我国财务总监的委派模式分析
[摘 要]财务总监委派制是一种有效的会计监督模式，它已在我国大部分省市试行并取得了一定成效。但由于国家没有相应的法规，各地的委派模式各不相同。文章就各地委派模式加以归纳总结并对各模式的优缺点和适用性进行了分析，以更好地完善财务总监委派制度。
[关键词]会计监管;财务总监;财务总监委派制;委派模式
[中图分类]F233
[文献标识码]A
[
作者：毛慧芳
财务总监委派制是两权分离的产物，是加强出资人外部财务监督的重要形式。当前，不少国有企业在推行财务总监委派制中遇到的普遍问题是：财务总监与经营者及其所在企业关系没有理顺、不协调，工作难以深入。笔者认为，解决问题的关键在于给财务总监以合理定位。
一、财务总监职业化发展的客观性
1、实行财务总监制是完善国有公司治理结构的客观需要
依照我国《公司法》的规定，国有独资公司在治理结构上，不设立股东会，授权董事会行使股东会的部分职权。目前，国有企业的监督方式多种多样，例如：工会、党委、职代会、监事会、审计、财务总监、稽查特派员、以及委派会计人员等，在这众多的监控方式中，绝大多数都是事后的、暂时的监控，唯有由董事会(或派出机构)派出的财务总监是长期坐镇于企业，强调出资人对企业经营活动的财务监控，加之与总经理的联签制度，能够较好地对企业实行事前、事中和事后的财务控制。因此，实行财务总监制符合我国《公司法》和《会计法》关于公司治理结构和财务监管的原则，是完善国有公司治理结构的客观需要。
2、实行财务总监制是协调不同利益主体财务关系的客观保证
企业价值最大化虽反映了所有者及其债权人、经营者和职工的权利与利益、风险与报酬诸多方面的关系，但更多的是反映了所有者的利益，与经营者的直接利益关系不大。
对所有者来说，他们追求剩余要求权，而经营者所得是所有者付出的代理成本。对于经营者来说，他们追求“享受成本”，希望在提高企业价值和股东财富的同时，改善工作环境，提高代理成本。由于经营者和所有者是相对独立的个体，二者的利益并不总是相同的，经营者直接参与经营管理，与所有者之间存在着信息不对称性，存在代理人的“逆向选择”与“道德风险”。为此，所有者有必要委托财务总监共同参与企业经营管理，协助经营者规避风险，减少损失，最大限度地实现企业价值最大化。
对于债权人来说，由于所面临的风险与收益的不对称性，除了自身应该采取相应的风险防范措施外，还要求企业提供客观、真实的财务信息。但目前会计信息失真，企业盲目贷款、投资、提供担保，转移国有资产，携款外逃等事件屡屡发生，不仅给所有者造成巨大损失，也使债权人遭受巨大损失，所以，债权人要求企业财务总监出面审核贷款担保事项，提供真实会计信息，有效防范和抵御风险，最大限度地减少债权人的风险。
此外，财政、税务部门以及与企业有经济关系的其它单位和个人，也要求企业出具财务总监审核的客观、公正、真实的会计信息，为宏观经济预测和决策提供真实可靠的基础数据，保证社会经济秩序的正常进行。
3、实行财务总监制是对经营者的客观保护和支持
财务总监依照《会计法》赋予的职权开展工作，通过参与经济过程，参与企业重大财务预测和决策，最大限度地降低企业金融风险和财务风险，代表所有者履行其对经营者的保护和监督职能。监督既是对所有者权益的保护，又是对经营者的保护。缺乏监督产生的腐败例子屡见不鲜，而腐败的恶果是一批国有资产被流失。财务总监通过审核联签会计报表，审核担保事项，参与对外投资论证，纠正违规操作事项，指导内部审计工作，强化二级企业管理等活动参与企业经营过程，客观上帮助经营者充分认识、有效规避和防范来自各方面的风险。一方面，从效益与风险方面协助经营者实现企业目标，规避经营风险和财务风险;另一方面，在经营者自觉不自觉地向不法利益伸手时，随时向经营者发现警示信号，规避道德风险，防患于未然，是对经营者的最大保护。一个优秀经营者的成功，一半在于身边有一个精明的财务人，财务总监是CEO的最好参谋和得力助手。
二、财务总监的职业特点
财务总监职业化发展的客观性，决定了财务总监具有以下特点：
独立性。财务总监委派制是一项以产权关系为纽带，既具有监督职能，又具有内部管理和服务职能，与经营者都是作为代理者参与企业经营过程，突出为产权主体服务的财务监控制度。财务总监的一切利益关系都独立于企业，他们的薪酬、业绩考核、续聘与解聘权等人事档案管理由委派机构决定，所以，财务总监参与企业的经营活动具有独立性，不受经营者的权利和企业的利益所左右。
权威性。从委派财务总监开始，委托人就赋予了财务总监以特殊的权利。主要表现在：①知情权。财务总监有权参加企业重要的经营管理会议，知晓企业重大的经营管理举措。②联签权。企业重大的财务事项必须经财务总监与总经理联签后，方可有效。③建议权。财务总监有权从财务管理的角度对企业的生产经营活动、对财务管理人员的任免、奖惩、对企业主要管理人员违反财经纪律、损害出资人利益等行为进行及时制止并向董事会或国有资产管理部门提出处理的建议。④检查权。有权对企业财务及重大资产进行检查。
双向负责性。财务总监在企业中是行政副总，其职能是作为所有者的代表来监督、控制企业的重大经营活动，防止“内部人”现象。财务总监在行政上服从总经理的领导，对总经理负责;在业务上向董事会或国有资产管理部门负责并报告工作;同时，为保证财务总监职能的顺利实施，应赋予财务总监对企业财务系统中的关键部门和管理人员有足够的管理权力。
专业性和经常性。外派监事会制度旨在强化企业外部监督，但不干预企业的生产经营，也不插手对企业的内部微观管理。与监事会的监督相比较，派驻企业的财务总监有着较高的业务素质和丰富的财务管理能力，精通财务和审计业务，他们参与企业全方位、全过程的经营活动，在其履行管理与监督职能的同时，努力营造一个健康的内部理财环境，寓监督于管理之中，可见，财务总监的监督具有较强的专业性和经常性。
三、财务总监的定位
没有确切的定位，财务总监的职能就无处体现，也就失去了委派的意义。
1、财务总监与企业总经理是同等的委托——代理关系
从委托——代理理论分析，总经理是受所有者委托负责管理和经营国有资产的职业经理阶层;财务总监是受所有者委托、保护所有者权益的职业监管阶层。从这一点分析，所有者与企业总经理和财务总监都是以产权为纽带的委托——代理关系，都是在同一个企业共事，二者各负其责，各为其主，不存在领导与被领导的关系。为了保证财务总监顺利履行职责，在其人事管理上，由派出机构负责独立于企业和经营者之外。
2、财务总监应该是企业名副其实的副总
生产经营活动决定企业财务活动，财务活动影响和制约生产经营活动。按照生产经营活动与财务活动的关系，财务总监应该是企业名副其实的副总。财务总监是企业财务的职业监管人，财务总监管理与监督职能的有效发挥，是以相应的职务和必要的权力作保证的。所谓行政副职待遇，是一个没有内容的虚职，无法保证财务总监正常行使其管理与监督的职能。
3、由财务总监取代企业的总会计师岗位，避免职权重叠，从组织上保证财务总监到位、履职
财务总监与总会计师的职责本质上并无多大区别，都是对企业财务和会计活动进行管理和监控的高层管理人员。总会计师是由企业厂长经理提名的，其各种利益关系在企业，在行政和业务上都受到企业和经营者的约束，在对待和处理企业的一些违规违纪的财务活动和不正确的经营决策时，会受到许多限制，绝大多数表现为无力或不便制止，财务监管弱化。而财务总监由公司董事会(或派出机构)聘任，对董事会和总经理负责，在财务管理和监督上有其独立性和权威性。因此，财务总监能起到制衡经营者(总经理)和维护所有者权益的作用，这些正是总会计师力所不及的。由财务总监取代总会计师的职务，财务总监主管财务和审计两个部门，具体的财务活动的组织、管理、日常控制由部门的业务主管负责，才能使财务总监职务到位。这样，一方面给财务总监一个具体业务管理工作，另一方面没有了财务总监与总会计师的矛盾和摩擦。经财务总监联签的各项财务事项及会计信息要具有法律效率，财务总监对其真实性及可靠性负有法律责任。
笔者认为：财务总监委派制是一种适应多种产权投资主体的公司制企业的财务监控模式，是完善现代企业制度的客观需要，是对总会计师制度的重大改革，需要法律的支持和保障。
[参考文献]
1、《积极探索突出重点不断推进财务总监委派》，上海市财务总监委派办法。
2、《企业监控的有效形式——财务总监委派制》， 深圳市财务总监委派办法。
3、曾晓燕 《财务总监制度评析》，财务与会计导刊 2002 02 38
(作者单位：沈阳大学工商管理学院)
(责任编辑 李晓玉)
作者：刘兆云 李 荻
【摘要】 现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业派出财务总监。由于外派财务总监存在不同模式,因此,如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择采用合适的财务总监外派模式,这是每个企业所面临并必需解决的难题。笔者尝试着对外派财务总监的不同模式进行了总结、归类,并对“纯监督型”财务总监和“实职型”财务总监模式的优缺点进行了对比、分析,并向需外派财务总监的企业给出了一定的操作建议。
【关键词】 财务总监; 外派模式; 利弊
现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人——股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的财务总监,由于其具有专业性、常驻性、代表性,因此在维护股东权益方面作用较大,有时甚至超过了派出的董事和监事。由于外派财务总监存在不同模式,并且这些模式又各有利弊,因此如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择合适的财务总监外派模式,更好地发挥外派财务总监的作用,是派出财务总监的每个企业所面临并必需解决的一道难题。
一、外派财务总监的两种不同模式
在现行企业管理实践中,股东向所出资企业外派财务总监有两种模式。一种是“纯监督型”财务总监,即:外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,也就是“虚职型”财务总监。这种模式在杭州、广州、宁波等地广泛实施,特别是被这些地方的国资监管部门所采用,即由国资监管部门作为股东向所属国有独资企业委派财务总监。另外,有些投资主体多元化的股份制企业也采用了这种模式。另一种是“实职型”财务总监,即:外派的财务总监既参与企业的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司(包括国有控股上市公司和民营控股上市公司)比较盛行。另外,山东、安徽、江西等地的国资监管部门也采用这种模式向所属的国有独资企业委派财务总监。
二、两种不同模式的利弊分析
(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊分析
1.“纯监督型”财务总监模式的优点
(1)制度设计上比较简单。由于这种模式在十几年前就被杭州、深圳、宁波等地的国资监管部门采用,这些地方的国资监管部门都制定了一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,而且这些制度大都在政府网站上公开。若采用这种模式,制度设计上比较简单,只需参照政府网站上公开的这些制度,再根据企业的实际情况对这些制度进行微调即可,不必再进行制度体系、制度框架的重新设计。
(2)财务总监的独立性较强。在这种模式中,外派的财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,即:外派财务总监只担任“裁判”,不兼任“运动员”,所以其独立性往往较强。
(3)派出企业对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中,往往由派出企业与外派的财务总监签订劳动合同,外派财务总监作为派出企业的员工,人事关系保留在派出企业,享受派出企业的各种工资和福利待遇,由派出企业对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳或有“不忠”行为,派出企业可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,派出企业对外派财务总监的管控力度较强。
(4)财务总监汇报的情况会比较客观。在这种模式中,由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。派出企业对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此,外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以,外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因,其汇报的情况会比较客观,比较符合实际情况。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点
(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而纯监督型财务总监游离于《公司法》设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺,若改由大股东直接向企业委派,除国资监管部门有法可依外,其余性质的股东则法律依据不足,特别是多元投资主体下的股份制企业,其余股东可能会提出异议。
(2)财务总监的监督作用可能会受限。由于纯监督型财务总监不参与企业决策和运营,不分管企业的财务部门,没有纳入企业财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入企业的内部经营管理,不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况,从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险,其只能起到形式上的监督和审查。
(3)纯监督型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作,而纯监督型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。同时,由于财务总监受到排挤和孤立,无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。
(4)派出企业无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于纯监督型财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,派出企业对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。此外,纯监督型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少,因此,纯监督型财务总监队伍稳定性较差,人员流动性较大。
(二)“实职型”财务总监模式的利弊分析
1.“实职型”财务总监模式的优点
(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。不论是独资企业,还是多元投资主体下的股份制企业,其股东均可根据《公司法》和企业章程的有关规定,通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员,再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员,即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管企业财务。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分——《公司法》和企业章程,法律地位明确——成为企业经营班子成员之一。
(2)“实职型”财务总监的作用得到了充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,是总经理的“左膀右臂”,因此,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性,充分了解企业的风险所在,并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施,降低企业风险。只要企业的风险降低了,派出方——大股东的风险也就降低了。此外,财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时,不仅降低了企业风险,而且还监督了企业其他经营班子成员,其作用得到了充分发挥。
(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员,是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位,因此有利于企业经营班子的和谐和团结。企业有一个和谐、团结的经营团队,才有可能达到效益最大化。
(4)派出方可对“实职型”财务总监实施有效的激励,员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员,参与企业生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。派出方对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致,有的甚至还比其他副总经理要高一些,因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发,财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点
(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,即:外派财务总监既担任“运动员”,又兼任“裁判”,因此,与纯监督型财务总监相比,其独立性相对较弱。
(2)从表面上看,派出方对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是大股东权益代表,但由于其人事关系、工资薪酬在子公司,因此,从表面上看,大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱,但由于大股东既可通过子公司的董事会解除或更换财务总监人选,也可通过子公司的董事会决定财务总监的考核结果和薪酬。因此,大股东对实职型财务总监的最终控制力还是较强的。
(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中,由于外派财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时,财务总监也成为“内部人”之一,从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用,作出与其“监督”定位相背的“操作”。
三、两种不同模式的选择
由于外派财务总监存在“纯监督型”和“实职型”两种不同模式,并且这两种模式又各有利弊,因此,派出企业应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况,选择最能发挥财务总监作用的模式。
在现阶段,国有独资企业由于“内部人控制”现象较为普遍,各级国资委的出资人地位有待进一步加强,为解决信息不对称问题,采用“纯监督型”财务总监模式的较多,但随着国资改革的进一步深入,尝试采用“实职型”财务总监模式的国有独资企业将会越来越多;而投资主体多元化的股份制企业现阶段采用“实职型”财务总监模式的居多,但随着股份制企业投资级次的加深,管理跨度的加大,“内部人控制”现象的增多,采用“纯监督型”财务总监模式的股份制企业也会越来越多。
若企业无法确定采用何种外派财务总监模式,可尝试采取两种模式并存试点,一至两年后再根据实施的效果进行选择,即:母公司选取其中1～2家下属子公司作为“纯监督型”财务总监模式的试点,再选取另外1～2家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点,经过一至两年的试点运行后,对这两种模式的作用和效果进行对比分析,再根据对比结果来决定最终采用“纯监督型”模式,还是“实职型”模式,然后在全体子公司中进行推广运行。●
【参考文献】
[1] 杭州财税网.杭州市国有企业财务总监管理试行办法[EB/OL].www.hzft.gov.cn.
[2] 杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究,1998(2).
[3] 苏静.派驻财务总监与企业集团内控的实施——基于代理理论的视角[J].会计研究,2006(1).
[4] 汪冠丞.财务总监制度改进之研究[J].会计之友,2006(07).
作者：肖兴祥
财务总监工作描述：
职位名称：财务总监
所在部门：公司总部
主要关系：
直接上级：执行总裁
直接下级：财务部经理、法律事务部经理
内部沟通：公司总部其他总监
外部沟通：企业主管单位的财务部门，物价局、银行、国资局、税务局、财政厅、
经贸委等单位，关联企业的财务部门，
财务总监职位概要:
主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。
财务总监工作职责内容:
1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定;
2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制;
3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算;
4、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式;
5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;
6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制;
7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益;
8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据;
9、审核财务报表，提交财务管理工作报告;完成总经理临时交办的其他任务。
财务总监任职资格: 教育背景:
◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。
培训经历:
◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。
经 验:
◆8年以上跨国企业或大型企业财务管理工作经验。
技能技巧:
◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度;
◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程; ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策;
◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算;
◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验; ◆良好的口头及书面表达能力。 态度：
◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维;
◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力; ◆具有较强的工作热情和责任感。
财务总监工作条件: 工作场所:公司总部办公室。 环境状况:舒适。
危 险 性:基本无危险，无职业病危险。
龙源期刊网 http://.cn
我国财务总监的委派模式分析
作者：毛慧芳
来源：《沿海企业与科技》2005年第02期
[摘 要]财务总监委派制是一种有效的会计监督模式，它已在我国大部分省市试行并取得了一定成效。但由于国家没有相应的法规，各地的委派模式各不相同。文章就各地委派模式加以归纳总结并对各模式的优缺点和适用性进行了分析，以更好地完善财务总监委派制度。
[关键词]会计监管;财务总监;财务总监委派制;委派模式
[中图分类]F233
[文献标识码]A
为了防止财务总监失灵和所有者权益受损，为了约束经理人经营行为，为了降低财务风险，就要有财务总监的监督机制。从跨国公司及国外大公司的财务总监看，经过长期的探索和决策权、监督权、执行权的无数资博弈，财务总监的监督机制逐渐趋向均衡。总的来说，财务总监的监督主要可分为事前监督和事后监督两大类。
一、事前监督机制和事后监督机制
所谓事前监督，就是防患于未然的监督，而事后监督是指对企业的业绩进行评价和考核、衡量所有者权益变动情况。
1、事前监督机制
首先事前监督机制是经营者经营责任的自动履行机制。经营者自我履行既是普遍的，又是有限，而且可用现实中的例子加以说明。经营者对剩余权的控制是自我履行的核心，经营者的工作努力程度与剩余控制权相关，即经营者为自己工作不需要他人监督，而经营者为所有者工作就存在监督，增加交易成本。国有企业的改制、重组乃至破产，给经理人一个信号，如果原合约未能履行，所有者会重新安排合约，受损的不是经理人，而是所有者本身，这就形成了“穷庙富方丈”。经营者履约的另一个重要因素是声誉，在契约不完全条件，声誉的损失有损于经营者的今后利益，因此，声誉是一项无形资产，可以大大降低由于市场投机行为带来的费用。
第二是财务预警分析(Early Warning analysis)机制。企业营运稳，财务风险低的经营者，即使提出的利润率较低，应该会比企业营运冒进、财务风险高的经营者有利，这样才会使经营者的履约有可靠的保障。财务总监可以根据企业所处的行业、类型等不同实施监督，求得合理地配置资源，营运顺畅、风险最低、收益最大。财务总监不但要对企业进行财务风险评估和财务预警分析，而且要对企业主要经营项目及经营项目组合进行风险评估和预警分析。
第三是限制经营期限和违纪行为。对经营期限做出限制，可以控制经营风险，如果经营期限短，经营者考虑的是流动性强的资产投资，风险就比较小，而且在一定时期内，企业的资本结构和资产价值不至于发生很大的变化，有利于财务总监对履约风险的掌握。
第四是对经理人的目标控制和年薪制。目标控制亦称随动控制，目标控制中的目标确立及控制系统建立属于事前监督机制，促进经理人自我履约，实施结果与目标比较为事后监督奠定了基础。在目标控制中，系统行动的方案，是按系统当前所处的状态而决定的，受控系统可以根据干扰的作用，不断改变行动方案，它具有在变化着的环境下发挥最佳功能的适应性。年薪制与目标的实现程度相结合，年薪标准的确立既是目标的组成部分，又是按绩效兑现的尺度。年薪的形成可以由工资、津贴和股权等构成。
第五是限制经营者的经营行为，财务总监介入企业治理。限制经营者条款的基本内容包括：(1)对提供贷款保证、债务担保、资产抵押的限制;(2)对大额现金提取的限制;(3)对转账支付款数额的限制;(4)对处置不良资产的限制;(5)资本性支出的限制;(6)对经理人收入的限制;(7)对特殊事项的限制等。当然，对经营者行为的限制作为一种所有者权益的保障机制，是建立在所有者和经营者博弈的基础之上的，特别是一些苛刻的限制条款，并不是所有者单方面的就能确定，都是经过精心设计后，再通过艰苦的谈判而形成的。财务总监限制经营者的经营行为，介入企业治理，一方面保障了所有者权益，另一方面促进了经营管理层的职业化、市场化。
2、事后监督机制
事后监督机制首先是履约评价机制。财务总监督从财务角度通过一系列财务指标来评价履约情况。履约情况可分为履行、基本履行、不履行和极不履行等。一般认为履行是指完成各项财务指标，而基本履行是完成主要财务指标，部分次要未完成，不履行是绝大部分指标未完成，极不履行是从财务上看已处于解散或破产的情形。财务总监将履约情况向其委派者报告，并视其履约程度改变监督方式及监督力度。若评价中发现失职、违纪等，应分别不同强制性程序，失职按约定惩罚，而违纪是依法裁决。
其次是清算与重组机制。现代企业解散或破产具有高度风险，相比而言，企业破产而产生的风险要更强于企业解散而产生的风险。在企业解散时，投资者只能以其投资份额参与企业剩余资产的分配，以获得投资的一些补偿。在企业破产时，投资者只能按顺序最后参与企业剩余资产的分配，有时会造成血本无归，遭受巨大的损失。因此，相对于解散或破产而言，重组可以减少损失，保障投资者利益。财务总监从监督结果产生的清算与重组，能够比较有效地保障投资者权益。
再次是对逆向选择和败德行为的监督机制。在所有权与经营权相分离的公司中，经理人掌握着很大的决策权，由于所有者与经理人之间的信息不对称性和经理人的经营行为的难以观察性进一步增加了经理人对企业的影响力，所以指望经理人不折不扣地服务于投资者目标，履行契约是不现实的。相反，经理人会凭借其经营权优先考虑自身的利益，导致经营效率低下，财务状况恶化。经理人的逆向选择和败德行为，必然会影响公司财务情况，进入财务总监的视野，以便实施监督。
财务总监的监督机制，无论是事前监督，还是事后监督都能产生相应的作用。但是不能采用单一的机制，应该将机制配合运用，并辅之以切实可行的制衡手段，抑制经理人的机会主义行为，保障所有者权益。
二、对我国国有企业财务总监监督机制的分析
我国国有企业的内部控制现象是有目共睹的，尽管有这样那样的监督，但国有资产还是流失。监督机制的问题，反过来又影响到财务正面作用的发挥。从整体上来看，我国的监督机制过于单一，缺乏多种监督和多重监督，造成所有者权力缺位和经营者权力越位，混淆了法人财产权和经营管理权的界限，从而使得监督机制失灵，所有者与经营者的目标严重偏离。因此，我国财务总监需要在自发履行、预警分析、限制违法、目标控制和年薪制等事前监督机制上下功夫，同时把履约评价、清算与重组，对逆向选择和败德行为等事后监督机制结合起来。
经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础，但在我国却严重缺乏。究其原因，是自我约束机制和声誉机制这两个方面的问题。严格的自我约束很难是经营者的首要选择，其甚至铤而走险放弃自我约束，任利欲膨胀造成经营失败。而现行的法律中，投资者难以起诉经营者的经营失败，并且在破产法中投资者是风险的主要承担者，所以有必要从法律上规范经营者自我约束机制。声誉机制尚未起着约束作用，由此引起，经营者不顾声誉受损，甚至以牺牲声誉为代价，换取私利。我国企业目前对声誉并不重视，其背后有体制原因，也有市场不规范的原因，还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低，也使得经营者不重视声誉资产，国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制。因此，目前通过财务总监的监督，使声誉机制发挥作用是非常必要的。
财务预警分析，在我国没有作为一项监督机制运用，可以说是监督中的空白。对于未来，无论是投资者，还是经营者，往往都持乐观态度，缺乏预警，一旦财务失败，要私让其消亡，要么挽救成本极高。财务总监督，根据所处的企业，进行财务预警分析，应该是有前途的。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型(Altman Model)等、埃特曼模型提出了判断企业财务失败的临界值为2.675，即临界值大于2.675，表明企业财务状况良好，反之，表明企业存在财务危机，值越小发生财务失败可能性就越大。由于财务预警分析在事前进行，因此，预警的财务失败并不意味着企业破产，而根据其程度采取相应的补救措施，这些措施有利于增加营运资金、债务重组及财务改组等，以此来保障所有者利益。
限制经营者的违纪行为，是我国向国有企业选派财务总监的初衷，但是在监督技术层面需要完善，如财务总监与经理人之间监督关系可表示为：
A、财务总监监督经理人，经理人不监督财务总监
B、经理人监督财务总监，财务总监不监督经理人
C、财务总监不监督经理人，经理人监督财务总监
D、财务总监监督经理人，经理人监督财务总监
目前，我国财务总监选择A区，问题是在监督机制设计中，是否要引入D区?回答是肯定的，因为总监是所有者委派的，经理是所有者聘任的，通过相互监督提高监督效率，可以防止监而不督现象的出现，抑制经理人的违纪行为。
业绩目标控制和年薪制。在我国，业绩与年薪并非密切相关，特别是国有企业的业绩与年薪挂钩更为复杂，并且业绩平平，甚至业绩差的经理留任为数不少。这一现象并非中国特有，美国学者的研究表明，尽管总经理本人在公司业绩差时自动离开公司的可能性会增加，但当公司的业绩表现很差时，董事会解聘总经理的可能性并不高，最佳的10%的公司每年解除总经理职务的比例为3%，而业绩最差的10%的公司中，每年解除公司总经理职务的比例也只有6%.为什么业绩差的企业中，经理人被解聘的情况比较少呢?可能的原因之一是，难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动，实行业绩与年薪相联系的办法，果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上，股权应占有一定的比重。 公务员之家版权所有
财务总监介入企业治理问题。从所有者的愿望来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在公司内部，我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实;董事会与经理层高度重合，使得董事会制衡作用完全失效，要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”;监事会由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下，财务总监介入企业治理，把所有者的监督及时传递给经营者，把经营履约的情况反馈给所有者，对经营者产生制约，运用法律手段，真正按现代企业制度构建权力制约的机制。
在我国的业绩评价中，存在着重财务指标评价，轻非财务指标评价，并且以对企业的业绩评价代替对经营者评价等缺陷。由于评价指标以财务指标为主，被评价者就在财务指标上做文章，粉饰业绩，导致财务信息失真。这是业绩评价机制必须注意的问题。在评价对象上，应区分对企业业绩评价和对经营者的业绩评价。另外评价指标也不可一成不变，应随着经济的发展而变化，就目前而言，我国的国有企业评价主要指标应包括利润指标、投资报酬率、现金流量等。
对于评价发现业绩差、产品前景暗淡的企业，要实施破产制度。要克服对经营处于临界的企业先拯救、后找重组，如找不到重组的企业再破产的现象，其主要原因是担心破产带来的就业、首次流失等问题。财务总监应根据评价结果，预警分析，运用破产清算重组，直接制约经营者的经营行为。
抑制经营者的逆向选择在我国来说是十分必要的。在经营者年薪有限的情况下，存在着经营者占有、使用资产的过度化，甚至挥霍浪费，转移资产等，导致经营失败，企业破产。因此财务总监必须要能够有效地监督经营者逆向选择，这也是保障所有者权益的一个重要机制。
「参考文献」
[1]张维迎。企业的企业家——契约理论[M].上海：上海人民出版社，1995，66-99.
[2]田志龙。经营者监督与激励-公司治理的理论与实践[M].中国发展出版社，1999，68-7
9、343.
[3]黄亚钧，姜纬。微观经济学教程[M].复旦大学出版社，1995，298-317.
[4]吴叔平，虞俊健。股权激励-企业长期激励制度研究与实践[M].上海远东出版社，2000，256-272
因为在会计师事务所的工作经历，经常跟各行各业的财务总监(CFO)及财务部门经理打交道，发现他们之间的个体差异很大，但是还是能够找出一些共同点。财务总监(CFO)这些人大部分不具有典型财务人员的气质，甚至很多人根本不是财务人员出身的。他们看起来比较强势、果断、开朗，跟典型财务人员的相对保守、严肃、谨慎的形象大相径庭。这是我想起了小说“亮剑”里，投诚过来的国民党将领说：李云龙的气质是亮剑精神，对所带部队的影响深远。
我试图总结一点他们的共同特点，发现除了性格之外，看问题的重点明显同一般的财务经理人员不同。
一 财务总监：要了解你所处的行业
对此我深有同感，面试财务人员的时候，很多财务人员的给我的感觉是：我们是搞财务的，可以在很多行业里工作，所以他们觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了!但是一旦问道：你们公司在行业里处于什么位置，行业的CAGR(年复合增长率)是多少，你们行业的财务结构上的最大的特点是什么——等产业相关的问题，没有几个回答上来。即，为了财务而财务，所以对行业根本没有关心，觉得跟财务没有关系，但是你做到财务总监对此没有感觉，那么是灾难了!就像没有“放之四海而皆准的真理”一样，没有跟产业结合的财务总监是不合格的，因你不光是财务头，从资金链角度你是全公司的头。
二 财务总监：为什么对产业的了解是很重要呢
从宏观来说，如果你对产业缺乏了解，那么无法对新产品的上市、新投资的可行性作出判断、无法制定长期的战略——而这些是影响公司整个发展的前途的大事情!当然，很多财务总监没有机会直接参与这些大事情上，但是即使是你对决策没有决定权，但是也可以独立地发展自己的判断能力—不是因为当上了那个位置才知道那些事情。
从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理;采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了!
三 财务总监：要有大局观
经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Teambuilding预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心——他甚至拿出自己的预算。花点钱，让大家多点了解、相处的愉快点——这是最大的节约，不要心疼那点钱——他的口头禅。
学会了“基于财务而跳出财务”是非常重要的。有点像风清扬教令狐冲“独孤九剑”时，最后问他：刚才我教得招数，你忘掉了多少?令狐冲回答道：“忘得差不多了!”风清扬才觉得“孺子可教”。我知道，多少年的工作习惯很难改掉，尤其是财务是一个条条框框非常多的部门，如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。天天就死盯着发票是不是吻合规定、是不是按时报账、是不是超了预算，而根本不考虑对方的感受——极有可能财务部门就是其他部门眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部门媲美了!记得前福特汽车公司的CEO李.艾科卡对财务的兰迪说过一句话：你们他妈的是全世界最轻松的部门，不用考虑销售业绩，就知道砍成本，你们没有指标的压力!
其实冷静地想一下财务总监工作，其内容不是很多人想象中那么专业的，所以你需要回归常识，从常识判断问题，6~7成是错不了的。
四 财务总监：要有点冒险精神，敢于承担责任。
我知道这个有点难为财务人员了，谨慎和保守是财务工作的基本前提，所以现在突然让财务人员有冒险精神是违背了常识。其实谨慎和保守是，教你在帐务处理上尽可能地多想到潜在的风险——不要把收入估计的过高，把费用估计得过低，而不是让你一天到晚唱空的。但是做到财务总监位置，考虑问题一方面大家都在头脑发热时泼冷水——10个人说“yes”时候干说“No”;一方面大家没有想到的环节上寻找突破口。因为生意做到一定的程度，扩张的方法除了增加自身的投资，另外一个非常重要的是通过M&A的方法，进行快速的市场占领。但是M&A是一个高风险的行为，需要战略眼光来看待，决不是靠几个财务报表和分析就能成功。
收购一个企业，其风险肯定是相当大的：因为信息不对称，所以无法切实掌握有效信息;因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的，所以整合成本很高;因为涉及到的法律条款很多，一不小心遗漏某一项或许是致命的。而做出M&A决定时起到关键作用的是CEO、CFO，如果没有足够的冒险精神，无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业，并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞，给总部省下很多所得税——这些好处，远远不是几个报表分析就可以出来的。
总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是财务总监了了!但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务经理该干的工作时，能够跳出财务来想问题——成为财务总监。 人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。如果你在中层财务岗位上连本职工作都没有出色地完成，那么谈不上更进一步的升迁问题了。
所以财务总监和财务经理其实只差三步：“行为要规范”基础上跨出一步“脑子要活跃”，跨第二步“身在财务跳出财务看全局”;第三步“冒风险未必就会死人”是关键。
可以肯定的是你业务能力和对你服务企业的了解足以说明你具备做这个企业财务总监的资历，但为什么是这样呢?建议检视：
1、面对企业的发展、危机、竞争、营销等战略层面的重大事项，你能够或所持的观点或高度是否有表现出来并有得到过认可;
2、在处理所有者、经营管理者、银行、税务、部门、员工等关系上，能不能都独当一面，并且很好;
3、在判断、决策上有不有合适的果敢或担当;
4、是不是言听计从或只是埋头苦干，抬头看路上怎么样?
5、老板是不是很适应你只做财务经理?财务总监不只是需要忠诚就行了!财和总监与老板之间，也需要互补。
1、 财务总监的工作经验更加丰富和老道一些，见识和处理过的财务难题更加多一些，在处
理重大财务决策上更加有把握和信心一些。
2、 在看待和处理问题方面，财务总监更具有高度一些，思维方面更加深入一些。
3、 财务经理在工作方面更多的是战术方面的多一些，关注表象的东西会多些。而财务总监
更多的是战略方面的多一些，，关注内部的东西会多些。
4、 当然财务总监的收入也要比财务经理的收入要高些。
5、 在又有财务总监，又有财务经理的企业，财务经理与财务总监的工作分工也是有区别的：
财务经理主要是抓执行层面，协助财务总监关注会计核算执行、岗位财务分析、预算编制，会计核算报表制作，下屋会计人员的工作跟进和日常考核。
财务总监主要是制定财务规则，整合企业财务资源，挖掘企业财务漏洞、规避财务管理风险，合理企业税收，合理利用企业资金，充分发挥资金的最大效益。深入分析企业财务状况，为企业经营管理提供有效的财务分析报告和参政建议。及时批露和究正企业运营过程中出现的不良财务现象。
贯彻《会计法》、《企业会计准则》和其他国家有关财会和税收法规，组织制定和实施公司会计制度、财务管理制度、财务和会计核算流程和管理报表制度;
建立和完善会计核算体系，合理设置会计科目、明细帐、总帐、辅助帐等帐目;
全面负责按规定及时编报各种对内和对外财务报表，对向外提供的财务信息进行审查，审定财务报表、管理报表和年终决算;
依据财务管理制度中有关费用报销的规定，办理相关现金收支业务，控制和审批权限内各项支出;
组织编制定期和/或不定期管理报表，及时向总经理报告财务工作和分析报告，及时向其它部门负责人通报有关财务报告和分析报告;
合理设置财务部岗位，对各岗位人员提出聘任要求，对各岗位人员进行业绩考核; 组织本部门人员业务培训，支持会计人员依法行使职权;
建立健全财会电算化管理制度，合理分配、调整和制定财务部各岗位的职责和权限; 公司董事会和/或总经理委派的其他工作。
权限：
公司发展战略的建议权;
公司经营决策建议权;
公司重大投资和融资决策的建议权;
公司各项预算、财务计划和财务报表决算的审批权;
公司一般融资和投资的审批权;
公司财务管理制度的制定权;
公司财务管理工作的监督权;
财务部主要岗位的人事建议权。
所受上级的指导：在行政上接受总经理的领导。
同级沟通：与技术总监和人力资源总监进行业务协调。
所予下级的指导：对财务部全体人员给予业务指导。
岗位资格要求：
教育背景：
财务相关专业本科以上学历;
经验：
5年以上财务工作经验，3年以上管理工作经验;
岗前培训：
深入了解公司的产品和业务。熟悉公司的会计制度、财务管理制度、管理报告体系和会计核算流程。
岗位技能要求：
专业知识：
精通财会专业会计知识和实务，熟悉会计核算和财务管理工作，熟悉国家有关财务、会计和税收政策和实务，熟练操作计算机、财务软件和收入管理系统。取得财会方面中级以上职业资格，包括：中国注册会计师资格，中高级会计师资格，美国注册会计师资格(CPA)，加拿大注册会计师资格(CGA)和/或英国特许会计师资格(ACCA);
素质与能力：
职业操守：达到会计师职业所要求的、较高水平的职业素养。坚持原则，客观公正，依法办事，保守机密。有较强的领导能力，优秀的组织和协调能力和出色的分析能力。
推荐阅读：
财务总监工作总结05-28
沙盘模拟财务总监心得06-13
天星公司财务总监总结07-16
最新财务总监述职报告06-11
财务总监个人述职报告06-21
财务总监岗位职责范本06-27
财务总监月度工作总结07-23
财务总监安全责任书09-11
财务总监应具备的知识体系05-30
股份公司财务总监管理制度07-17
