争优势。
(2) 体现事先计划、事中控制与事后分析相统一的思想。“凡事预则立, 不预则废”, SAP-ERP系统中“计划和预测”功能是和“集成”密不可分的, 只有借助于“集成”, 计划和预测才有所依托, 因为很多计划和预测的数据都是源于最基础的业务数据, 比如销售计划、生产计划、采购计划, 只有业务模块和财务模块无缝集成后, 才能将业务计划顺畅的转换为财务计划。SAP-ERP通过定义业务处理相关的会计科目与核算规则, 在业务处理发生的同时自动生成会计核算分录, 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性, 实现了业务流程和管理控制的集成以及实时处理环境下的数据维护, 体现了现事前计划、事中控制和事后分析的统一。
(3) 体现了以客户为中心的管理思想。随着IT技术的不断发展, SAP-ERP的管理思想在供需链管理思想的基础上实现了突破, 实现了企业文化与业务系统的完美结合, 体现了以客户为中心的经营理念。SAP-ERP的客户关系管理模块 (CRM) 作为重塑企业与客户关系的新型管理机制, 一方面通过提供快速、周到和准确的个性化服务吸引和保持了更多的客户, 另一方面通过对业务流程的全面优化降低企业的成本。这种思想推动了企业最大限度的利用其与客户有关的资源, 实现了企业从市场营销-销售-售后服务的立体交差管理。
(4) 体现了以人为本的管理思想。在SAP-ERP的管理思想中体现着西方现代管理理论学者巴纳德的观点, 即:把组织看作是一个社会系统, 这个系统要求人与人之间密切的合作。ERP通过IT技术的应用, 将业务流程和管理控制进行集成, 要求在每个业务流程节点上都最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心, 因为无论多么先进的系统都无法做到百分百的防范人为错误的出现, 如粗心大意、曲解指令、操作失误等, 都会导致数据链结果端呈现错误。而流程与流程之间的协同则更加强调团队合作精神的重要性。
SAP作为ERP管理软件中的翘楚, 是一种以管理会计为核心的企业资源计划系统, 不仅为企业的内部控制提供了全新的控制环境, 而且为企业管理者提供一种高效的技术管理手段。
(1) 协同度“深”, 具有高度集成性。SAP系统是一个“事务处理”系统, 强调准确记录企业中人、财、物各项资源的轨迹, 无缝集成企业财务、采购、生产、库存、销售、客户关系等管理模块, 提高企业的“自动化”能力, 从而极大地降低了人力需求及差错, 提高了效率。
作为业财协同的载体, “凭证”的概念在SAP中被放大了, 从数据库的角度来说, 就是一条条数据记录, 对财务来说是凭证, 对业务来说就是单据, 通过其丰富的系统报告工具以不同形式将数据记录呈现出来, 进一步向用户拉近了人机交互界面, 体现了高度的集成性。
(2) 流程化“严”, 可追溯性加强。SAP-ERP的系统结构设计中体现着“管理制度化, 制度流程化, 流程标准化, 标准信息化, 信息表单化”的理念。由其构建的行业“最佳实践”, 为企业提供了灵活且标准化的业务流程, 使得管理者能够专注于处理异常情况和关键任务, 从而使得组织资源利用效率大幅提高。
从会计角度说, 传统会计核算中做错了会计凭证, 可以任意修改、删除, 且不留下任何痕迹。而在SAP-ERP系统中定义的规则是:对于过账凭证, 只能冲销, 不能删除和修改, 错了也要留下错误的信息轨迹, 体现了极强的可追溯性。
(3) 智能化“高”, 严谨高效。传统的企业内部控制, 在明确了业务流程的前提下, 主要依靠经办人对每个流程节点的审查, 对可能产生的风险进行手工排除, 同时, 对于风险情况的反馈也是以手工方式进行的, 在很大程度上限制了内部控制效率的提升。
从技术角度说, SAP-ERP系统的稳定性非常出色, 其在控制逻辑和系统结构设计方面非常的严谨。由于引入了事件驱动理念, 财务凭证由业务单据驱动生成, 系统可以智能采集电子审计线索, 实现了由会计凭证实时联查与之相关的业务单据, 从而提高了审查的效率。
(1) 需求调研不足引发的风险。SAP-ERP系统是一个开放性的平台, 其所预置的系统框架就像是“毛坯房”, 只有通过“量体裁衣”式的需求调研, 进行“精装修”后才能发挥出系统最大的效能。因此, 充分的需求调研对于系统的搭建至关重要, 否则, 将给企业的内部控制留下隐患, 甚至导致SAP-ERP项目实施的失败。
(2) 职责分工和授权审批不当引发的风险。SAP-ERP环境下, 内部控制主要依靠流程节点的设置和权限角色的设置来实现的, 如果在岗位设置中违背了不相容职责相分离原则, 造成职责分工不当, 授权审批权限设置不合理, 系统数据接口混乱, 将大大影响内部控制的效果。
(3) 信息安全事故引发的风险。SAP-ERP环境下的内部控制是以信息系统为依托的, 因此, 信息安全是最基本和最关键的问题, 如果发生黑客非法入侵和病毒侵害事件, 导致的企业数据被盗、商业秘密泄漏以及系统数据丢失等状况的出现, 将直接导致内部控制的失效。
虽然SAP-ERP被誉为提升企业管理效能的“倍增器”, 其创新性、稳定性、集成性、实时性都是毋庸置疑的, 但是, 在内部控制活动中绝不能过分依赖于信息系统, SAP-ERP的角色只是内部控制活动的一个载体, 一个工具而已。世界上本来就不存在“完美”的系统, 任何系统都只有在适合的时间、空间以及适合的人那里才能发挥其最大的功效。
综上所述, 在SAP-ERP系统环境下, 进行异地分公司的内部控制活动时, 应清醒地认识到有效的内部控制系统只能为企业提供合理的保障, 内部控制自身具有其局限性和风险性。除了要发挥SAP-ERP在技术层面的优势外, 更应关注其深刻的管理思想, 进一步防范异地分公司串通舞弊、管理越权、成本效益失衡等内控风险的发生, 同时, 应进一步加大对异地分公司的内部监督力度, 完善信息沟通渠道, 强化人员素质的提升, 践行企业文化的传承, 努力寻求“天时、地利、人和”的最佳搭配与和谐统一, 以期获得最大的管理效能。
摘要：随着市场竞争的日益激烈, 企业为了适应市场及经营环境的快速变化, 衍生出了总分公司的管理模式。然而, 随着企业管理链条的延长, 异地分公司的内部控制问题日益凸显, 财务舞弊案件频发, 使得企业内部控制面临着全新的挑战。ERP被誉为提升企业管理效能的“倍增器”, SAP作为ERP中的翘楚, 融合了世界先进的管理思想, 被誉为世界500强企业背后的“管理大师”。然而, SAP-ERP系统的实施也对企业传统的内部控制带来了不可忽视的影响。本文从揭示SAP所蕴含的管理思想作为切入点, 深入分析了总分公司管理模式下, 处于企业管理链条末端的异地分公司, 在内部控制方面存在的一系列问题, 如信息沟通不畅、内部监督乏力、控制环境恶化等。明确提出在SAP-ERP系统环境下进行异地分公司的内部控制, 应清醒地认识到内部控制本身的局限性, 除了要发挥SAP-ERP在技术层面的优势外, 更应关注其深刻的管理思想, 进一步防范异地分公司串通舞弊、管理越权、成本效益失衡等内部控制风险的发生, 同时, 通过积极完善信息沟通渠道, 强化人员素质的提升, 积极践行企业文化的传承, 努力寻求“天时、地利、人和”的最佳搭配与和谐统一, 以期获得内部控制的最大效能。
关键词：SAP-ERP系统,异地分公司,内部控制
[1] 林柳燕.SAP信息系统环境下内部控制之思考[J].中国管理信息化, 2016 (1) .
[2] 彭丽清.浅析SAP系统在石化企业内部审计中的运用[J].中国市场, 2016 (36) .
[3] 赵倩.SAP在会计实务中的应用[J].现代企业, 2017 (5) .
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