天星公司财务总监总结

天星公司财务总监总结（共8篇）

天星公司财务总监总结篇1

损益表

项目

销售收入

直接成本

毛利

营业费用

折旧前利润

折旧

支付利息前利润长贷利息

短贷利息

贴现

额外收支 + 15=-192

18 44 53

-35 26 2 1-37 6

40 51 48 22 25 14 9 15 4 4 2 5 4

114

9 27 2

税前利润

所得税

净利润 =-23-43 13 1 6 19 项目

资产

厂房建筑 32 机器设备 5

在建工程总固定资27 产

流动资产

现金 99

应收款

在制品 8 3

32 43 42

74 22 6 10 5

27 36 62 40 12

2 3 4 项目

负债+权益

负债长期负债 120 120 100 80

短期负债

高利贷 20

总负债 120 120 120 111 1

权益

股东资本 45

45 45 5 6

成品 14 2 12 3 10 1 56

利润留存 18-5-48-35-34-28 11 17 36 原料

净利-23-43 13

-3 总流动资123 42 产

所有者权40

益

总资产 160 117 130 122 117 56 负债+权160 117 130 122 117 56

益

资产负债表

通过以上财务报表分析，可知公司在第一、第二的营业费用严重透支，导致企业成本严重超出预计范围，这是我这个财务总监的严重预算失误。对现金的收支和应收账款的账期也没有很好的预算和分析，导致以后的现金严重短缺从而使应收账款的贴现息在第三年相当可观。对于短贷的认识严重不够，总以为不贷最好，而当权益相当少时我组想贷也失去了那个机会。从而不得不贷高利贷，高利贷的利息又是相当的高，使得成本进一步加大。虽然经过大家的努力，之后几年有所好转，但基础没有打好，也没有是我们企业发展起来。

天星公司财务总监总结篇2

(1) 董事会委派方式。

对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司, 其财务总监 (或财务会计主管) 由公司董事会向公司管理当局委派, 直接对董事会负责, 以加强对企业经理层的监督与指导, 使董事会的各项重大决策得以有效实施, 确保公司的生产经营活动规范有序地进行。

(2) 母公司委派方式。

对于各控股 (集团) 公司, 根据资产纽带关系, 由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监, 确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。

(3) 政府授权财政部门委派方式。

对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监, 确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。

2 国有企业实行财务总监委派制的重要作用

(1) 实施实时监控。

子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。一般年度审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题, 通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止, 防止资产流失。

(2) 完善内部控制制度。

目前省内各地市店的内控意识还较薄弱, 使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督, 不能发挥监管经营者的功能。有鉴于此, 被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况, 考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行, 同时由于财务总监的介入, 控制环境将发生很大的变化, 有利于内控的执行, 以达到相互制衡的目的, 降低经营投资风险和防止资产流失。财务总监往往具备优秀的专业知识, 通过参与子公司日常经营活动, 对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚, 由其设计子公司的投融方案将更具参考价值, 集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案, 评估各子公司的投资收益率和风险, 以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。

(3) 督促子公司与集团保持一致性。

财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的年度经营计划、财务预算的情况, 确保子公司执行、遵循相关政策, 与集团保持一致性。

(4) 进一步完善现行公司治理结构。

财务总监作为产权代表派驻企业, 赋予其代表所有者行使监督权的使命, 实际上就是承担监事会的有关监督职责, 解决了国企所有者监督缺位的问题, 这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

3 我国推行财务总监委派制存在的问题

(1) 财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。

委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系, 即财务总监与委派者之间的代理关系, 从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标, 而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致, 财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

(2) 财务总监的责权不够明确具体。

依照目前有关的文件规定, 财务总监享受企业行政副职待遇, 在实际操作中, 虽然财务总监一般都能享受相应的待遇, 但其职责与权力不明确、不具体, 其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权, 有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为, 但是只派一名财务总监到企业, 根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督, 其工作更难以落到实处。

(3) 财务总监的业绩难以衡量与考核。

用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩, 会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中, 财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。

(4) 财务总监素质不高。

委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员, 必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外, 还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低, 影响了委派财务总监作用的发挥。

(5) 财务总监委派制法规欠缺。

迄今为止, 国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例, 因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大, 无法可依。

4 完善国有企业财务总监委派制的措施

(1) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。

财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括:及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

(2) 做好财务总监的选派工作。

被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律, 是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等, 直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时, 应依照 “德才兼备、择优委派”的原则, 采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

(3) 加强对财务总监的相关考核。

为保证财务总监委派制目标的实现, 须加强财务总监的后期管理工作:一是要建立定期培训制度, 不断提高其业务素质, 财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外, 还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力;二是建立定期考核制度, 对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施, 建立业务考核档案, 作为其被任用、晋升的依据之一;三是建立奖惩制度和岗位责任制, 规范财务总监工作行为, 使其较好地完成本职工作;四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等, 并制定内部管理办法, 以保证财务总监委派制的顺利实施。

(4) 加强制度建设, 规范财务总监委派管理。

为强化国有企业财务监控, 完善企业法人治理结构, 应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等, 确保委派人员职责到位、考核有方, 充分发挥应有职能, 派出的财务总监均应向其委派机构负责, 定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。建议主要围绕以下四个方面开展工作:一是资格认定, 二是定期年检, 三是专业培训, 四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训, 进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。

(5) 明确财务总监的职权, 防止政企不分。

据上所述, 财务总监既然是代表所有者派驻国有企业, 实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制, 是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢?笔者认为, 财务总监的职能应与企业的经营分离, 不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此, 必须合理界定财务总监的职责权限, 正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动, 必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理, 防止企业弄虚作假, 违规操作, 不是干预企业的正常经营, 不会导致新的政企不分。

摘要：阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用, 分析了我国推行财务总监委派制存在的问题, 并提出了相应的对策。

天星公司财务总监总结篇3

会计造假问题由来已久。自2000年全球最大的能源交易商安然公司破产案以来，会计诚信危机已成为世界性的、重要的社会问题。美国世通公司高达38亿美元的财务欺诈案、施乐公司的财务虚报案，更使得公众与投资者对会计诚信的信任度跌至冰点，对股市的投资信心大大受挫。而后，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO索尔达托竟是这宗丑闻的始作俑者，他和老板坦齐串通一气欺骗投资者。在我国，从“农凯”系到“德隆”系，从棱光实业到ST达曼，这一系列给投资者带来数亿元甚至上百亿元损失的事件表明，上市公司的会计信息失真、会计造假已成为财经领域的一个突出问题。根据调查得知，这一系列的财务丑闻都跟企业的财务总监（CFO）密切相关。

一、上市公司造假成因分析

（一）上市公司造假的动机及内在条件

1.保护上市主体资格

根据有关规定，上市公司连续两年亏损或每股净资产低于面值将被作为ST 公司，如果连续三年亏损，其股票将暂停上市，实施特别转让处理。上市公司一旦戴上ST、PT的帽子，则意味着该企业在经营管理、财务状况、经营成果、现金流量等诸多方面存在重大问题，在资本市场上无法与其他上市公司拥有同等的权利，尤其是丧失了再融资的权利；上市公司一旦退市，意味着一种稀缺资源的白白浪费。所以出现亏损的上市公司为保留其上市主体资格常常采取多种方法粉饰报表，力求“扭亏为盈”，防止退市。

2.上市公司资金的需求

资金短缺是目前我国大多数公司面临的主要财务困境，而从资本市场和信用市场融资和再融资是解决其困境的极好办法。为了筹措资金，一些经营业绩欠佳的企业采用了虚增收入和利润的方式或采用高评资产的途径来增加资产和净资产的方法，对其财务状况、经营成果和现金流量进行“包装”，以期获得有关方面批准其上市。而上市后，为了获取配股和增发新股的政策，又在经营业绩上大作文章，提高发行和配股价格，以求再次募集到低成本的资金。

3.勾结、操纵流通市场股价

股票价格的升降直接受公司财务状况、经营成果和现金流量等会计信息的影响。因此上市公司往往通过虚假的会计信息，与庄家、股评机构联手对公司的股票进行炒作，从而抬高股价，从中牟利。

4.大股东独揽公司大权

在我国上市公司中，“一股独大”、流通股过于分散的现象非常普遍，导致内部人或控股股东大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，公司运作实质上呈现为关键人控制。关键人往往利用其地位优势，提供虚假会计信息，通过抬高新股发行价格、转移利润等方式，获取不当利益。

5.上市公司高管人员个人利益驱使

在我国，上市公司的业绩是企业高管人员政绩的体现，同时也与高管人员的个人经济利益如工资、奖金等密切相关，这就使得管理人员利用自身拥有的“信息不对称”优势，通过虚增收入、利润等行为，直接增加其个人利益。

（二）会计造假的外部环境

1.外部监督体系的不完善

外部监督主要包括法律监督、国家监督、市场和社会监督等。目前我国证券监管机制体系尚不健全，证监会力量薄弱，在监管的规范性、全面性、及时性以及查处力度上都亟待改进和加强。同时，由于会计师事务所专业技术水平与职业道德等方面的欠缺，加之社会媒体以及证券专业人士缺乏相应的勇气揭露上市公司会计造假行为以及法制建设相对于经济建设的明显滞后，使得我国对上市公司的外部监督力度比较薄弱。

2.会计准则、制度不够完善

会计准则、制度在具有统一性的同时还兼顾一定的灵活性，在指导实际工作中，需要会计人员的职业判断和专业理解，这客观上为上市公司操纵利润提供了一定的空间。法定会计政策往往滞后于会计实践的发展，这就使得公司在处理新业务时按照自己的想法和目标进行会计处理，为滋生会计舞弊行为提供了可乘之机。

二、上市公司财务总监在会计造假中的角色

现代企业中的财务总监，正在逐步实现角色的转变。他们已渐渐走出会计与控制，从传统的“账房先生”转变为企业的战略伙伴，他们花在日常财务会计工作处理和管理部门内员工上的时间将越来越少，而将主要精力投入到如何使企业战略转化成切实可行的具体财务政策上来，并且更注重处理好与企业内部经营者以及企业外部投资者的关系，更加关注企业战略目标的达成和企业价值增值的实现。

作为管理者，财务总监在会计造假中有着不可推卸的责任。管理层作为会计信息的控制者，对会计信息失真负有最大的责任，公司的造假初衷也往往源于管理层的要求。按照国外流行的观点——缔约观，投资者不直接参与公司的经营管理，管理层接受投资者委托负责企业的经营，努力为股东创造财富，并以会计信息的形式向股东报告经营状况与履行责任的情况。企业经营业绩的好坏，往往决定管理层报酬的高低、股东的信心等，如果管理层为了粉饰公司的不良财务信息，且违背道德的成本趋于零时，其选择造假就很自然了。

财务总监作为虚假财务信息的直接制造者，同时又是防止会计信息失真、保证会计信息质量的第二道防线，在道德与自身利益相冲突的两难境地下，能否守住道德底线，往往是虚假会计信息流向外界的最后一道防火墙。因此，财务总监的选择就变得非常有意义。

我国上市公司虽然设置了财务总监，国有企业和其他一些企业当中设置了总会计师，承担了与美国CFO相类似的职责，但其职能却有很大区别。究其原因，一方面是由于我国大多数上市公司中传统的管理流程仍占据主导地位，一般来说，公司董事长或总经理占据决策的主导地位，财务部门的职能基本不被重视，往往处于从属地位；另一方面由于部分财务总监自身素质偏低，还不足以担当“战略家”的角色。正如近日普华永道在对亚太区400名CFO调查之后，对外界宣称的：“在中国，除了一些著名跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”在这种情形下，财务总监迫于来自高层的压力，只能按照管理层的意图做好“账房先生”，在利益与道德的博奕中，往往很难守住自身的道德底线，从而卷入造假之中。

三、上市公司财务总监如何避免会计造假

要使上市公司摆脱会计信息造假的局面，财务总监的作用不可或缺。而一名合格的财务总监必须具备相当的管理能力及良好的职业道德素质才能起到遏制造假的作用。

（一）要具备相当的管理能力，从“账房先生”向战略家转型

根据德勤会计师事务所的研究，一个合格的CFO，他不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，还应是实施经理和监督官；他不仅要擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并对会计、税务和管理咨询极为擅长。要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。也就是说，一名合格的CFO应该具备相当的知识和能力，在建立健全公司内部控制制度及制定公司财务战略中，用自己的知识及战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。因此，合格的财务总监需要熟练掌握相应的专业知识，包括微观与宏观经济学知识、会计知识、财务管理知识等，要了解企业各方面的全盘知识，还能根据企业策略，设计和规划经营、管理策略，并对集团经营产生直接影响，或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。

（二）要具备良好的职业道德素质

公司财务总监岗位职责篇4

1．总经理的直接领导下，具体负责公司的财务政策和财务管理制度的实施和运转。

2．负责组织经济核算工作，组织编制和审核会计、统计报表，并负责向主管部门报告工作，上级规定时限及时组织编制财务预算和结算。

3．负责组织财会人员搞好会计核算，正确、及时、完整地记帐、算帐、报帐，及时提供真实会计核算资料。

4．负责组织贯彻执行《会计法》等法规和行业财务制度及财经纪律，建立健全财务管理的各项制度，发现问题及时纠正，重大问题及时报告总经理。

5．加强财务管理，分月、季、年编制和执行财务计划，正确合理利用资金，提高资金使用效率，指导各部门搞好经济核算，为企业发展积累资金。

6．负责做好资金管理，组织业务结算员、出纳员按规定程序、手续及时做好资金回笼，准时进帐、存款，保证日常合理开支需要的供给。7．负责与财政、税务、金融部门的联系，协助总经理处理好与这些部门的关系，及时掌握财政、税务动向。8．负责办理银行贷款及还款手续。

9．遵守、维护国家的财政纪律，严格掌握费用开支，认真落实物资审批权限、费用报销制度。10．审查各部门的开支计划，并转报总经理。11．参与重要经济合同和经济协议的研究、审查。

12．参与公司经营管理，围绕提高公司的管理水平和经济效益，为总经理当家理财、把关和经营参谋。

13．制定各部门的生产指标、成本费用、专项资金和流动资金定额，尤其应做好对销售费用、理财费用、管理费用的控制，精打细算，确保经济效益。

14．督促、检查企业的固定资产、抵值易耗品、物料用品等财产、物资的使用、保管情况，注意发现和处理财产、物资管理中存在的问题，确保企业财产、物资的合理使用和安全管理。

15．督促有关人员重视应收帐款的催收工作，加速资金回笼。16．监督采购人员做好物料、用品的采购工作。

17．负责审查各项开支，密切与各部门联系，研究并掌握成本和费用水平。

投资公司财务总监岗位职责篇5

2、负责公司财务方面的业务和策略，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、财物、成本控制、税收筹划和投资研究分析；

3、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成财务预算，并跟踪其执行情况；

4、制定、管理和实施公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求；

天星公司财务总监总结篇6

吕学庆, 1964年出生, 拥有中国台湾中原大学商学学士学位和中国台湾国立中央大学工商管理硕士学位。吕学庆在福特全球的多家工厂工作过, 近五年主要就任长安福特马自达汽车公司财务副总监, 江铃汽车股份有限公司计划管理部部长和主计长, 现为江铃汽车股份有限公司财务总监。

江铃汽车股份有限公司 (简称“江铃股份”) 连续九年位列中国上市公司综合实力百强, 自主品牌与合资品牌比翼齐飞, 产品系列分为JMC、驭胜、福特三大品牌, 涵盖轻客、轻卡、皮卡、SUV四大系列, 成为节能、实用、环保汽车的典范。江铃股份销量连续多年稳健增长, 赢利能力稳步提升。

2012年, 具有丰富国内外大型企业管理经验的吕学庆出任财务总监, 成为江铃股份的新一任财务“掌门人”。上任以来, 他积极创新财务管理模式和信息系统改进, 加强成本管理、财务体系的科学运营, 为江铃股份的发展发挥了十分重要的作用, 并取得了显著的成绩。

一、创新管理和强化管控并重, 为公司发展保驾护航

作为公司财务团队的领导者, 吕学庆参与并具体负责了江铃股份财务系统改进、公司信息化系统的提升, 完善了公司内部控制规范体系, 制定、建议并监督实施公司财务及整体战略, 以支持公司推行其经营战略, 集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身, 大幅提高了财务战略管理对企业经营发展的支撑作用, 也是造就江铃股份持续和稳定盈利的重要因素。

(一) 与时俱进, 实现财务系统化、集约化管理

在吕学庆领导下, 江铃股份财务系统人员将财务管理广泛渗透于公司采购、销售、物流、制造、研发、计划、财务等各个业务领域, 在公司发挥着举足轻重的作用。吕学庆致力于引入福特公司的先进财务管理理念和科学的管理方法来改进江铃股份的预算预测管理体系和财务核算体系。在他的领导下, 项目财务部门在公司重大项目的前期规划、立项、项目管理等各个阶段有效利用财务分析工具和监控手段, 保证项目在预算内顺利投产, 并控制财务风险和保证投资效益最大化。预算部门集中监控各类业务进展和运行状况, 统一经营分析与预测, 提高预测的准确率, 提高业务监控及决策效率, 控制财务和管理风险。财务核算部门在公司战略发展日益变化的今天, 与时俱进提供准确的财务处理方案并及时准确的提供多种会计准则下的财务报表。

(二) 完善内部控制制度, 降低公司运营风险

在吕学庆管理下, 江铃股份内部控制部门进一步完善内部控制和风险管理制度。2012年, 福特全球审计部门对江铃股份进行了审计, 审计结果无重大问题项。2012年, 根据证监会要求, 江铃股份聘请普华永道会计师事务所进行内部控制的审计, 审计结果是本公司内部控制制度健全, 内部控制执行有效。为了保持和提高公司的运营成效和财务报表的可靠性, 2013年, 吕学庆和他带领的内审团队推进并建立了公司变更控制流程, 确保各类变更在实施以前都经过记录、评估、审核和批准, 确保变更合理、可控、可追溯, 进而确保公司运营的有效性和效率性以及财务报表的可靠性, 更好地将资源集中于风险区域。

(三) 加强成本管理, 提高资金使用效率

在成本管理方面, 吕学庆在全公司范围内强化成本管理与控制, 在公司各重要部门设置的财务主计长的支持下, 对可控费用实施严格管理, 包括营运、产能相关以及新产品开发相关的支出, 推进零部件采购成本的持续降低以及公司生产效率的提高, 在公司内部全面降低产品成本及减少经营浪费。

(四) 优化银企关系, 提升公司财务效益

在吕学庆的推动和亲自参与下, 江铃股份公司与境内外银行、保险等金融机构建立并保持着良好的合作关系, 积极寻求银行产品规避外汇汇率风险, 利用财务杠杆合理完善现金结构提高现金收益率。

(五) 发挥财务专长, 大力支持公司技术进步

多年来, 江铃股份通过吸收国际先进技术, 不断提高自主开发能力。2009年, 江铃股份产品开发技术中心被认定为国家认定技术中心, 成为国家高新技术企业, 有效期三年。2012年, 在高新技术企业的复审中, 吕学庆亲自推进, 财务部门提供准确的产品开发费用支出数据, 产品开发部门提供高新技术资料, 江铃股份顺利通过国家高新技术企业认定复审。

(六) 加快信息化建设, 助力“江铃”新腾飞

随着I T技术的飞速发展, 在吕学庆分管的信息工作领域, 并没有满足于目前江铃股份信息系统的现状, 在顺利将核心系统从QAD系统迁移至SAP系统的同时, 深入研发M E S制造执行系统。2013年江铃股份M E S系统在小蓝新基地上线, 小蓝新基地通过采用当前先进的M E S系统, 采用准时化生产、同步供应、顺序投料等现代物流模式实现了精益物流。

二、春华秋实, 硕果累累

作为美国福特公司派驻江铃股份的经济技术专家之一, 吕学庆自担任公司财务总监以来, 在制定和执行公司战略、规范和提高企业财务管理、为企业运营提供全面准确的财务支持等诸多方面, 充分发挥了自己在财务管理方面的经验, 并做出了突出贡献。

(一) 创纪录地完成公司销量和利润目标

2012年, 中国汽车行业随着经济的放缓, 产销量呈现理性的平稳式增长。财务总监吕学庆同所在江铃股份的经营管理团队, 在董事会和总裁的领导下, 为应对不断加剧的竞争挑战、更加严格的法规要求、不断上升的成本压力以及商用车行业销量下滑的压力, 致力于提升产品质量、推动新产品研发及新工厂建设, 同时推出一系列销售策略积极应对各细分市场份额下降的风险, 创纪录的完成了公司销量20万辆整车, 实现总销售收入174.75亿元, 净利润15.2亿元。

2013年, 由于新竞争者及新产品的进入, 市场竞争越来越激烈, 需要加大销售费用的投入。此外, 随着新产品项目的推进和产能扩充, 资本性支出和研究开发费也继续上升。吕学庆运用其在财务管理方面的丰富经验, 与公司管理层一起, 制定符合江铃股份实际情况的发展战略和经营计划, 实现了公司的稳健成长。2013年前三个季度公司创纪录的销售了16.5万辆整车, 同比增长12%, 实现收入148亿元, 同比增长16%, 实现净利润12.6亿元, 同比增长7%。

(二) 制定公司长期发展战略

作为公司执行委员会成员, 财务总监吕学庆恪尽己责, 协助公司总裁制定成长战略, 保障核心优势, 将产品拓展到邻近的细分市场以追求业务成长;协助制定产品及产能周期计划, 以支持战略目标的执行;参与或主导与福特或其关联企业有关技术引进的讨论及谈判;参与地方政府的财政补助或税收优惠的讨论;完善公司战略计划并获得董事会的支持。

(三) 全面准确地为企业合并提供财务支持

2012年7月, 江铃股份进军重卡市场, 收购太原长安重型汽车有限公司全部股权。在此次收购业务中, 吕学庆带领他的财务团队, 对太原重汽进行前期调研、资产评估, 实现了其与母公司在财务管理制度和财务核算体系上的无缝对接。2013年1月, 股权转让顺利完成, 太原重汽完成工商登记变更为江铃重汽, 成为本公司全资子公司。江铃重汽并入江铃汽车后, 按照母公司财务管理制度, 健全完善相关财务管理制度和财务核算体系, 顺利完成财务管理的平稳过渡。

2012年8月, 江铃股份批准了向江铃集团转让所持的江铃五十铃75%股权。吕学庆运用其丰富的财务管理经验, 指导和带领财务团队, 为保证公司的正常生产经营不受影响, 在2013年2月将江铃五十铃的全部经营性资产、业务在股权转让前转移给本公司, 并在2013年3月完成对江铃集团的股权转让。

(四) 新工厂投产和新产品上市

在吕学庆的领导下, 江铃股份的项目财务部门对公司的大项目管控日益加强和完善, 在项目立项、预算控制、日常业务、决策支持等节点对公司研发和制造等项目进行分析、预测、集中监控。2012年和2013年, 江铃股份自主开发的驭胜皮卡、驭胜自动挡S U V和大改款的全顺商用车在预算内顺利如期上市, 增加了江铃股份产品在细分市场上的份额。2013年6月总投资超40亿元的江铃股份小蓝新基地顺利按时且在预算内高质量的投产, 为江铃股份成长奠定了坚固的基础。

(五) 顺利完成公司核心系统切换

在吕学庆分管的信息工作领域, 他积极推动公司信息化建设以提升IT系统的管理效率。他认识到, 随着企业规模、产销量、产品类型的不断增长, 江铃股份需要有一个更加智能的供应链平台来满足企业日益增长的多方需求。自2011年起, 在吕学庆的积极推进和正确决策下, 他所带领的IT团队在IBM的协助下, 顺利于2012年完成了公司从QAD系统平台到SAP系统平台的迁移, 实现了以SAP系统为核心的业务系统平台, 并集成经销商管理系统、在线供应商管理系统等平台, 较大程度上提升了IT系统的管理效率, 满足了公司日益发展的需求。

上市公司财务总监培训实施细则篇7

为贯彻落实国务院《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》精神，适应上市公司辖区监管责任制工作的需要，切实提高上市公司管理水平，规范上市公司运作，按照《上市公司高级管理人员培训工作指引》的要求，特制定《上市公司财务总监培训实施细则》。

一、培训目的1．全面了解证券市场规范运作基本要求、最新政策法规以及完整法规框架；

2．了解公司治理的基本原理与原则，明确上市公司财务总监的权利、义务与责任，熟悉上市公司关联交易、收购兼并、再融资政策、公开发行证券公司信息披露编报规则，通过境内外证券市场典型案例解读和经验交流方式树立风险意识和规范运作意识；

3．通过宏观经济政策、投资决策、发展战略、财务管理等基础课程的学习，提升基础管理能力，提高对宏观政策的理解和把握能力；

4．通过上市公司管理、运作、发展经验的交流，以及境内外上市公司案例分析，了解资本市场发展的现状、问题与趋势，树立风险意识、创新意识和规范运作意识。树立科学管理、诚信、守法、创新理念。

二、培训对象

各上市公司财务总监

三、组织形式：

1．培训组织:上市公司财务总监培训采取集中授课方式进行。

2．课时安排:上市公司财务总监在任职1年内至少参加一次岗位培训。每次集中授课不少于16学时。

3．师资安排：授课老师包括中国证监会、证券交易所、高校、其他专业机构的专业人士。

4．考核安排：采取集中现场考核的方式。各参加集中授课的学员，须在课程结束后参加现场集中笔试，成绩合格方能获得结业证书。考核结果记入上市公司培训档案库。参加集中授课学习时，学员须认真学习、积极思考，并踊跃参加讨论和交流。

四、培训内容

（一）规范运作模块：

1．企业会计准则及相关规定

2．企业会计制度执行与会计政策选择

3．上市公司信息披露规范

4．法律责任及有关典型案例分析。

5．募集资金使用规定及案例分析

6．提供虚假财务信息的法律责任及有关典型案例分析

（二）财务能力模块：

1．会计报表粉饰与识别

2．上市公司的财务技能与案例分析

3．公司预算管理的编制与考核

4．财务管理为核心的内控设计

5．公司投资决策分析

6．上市公司审计案例分析

7．税制改革与纳税筹划

8．上市公司日常运作的重点难点和疑点

9．上市公司再融资审核中关注的财务问题

10．上市公司报表分析

11．关联交易与民企担保案例分析

12．ST公司与退市公司案例分析

（三）交流模块：参观企业；体验式培训。

五、其他

天星公司财务总监总结篇8

济宁, 位于山东省的西南部, 具有七千年的文明史, 是著名的“孔孟之乡”、“运河之都”。济宁历史文化悠久, 是东方文明、中华文明的重要发祥地之一:远古时期的“三皇五帝”在此留下活动踪迹, 人类始祖黄帝、少昊、少康帝均出生于济宁;春秋战国时期, 被后世尊称为中国历史上五大圣人的“至圣孔子、亚圣孟子、复圣颜子、宗圣曾子、述圣子思子”都诞生在这里。杜甫、李白、曹操等文人墨客都在济宁留有足迹……

兖州煤业股份有限公司 (简称“兖州煤业”) 就坐落在这片充满文化底蕴和神奇魅力的土地上。兖州煤业是1997年9月25日由兖矿集团有限公司独家发起设立, 并于1998年3月31日、4月1日、7月1日实现境内外上市, 是目前国内煤炭行业中唯一一家在纽约、香港、上海三地上市的公司。近年来, 公司改革与发展的各项事业都取得了令人瞩目的成绩, 更被业内人士称为“兖煤模式”、“兖煤速度”:截至2011年底, 公司资产总额达到975亿元, 比1998年的74亿元增长1217%;2011年公司煤炭产量5568万吨, 比1998年的2069万吨增长169%;销售收入488亿元, 比1998年的43亿元增长1035%;利润总额121亿元, 比1998年的11.2亿元增长980%。目前, 兖州煤业是华东地区最大的煤炭企业, 是中国吨煤盈利能力最强、安全管理最好的煤炭企业。

这些优异成绩的取得, 既是公司管理层带领全体员工奋力拼搏、艰苦创业的结果, 更凝聚着以公司董事、财务总监吴玉祥为“班长”的财务团队的心血和智慧。近日, 笔者专程奔赴济宁, 对吴玉祥进行了专访, 在亲身领略济宁无穷文化魅力的同时, 更加深切地感受到了财务管理在推动兖州煤业做大、做强, 实现又好又快发展中的“魔杖”功能。

依托区位优势, 强化资本运营

吴玉祥是土生土长的山东人, 言语风趣幽默, 不乏豪气, 慷慨中透露出优雅。面对笔者对“兖煤模式”、“兖煤速度”的浓厚兴趣, 他首先从区位优势的角度对兖州煤业进行了解读:公司与世界主要煤炭进口国家日本、韩国毗邻, 运输便捷;东临日照港、青岛港、连云港, 京沪、兖石、兖新铁路, 京沪、京福高速公路穿越矿区, 拥有现代化煤炭水运码头直通京杭大运河, 自营铁路网将公司所属煤矿连为一体。得天独厚的区位和交通优势, 使公司成为东北亚市场, 中国华东、华南市场最具竞争力的大型煤炭企业之一。

“区位优势是前提, 资本运营是手段, 二者的完美‘联姻’, 成就了今天的兖州煤业。”紧接着, 作为集团商务活动首席谈判代表的吴玉祥向笔者介绍了兖州煤业征战资本市场的传奇经历:

——1998年, 通过上市募集资金净额22.94亿元, 从母公司收购济宁二号煤矿。

——2001年, 通过增发A股和H股, 募集资金净额14.55亿元, 先后从母公司收购济宁三号煤矿和矿区铁路资产, 进一步壮大了公司规模。

——2004年, 再次增发H股, 募集资金净额17.56亿元, 设立榆林能化和兖煤澳大利亚公司, 在国内扩张的基础上, 开始向境外并购。

——2005-2009年, 分别从母公司收购菏泽能化、山西能化和华聚能源公司, 2009年设立鄂尔多斯能化公司, 并获得配置营盘壕矿井, 西北基地初显, 公司“三大主业” (煤炭、煤化工、发电) 及“三地支撑” (本部、新区、境外) 初现端倪。

——2009年, 出资33.33亿澳元收购澳洲的菲利克斯公司, 是当年海外并购规模最大的交易案例, 极大地提高了兖州煤业在境内外资本市场的良好形象。

——2010年, 收购内蒙古昊盛公司, 安源煤矿及石拉乌素、转龙湾矿井。

——2011年, 收购澳洲新泰克公司和普利马煤矿, 在加拿大设立公司收购钾肥资源。同年12月23日, 宣布兖煤澳洲公司与澳洲格罗斯特公司合并, 有望2012年实现在澳洲交易所上市, 同时实现公司海外经营规模的扩张, 为建立国际化矿业公司奠定了坚实基础。

兖州煤业自成立以来, 共实施了两次股票首发, 三次股票增发, 20余次的资产收购和资本运营。另一方面, 在实践中, 兖州煤业也积累了关于企业实施资本运作的四大宝贵经验, 概括起来, 就是“四个必须”。

(一) 必须建立一套适应国际市场竞争要求的管理体制和经营机制

参与国际化竞争, 要树立国际化的思想观念, 以国际视野研究和思考问题, 按照国际通行的法律法规、贸易规则、会计准则和质量标准管理企业, 建立国际化的管理体制和经营机制。兖州煤业注重学习借鉴国外一流企业的管理理念、经营方式和生产技术, 着力构建国际化的生产体系、财务管理、销售网络和融资渠道, 建立兖煤澳洲公司预算Z P G系统, 实现了国内国外资金管控、营销体系的对接和融合, 初步形成国际化经营发展格局。

(二) 必须注重发挥优势、夯实基础、搭建平台、稳健发展

只有具备和充分发挥自身比较优势, 才能在激烈的国际资源竞争中抢占先机、赢得主动。兖州煤业积极培育和发挥自身优势, 1999年兖州煤业就与澳大利亚联邦科学院合作, 开展了“综采放顶煤工艺在澳大利亚的应用”课题研究, 共获得了六项专利。自2004年开始, 以收购澳思达煤矿为突破口, 逐步扩大海外开发成果。通过几年来对澳思达煤矿的经营管理, 对澳大利亚政治、法律和人文环境有了深刻理解, 为加快资源收购获得澳洲政府批准、规避和降低企业运营风险打下了坚实基础, 实现了海外开发建设平稳发展。

(三) 必须坚持“互惠互利、合作共赢”理念

要充分了解和尊重东道国的利益诉求, 在生产组织、技术标准、劳动用工、市场营销等方面积极融入当地经济社会发展格局, 严格遵守东道国法律法规, 尊重东道国宗教信仰和生活习惯, 赢得当地政府、社区和员工的理解支持。兖州煤业在接管菲利克斯公司后, 按照“平稳接管、渐进整合、稳健发展”的思路, 实施本土化战略, 推进兖煤澳洲公司与菲利克斯公司体制及业务整合, 充分利用当地优秀人才, 实现人力资源当地化, 确保了企业有序高效运营。

(四) 必须注重策略和技巧, 规避发展风险

在选择项目时, 要认真组织项目可行性分析和论证, 包括市场可行性分析、技术可行性分析、国别风险分析以及投资硬环境和软环境分析, 深入调研, 科学论证, 慎重决策。在合资合作方面, 注重选择经济实力较强、业绩好、有信誉的企业开展合作。选择熟悉国际规则的中介机构, 加强与政府有关部门的沟通协调, 最大限度地规避各类风险。

“完全可以说, 资本运营是我们这些年来发展和壮大的一大‘法宝’。”吴玉祥自豪地告诉笔者。

加强内控建设, 推动企业可持续发展

吴玉祥告诉笔者:“一个企业的兴衰与财务管理息息相关, 企业管理应以财务管理为中心, 财务管理应以资金管理为中心, 尤其在后经济危机时代, 应积极贯彻‘现金为王’策略, 才能使企业立于不败之地。”

作为一家在三地上市的公司, 兖州煤业很早就按照美国萨班斯法案的要求, 建立了一套严密的内部控制体系, 也是较早实施国家财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》的试点单位之一, 公司的内控建设有声有色, 为公司的持续发展作出了重要贡献。吴玉祥指出, 财务管理在兖州煤业内部控制方面的作用主要体现在以下几个方面。

(一) 在内控环境方面:健全的财务内控制度为公司提供良好的内控环境

财务制度主要包括财务预算、资金管理、投融资管理、收益分配管理、人员岗位管理及绩效评价管理等。健全的财务控制制度, 为实现公司整体财务目标及战略目标提供了保证。一是在财务管理过程中健全相互牵制制度, 禁止一人经办某个业务的全过程;二是不断完善会计稽核制度, 健全会计轮岗机制;三是积极推行财务总监及会计全员委派制度, 降低财务经营风险等;四是健全会计考核评比机制, 将一批优秀会计人员选拔出来, 提高整体业务素质。

(二) 在风险评估方面:完善的财务风险防范体系为公司提供可靠的评估保证

公司在识别内部风险过程中, 关注的主要因素之一就是财务状况、经营成果和现金流量等财务因素, 完善的财务风险防范体系保证了风险评估的质量。一是要确保财务风险预警和监控制度健全有效, 财务人员除参与公司风险评估活动外, 还应在财务活动中设置科学的资金、成本、资本支出等风险预警系统;二是明确财务风险监管工作程序, 落实分级负责制度, 各司其职;三是配合风险管理部门定期做好财务报表风险分析, 完善风险监测制度;四是积极与中介机构沟通, 利用外部审计师在财务监管中的作用, 吸纳其良好的建议, 逐步降低财务风险。

(三) 在控制活动方面:严密的财务控制活动为公司提供牢固的控制措施

公司控制活动中资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、财务报告、全面预算等均涉及财务控制活动;企业控制措施中, 不相容职务分离控制、授权首批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制等均与财务控制相关, 建立严密的财务控制活动是企业控制活动的基础和前提。

(四) 在信息与沟通方面:科学的财务信息化建设为公司提供及时准确的控制信息

在内部控制过程中, 公司利用信息技术促成信息的集成与共享, 充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。兖州煤业通过三次对ERP系统优化和升级, 将公司的生产、供应、销售、资金管理与财务核算集成一体, 实现了信息共享, 确保了综合报表生成的及时准确;通过建立反舞弊机制, 财务坚决取缔小金库, 杜绝了未经授权挪用公司资产、虚假记载会计报告等不良现象的发生。

(五) 在内部监督方面:定期与不定期的财务检查为公司提供高质量的监督效果

在企业内部控制过程中, 财务内部监督具有极其重要和特殊的地位, 同时构成内部监督的重要组成部分。兖州煤业通过财务的日常监督、专项监督及规范化财务检查, 能够及时发现日常运营过程中的某些缺陷, 进一步降低财务报告评估风险;配合专职审计部门, 检查评估内控运行效果, 定期对内部控制的有效性进行评价, 出具内部控制自我评价报告。

“实践证明, 科学的财务管理制度, 对于强化企业内部控制、促进企业可持续发展具有十分重要的作用。”这既是兖州煤业多年来的经验总结, 也是吴玉祥三十多年来财务生涯的切身感受。

积极探索, 建立具有“兖煤特色”的财务管理之道

多年来, 兖州煤业致力于建设创新型财务管理团队, 积极探索, 大胆实践, 创造性地开展工作, 走出了一条在新的市场经济条件下, 服务于公司发展壮大的财务管理新路子。

(一) 注重财务管理创新

吴玉祥一贯重视引进先进的财务战略管理方法, 完善财务战略规划, 支撑公司战略发展。

1.建立并完善新型财务管理体制

在一个法人主体下, 统一了会计主体, 统一了物质供应和产品销售, 建立并完善了“三级核算-四级管理-六级分析”的新型财务管理体制。会计核算到区队 (三级) , 通过区队归集会计业务, 达到层层汇总的目的。财务管理到班组 (四级) , 通过区队分解各项财务指标到班组, 再通过班组上报各项基础资料到区队进行会计核算。在四级管理的基础上, 增加产品生产过程及生产环节的六级分析, 并逐步完善了专项分析、月度分析和季度分析的内容。

2.实施并深化ERP系统工程

公司经过E R P三次改进与升级, 目前已在集团内部煤炭、煤化工和电力等行业成功应用, 逐步发展成为能够为煤炭、煤化工和电力等多行业提供业务解决方案的软件包。在开发应用财务、销售、供应三大模块的基础上, 又创新设计开发了四大E R P辅助管理系统应用模块, 主要有银企直连资金管理模块、废旧物资管理模块、设备利用调剂模块、存货平衡模块等, 不但解决了原来的信息孤岛问题, 提高了资产利用效率, 而且通过ERP系统财务管理创新, 更好地发挥和提升了财务管理的功能和作用。

3.实施全球现金管理

全球现金管理是在公司跨国经营的大背景下, 旨在管理调度全球现金资源, 针对外汇资金管理困难而提出的一种境外资金境内管理的解决方案。兖州煤业 (母公司) 通过境外子公司兖煤澳洲在中国境内开立的N R A账户及在境外开立“现金池”账户的方式, 即可实现对兖煤澳洲公司、澳思达煤矿公司及菲利克斯公司的外汇资金进行实时汇划、监控调度等集中管理, 有效加强了境外子公司的资金管理力度, 确保境外资金安全完整。

(二) 注重财务资源集团化运作

财务集中管理是国内外跨国企业经营管理的共同特点和普遍趋势。公司大力推进适应市场经济发展要求的集团化财务管理体系建设。

1.不断加强集团内部财务资源的整合

坚持以财务战略为统领, 改革传统的财务会计管理, 界定划分会计核算职能与财务管理职能, 实现了会计核算与财务管理的分离, 将财务管理职能重点放在公司利润中心, 会计核算职能重点放在矿厂成本中心, 使利润中心和成本中心的管理各有侧重;对国内外子公司全面实施了ERP系统工程, 以财务信息化为依托, 将公司的物流、资金流、信息流高度集成, 实现了财务信息的实时监控与及时传递。

2.不断加强财务控制力和资源配置能力

坚持以全面预算管理为抓手, 坚持“预算为先、现金为王”的管理理念, 进一步健全预算管理体系, 不断完善“年度预算、季度分解、月度分析”管理方法, 提高预算目标的合理性和准确性。以预算为导向落实成本费用计划, 当月成本费用完不成预算相应扣减工资指标, 以最大限度地实现经营目标, 高效配置各种资源。

3.探索建立了总会计师 (财务总监) 职责管理与委派制度

以落实财务管理责任为中心, 向国内外所有子公司委派总会计师 (财务总监) , 并实行总会计师 (财务总监) 委派、述职、履职评估等管理报告制度。

(三) 注重财务风险防范

在当前经济发展不确定因素增多的情况下, 兖州煤业尤其注重财务风险的防范。

1.不断强化各级责任主体的风险意识, 加强公司经营现金流的管理, 切实做好资金筹划, 优化融资和资本结构, 防范债务风险

完善重要业务活动和关键业务环节的财务内部控制制度, 特别重视对过度负债、对外担保、应收账款等风险点的管理。将各级子公司的对外投资、担保决策权集中到母公司, 应收 (预付) 账款及存货等两金占用与经营责任指标相挂钩, 有效化解了各项财务风险。

2.不断强化内部审计监督, 推动内部审计职能由单一的合规性审计向效益、风险审计等职能转变

审计部门不但进行政策合规性审计, 又要进行经济效益、各项制度体系的完善和执行情况的审计。做到用制度规避风险, 用机制控制风险, 用责任降低风险, 努力实现“速度、效益与风险”的平衡, 促进了公司持续稳定健康发展。

高瞻远瞩, 锤炼“天、地、人合一”的CFO职业观

吴玉祥从事财务工作三十多年, 从一般财务人员到财务科长、财务处主任、会计师、财务部部长, 直至公司财务总监, 扎实的理论基础和丰富的管理经验, 让他在工作中能够驾轻就熟。

陪同采访的吴玉祥的同事告诉笔者, 他是一个非常严谨甚至有点保守的财务总监。也许性格使然, 也许多年的财务工作的历练造就了他这样的性格。在笔者看来, 这更多的是理性和成熟, 在兖州煤业一路高歌猛进的征程上, 需要有这样一位“冷静”的好管家。

和吴玉祥交流, 如沐春风, 如饮甘醇, 让你能感受到这是个“悟性”极强、“用心做事”的人。采访中, 笔者深深地体会到, 吴玉祥是从多方面、多视角来理解“CFO”这个职业的。

(一) 要具备良好的职业道德和心理素质

企业所有的经营活动最终都会涉及到资金的收付、采购、销售、工程业务等, 这些均涉及财务人员、财务处长、财务总监掌握公司的财务核心秘密, 只有具备良好的职业道德和心理素质, 才会赢得所有者、经营者的信任, 才不会步入歧途, 才能经得起考验, 这是事业发展的基础。

(二) 要具有较强的专业技能和综合分析能力

财务总监既要做好“管家”, 又要促进公司发展, 这就需要具备较强的专业技能和综合能力。财务是一门综合技术, 成本、税收、审计等各个方面都有系统的要求, 做好财务工作不仅仅需要扎实的会计理论, 更需要通过财务核算不断积累经验, 并结合工作实际, 提出改进财务核算与管理的措施, 以不断提高本单位的财务管理水平。

(三) 要具有一定的人格魅力和领导才能

财务总监是企业利益的平衡者, 是战略制定的参与者, 高尚的人格魅力将会决定财务总监发展的高度。必须具备正义的品德、乐观向上勤奋的工作态度和一定的领导才能。只有这样, 才能构建一个强大、团结、和谐的团队, 才能不断创新企业财务工作。

(四) 要具有不断学习和创新的能力

知识在于积累, 人只有不断地学习和总结, 才能取长补短, 取得进步;人只有不断地学习更新知识, 适应千变万化的环境, 才有可能在新的条件下取得发展。对财务总监来说, 更应注重法律、金融、税务、风险管理和资本运营的学习。尤其是公司从产业平台向资本运作平台发展的过程中, 财务总监扮演非常重要的角色, 资本运作方法、模式千差万别, 风险规避和谈判效果也大不相同, 只有不断地学习新案例, 经常地和券商、投资公司、银行接触, 才能创新工作思路, 工作中才会得心应手。

“天行健, 君子以自强不息;地势坤, 君子以厚德载物”。毫无疑问, 在自己的职业道路上, 吴玉祥已经实现了“天、地、人”三者的完美统一。而这, 就是历经三十年磨砺、在“兖矿”财务战线成长起来的吴玉祥不渝的人生信念。

继往开来, 打造“世纪兖煤”

采访临近结束时, 吴玉祥满怀信心地告诉笔者, 面对全球范围资源整合、资本流动、市场竞争的国际化趋势, 兖州煤业以境内外上市为起点, 自觉自醒与国际惯例接轨, 推动传统经营管理模式改进, 坚持技术创新、制度创新, 诚信经营, 持续打造并扩大企业优势。同时, 兖州煤业将继续秉承企业科学发展、和谐发展的共同愿景, 坚持公司成长与员工发展并重, 提高经济效益与保护自然环境并重, 提高资源利用率与扩大资源储备并重的原则, 进一步赢得员工、社会和市场的认可。

笔者特别注意到, 兖州煤业的发展蓝图已经绘就:

——公司已确立了“十二五”期间“双倍增长”的规划目标, 五年规划分两步走的实施步骤。

双倍增长:截止“十二五”末, 公司煤炭产量增长两倍至1.5亿吨, 销售收入增长两倍过1000亿元。

五年规划分两步走:前三年将重点抓好现有项目的生产建设, 同时运用资本运营手段, 继续寻找收购机会, 为后两年的快速发展打下良好基础。

——创新“433”的发展格局。

4:四大基地。建成山东、陕西榆林、内蒙古鄂尔多斯、澳大利亚四大运营基地。

33:三个“3”的发展策略。产业一体化、布局区域化、发展国际化“三向并进”的发展方向;生产经营、资本运营、产品贸易“三位一体”的运营模式;稳本部、增新区、拓境外“三地支撑”的煤炭生产组织策略。

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