销售总监发言（通用12篇）
敬的各位领导，亲爱的各位同仁：
大家好!很荣幸能够有这样一个机会在这里与大家欢聚一堂!真的觉得时间好快，刚刚来到公司那会的情景还恍若眼前，现在已经发展壮大成为一个如此有实力的企业，而且吸引来全国各地有识之士来关注与支持我们汉釜宫，看到这样的情景真是让我感到无比的欣慰！在此请允许我代表汉釜宫来访表示热烈的欢迎。
俗话说“好的开始是成功的半，而我现在可以自傲的对大家说现在公司已经取得了令人振奋的成功的开始！
市场前景
汉釜宫韩式烤肉在当前中国是绝无仅有，汉釜宫韩式烤肉以更新更优质的产品面向广大消费者和投资朋友。为消费者提供更时尚更卫生的烧烤产品，为广大投资者朋友提供更迅捷更广阔的致富之路！
汉釜宫韩式烤肉能够获得众多消费者的坚定支持，源自于企业内在实力制度和模式有机整合的不断优化和提升。在长期的扩张型经营方式中，企业取得了大量宝贵的经营经验，并不断用这些经验去检验已经成型的经营模式，使之更趋于完善而无懈可击。
公司一直奉行“以人为本、和气生财”的理念，对任何一位有志于我们汉釜宫韩式烤肉城（北京）餐饮管理有限公司合作的朋友，公司都尽心尽力，努力帮扶，为合作朋友解决后顾之忧，齐心协力把事业推上一个新的台阶，实现共赢！
在市场认可有庞大的消费群体的基础的前提下，我们不断加强我们的团队建设从公司的
品牌支持
汉釜宫总部授予商标使用权及其相关识别系统使用权，店面形象名称、店铺内部装饰、店铺宣传资料、店员服饰等。
开业支持
提供店面装修方案，保证全国品牌千店如一的企业形象。宣传海报、吊旗贴画、汽球等宣传展示用品总部免费提供。
运营支持
提供汉釜宫开店运营手册以提供全程指导。派出专业的运营团队亲临各店量身定制个性化营销方案。
活动支持
借助各种商机进行即时性宣传活动，向各区域授权店统一部署宣传策略，并发放促销品和促销工具等。
广告支持
央视、各地方卫视、网络、杂志、报刊等媒体广告投放，打造提升品牌形象。
保障支持
汉釜宫韩式烧烤现做现卖——新鲜！双重加热——保证了食品的本质，不破坏食品的营养！荤素搭配——营养均衡！
区域保护支持
严格区域保护政策，有选择性地发展终端店；代理商可以在授权内招加盟店或自己开分店。
通过公司为客户提供以上等方面的支持现在全国各地的合作已经达到接近200家而且生意运作都不错
相信有我们的共同努力下在公司的带领下汉釜宫餐饮有限公司祝广大客户朋友生意步步高升 财源滚滚而来、再次感谢大家，最后，祝大家身体健康，工作顺利，合家欢乐，万事如意！
采访中,亚太区的销售总裁Joe先解释了哈里斯广播公司是如何成为Imagine Communications的。Joe说到此次更名是公司领导的决定,此项决定将巩固哈里斯广播在OTT和电视无处不在的市场地位。同时为首个真正软件定义的跨线性和非线性内容分配网络的销售、编排、自动化、播出和分发之集成奠定基础。Imagine Communications公司专注于为内容提供商和系统运营商提供有最佳视频质量的带宽密集服务数字视频解决方案。此举也将增大研发和创新主动性,巩固编码、转码和ABR市场的领先地位,扩大其全球目标市场。Gates Air有着百年历史的发射机业务,他们将更加专注于发射机产品和市场。
Joe进一步解释到虽然公司的名称变化了,但是更改名之后的Imagine Communications更加关注与专注于广播电视行业。哈里斯广播公司在中国有久远的历史,也有很强大的客户群。虽然更改了名称,但是公司的销售团队、技术支持团队都没有变,仍将继续为国内现有客户和未来的客户提供优质服务,将最新的产品和技术带给中国市场,进一步满足国内用户的需求。
另一个非常有利的证明就是许志雄先生的回归。许志雄先生曾在哈里斯广播公司工作多年,与中国广播电视渊源颇深,他的此番回归将带领整个团队将心中对广播电视的狂热热情,狂洒及奉献在广播电视的领土之上。
许志雄先生进一步介绍了此次更名所带来业务和市场的影响。许先生再次强调了虽然改名前后的公司名称联系性不高,客户和市场需要时间适应新的公司名称,但公司的付出和投入及对中国市场的政策都没有变。这些显露出的不足公司目前需要加强力度来完善,具体实施就是多做一些向外宣传的工作,让市场知道原先的哈里斯广播公司就是现在的Imagine Communications。此次BIRTV展会的专访环节就是一个非常重要的平台。同时还要调研中国客户的需求和接受能力,拉近与他们的距离,比如目前最迫切的一点就是取一个中文名称。接着设计中文网页,这些举动都是为了更加满足和迎合中国客户的需求,拉近彼此之间的距离。
许志雄先生笑道以前这种拉近客户的市场策略的工作并不太需要,因为哈里斯广播公司众所周知,无需宣传,主要的工作仅仅是专注于专业领域的开发与研究,但是目前短时期内的重点工作之一就是多做发掘与对外宣传。
解释完更名之事,许先生进一步将话题引至他最擅长的技术方面,先纠正了目前广众范围内的一种错误认知——认为新公司现在面向新技术,传统的产品不再继续。这种错误认知源自于哈里斯广播公司是一家行业领先的技术开发企业,传统的产品基本遍布于全球,但Imagine Communications此前发布并强调了自己的核心新技术——IP内容分发和软件定义网络。许先生明确强调传统产品一直是公司的强项,也是多年沉淀下经典而又精华的体现,这些传统的产品受到国内国外广播业的认同,使用者占有率很高。在传统的硬件产品上面,精力与经济的投入仍然会惯有以往的坚持。之前之所以新提出来上述的核心技术是行业的需求,是大势所趋。目前普遍存在的看法理解过于片面,再加上公司更名之事因而才造成的误解。许先生再次强调公司仍延续传统优势项目的开发,如信号处理与分发、视频服务器、矩阵与多画面分割器等,为广大播出、总控及演播室系统继续提供领先的解决方案,还会继续保持着市场领导者的地位。
紧接着许先生对公司的未来也充满了憧憬与自信,向我们描述了未来的蓝图景象,亦指出过程中会遇到的困难,亦喜亦忧之间表露着自己的决心。尤其在中国市场方面许先生指出公司在各方面已经投入了大量的力量。在人力方面,销售团队的人数,客户服务支持的人数,及开发部的人数较之前都有所增强。其次在对外宣传方面也有很多计划及方向,除了增加中文名称和网页之外,还有考虑对于新媒体业务的发展如何提供一些超越技术层,从而涉及到业务层方面的软件方案,进一步扩大产品线。在扩大的过程中还会有很大的空间进一步去挖掘及开拓,这些都对公司的团队有很大的挑战。
在谈到此次BIRTV2014展会上所展现的关键的技术和产品时,许先生向我们侃侃而谈,主要包括三点。
第一点是关于市场的,主要是UHD超高清(4K)产品。在亚洲区,特别是北亚洲区,UHD的发展比世界任何一个地方都快。公司非常支持认同,愿意投入对它的开发,故今年就有UHD产品的展示。并且在未来的6到12个月,公司会持续在信号处理和矩阵服务器这些较强的领域,继续推出UHD产品。
第二点是一体化播出,Imagine Communications的自动化播出系统在世界上有很明显的优势地位,利用市场优势,结合公司的服务器和频道包装,就推出现在的一体化播出系统:Versio。Versio是一体化播出平台的名称,它集视频服务器,切换台、自动控制软件、频道包装、存储和画面分割器于一体,提供了灵活的频道开播方案和灾备作用。同时,它的软件特性使得能够快速融入到云平台内,为将来的云端IP播出奠定了坚实基础。
第三点是OTT的方案,OTT是公司重点发展的一个方向,也是电视无处不在生态环境的一个重要环节。目前的OTT产品已经涵盖了SDI、IP、ASI信号格式的编码与转码,为广播电视走向网络提供优质、可靠的解决方案。
张君刚来集团的时候是踌躇满志的，对于手下也敢于放权让其大胆施展才能，但是总是说，“我不干涉你，我只看结果不看过程”，很有魄力的样子，这种说法从某种意义上也是对的，管理制度上说，各负其责，不能越级汇报，不能越级指挥，需要放权。到了年底，张君终于看到了销量，也看到了自己的结果，只是要愁眉苦脸地背起行李走路了。这是“魄力”型营销总监的一次职业之旅。
这种魄力型的营销总监在工作中经常能够碰得到，他们都有共同的特点：
1、程序主义。严格遵守规章，讲究管理程序，一级一级汇报绝对不能错得，整天是蹲在办公室开会，对直属下级传达工作，大不了电话沟通一下。
2、小事不管。“我只管宏观性方向性的问题，一些微观的，实际的工作要你们来做，把结果告诉我就行了”。营销总监很忙，一些小事情根本不放在眼里。
3、雷厉风行。拍板非常快，有时候一个会议就把全年的战略规划给决定了，看不起市场各种因素调查，极度相信自己的直觉。
4、信任放任。对下面极度放心，什么方案、文件拿过来大笔一挥了事。这种营销总监很好识别，就是那种你拿去发票报销时候看都不看就签字的那种。
5、注重结果。经常说的话就是“我只看结果不看过程”，认为最终的结果才是唯一的标准，通过结果才能评判，才能有所动作。
这种行为表现极具“魄力”，也很潇洒，但造成的危害很大。
魄力型总监的危害
在营销管理中，“魄力”型营销总监这种粗放式的“魄力”是牺牲了细节管理为代价的，他们难以依靠程序和规章来完成工作，高高在上，谁的话都听不进去，严重后果最后才体现出来，连弥补的方法和时间都没有。
1、难以了解情况，把问题消灭在萌芽状态。
问题的出现都是有征兆的，需要领导者细心地去观察与了解，并且及时调整与解决，不能问题萌芽时不纠正，后果产生才修理人。
有一位李总，在开年终总结会上批评销售一部由于擅自施行业务大包干，导致业绩下滑严重。销售一部采用“大包干”，这种形式是营销费用包给经销商以后就管不问了，实际上是对公司提倡的精细化营销管理的一种倒退，方案报请到李总那里，他只是说，“你全力以赴的干，干好了就成”，看都没有看就批准了。后来问题出现了很多，销售业绩直线下滑，虽然事后把销售一部的经理换掉，但对于企业销售业绩下滑的事实于事无补。
2、难以建设团队。
营销总监是怎么想的，要让团队成员了解，并且不断加强管理，消除弊病，提升团队战斗力。团队刚开始偏离正轨，及时调整所付出的代价有可能很小，一旦偏远，就难以控制了。
A企业的营销乱象非常严重，窜货、吃回扣、报假促销、吃空饷的名声在行业内非常有名，换了几任总经理也调整管理无力。这个根源出在3年前吴总任上，那时候行业有一个快速增长期，产品供不应求，企业赶上了好时机，可是吴总认为这是自己方针的成功，是团队的成功，看待自己的团队更是像宝贝似的。可是营销团队实际上的付出没有多少。而且由于产品不愁卖，销售人员看到经销商赚钱自己眼红，就给自己谋些福利，刚开始只是窜货赚些零用钱，时间一长形成了一个利益体系，甚至与经销商勾结起来大肆侵害企业利益，不愿意同流合污的人员被清理出去。新上任的营销总监想改变现状，但是市场网络被掌握到这些人手里，抱成一团对抗，处理就必须全面处理，这样又影响到企业的渠道和网络，事情很难办，不是一朝一夕能改变的。
3、难以及时调整市场策略。控制全局。
营销总监高高在上，下面什么情况都由别人汇报，什么事情都由手下执行，底下是什么情况，手下是否执行得力，这些都是未知数。只有一个是已知的，那就是结果绝对不容乐观。控制全局的意思不是让营销总监们要事必躬亲，而是需要在工作中要能控制市场工作的关键点，让一切尽在掌控中，不能等着结果出来才慌张。
有一个市场非常混乱，窜货、渠道冲突、砸价的现象，换了几任总经理都没有解决问题，新上任的王总亲自到市场上去了解。分析到市场混乱的根源，主要是经销商的市场实际控制区域与企业划分区域有冲突，“能卖的不让卖，不能卖的占个地方”。通过市场了解，王总亲自给几十个经销商重新调整划分了市场范围，市场的秩序大为好转。原本市场区域划分的程序是业务员报上来，经理审批，大区经理监督，这下子王总越了好几级直接插手这件事情，使问题得到圆满的解决。依靠程序为什么办不成事情?这是由于业务员和经理都有自己的打算，都有利益牵扯在里面，不能做到公平公正。其他几任总经理都是受到程序的约束，“只看结果，不看过程”，只是在上面着急，给下面施加压力，结果可想而知。
如何有“魄力”更有“魅力”
作为一个空降兵，到了一个地方期望能够迅速聚集人气，树立大家的信心，把工作迅速开展起来。为了这种目的，仅仅依靠魄力是不够的，关键的是如何把这种魄力转变成为魅力，这样才能迅速打开局面。
1、等一等再说话。
在新单位的前三个月就已经决定着新总监的去留。到了一个新企业的时候不要忙于表态，作为一个新领导人，大家的期盼就是革除旧弊，万象更新，期盼自然很高，但是对于这个新总监又不了解，所以拿来的申请，呈上来的问题，有可能都是试探性的，一旦错了，不但冷了大家的心，而且没有任何改正的机会。
2、不要拘于形式。
对于营销管理危害最大的就是按章办理，自认为按照公司原有的规章流程工作，就是正确地做事情。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害，这种思维方式就是不求有功但求无过。而做正确的事，则有可能是另外一种突破与创新。营销就是创新，作为营销总监一定要突破原有的僵化思维，把握好正确的方向，做正确的事情。无功就是过，假如销量上不来，就是对于企业是最大的过失。
3、过程重于结果。
过程决定结果，结果又是下一个过程的开始。这两个关系环环相扣，共同构成了一个销售管理循环。
管大不管小，掌握方向性问题的那是老板，而作为营销总监就要事无巨细，对销售过程进行追踪与控制，了解销售进度，及早发现销售中出现的异常现象或问题，并及早解决。对整个销售过程管理进行监控。要知道自己的成功与否，不是看结果，而是过程，过程控制是最为重要的因素。
4、沟通重于管理。
对于一些政策不要用高压的手段，要知道假如在大家都反对的情况下，上有政策下有对策，很难推行下去。多开诸葛亮会，大家群策群力，即使是自己的想法，也要从大家的嘴里说出来，这样大家才有干劲。
5、深入市场了解情况。
真正的有效信息来自市场的一线，可以发现很多原来意想不到的问题，来到市场一线还可以为自己的员工和经销商加油鼓劲。单纯依靠汇报，一个脱离市场的营销总监，就像聋子和瞎子，很难有所作为。
6、进行反思和检讨。
对于营销总监来说，不怕犯错误，怕的是不知道自己错在哪里，这样就难以使自己得到提高。对工作中存在的问题进行系统排查，应将检讨出来的问题作为下一期工作的重点和管理重点，并认真制定或完善解决方案。
销售总监职责
一、在公司领导带领下全面负责销售管理工作，做好公司在售或待售商品的营销策划、整合推广、销售及售后服务工作，同时负责公司对外媒体资源的维护工作。
二、岗位职责：
① 根据公司相关政策，组织制定公司年、季、月度销售计划及协助总经理制定总体的市场发展战略、目标。并针对以上制定相应的实施策略和具体方案，并组织实施。
② 全面负责销售管理工作。
③ 负责销售人员的招聘初选工作。(销售人员指销售业务人员和导购人员)④ 加强营销队伍的建设和管理。加强对各分店人员的正规化管理。
⑤ 负责收集、整理和分析市场信息，及时与分销商沟通，掌握市场动态为公司策略制订提供依据，⑥ 负责公司针对不同时期促销活动的实施与监管。负责公司有针对性的销售工作，并组织实施及落实，保证公司整体利益不受伤害。
⑦负责组织制订销售计划，并根据市场情况及时调整销售计划及销售 策略。督销售任务完成情况，进行销售任务统计和考核。
⑧ 负责与公司销售有关的一切对外协调工作。
⑨负责招商、销售合同文本的审核、报批及签署工作。
⑩ 负责商场管理部突发事件现场处理及上报。负责销售部信息平台的建立。完成领导交办的其它工作。
晚上好！
非常荣幸能加入公司，更高兴能有机会与各位领导和同事共同为公司这艘舰艇远航而献上一份力量，我感到无比欣慰，我相信：只要公司人上下心连心、手拉手、肩并肩、同荣辱、共奋斗，我们公司就一定能成为管道行业的航母。在这里，我特别感谢c总能给我个搭载航空母舰的机会。
范文网
首先，我先谈一下入职几天来的感受：入职时间可能仅仅一周左右，但公司给我留下了深刻的印象，一是公司氛围非常好，上下级间、平行同事间都非常友好、和谐，充满着浓郁的亲情文化，正是这种亲情文化让我感受到，在公司除了基本的雇佣关系外，更是一种充满温馨、关爱的家人关系；二是公司的硬件资源达到相当的水平，这包括公司的厂区、生产车间、生产设备、配套设施，硬件资源必将为公司将来的跨越式发展和腾飞提供强大保证；三是公司同事工作都非常敬业，我发现门卫以及后勤人员很早就在裁剪草坪以等绿化树木，生产员工也都能确保生产线昼夜不停而忘我工作，财务人员工作也非常敬业，我们晚上打球后一起吃饭，z经理还匆匆吃饭后赶回办公室处理开票事宜，公司销售部、招投标部、售后服务部门在很多公司都是相对繁忙，工作繁琐的一个部门，我发现销售部人员来往于办公室和车间之间，与生产车间积极沟通发货事宜，许多售后服务人员还奋战在省内外安装工地，生产部s主任频繁来往于车间与销售部，我都把s主任误以为是销售部门员工了。这里更不用提公司的各位中高层领导，都表现出很强的责任感，真正体现出了以身作则、身先士卒的领导风范；
四、公司是一个真正具备运动精神和氛围的企业，全公司大多数员工都崇尚运动，上至高管，下至基层都有相当数量的员工真正投身到篮球运动中来。运动精神，我的理解就是不畏强敌、全力以赴，也可以说就是亮剑精神：狭路相逢勇者胜。一个具有运动精神的企业，是永远年轻的，永远充满朝气的，永远充满斗志的，是永远不言败的，更是永远具有战斗力的企业。我看到了公司完全具备这一点。
销售总监简历模板
基本简历 姓 名： 性别： 男 无照片 年龄： 27 岁 国籍： 中国 目前所在地： 广州 民族： 汉族 户口所在地： 广东省 身材： 166 cm? kg 婚姻状况： 未婚 学历： 本科 毕业学校： 专业： 求职意向及工作经历 人才类型： 普通求职? 应聘职位： 经营/管理类：銷售经理或总监、销售总监：总监、市场销售/营销类：總經理 工作年限： 8 职称： 中级 求职类型： 全职 可到职日期： 一个星期 月薪要求： 8000--12000 希望工作地区： 广州 香港 其它国家 个人工作经历： 公司名称： 美國某化學公司起止年月：2006-04 ～ 公司性质： 外商独资所属行业：化学化工，生物制品 担任职务： 塑料部經理 工作描述： 在公司主要負責塑膠產品及購買事務和所有公司塑膠全面運作工作,公司主要從事工程塑料、塑膠助劑等及原料材料加工及出售，所有公司產品在美國總部生產，交易以美金和人民幣，產品出售世界各地。 离职原因： 公司名称： 香港某塑料塑料有限公司/某環保塑料原料有限公司起止年月：2001-10 ～ 2006-03 公司性质： 外商独资所属行业：化学化工，生物制品 担任职务： 經理/總經理 工作描述： 主要負責公司產品出售，並配合香港總公司按排中國區所有業務工作及銷售管理以及客戶資訊管理和行政、財務管理按排，並配合總公司董事會--香港總經理完成計畫執行及傳達工作內容，做好組織，制定市場，分析市場空間和資訊溝通，每月還負責公司稅務申報以及回香港開立會彙報每週中國區所有工作，每月要總結公司銷售業績及制定下月工作計畫和目標，公司主要產品市場以，結算以usd及hkd交易為主，香港碼頭成交，主要經營日本三菱工程塑料，和經營techno、mep、denka、mep、kep、idenmitsu、toray、asahi等石化廠家，公司在04年設江蘇公司，本人負責華東地區公司所有經營事務，主要是以出售總公司原先產品之外，還增設了生產，產品是以進口廢舊塑膠為主，公司自擁有進出口權，主要生產再生abs、pc、pe、pp等再生料，產品直接供應華東當地市場，月產量在1200噸以上。 离职原因： 公司名称： 某製品(深圳)有限公司起止年月：2000-07 ～ 2001-10 公司性质： 外商独资所属行业：各种车辆制造与营销 担任职务： 人事及行政和工程模具管理 工作描述： (未畢業實習先)，負責公司人事按排及日常事務後勤管理並負責協調各部門人才需要招聘審核，並協助工程部製作好的模具管理及配合德國總部相關工作，公司主要生產汽車模型合金製品(仿真—德國賓士公司比例縮小產品為主)。 离职原因：
IB记者:前段时间, 在和一些布线企业的聊天中了解到, 今年的布线市场相比去年来说要小一些, 对此, 想听听您的见解?
陈岚:全球市场经济放缓, 欧洲的经济也出现了些问题, 直接导致了全球经济下滑, 整个大环境已然如此, 那么布线厂商作为整个市场中的一分子, 想要力挽狂澜, 是不现实的, 整个经济背景都或多或少地影响着各个厂商。我们自身也感觉到, 的确也受到了一定的影响, 因为我们每年也会和上一年进行比较, 但是到目前为止, 我们的情况基本和去年持平, 没有下滑。原因是多方面的, 比如在布线方面, 数据中心的市场并没有因为全球经济而有所放缓, 反而是增长迅速。而今年, 我们在数据中心领域收获颇多, 如平安保险深圳总部、中国建设银行洋桥数据中心、深交所、港交所等, 一定程度上推动了康普的市场份额。可以说, 在中国的布线市场中, 康普还是游刃有余的。
IB记者:虽然客观原因的存在, 但还是阻挡不了布线企业创新的步伐, 今年, 我们也了解到像泰科、罗森伯格等都相继推出了自己的智能基础设施管理解决方案。康普今年在我刊的宣传上也多次提到自己全新的智能化基础设施管理解决方案 (imVision) , 可以说今年布线的关键词之一莫过于智能管理。从您的角度来分析, 智能化管理时代真的到来了吗?
陈岚:对于康普来说, 智能布线系统已经不是什么新生事物, 因为我们从2001年就开始有SYSTIMAX iPatch产品, 当时我们也是根据用户的需求而开发的。所以到今年, 整整11年, 我们的产品从最初的雏形, 已经演化到新一代的imVision智能化基础设施管理解决方案, 不管是在硬件还是软件方面, 都是一个非常现代化、智能化的系统。我个人觉得市场要有这个需求, 这个时代才能到来, 现在越来越多的用户从切身的体验中意识到布线管理的重要性, 而我看到对智能布线系统认可的用户在逐年增加。另外, 康普的智能布线产品已经开发11年, 所以从产品的成熟度来讲已经到了一个成熟阶段, 如果只有市场需求, 而没有相应的成熟产品, 这个时代也不能到来。所以从用户需求和产品成熟度两方面来看, 我认为智能管理的时代已经到来, 这就需要厂商更加不遗余力的宣传和引导, 研发出更好、更易于用户使用的产品。我认为, 三五年之后, 智能布线系统管理将会形成大气候。
IB记者:用户如何迎接布线智能管理时代的来临?
陈岚:从用户的角度来看, 需要两个方面的认识:其一用户自身要意识到布线管理的重要性, 目前的现状是重视初期投资, 而轻视后期维护, 所以大量的网络故障是源于后期管理维护的缺失。其二是用户要有实践性, 只有通过自身实践, 才能知道布线管理系统在网络基础设施中的功能, 然后通过厂商的培训, 了解、消化、研究并使用产品。用户有了正确的态度, 真正使用产品, 才能充分的迎接布线管理时代的到来。
IB记者:康普全新的智能化基础设施管理解决方案 (imVision) 有哪些特点, 能给用户带来哪些益处?
陈岚:imVision在已有的基础上做了些根本性的改动, 因为现在的管理全部基于WEB管理, 这样的平台具有开放性, 便于用户管理。另外在硬件方面, 比如新的管理单元采用触摸屏, 更加直观且易于使用。在软件方面也加入了客户化文档管理, 以前文档出来的报告是统一的格式, 现在用户可以根据自身需求任意设置。同时新产品在实时报警、快速定位等方面响应更快, 可以说, 新产品更具现代感, 使用便利性更加突出。基于以上的特点, 新产品给用户带来的最大益处我认为有三点:其一是事件的实时报警, 通过在线检测实时报警, 有效地缩短了事件的反应时间, 降低风险;其二是通过电子工单和流程化管理, 有效地降低人为误操作;其三是机柜的可视化管理和自动化文档更新, 让用户更加直观地了解到其中的每一个细节。这三大益处, 也只是体现imVision所具有的魅力部分。还有大量的益处, 用户可以根据自身的需求去体验、去开发。
网络基础设施管理承载着所有网络设备和企业的核心系统, 这也是为什么随着虚拟化、大数据等技术不断发展, 数据中心也越来越复杂, 越来越重要, 也导致数据中心基础设施管理的压力和风险的与日俱增。这同时也验证了, 为什么根据Gartner的第三方报告认为, 2010年只有1%的数据中心在使用基础设备管理的工具来协助管理数据中心, 但到2014年将有60%的客户会选择使用基础设备管理的工具来帮助他们管理数据中心。imVision就是这样一个基础设备管理的工具。
IB记者:GB 50311-2007、GB 50312-2007两个标准的修订, 康普是否参与进来, 在这两项标准的修订中, 康普提出了哪些建设性意见?
陈岚:康普一直在参与GB 50311-2007、GB 50312-2007两个标准的修订, 在标准的内容上也参加了讨论, 并在OM4光缆、智能布线、MPO、万兆铜缆等方面提出了建设性的建议, 这些建议对规范中国布线市场, 引入国际标准, 推进国内标准的发展, 具有重要的意义。
IB记者:目前, 智能布线系统管理还没有标准或指导性文件的出台, 对于智能布线系统管理的测试以及验收的界面没有明确的界定, 可能涉及的测试与验收也是参考各自厂家的具体参数, 对于智能布线系统管理在测试与验收方面, 您如何看待?
陈岚:智能布线管理系统的测试与验收其实是一个新课题, 因为目前产品差异化太大, 每个厂家都有各自的产品, 没有统一的参考依据, 所以在这个前提下, 需要制定统一的标准难度很大。对于智能布线管理系统, 既然要使用就会涉及到验收, 所以, 布线行业应该要有一些基本的共识。从康普公司来看, 首先把智能布线系统一拆为二, 先把它看成布线系统, 然后是智能布线系统。那么作为布线系统, 若配线架在不带电的情况下, 如果是6类就满足6类标准, 6A类就满足6A类标准, 这些目前都有现成的测试标准可以参考使用。所以我觉得, 当用户需要验收时, 首先要保证布线系统符合当前布线标准的测试要求。而智能布线系统分为硬件与软件两个方面, 硬件如何验收, 首先要看硬件的安装是否正确, 康普有专门的安装手册, 通过安装手册确保用户的硬件安装是合格的, 然后调试运行。软件方面, 在前期要进行与用户的沟通, 明确用户要实现那些功能, 然后在验收的时候, 来确定这些功能是否达到前期预定的目标。所以通过以上的保障, 虽然没有国际或国内针对测试与验收的标准, 但对康普来说, 我们有自己一套完善的保障体系, 来确保用户在使用以后没有后顾之忧。总之, 智能化基础设施管理系统不单要求产品方面的品质, 也会增加服务方面的要求, 需要厂商和集成商有更强的服务意识和能力。
IB记者:2011年, 我曾和美国康普公司中国区技术总监吴健围绕“基础设施承载非凡使命”进行过对话, 刊登在去年的11期期刊上, 一年后的巧合, 再次与您围绕“智能管理掌控瞬息万变”来交流, 似乎两个访谈在时间上有个延续, 在命题上也有了延续。基础设施需要智能管理, 这就形成了智能化基础设施管理系统解决方案。最后, 请您总结一下智能化基础设施管理解决方案 (imVision) 给用户带来哪些新的体验?
陈岚:我们看到一个趋势, 对于日益庞大的IT系统, 尤其是随着数据中心的建设, 其相应的物理层设施非常庞大, 其瞬息万变对日益庞大的系统也是一个恰当的描述。因为用户的需求、用户的选择、网络结构等都是瞬息万变的。所以针对这些瞬息万变, 人的大脑是不能满足要求的, 这就需要智能化的设备来辅助。而康普的imVision给用户最大的体验莫过于简单、直接、方便, 这些都可以从硬件和软件方面直接的了解到或体验到。而简单、直接、方便的管理系统也是忙碌的用户所极力追求的, 因为它满足了用户的心理需求。
结束语
Q：思锐在国际和国内市场销售方面的策略有何区别？国外客户最看重的是什么？
A：思锐在国际和国内的销售比例差不多。国际市场主要是美国、欧洲、北美市场做得非常好，有20多个国家和地区都在销售思锐产品。从营销角度看，国际国内的需求都差不多，但国外客户更看重产品的质量以及厂家的诚信及规模。
Q：在国外市场的竞争中，思锐处于哪一层级？
A：思锐也一直在探究国外的市场空间到底有多大，到目前为止我们也一直努力获取更详细的数据。不过就欧美市场来说，我们处于中等偏上的水平，各个地区做的效果不尽相同。
Q：思锐在传统销售渠道里做得有声有色，现在电商渠道发展很快，为此思锐都做了哪些投入？
A：电商近两年的发展上升很快。据我们的市场调查，在摄影行业里，去年的电商销售对实体店冲击比较大，我们在巩固实体店门市销售的同时，也和很多大电商平台进行合作，如京东商城，淘宝网，天猫，苏宁易购，等等。
Q：前段时间思锐推出“买防潮柜，送独脚架”的活动，我们的读者也来电来信询问相关情况。对于北方客户，由于防潮柜的使用量较少，有没有针对北方市场开展相应促销活动的计划？
A：这次优惠活动没有针对北方的影友。今后，我们会举行其他活动，比如联谊会等，或者与其他产品联合做优惠或促销。
Q：早前思锐就宣布了将与德国科勒公司进行光学领域的开发合作，请问这样的合作都涉及哪些领域？
销售的本质：是将我们的【产品或服务】，【推介】给有相关需求的潜在客户，获得客户的【认可】,实现产品或服务的【价值】转化。
上面这句话，是我个人的定义。定义中，列出了几个关键词：
【产品或服务】
优汽在岛主的带领下，打造出了一个铁的团队，对产品的前瞻性，把握的非常到位，可以说，在汽车后市场，在全国来说，都有一定的先进性。所以，这部分我不作过多探讨。
下面就其它关键词，谈谈我的看法。
2怎么给客户画像
潜在客户的获取【推介】，优汽目前做的非常到位，通过展会，小范围沙龙宣讲，陌生拜访，朋友介绍等，通过2年的努力，我们的触角，已经完全的触及到至少一线城市的各个角落。
获取了潜在客户后，我们怎么去跟踪，怎么提高潜在客户的转化赢率，我觉得这里面有大大的学问。
我们建立一个潜在客户的微信群，集中沟通，有它非常大的优势，沟通快捷有效，但缺点也同样显而易见，就是没办法对症下药。当推销一个标准产品(非订制)，微信群内集中沟通是非常好的，但小闭环的推广，每家都有自己个性化的需求，功能不一样，价格不一样，这样导致的问题也会非常多，所以这里就涉及到客户怎么分类，或怎么精准的画像的问题。
1. 一类客户：不见兔子不撒鹰
用过传统软件，对传统软件比较熟悉，老板对计算机系统比较认可
从员工到老板，经过10年传统软件使用，对计算机的认识水平都比较高，对好的软件有准确的悟性。对移动互联网有兴趣
能接受的软件价格，基本就在5万元左右，因为传统软件的价格，就是几千元到2万元内
典型代表就是：竞欣，林海
有转化为小闭环的可能，因为他们有经济实力，有思想，仅仅是因为传统的认识，还不一定知道你的东西到底值多少钱。一旦建立了信任关系，他认可了小闭环的价值后，钱还是很舍得花的。
这类客户成交，主要应以技术做主导，讲太多，他认为是忽悠。
2. 二类客户：有前瞻性，有使命感，有新思想
这类客户，老板是汽车行业的人，多年的侵淫，使他们有使命感，想在汽车后市场做点事。这类客户，一般都会新组建的公司，在原来传统业务的基础上，单独拿出一个团队人马，来做新的事业。
典型代表就是：万乘，华汽，台州易汽联
能接受的软件价格，在50万元-200万元之间
这类客户唯一要做的就是建立信任关系，让他们觉得把他们的事业交给我们放心。当然这样的信任，包括我们的产品，我们的人格。
这类客户成交，以岛主为主导，也就是以理念为主导，以人格为主导
3. 三类客户：随波逐流型
这类客户，经常混迹于各个展览会，研讨会，对新鲜事物有一定认识。但要自己掏腰包，不一定就愿意掏，当然，钱少，试试也是可以的，假如成功了呢。
典型代表就是：迪欧奔宝，四川创世
能接受的软件价格，在2万元以内
这类客户成交，以销售为主导，推广我们的标准产品即可
4. 四类客户：迷糊型
这类客户，对新鲜事物有一定的接收度，但没自己的认识，今天这个说好，他想去看看，明天说那个好，他也想去看看。
典型代表就是：车配龙，哈尔冰的张总
这类客户就很难成交，即使成交了，也会麻烦很多，因为他要什么不明确，使用起来后，会这也不是，那也不是，最后扯皮的事情多。
这样的客户，如果成交，只能是标准版，千万不能有量身定制的承诺。
以销售为主导，客套的应付下即可，完全没必要花太多时间。
3前瞻性思考，离不开人性的把握
作为一个销售总监，怎么有前瞻性的思考呢，我个人认为还是对人性的揣摩。等你把人性摸透彻了，就一通百通了。
优汽的销售团队，玩的是套路。这个没错。问题是每个人都去玩套路，每一个人去研究人性就有问题。可能是讨论好学，人云易云即可。
即使是套路，也是玩的人性。套路是普遍的思想(不分个体)，即使这样，也是一群人的人性。
你把握好了个体的人性，你就是一个好的销售员了。
你把握好了一群人的人性，你就是一个好的销售总监了，一个前瞻性的战略制定家了。岛主就具备这个思路。但下面的其他销售也去跟着学，导致套路没学好，全是空的东西。
为什么说销售的精髓是对人性的研究呢：
一个做加盟店的客户，当我们谈合同的时候，每个门店多少钱，我们就要考虑客户的投入与我们的收益，假如我们5000元/门店，那客户(甲方)在谈加盟店的时候，就无形中是一种压力，加盟店做的越多，在软件投入上越大。他会觉得这样的投入难以控制。如果换种思维来谈，每年固定5万，这样，客户觉得他的投入是可以计算的，我们的收益也是可以预期的。关键的博弈点在这个客户，1年到底会有多少个加盟店，这个知识就是对行业的判断，对客户的判断。这就是站在对方的角度考虑问题，我们赢得了里子和面子，真正的双赢。
还有万乘的项目，对是否是合同内需求存在分歧时，我们就应该主动承担这种分歧导致的责任。这样能赢得客户的长期信任，以后的项目基本就是我们开价，他们签字了。只要价格不太离谱，就不存在讨价还价的问题。
4价值观，方法论在团队中的重要作用
岛主在对销售总监也提出了团队建设的要求，我也认为非常重要，谈谈我的看法。
我们的销售团队，每个人都想去做好，做出成绩。这点我觉得不用怀疑。是岛主的人格魅力，打造出的一个铁的团队。
问题是当我们的销售总监，自己都从来没经历过，从潜客的拜访，到多方竞争，到从竞争对手手上夺食的残酷过程，所以在对团队要求，制定销售计划，采用的紧急措施就不一定很恰当。这样，就导致销售团队，看不到困难，做不出成绩，看不到方向。
当去年老板提出2017年实现销售额1800万时。我们的销售总监，销售团队，没有1个人在分析，实现这样的销售额，需要多少客户，每个客户成交多少钱，要成交这么多客户，需要多少团队来配合(开发，售后)，剩下的只有在那“加油、加油、加油”了。
也许他们也认为1800万努力下，是可能实现的，但经过几个月的努力，发现完全没可能实现时，如果不是混日子的人，肯定会很大的失落，就开始否定自己，这样也是不利于销售团队的建设的。
上面说的是方法论的问题，还有一点价值观。
当我们跟客户谈个简单的合同，都要先去问问老板的意见，再去写合同，然后合同有什么问题，就都是老板的责任了。而不是自己先去写，再给老板看，这样节省了老板的时间，也发挥了员工的能动性。你们可能又会说，那你把握不准怎么办，在我看来，也非常好办，你就方案一，方案二，方按三，多写几套，各自的优缺点，让老板只做选择。
你让老板拿意见，老板只能是大方向的，很多细节的工作还是需要我们的销售总监们来完善。这样做出来的东西，才是集大家的智慧，才是民主集中，而我们很多时候，是先老板集中再员工民主。这样容易导致，老板说了后，下面员工就不会说什么了，即使明觉得有问题，也照此执行。
（一）销售管理：
1.在总经理的领导下，制定公司的销售政策、销售目标，组织开展销售业务，对销售经营指标负责；
2.深入研究市场竞争格局，对渠道进行规划与整理，落实市场责任区域与目标任务，把目标销售任务分解到每个营销区经理和省级经理；
3.掌握市场动态和发展趋势,并根据市场变化规律,提出具体的营销计划方案；
4.扩大销售网络、熟悉市场特点、营销特点、与主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系；
5.负责分解、落实公司产品的销售任务，主持每年、月度销售目标的制定，报批总经理并督导实施；
6.保持市场网络建设的合理性与秩序性。合理布局经销商，关注通路价格的稳定性，洞察预测通路危机并及时应对，亲自对重要客户定期巡访与维护；
7.分析市场需求，判断消费倾向，提出产品改善和产品开发建议；
8.负责经销商网络的开发建立、销售合同的评审、销售价格的控制； 组织建立健全客户档案，9.负责销售业务报表的签发、函、电、文件的审核，对文件、报表的有效性负责；
10.负责对各营销区人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；
（二）团队管理：
1.负责对销售机构的行政管理和下属业务人员的业务培训、绩效考核和督促,并根据市场变化对业务人员和营销资源进行动态优化分配；
2.监督营销区经理和省级经理的周、月工作计划的制定与实施，并对其进行评审、指导；
3.提高销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系；明确经营方针与策略，指导营销区经理逐周制定滚动工作计划，落实目标任务；指导营销区经理管好下辖业务团队；
4.对各营销区经理及业务人员进行综合考核，制定奖惩方案；
5.检查各区域目标任务完成情况，监督营销区经理、省级经理的工作状态与结果；寻求提高运行效率的对策方案，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用；
6.负责销售的管理，拟定部门内部管理制度及工作流程，组织实施并监督检查,对销售业务的有序性负责；
7.了解员工及优势，及时组织下属员工培训工作，提高员工解决问题的能力，加强员工的凝聚力及归属感。
（三）客户服务：
1.持续拜访客户，研究市场竞争情况；在总结营销经验基础上，提出系统的对策建议，定期向总经理作书面报告；
2.负责销售服务质量相关的人员、环境设施、营业秩序的控制，贯彻公司经营质量方针，对销售服务质量负责；
问:2 0 1 5 年德特威勒迎来了百岁生日, 作为一家有着百年历史的瑞士企业, 一定沉淀着不可或缺的东西, 请您浅谈一下德特威勒这些年来的积淀以及与其他布线线缆企业相比有哪些优势。
答:在竞争日益激烈的综合布线市场, 能在产品和服务中做至r " 最好、最快和最有竞争为的价格”的企业才能取得长期的发展。作为来自于对质量和应用追求极致的瑞士費年企业, 德特威勒成功的要素是专注:对产品的专注, 对客户.的专注, 对发展的专注。与其他布线产品企业不同的是:德特威勒是集中精力深耕综合布线, 着眼于客户的实际需求, 站在技术发展的前端, 踏实扎实地研发贴近用户、领先潮流的产品, 投资建设一流的生产工厂, 从高品质的原材料到精细化的生产工艺, 实现领先于行业的特色化产品。
问:德特威勒自上世纪9 0 年代末期进人中国市场以来有着不菲的成绩, 在各个领域都有许多经典顼目, 请您谈一下贵公司在中国的经营理念以及市场定位_。
答:_ 前的中国市场虽不像前凡年那样发展迅猛, 但就布线行业而言, 依然是全世界最大的市场, 德特威勒自1998年进入中国市场以来, 一直在不断加大投入, 德特威勒将苏判与上海的: 行合并, 并在太仓购置大量土地建造德特威勒高水准、现代化的工厂, 将欧洲的生产模式应用到中国本土化的生产中去。德特威勒相对_午其他布线品牌来说是一个定位高端的品牌, 主要表现在以下几个方面;1、在布线市场:中德特威勒的科技研发处于领先地位, 为目前全世界最大的屏蔽线生产制造企业s也是全世界第一家开发出八类铜缆并付诸使用的企:业, 这可以将光纤的高密度、大数据传输直接应用到铜缆中去。2 、从原材料的选择到生产工艺都是以高水准要求进行的, 保证产品品质、定位等都着眼于高端路线。 由以上几点可知德特威勒是一家定位高端应用的企:业, 这个定位高端主要指技术、.应用环境、为客户提供服务等方面。
问:为增强德特威勒公司在中国市场的竞争力, 德特威勒集团决定在中国进行战略重组, 在江苏太仓专款购地成立德特威勒 (苏州) 电缆系统有限公司, 并在去年进行了对德特威勒电缆系统 (上海 〉有限公司的吸收合并, 请问合并后的德特成勒在中国市场有哪些突破与收获, 对于2 0 1 6 年贵公司有着怎样的工作重点。
答:公司于2015年1 0 月份在太仓工厂举行百年庆典, 并且总部董事会成员悉数莅临参观, 在看到中国工厂的专业化程度以及中国市场的广阔前景后, 他们非常高兴地承诺要对中国市场进行加大投入。对于德特威勒自己而言有一个很明确的目标, 就是在短时间之内要在中国市场实现业务翻倍, 这也是德特威勒的一个战略规划, 这是一条漫长的路, 会有很多压力需要克服, 但德特威勒认为这个翻倍是可以实现的, 因为德特威勒是专业而专注地做这个事情, 并且有针对性的策略来应对中国市场。
问:中国布线市场对技术水平更高的产品需求持续增强。 作为专业化的综合布线解决方案提供商, 德特威勒是如何増强在中国市场的竞争力? 如何在技术创新和产品研发方面做到绿色、 节能、 环保的?
答:德特威勒是一家瑞士企业, 秉承瑞士一向重视品质的传统风格, 追求高品质产品、高传输性能和高价值服务, 以追求局知作为自己生存和发展的基本要素。为了达到这一目标, 德特威勒不惜重金购买土地建设了自己的太仓工厂、安装了高速的拉丝- 绝缘一步法生产线和平衡性极好的对绞-群绞一步法生产线、采用了足以测试超7 类双绞线和各类光纤的产品级测试设备和工程级测试设备、组建了具有各种专业技能的产品研发团队、配备了拥有丰富工程经验的应用工程师团队。而这样做的目的只有一个:做绝大多数厂商所不能做的事, 在平等竞争的同时完成更多、更好的订单。
作为一家欧洲企业, 绿色、节能、环保向来是我们努力达到的目标。在德特威勒的太仓工厂内, 没有烟囱、无需防毒、整洁干净。德特威勒的产品从材料开始就注重绿色环保, 所用材料都经过慎重思考、严格选择、认真审核和层次把关, 可以说非绿色环保的材料难以进入厂区。在产品设计时, 注重在满足应用需求前提下的品质保证、在设计时融入绿色、节能和环保的思维。通过这样的方法, 使自产产品在研发和制造时就能达到绿色环保和节能的目标。可以预见, 在综合布线行业以抄袭模仿为主的市场中, 要想达到这一目标, 只能走自我把控的道路, 在设计生产时就考虑节能环保的问题。
问: 在 “互联网+ ” 浪潮的洗礼下, 智慧城市建设迎来发展高潮。而客户对品牌进行选择时, 不仅考虑产品的性能, 同时也愈来愈关注服务。 德特威勒在客户服务方面一直都是行业的楷模, 请介绍一下长期坚持这一理念的原因及具体做法?
答:厂商的客户服务分为产品服务和工程服务两大彼此相互关联的组成部分。对于绝大多数厂商而言, 产品服务都是能够做到的, 但是工程服务 (特别是运维、改造领域的工程服务) 却始终是厂商的弱项。毋容置疑, 工程应以甲方、设计院、工程商为主, 而不是以厂商为主。但对子结合产品的工程服务, 过去却始终存在缺失。因为在这个交叉点上, 厂商如果不懂工程, 将无法将产品的优点用工程语言提供给负责施工的各方;同样, 施工方经常会有对产品的各种疑问, 但如果使用工程语言, 厂商往往难以理解。这就需要厂商中具有懂工程的工程师, 需要厂商中具有能够用工程语言与施工各方讨论问题的工程师。
举一个例子:前几年德特威勒开发了灵易系列面板, 从造型、品质、易安装、易维护等各个方面都达到了行业一流的水平。但是, 它对综合布线系统性能的测试指标上所提供的优势, 却是由施工方提出的, 亦即此种类型的面板当采用新的方法进行施工时, 它将会使双绞线的测试性能有所提高。对于综合布线系统而言, 哪怕是只有ld B的提高, 都会使施工方的成本有明显的下降。所以, 当这一工艺通过德特威勒的应用工程师进行推广时, 德特威勒被进一步得到认可。 在综合布线系统的总价中, 面板往往仅占1%〜2%, 而就这么一个非常容易被人忽视的小产品却能发挥出大的效果, 工程服务中的平等交流起到了关键的作用。
对于德特威勒的工程服务而言, 强调的是想客户所想、急客户所急, 将自己放在客户的立场上思考问题。当工程师们具有工程语言、懂得工程手法后, 就能够借助于自己对产品技术特点的熟悉在广泛的服务中看到许多别类应用的优势, 与对方进行卓有成效的、平等的讨论, 在讨论中为客户提供有价值的建议。
1、抓住企业的关键人物，并不代表对其他人员可以置之不理，关系要作到上下贯通。把项目负责人作成朋友，把一把手做成哥们儿抓关键人物主要为签单，与其他人员处好关系是为了后期能更好实施项目。但做关系一定要往上走，不能在没有决定权的人（如项目经理）身上浪费太多时间，一般 来说拜访企业三次仍未见到企业决策人，此单可以考虑放弃。
2、销售人员是否能见到企业老总，要看销售员是否有能力、资格和自信，这就需要销售员具备知识性、社会性、综合性和多面手的能力。
3、第一次见面很重要，销售人员要把客户送回家，尽量收集信息，谈客户最关心的问题，销售人员第一次见客户，最好不要演示产品。第二次见面谈话可轻松，第三次拜访还未见到老总，就算失败。
4、第一次见老总，最好不要超过5分钟，但要充分展示个人魅力，如果对方没有让你坐，最好站着。如果企业信息中心的人堵着你不让你见老总，说明对信息中心的人关系没有搞定。
5、第二次见面要分析负责人的资料：
1）年龄：决定思维方式和做事态度； 2）性格：决定如何打交道；
3）企业待遇情况：决定消费观念；
4）婚姻状况：能了解家庭信息，拉近关系，如孩子大小，男孩还是女孩；
5）学习任务：决定心态；
6）工作任务、业余爱好、企业地位、社会关系：决定企业的心态；
6、虽说销售一般讲三分价格、七分技术、十二分的关系：在决定企业的投资规模后，认为与我们的报价比较符合的情况下我们才考虑是否跟踪该客户，所以价格是第一关应该解决的问题。在确认了投资规模后，需要在技术上得到企业的基本认可，所谓技术是敲门砖就是这个道理，如果技术要求相差太远，也会比较棘手，但在各家软件供应商的技术基本上能够满足企业要求的情况下，最关键的因素就取决于关系，哪家供应商和企业的决策人和有影响力的人物关系做的好，签单的成功率就高。中国企业就是这样，其实外国企业也不例外，前期关系的深入也有利于项目的后期实施和回款。但在私营企业对价格一般会比较敏感，如果与其他供应商报价相差太远，也会成为签单成功重要制约因素。
7、对正在选型的企业，要抓住对方的症结，即抓住自己的卖点，即不买我们的产品、你就会（省略号）。
8、个人包装：外包装（公司制度）、内包装（靠个人学习，提高个人素质，丰富知识结构）。
9、销售人员每天都要总结，才会不断提高。
10、销售人员的基本素质：敢斗，斗不死，但不要盲目的。
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