财务总监岗位职责范本（共11篇）
2、建立和完善会计核算体系，合理设置会计科目、明细账、总账等账目;
3、全面负责对内外财务报表的编制、审查，审定财务报表、管理报表和年终决算;
4、组织编制定期、不定期管理报表，向总经理报告财务工作和分析状况;
5、负责公司资源系统的建立和维护管理，确保各项公司资源有效、有序地按业务流程快速运转;
6、分管公司财务和IT板块的管理工作，建立完善的公司信息管理系统;
在不同的地理环境、不同的股东成员、不同知识结构与不同性格特点的合资企业中, 同样的风险影响程度有很大差异。不同的合资公司, 其岗位管理会有一定个性化的细节差异, 因此, 财务总监应充分考虑该合资公司的既有权利分配、利益划分与管理惯例, 充分考虑财务总监这个位置的风险, 并思考应对该风险的具体应对措施。在保障公司的正常生产活动和运营建设的财务资源充足的前提下, 逐步进行管理改革。
1 合资公司财务总监岗位所面临的风险
在合资公司中, 财务总监在开展工作时会面临各种各样的风险, 包括内部环境与外部环境中的各类风险, 如图1。
1.1 人际关系的不和谐
财务总监的工作开展与合资公司的内外有关人员的支持配合密切相关, 与公司各方面的人际关系的好坏, 关系到其是否能够顺利地开展工作[1]。由于合资公司的特殊性, 财务总监要能够综合协调好各方面关系, 对人际关系的处理能力要求甚至大于其专业能力要求。因此, 财务总监要更关注合资公司的人际关系, 尤其是对于新上任的财务总监来说, 需要经历人际关系的磨合阶段, 稍有不慎易使人际关系紧张, 甚至发生冲突。
1.2 预算执行的偏差
在合资公司中, 如果预算编制中的质量较低, 容易出现预算的项目缺失, 金额与实际情况不符, 导致项目结构不够合理或出现重大遗漏等情况。例如, 某项费用的预算额度已用完或不在批复预算中, 但在生产经营时又急需支付, 导致刚需费用挤占其他项目的预算。甚至可能出现为避免产生预算外的费用, 私自变更发票内容, 导致核算失真。有的公司管理层弄虚作假, 为了使用富裕的预算指标, 形成账外资金和账外资产, 造成了财务总监的岗位风险。因此, 财务总监要完善预算编制项目, 预算指标要与实际相符, 避免出现资金信息不真实的情况。
1.3 审批事项不恰当
一般情况下, 财务总监应按相关规定在公司的部分业务中进行审批、签字。在审批签字前, 财务总监要能正确识别并消除风险, 区分好审批事项是否符合相关规定, 避免不当审批的情况发生, 例如, 合同中的关键条款不完善、资金支付的风险等。因此, 财务总监要熟练掌握相关法律法规、规章制度、业务细节等, 综合判断该项审批所带来的风险。
1.4 总监自身素质与能力较弱
在合资公司的实际运营中, 财务总监常常需要作出一些决策, 以更好地促进公司的生存和发展。因此, 财务总监需具备多种专业综合能力, 使决策决断能力水平较高, 促进公司发展;如果其专业知识和综合能力欠缺, 就无法适应合资公司的复杂环境, 不能自如规避风险, 也就难以指导相关的部门工作。
1.5 廉政风险
作为公司的管理层成员, 财务总监在工作中会经常与外部客户进行接触, 在迎来送往中往往存在一定的廉政风险。尤其是近几年, 在公司的应酬中迎来送往, 如果存在不妥当行为极可能陷入危机中, 加大风险发生的概率。
1.6 欠缺丰富的资金支付能力
在合资公司的实际运作中, 如果注册资本金不足, 项目投资的总额过大、支付时间不合理或是应收款项与存货占有公司流动资金, 都可能导致现金流短缺, 不能正常支付运营费用, 包括支付工程设计、采购资金、员工薪酬以及供应商的货款等款项。
2 合资公司财务总监岗位风险的规避
财务总监在开展工作时, 应如何有效应对, 才能有效规避各种可能出现的岗位风险, 如图2。
2.1 合理协调人际关系
由于合资公司的特殊性, 财务总监的履职更需要得到内部工作人员与外部人士的支持和配合, 因此, 财务总监要合理协调人际关系, 从而顺利开展工作。
2.1.1 与公司内部保持良好的关系
财务总监要与公司内部的工作人员保持良好的人际关系, 但是这必须是在坚守底线的基础上建立的, 不能以违法违纪、损害公司利益来换取所谓的和谐关系。 (1) 和党政行政的有关负责人建立和谐的关系, 获取工作支持; (2) 与副职保持较好的合作关系, 从而获得他们对自身工作延伸的专业支持; (3) 和负责人、员工建立良好的关系, 提升工作执行力。只有保持好与公司内部人员的人际关系, 才能更好地开展相关工作, 提升工作效率。
2.1.2 与公司外部关系的和谐
除了要与公司的内部人员建立良好的关系外, 还需要与以下四种外部人员保持良好关系: (1) 股东。使其能帮忙协调部分事宜, 或是减少议案的修改次数, 避免出现否决议案的情况。 (2) 税务部门。避免检查频率过高、个性化检查标准以及税赋标准的不一致, 减少成本支出。 (3) 金融机构。保证融资快、成本低, 满足公司的资金需求。 (4) 关键客户。关键客户的任何波动都会直接影响企业利益, 因此, 财务总监保持与关键客户的良好关系, 准确掌握相关信息, 正确判断收回资金与维持关系的利弊, 做出选择。
2.2 推行全面预算管理
财务总监可以动员公司所有部门全员参与到预算编制和管理中, 有效提高项目预算编制的精准性, 将预算偏差纳入个人绩效考核中, 争取将预算的误差降至最低, 并将刚需收支情况都列入预算之中。通过推行全面预算管理, 有效提高预算的准确性, 降低预算误差。
2.3 建立健全财务总监制度
由于合资公司的特殊性, 必须建立健全财务总监制度, 以保证公司资金的安全与完整。 (1) 要完善财务总监制度的不足。明确财务总监的职权, 确保其履职依据。 (2) 加快配套制度建设, 细化相关工作的配套制度与工作办法, 使合资公司的财务总监工作向着制度化、标准化和规范化方向发展。
2.4 提升财务总监素质水平
合资公司的财务总监除了需要进行预算、会计和税收等财务工作外, 还需要参与其他管理工作[2]。因此, 财务总监要努力提高自身的专业水平与综合能力, 在管理中提出比较专业、合理的工作建议, 才能顺利推进自身的企业管理观点, 从而获取相关人员的有力支持。
2.5 严格执行中央发布的廉政规定
财务总监要规避廉政风险, 就必须认真执行中央各项廉政规定, 努力提升自身的廉政理论知识水平。 (1) 财务总监要进一步加强对廉政政治理论的学习, 增强自身的党性修养, 严把思想关, 树立正确的世界观、人生观与价值观。 (2) 时刻谨慎行使权利, 树立正确的金钱观和权利观。 (3) 防微杜渐, 正确对待喜好, 防止他人的拉拢腐蚀。要控制好自身欲望, 严格控制在法定范围内, 不能借手中的权利谋取特殊利益。合资公司的财务总监只有严格执行中央发布的廉政规定, 树立正确的思想观念, 才能更好地确保企业资金安全。
2.6 开展资金清查工作
为了保证合资公司发资金安全, 防止企业资金流失与违反相关国家法律的行为发生, 财务总监要严格实行人事纪律, 确保企业各项工作的秩序井然有序。财务总监要严格执行国家财经纪律, 对于公司中存在的隐匿、出卖、转移、私报、乱报等违纪行为进行查处, 并将其列为资金清查工作的重点项目。对于公司的现有资产, 财务总监要指定专门的财务人员进行清点、造册、登记, 对于一些与记录不相符的地方要及时进行调查, 以全面了解企业资金的来龙去脉, 确保企业资金的安全性和完整性, 使财务账目公开透明。
3 结束语
综上所述, 合资公司的财务总监应努力提升自身的专业知识与综合能力水平, 有效应对岗位中所面临的工作风险, 协调各方利益关系, 充分调动员工的积极性, 发挥自身的财务监督职能, 为公司的发展创造良好外部环境, 促进企业的长足发展。
参考文献
[1]刘永丽.财务总监权力对会计稳健性影响的实证研究[J].中国软科学, 2015, 04 (29) :121~130.
关键词:财务总监;财务战略;财务职能
中图分类号:F233 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0093-02
一、财务总监职能初探
财务总监,也可叫财务副总经理,或财务经理?熏或称首席财务官,英文叫CFO(chief financial officer),长久以来,在中国,财务总监名称叫法不一,职责定位还很模糊,没有专门的法规加以界定,理论界也没有一个统一的说法｡在实务中,似乎只是作为一个部门的负责人在使用,即使进入企业管理层,也往往排在末位,其功能､地位､作用远未发挥应有的水平,大部分职责局限在会计核算和日常财务管理上,很少涉及业绩评价､信息系统建设和战略制定上｡在国有大中型企业,类似财务总监的职位是总会计师｡《中华人民共和国总会计师条例》规定了总会计师的任职条件､地位及职责权限｡总会计师的任职条件:具备会计师以上专业技术职务资格,主管一个单位或一个单位重要方面的财务工作三年以上｡总会计师的地位:总会计师是单位行政领导成员,协助单位负责人工作,直接对单位负责人负责｡总会计师职责权限:由总会计师负责组织的工作:(一)编制和执行预算､财务收支计划､信贷计划,拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;(二)进行成本费用预测､计划､控制､核算､分析和考核,督促本单位有关部门降低消耗､节约费用､提高经济效益;(三)建立､健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析;(四)总会计师协助单位主要行政领导人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资等问题作出决策｡由总会计师协助单位负责人做好的工作:协助单位负责人对企业的生产经营､行政事业单位的业务发展以及基本建设投资问题做出决策｡需总会计师参与的工作:总会计师参与新产品开发､技术改造､科技研究､商品(劳务)价格和工资奖金等方案的制定;参与重大经济合同和经济协议的研究､审查｡从上述规定不难看出,总会计师从属于单位主要行政负责人,主要职责也局限于企业日常的财务管理､经济核算,很少涉及企业的战略管理｡西方工业发达国家,财务总监的职责作用已有所发展,不仅反映在会计核算､日常的财务管理上,还更多表现在主导企业信息系统､业绩评价以及参与公司治理和制定企业经营战略｡
二、从财务业务转型看财务总监职能转变
财务是公司系统的重要组成部分,在一些财务学家看来甚至起着核心或导向作用｡近年来,种种迹象表明,无论在理论界,还是在实务界,公司财务已不再是财务专家的专属,公司战略也不再是总经理的专区,战略与财务之间的联系日趋紧密｡第一,财务对企业整体战略的支持作用日益显现｡价值分析,财务风险的控制,财务资源的有效获取和使用等,为实现企业整体战略目标奠定基础｡普华会计公司对300家跨国公司客户的调查结果显示:尽管各国国情有别,但CFO和财务职能重点转移的趋向一致,就是从业务处理和控制转为决策支持和全球战略发展,并认为CFO与CEO正日益成为战略伙伴关系而非传统的从属关系,CFO因参与所有的改进计划并在多项计划中处于领导位置而给予公司战略规划及其实现提供了强有力的支持｡亚新科技(中国)有限公司首席财务执行官韩颖认为,一个CFO主要应做好三件事:为公司战略发展融资､管钱和沟通｡第二,财务管理工作越来越向战略决策领域延伸｡战略性决策不同于一般的计划或技术,它是由企业高层做出的､涉及整个企业的､长期性的决策｡尽管日常财务事项的处理仍是财务管理的重要内容,但与公司整体战略有关的长期财务决策越来越受到关注,这些长期财务决策涉及与并购､国际化等资本运作有关的战略性资源配置｡据国际数据供应商汤姆森金融统计,截至2006年12月18日,全球并购交易金额已达3.5万亿美元,较2005年2.7万亿美元增长近30%,并超过2000年3.38万亿美元,创下历史新高｡第三,财务战略作为一个独立的问题开始受到关注｡它是指为实现企业战略目标而对企业财务活动进行的全局的､长期性和创造性的谋划｡主要内容包括筹资战略､投资战略､利润分配战略､成本战略｡在学者们看来,财务战略可以定义为企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些资金的运用,包括企业所创盈利再投资或分配决策｡财务战略主要关注的是公司战略决策的财务方面,因此与资本市场､企业现金流和资产管理紧密关联,在目标选择上主要与价值创造联系,具体包括获取可持续竞争优势､增加股东价值､搭配财务风险与经营风险､平衡利益相关者的利益四项主要目标｡财务战略作为公司次级战略,与其他次级战略(如经营战略)一样,应该放在企业整体战略中才能评判其是否足够重要｡
实际上,由于企业发展环境的变化,不仅财务对企业整体战略的支持意义受到重视,财务战略本身的研究和实践也在扩展开来｡时下,“价值链”的概念颇为流行,在普华设计的财务价值链中,财务战略(策划改进股东价值的过程)被置于起点的关键位置,对接下来的财务价值链的各个环节均产生直接影响,尤其是投资管理､融资管理､税务管理､预算管理､风险管理等｡普华的调查表明,CFO现在已经在上游环节(更多具有战略性活动)花费了大量精力,预计将来还会投入更多的时间在财务战略､投资管理和业绩评价上,而在下游环节所耗费的时间会越来越少｡
尽管财务职能正呈现转移的趋向,但战略与财务间的联系还没有普遍建立起来,即使在西方发达国家也是如此｡在我国,更为严重的是,对多数企业的财务人员来说,战略几乎还是一个比较陌生的概念｡财务人员所关注的重点,仍是诸如贷款､预算､记账､报表､现金收支､纳税申报､成本控制等日常财务事项的处理,未能有效地联系战略､经营､资源配置和绩效,即使是CFO也是如此｡《首席执行官》杂志于2005年进行的中国CFO生存状况调查显示,总会计师/财务总监虽然在各方面都较以往有较大跨越,但在地位､职责､素养等方面离真正成为CEO的战略合作伙伴的目标还有一定距离,部分CFO尚未进入核心管理层,大量时间和精力花在会计核算和日常财务管理工作上,无暇顾及长期战略规划､财务规划､重大投资项目等战略性决策｡他们逼近权力核心却远未登堂入室,角色疏离且核心使命远未达成｡
但是,也应该看到,随着有关理论研究取得突破进展和资本的国际流动以及世界经济一体化的发展趋势,财务总监的职能地位,以及公司战略与财务的有效联结正日益受到重视｡具有国际视野,具备会计学､财务学､金融学､市场学､法学､社会关系学等多学科知识背景,良好的组织和沟通能力正逐渐成为当今社会对一个合格财务总监的基本要求｡美国哈佛大学卡普兰教授的平衡记分卡为战略与财务预算结合提供了经典的工具｡对于既定战略,首先分财务､客户､内部业务流程､学习与增长四方面考虑,然后在每一方面都按照目的､指标､指标值和措施的顺序,逐渐将战略转化为年度可操作的业绩指标｡很多西方发达国家的跨国公司较早采用平衡记分卡进行综合业绩评价以及战略管理已取得巨大成功｡目前,从国内企业情况来看,战略与包含业绩考核指标在内的预算指标相连接的重要性,越来越受到青睐,很多企业正设法加以利用｡尽管还缺乏这方面的操作经验,但是,相信随着对平衡记分卡研究的加深和经验的积累,我国企业的管理水平､竞争能力将会随之大幅提升｡无疑,财务总监在这个过程实施中,将与CEO一起共同主导和推动这一进程｡
三、财务总监职能展望
2、负责企业财务管理工作，评估和监督公司财务相关的内部控制制度的执行结果。
3、负责公司资金预算的编制以及预算执行的管理监督工作。
4、负责原始凭证的审核、财务报表的编制、财务分析报告等。
5、负责定期对公司经济运行情况进行财务分析，提出完善建议和意见。
6、负责财务部对外协调工作，对内培训工作。
7、协助财务总监做好企业资金管理、税务管理及策划工作。
2、规范人事异动流程，健全公司绩效管理体系，净化人才环境并激发员工的工作积极性和主动性
3、不断提升后勤服务意识，加强行政管理手段，松驰有度，促进企业的良性运作
4、发展并宣扬公司企业文化，建立公司相关的福利政策，提升企业文化，丰富员工精神生活，增强员工对企业的归属感与团队凝聚力
5、增进部门间的沟通了解，加强部门与部门配合协调工作
6、组织拟订公司安全管理制度,做好安全预防与保护措施，宣导安全理念和意识，并加强安全检查的演练工作
2、根据公司的战略，形成有效的投资策略、方法论与流程;
3、负责策划并筹建股权投资基金的募资，以及基金管理公司的设计和结构的搭建;
4、参与拟投项目的前期调研、可行性分析、尽职调查、财务估值、交易谈判;
5、对拟投项目进行全面统筹管理，设计结构或投资方案;参与项目谈判，落实投资过程实施，对已实施项目进行投后管理跟踪;
从理论上看, 现行国有企业财务监督机制是符合客观实际的。但在具体实施监督的运作中, 却未能充分发挥其应有的作用。主要表现在: (l) 作为监督主体的政府主管、监督部门和被监督对象的国有企业及其负责人实际上都处于代理人的地位。 (2) 地方政府、政府监督部门与国有企业之间存在利益的相关性和依赖性, 不利于监督作用的发挥。 (3) 监督主体和被监督对象的信息不对称。由于财务监督是一项极为细致复杂的工作, 政府部门对国有企业的间接管理, 不足以获取直接监督所需要的信息, 政府部门相对于国有企业而言处于信息劣势。 (4) 在企业内部, 赋予财会、审计等内部职能部门以监督厂长 (经理) 财务行为的制度安排, 与企业管理的层级原则 (下级服从上级) 相悖。经济地位决定政治地位, 要由企业内部会计人员来监督其领导———经营者, 并不具备有效的操作可行性。
因此, 国家政府部门为强化对国有企业的财务监督, 提出改进财务监督的管理办法, 财务总监委派制即是其中最主要办法之一。财务总监可以协助决策层制定公司发展战略, 负责其职能领域内短期及长期的公司财务决策和战略, 对公司中长期目标的达成产生重要影响。
二、财务总监制度的分类
为了防止财务监督失灵和所有者权益受损, 约束经理人经营行为, 降低财务风险, 就要有财务总监的监督机制。总的来说, 财务总监的监督主要可分为事前监督和事后监督两大类。
所谓事前监督, 就是防患于未然的监督, 而事后监督是指对企业的业绩进行评价和考核、衡量所有者权益变动情况。
(一) 事前监督机制
事前监督机制的第一种表现形式就是经营者经营责任的自动履行机制。经营者自我履行既是普遍的, 又是有限的。经营者对剩余权的控制是自我履行的核心, 经营者的工作努力程度与剩余控制权相关, 即经营者为自己工作不需要他人监督。第二是财务预警分析机制。企业营运平稳, 财务风险低的经营者, 即使提出的利润率较低, 应该会比企业营运冒进、财务风险高的经营者有利, 这样才会使经营者的履约有可靠的保障。第三是限制经营期限和违纪行为。当企业所有者聘请企业管理时, 即可对经营期限做出限制, 控制经营风险。如果经营期限短, 经营者考虑的是流动性强的资产投资, 风险就比较小, 而且在一定时期内, 企业的资本结构和资产价值不至于发生很大的变化, 有利于财务总监对履约风险的掌握。第四是对经理人的目标控制和年薪制。目标控制中的经营目标确立及建立相关控制系统属于事前监督机制, 可以促进经理人自我履约, 为事后监督奠定了基础。年薪制与经营目标的实现程度相结合, 年薪标准的确立既是目标的组成部分, 又是按绩效兑现的尺度。第五是限制经营者的经营行为。限制经营者条款的基本内容包括: (1) 对提供贷款保证、债务担保、资产抵押的限制; (2) 对大额现金提取的限制; (3) 对转账支付款数额的限制; (4) 对处置不良资产的限制; (5) 资本性支出的限制; (6) 对经理人收入的限制; (7) 对特殊事项的限制等。财务总监限制经营者的经营行为, 介入企业治理, 一方面保障了所有者权益, 另一方面促进了经营管理层的职业化、市场化。
(二) 事后监督机制
第一种事后监督机制就是履约评价机制。财务总监从财务角度通过一系列财务指标来评价履约情况。履约情况可分为履行、基本履行、不履行和极不履行等。财务总监将履约情况向其委派者报告, 并视其履约程度改变监督方式及监督力度。若评价中发现失职、违纪等, 应分别不同强制性程序, 失职按约定惩罚, 而违纪是依法裁决。第二种事后监督机制是清算与重组机制。现代企业解散或破产具有高度风险, 相比而言, 企业破产而产生的风险要更强于企业解散而产生的风险。财务总监监督清算与重组, 能够比较有效地保障投资者权益。第三种事后监督机制是对逆向选择和败德行为的监督机制。在所有权与经营权相分离的公司中, 经理人掌握着很大的决策权, 由于所有者与经理人之间的信息不对称性和经理人的经营行为的难以观察性进一步增加了经理人对企业的影响力, 所以指望经理人不折不扣地服务于投资者目标, 履行契约是不现实的。相反, 经理人会凭借其经营权优先考虑自身的利益, 导致经营效率低下, 财务状况恶化。经理人的逆向选择和败德行为, 必然会影响公司财务情况, 进入财务总监的视野, 以便实施监督。财务总监的监督机制, 无论是事前监督, 还是事后监督都能产生相应的作用。但是不能采用单一的机制, 应该将机制配合运用, 并辅之以切实可行的制衡手段, 遏制经理人的机会主义行为, 保障所有者权益。
三、我国国有企业财务总监监督机制的具体方法
我国国有企业的内部控制现象是有目共睹的, 尽管有这样那样的监督, 但国有资产还是存在不同程度的流失。监督机制的问题, 反过来又影响到财务正面作用的发挥。从整体上来看, 我国的监督机制过于单一, 缺乏多种监督和多重监督, 造成所有者权力缺位和经营者权力越位, 混淆了法人财产权和经营管理权的界限, 从而使得监督机制失灵, 所有者与经营者的目标严重偏离。因此, 我国财务总监需要在自发履行、预警分析、限制违法、目标控制和年薪制等事前监督机制上下功夫, 同时把履约评价、清算与重组, 对逆向选择和败德行为等事后监督机制结合起来。
经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础, 但在我国却严重缺乏。究其原因, 是自我约束机制和声誉机制这两个方面的问题。严格的自我约束很难是经营者的首要选择, 其甚至铤而走险放弃自我约束, 任利欲膨胀造成经营失败。声誉机制尚未起着约束作用, 由此引起, 经营者不顾声誉受损, 甚至以牺牲声誉为代价, 换取私利。我国企业目前对声誉并不重视, 其背后有体制原因, 也有市场不规范的原因, 还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低, 也使得经营者不重视声誉资产, 国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制。因此, 目前通过财务总监的监督, 使声誉机制发挥作用是非常必要的。
财务预警分析在我国没有作为一项监督机制运用, 可以说是监督中的空白。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型等, 埃特曼模型提出了判断企业财务失败的临界值为2.675, 即临界值大于2.675, 表明企业财务状况良好, 反之, 表明企业存在财务危机, 值越小发生财务失败可能性就越大。由于财务预警分析在事前进行, 因此, 预警的财务失败并不意味着企业破产, 而根据其程度采取相应的补救措施, 这些措施有利于增加营运资金、债务重组及财务改组等, 以此来保障所有者利益。
限制经营者的违纪行为, 是我国向国有企业选派财务总监的初衷, 但是在监督技术层面需要完善, 如财务总监与经理人之间监督关系可表示为:第一种:财务总监监督经理人, 经理人不监督财务总监。第二种:经理人监督财务总监, 财务总监不监督经理人。第三种:财务总监不监督经理人, 经理人监督财务总监。第四种:财务总监监督经理人, 经理人监督财务总监。
目前, 我国财务总监制度上大部分选择第一种, 同时还需要引入第四种。因为财务总监是所有者委派的, 经理是所有者聘任的, 通过相互监督提高监督效率, 可以防止监而不督现象的出现。
业绩目标控制和年薪制。在我国, 业绩与年薪并非密切相关, 特别是国 (下转第187页) (上接第184页) 有企业的业绩与年薪挂钩更为复杂, 现实中业绩平平, 甚至业绩差的经理留任为数不少。为什么业绩差的企业中, 经理人被解聘的情况比较少呢?可能的原因之一, 是难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动, 实行业绩与年薪相联系的办法, 果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上, 股权应占有一定的比重, 让经理人的收入与企业的经营成果联系更为紧密。
在我国的业绩评价中, 存在着重财务指标评价, 轻非财务指标评价, 并且有对企业的业绩评价代替对经营者评价等缺陷。由于评价指标以财务指标为主, 被评价者就在财务指标上做文章, 粉饰业绩, 导致财务信息失真。这是业绩评价机制必须注意的问题。在评价对象上, 应区分对企业业绩评价和对经营者的业绩评价。另外评价指标也不可一成不变, 应随着经济的发展而变化, 就目前而言, 我国的国有企业评价主要指标应包括利润指标、投资报酬率、现金流量等。
监督经营者的逆向选择在我国来说是十分必要的。在经营者年薪有限的情况下, 存在着经营者占有、使用资产的过度化, 甚至挥霍浪费、转移资产等, 导致经营失败, 企业破产。因此财务总监必须要能够有效地监督经营者逆向选择, 这也是保障所有者权益的一个重要机制。
摘要：我国现行国有企业财务监督机制, 由外部监督和内部监督构成。外部监督主要以企业主管部门和政府监督部门为主体, 进行定期的或一次性的审查监督;内部监督主要以企业的财会部门、审计部门、监事会和职工代表大会为主体, 进行经常性的监督。
关键词：财务总监,制度分析,监督机制,具体方法
参考文献
[1].赵嘉姝.略论当前的财务总监委派制.上海会计2002 (02)
[2].徐翰挺.新时期财务总监的角色定位.财会月刊, 2004 (12)
[3].李雪颖.浅析国有企业财务总监委派制.上海会计, 2002 (4)
[关键词] 财务总监 企业管理 定位
伴随国有企业改制的历程，国有企业经营者逐步获得了充分的自主权，而政府在逐步退出对国有企业直接管理的同时，为了实施对经营者的监督与约束，探索一种行之有效的监督机制，委派财务总监制度在政府国有资产管理公司中应运而生。
一、财务总监委派制度的定义
国有企业财务总监委派制度可定义为：在国有企业所有权和经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派出，并授权独立于被监督单位，对国有资产授权经营机构及其所属大中型国有企业整体财务活动的真实性、合法性和效益性进行财务监督，保护资产所有者的合法权益，保证企业总经理任期目标责任实现的监督制度，是资产所有者的经济监督行为。
二、财务总监产生的背景
随着我国改革的不断深入，按照"小政府、大社会"的思路，采取取消企业行政主管部门，进行公司改造；政府不干预企业的经营活动。只由政府投资管理公司归口负责产权管理，国有资产分级授权经营等措施，为我国的国有企業发展创造了良好的发展环境，企业资产不断壮大。为了改善会计信息失真的状况，国有企业试点推行了会计人员委派制度，其目的是为了从会计专业角度对国有企业及其经营者行为进行内部监督。但由于此项制度与现代企业制度相违背，不符合现代企业管理制度的要求，逐步被财务总监制度取代。国有企业财务总监由国有资产所有者委派，财务总监经委派进入公司董事会或监事会，属于企业外部人，不参与企业日常经营管理活动。因此，设置财务总监加强了国家对国有大中型企业的外部监督。
三、财务总监定位的差异
如今“财务总监”这一称谓已经很普遍，但是其定位在各个企业中的差异较大。有的企业的“财务总监”相当于国有企业对总经理负责的“总会计师”。有的“财务总监”则是指“财务部门负责人”。笔者认为于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代。
1.产生的背景不同
我国《会计法》明确规定，国有独资和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师。对总会计师的定位是“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。凡设置总会计师的单位，在单位行政领导成员中，不设与总会计师职权重叠的副职”。
我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，其工作内容涉及财务监督的主要方面，它吸收和集中了总会计师和内部审计中的部分财务管理与监督职能，也弥补了总会计师在企业组织中地位和职责权限上的不足。
2.职责和权限不同
总会计师的职责着重于进行制定各项资金和费用的计划和控制方案，利用财务会计资料进行经济活动分析；建立、健全经济核算制度；负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案，并组织业务培训和考核; 协助单位主要行政领导人对企业的生产经营、建设投资等问题作出决策。总会计师行使的是经营层的权利。
财务总监的职责着重于审核企业的重要报表和报告，确认后上报；监督财务运作和资金收支情况；审核新项目投资的可行性方案；向上级主管部门报告本企业的资产和经济效益情况；对有关重大问题及时报告。财务总监行使的是董事会和资产所有者的权利。
3.任职的条件不同
总会计师任职需取得会计师任职资格后，主管一个单位或者单位内一个重要方面的财务会计工作时间不少于3年；有较高的理论政策水平；有较强的组织领导能力。企业的总会计师由本单位主要行政领导人提名，政府主管部门任命或者聘任。
财务总监任职没有相关法规明确规定，但必须具备深厚的专业知识；出色的管理能力；良好的公共关系；高超的谈判技巧等符合现代化企业要求的综合素质。财务总监的任命由国有资产经营公司聘任，不需本单位提名。
四、国有企业财务总监的定位
1.财务总监制度应高于总会计师制度
财务总监的工作是财务监督职能和管理职能的有机统一体，既承担着维护所有者的权益的责任，又肩负着对企业领导行为和企业行为进行财务监督，防止企业弄虚作假、违规操作，以保护国有资产所有者的合法权益。这实质上是对国有大中型企业总会计师制度和企业内部审计制度关于财务工作组织运行和财务监督上的更高层次的发展与完善。
2.财务总监行政级别的定位
有些企业规定，财务总监享受企业行政副职待遇，这种定位较为模糊。在财务总监进驻企业以后，不少企业对财务总监仅从待遇出发，给予相应的待遇，不当作企业领导，使财务总监难以全面介入企业经营管理活动，这样会削弱监管的力度和增加工作的难度。为此，资产经营公司必须明确规定财务总监作为董事会和监事会的代表，使其可以理直气壮地参加企业各种生产经营管理会议，全面介入企业的经营管理活动；对财务总监实行年薪制，使其更好地履行财务总监职责。
3.财务总监在职能上的定位
财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。
4.财务总监权力范围的定位
目前财务总监的工作范围仅局限于集团公司的一级企业上，对二级企业的监管则没有具体的内容。其原因在于财务总监没有一个具体的部门和个人供其管理，是单枪匹马在企业工作，工作难以细化，难以深入。这样难免会形成监管的空白点。为了使财务总监工作落在实处，加强对二级企业的监管，可以在集团公司总部或资产经营公司设立内部审计部门，协助财务总监工作，促进外部监督和内部监督相结合；财务监督和审计监督相结合。
5.加强对财务总监的管理
要使国有企业财务总监到位，必须对财务总监进行管理。要加强对财务总监的考核，掌握财务总监工作是否履职、是否尽责、是否胜任本职工作；积极为财务总监创造良好的外部条件，给予财务总监工作上的支持，使其顺利的开展工作；根据各方面的考核对财务总监进行奖励和惩罚，提高工作积极性。
值得指出的是:目前国有企业委派财务总监处于企业转制的过渡期，随着企业法人治理结构的完善，财务总监的定位应从以代表政府行使职能的资产经营公司向代表股东行使权力的董事会转移，以达到现代企业制度的要求。
参考文献：
[1]候改清:《国有企业财务总监与总会计师制度之比较》[J].金融经济,2006,(9)
[2]陆正华:《财务总监的胜任能力特征》[J].财会月刊，2006,(3)
2、制定所负责客户工作计划，进行统筹管理及安排以达到业绩目标的完成。并对处理日常客户的所有工作进行有效安排，并对公关，活动，制作，媒体发布等市场营销项目进行组织实施及监控;
3、对项目的经营做财务评估和判断，以确保项目的利润指标完成。并对所负责客户进行合理的客户评估，进行合理的资源协调管理;
4、维护客户关系，致力于提高客户满意度。与客户进行深度沟通，准确理解、把握和挖掘客户需求，提供创意且有效的解决方案;
5、与客户高层人员建立良好的人际关系，建立详尽的客户档案;
无论是在什么行业，对大公司而言，要推动颠覆性改革，关键不在于钱，因为很多公司都拥有充裕的预算，也有足够实力承受颠覆性改革带来的冲击；相反，心态才是最重要的，譬如，如何在资产负债表中反映颠覆性改革的冲击，这可是成败的关键。
INSEAD会计与控制学副教授吉尔·希拉里（Gilles Hilary）在名为《稳健会计原则会否窒碍企业创新？》的研究论文中指出，采纳保守会计原则的企业通常较为缺乏创新，因为其相关的会计惯例要求实时为未来的亏损提取准备金，此外还有其它掣肘。希拉里解释道：“稳健会计的原则是：在亏损有可能出现时，即予以入账确认；而利润则要延后确认，要待公司对相关的收入获得可核实的合法索取权时才能入账。”
希拉里补充说：“稳健会计原则对创新活动的负面影响更加明显，因为来自短期机构投资者的压力更大。”
长期策略
INSEAD创新和领导力资深副教授哈尔·格莱格森（Hal Gregersen）说，企业要达致季度和全年度财务目标的压力确实很大，但不足以窒碍诸如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）这类创新者。格莱格森指出：“值得指出的是贝索斯每次让亚马逊承受重大风险时，市场都作出非常负面的反应。”
“当亚马逊把业务由纯粹卖书扩展到其它产品，并斥巨资兴建大型仓库时，市场人士讥讽他为白痴。但我们知道，亚马逊此着最终成功了。”
亚马逊开始扩展电子阅读器（Kindle）和云计算业务时，其股票也招致投资者痛击，但两者最终都取得成功。贝索斯时常挂在嘴边的长期策略取得了成效，公司的销售额由2007年时的148.5亿美元翻两倍到2011年的超过480亿美元。
大家都知道，贝索斯把公司在1997年致股东的一封函件附加到公司每年发布的年报中。该封函件强调了长期策略的重要性。贝索斯在信中指出：“我们的投资决定将继续建基于成为长期市场领导者此一目标，而非取决于短期盈利或短期华尔街反应此等考量。”
创新可以教的吗？
格莱格森解释：“对于你提出的创新构想，CFO往往会这样响应‘我们现有设备的边际成本所产生的效益比这项新投资的总成本便宜得多，所以我的边际成本逻辑告诉你：CEO，不要做这项投资，这不是一个好主意’。”结果呢？公司错失了本可发展成为诸如Kindle般长期为公司赚大钱的一个拳头产品。
这并不是说CFO和会计师必定是创新的刽子手。
风险资本和众筹（Crowdfunding）公司Big Idea Group集团创办人迈克·柯林斯（Mike Collins）列举的一个例子。“迈克告诉我们，雇用CFO时要确保他们进入公司后能够作出明智的财务选择。他说，CFO初进公司时其创意能力接近零。”
“但在超过9至12个月的企业运作中，CFO与其它拥有不同思维和行为方式的高管互动，他们的创造力可以上升到约30%至35%，这已经足以应付其工作所需，因为他身为高管一分子，除了提供数据分析外，还可以对数据进行策略性演绎，以帮助公司探索不同的经营方向。因此，在该种情况下，富有创意性的企业文化本身有助于CFO们提升自己的创新能力。”
但是，如果CFO置身于没有创新文化的公司中，又该如何做呢？这一处境的CFO该如何提升自己的创意，从而为公司提供裨益？
格莱格森建议：“我每天会花四或五分钟的时间，写下当天碰到的一个问题所涉及的所有疑难，这样做有助于发现新的疑问，并找到具有创意的新解决方案；我也会到某些地方去观察，可能会从中获得启示；我也会找三、四个业外人士甚或外地人士，向他们讨教对该问题的看法。”
一、实行财务总监的理论依据
实行财务总监委派制的主要理论依据是委托代理论[1]。在公司制这种组织形式中, 所有权与经营权是分离的。对公司拥有所有权的股东 (即委托人) 委托经营者 (即代理人) 具体经营企业, 行使企业的日常经营控制权, 由此形成股东和经营者之间的委托代理关系和契约关系。由于信息不对称、契约的不完备等市场不完全性的存在[2], 委托人无法事前完全观察到代理人的行为, 只能通过事后行动的结果来评价代理人的业绩。
目前, 实行财务总监委派制的一般做法是, 委派财务总监的人事关系属于委派单位, 其业绩考评和薪酬发放由委派单位负责, 往往实行轮岗制, 因此, 从理论上说, 委派的财务总监利益上基本独立于派驻单位。委派财务总监的监控对派驻单位来讲属于外部监控。
在财务总监的定位上, 实践中有下列情况:一些企业的委派财务总监等同于原来的财务经理 (相当于企业的中层干部, 有些直接由原来的财务经理衍生而来) , 具体负责企业的财务运作;也有些企业的财务总监相当于总经理助理, 下面另设有财务经理, 上面有负责财务的副总经理;有些大型企业, 财务总监相当于副总经理, 主管公司财务方面的业务;但也有些公司的财务总监就只是技术职务 (与总工程师职位类似) , 主要负责一些财务法规及财务处理的技术方面的事情, 财务的日常运作由财务经理负责, 另外还设有主管财务的副总经理。
二、实行财务总监委派制的作用
1.加强了对派驻单位的财务控制, 降低了财务风险, 提高了会计信息的真实性。一方面, 委派的财务总监直接参与企业的财务运作, 参与经营决策, 可以加强财务的事前和事中控制;另一方面, 委派财务总监的利益与派驻单位基本脱钩, 增强了财务总监监控的独立性, 遇到经营者违背委派人利益的决策, 财务总监敢于抵制, 既使当场阻止不了, 也能及时向委派人报告, 以防范风险。委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。
2.提高了经营单位的财务管理水平。一方面, 委派的财务总监一般由委派人从优秀的财务人员中选拔, 他们往往熟悉财务管理前沿知识, 熟悉财经法规, 熟悉资本运营的方法, 熟悉相关的财经法规, 组织协调能力强, 有很多人曾经在被委派的单位上从事过财务管理工作, 还有些在会计师事务所从事过注册会计师的工作, 业务能力比较强。另一方面, 委派单位也定期不定期地对委派的财务总监进行培训, 进一步增强了他们的工作能力。因此, 委派的财务总监往往能对经营单位的内部控制制度、财务评价体系、税务管理、风险预警、投资项目评价、融资成本、财务人员的考核和培训等提出合理的意见, 从而提高企业的财务管理水平, 进而提高经营效益。
三、存在的问题
1.职责与定位不匹配。目前委派单位规定的财务总监的职责基本上是借鉴国外公司法人治理结构中有关财务总监的职责, 往往包括负责对外公布财务信息, 负责投资决策、筹资决策, 负责公司财务政策的制定和经营效率的分析。具体包括财务预算、资金管理、税收管理、资本运作、内部核算、财务分析、财务报告、成本管理、财务风险控制和内部审计等。按照这一职责, 财务总监的定位应该是公司的副总经理, 主管公司的财务工作。但是, 有很多集团公司, 尤其是国有企业内部, 委派的财务总监的定位是财务经理, 属于公司中层干部, 有一些定位为总经理助理。目前很多公司的重要决策是董事会做出的, 总经理和副总经理往往是董事会成员, 但后两种情况定位的财务总监就不一定是, 对委派财务总监职责的履行形成了制约, 影响了委派财务总监对派驻单位的监控。对于把财务总监定位为技术职位的, 由于派驻单位的财务活动可以不通过委派财务总监, 而是直接由财务经理通过主管财务的副总经理处理, 委派财务总监对派驻单位的监控就更难了。
2.权利缺乏保障, 委派财务总监容易被派驻公司架空。委派财务总监是代表所有者利益的, 与派驻公司经营者利益客观上存在着冲突, 有些派驻单位的经营者便千方百计架空委派财务总监, 避开监控。目前, 有些委派单位没有细化委派财务总监制度, 对委派财务总监的权利规定得比较粗放, 是条文化的, 没有具体化, 操作时有漏洞, 容易使委派财务总监被架空。因此, 派驻单位有些重要会议 (有时牵涉到财务状况的分析) 不通知财务总监参加, 有些重要合同不通过财务总监会签, 有些内部审计的处理不通过财务总监等, 导致财务总监不能真正发挥对经营单位的监控作用。另一方面, 当董事会做出的决策与财务目标有冲突时, 即使财务总监是董事会的成员, 但由于财务总监只有一票, 也起不到否决作用。更重要的是, 目前对委派财务总监的权利保障机制不完善, 委派财务总监及委派单位不能及时发现派驻单位的上述架空行为, 从而削弱了委派财务总监的监控效果。
3.对委派财务总监缺乏有效的监督和激励, 委派财务总监往往与派驻单位合谋, 损害委派所有者的利益。委派单位与委派财务总监也形成委托代理关系, 委派财务总监作为自然人, 其目标也是追求自身效用的最大化, 与委派单位的目标同样存在冲突, 因此也同样存在委派单位对其如何监督和激励的问题。从目前来看, 委派财务总监的监督和激励, 往往由委派单位的财务部负责。由于委派财务总监的日常工作地点是派驻单位, 委派单位难以对其工作状况进行直接监督, 往往委托派驻单位的相关部门实行, 这就容易导致委派财务总监与派驻单位“串通合谋”, 委派财务总监为了防止派驻单位对其不利的评价, 往往对派驻单位的一些不符合委派单位利益的决策认同甚至出谋划策, 派驻单位也往往以各种形式的利益 (如过节费、年终奖) 拉拢委派财务总监, 从而削弱了对派驻单位的监控。为了解决这一问题, 目前委派单位往往对委派财务总监实行轮岗制。
4.对委派财务总监的业绩评价和激励措施缺乏科学依据。对委派财务总监的采取何种方式考核以及对他的业绩如何量化都比较困难。委派财务总监代表的是委派单位的利益, 他工作的主要目的是对派驻单位进行财务监控, 因此他的工作业绩与派驻单位的经营业绩不挂钩, 难以进行量化。另一方面, 委派财务总监日常的工作场所是派驻单位, 只有派驻单位才知道他工作的具体情况, 委派单位的考核人员并不完全清楚具体情况。如果考核时完全抛开派驻单位, 势必会导致委派财务总监的偷懒行为, 但如果由派驻单位考核的话, 势必会促使委派财务总监与派驻单位合谋, 损害委派人的利益。
四、对策
(一) 定位与职责对应
委派财务总监要实现委派人的目的, 应定为派驻单位的副总经理, 主管财务工作, 并且是董事会成员。派驻单位不再设重叠的职位, 比如总会计师。
(二) 进一步明晰权利, 尽可能具体化, 并制度化
对委派财务总监职责的要明晰, 尽可能具体化, 并制度化。比如, 在有关的经济决策方面, 要明确规定哪些必须有委派财务总监的签字;在会议方面, 必须明确哪些会议必需有财务总监参加, 并在会议纪要上签名;在合同方面, 规定哪些合同必须有委派财务总监的签名;在董事会通过的决策中, 哪些必须有委派财务总监的书面认可, 否则就不能通过;在财务的日常运作中, 规定具体的审批权限。如此等等。
(三) 建立权利保障机制
在明晰权利的基础上, 必须建立保障机制, 确保委派财务总监能行使自己的权利, 能及时发现派驻单位的架空行为。
1. 完善法人治理结构。
通过股东明晰股东大会、董事会、监事会、经理人的职权, 促使经营者在权限范围内办事, 这是确保委派财务总监的监控的前提
2. 健全内部控制制度。
通过严密的内部控制制度, 规范派驻单位的处理流程, 保证派驻单位流程的制度化。通过各个部门、各个岗位的相互牵制, 确保委派财务总监是否执行权利的监控。
3. 加强内部审计工作。
派驻单位的内部审计应日常化, 每月定期进行, 平时加强抽审。内部审计工作应由委派财务总监负责, 以及时发现派驻单位经营过程中是否存在超越委派财务总监权限的事项。另一方面, 委派单位也应加强对派驻单位的审计工作。
4. 利用外部审计。外部审计单位聘请应由委派财务总监或委派单位负责, 以增加客观性。
(四) 利用灵活的考核方式, 制定合理的考核办法, 运用宽口径的激励措施
1. 在考核方式上, 鉴于委派财务总监工作的特殊性, 考核
方应该是委派单位, 但还是要结合派驻方的反馈情况, 具体方式可以灵活, 比如运用由委派方主持的匿名的调查问卷, 结合内审反馈的情况等考核委派财务总监的工作情况。
2. 考核办法尽可能合理, 不断完善。
对委派财务总监的考核, 应结合德、勤和业绩表现来综合考核。应禁止委派财务总监接受派驻单位任何形式的报酬。对于工作的态度和工作的业绩, 应侧重财务方面的成果, 比如任职后, 对派驻单位的财务制度建设方面的贡献、财务决策的效益、税务管理方面的成果、资金管理的效益、财务人员的培训次数及效果等。考核办法尽可能细化, 具有可操作性, 并且不断完善。
3. 物质激励与精神激励相结合, 不断完善轮岗制。
鉴于委派财务总监工作的特殊性, 对委派财务总监的激励应包括物质激励和精神激励。对其物质方面的激励应高于企业的同级别职位。比如, 有些派驻单位明文规定, 委派财务总监的工资及奖金在原来的基础上增加一定的额度。在精神激励方面, 包括委派单位对委派财务总监的工作的信任、认可和颁发荣誉证书, 将其落到实处, 可以在轮岗时有所体现, 比如选择轮岗的单位及年限。对于轮岗制, 委派单位应尽量人性化, 尽量给委派的财务总监提供生活上的便利及与家人团聚的便利。
摘要：委派财务总监的独立性, 也可以防止经营单位会计上的舞弊行为, 提高会计信息的真实性。根据工作实践, 从实践来看, 确实取得了显著的成效, 但也存在不少问题。分析了财务总监委派制的理论依据和实践中的具体作法, 并针对实施过程中存在的问题提出对策。
关键词：委派,财务总监,问题,对策
参考文献
[1]应俏.企业集团财务总监委派制浅议[J].广东财会, 2009, (5) .
【财务总监岗位职责范本】推荐阅读：
财务总监工作总结05-28
沙盘模拟财务总监心得06-13
最新财务总监述职报告06-11
财务总监个人述职报告06-21
财务总监应具备的知识体系05-30
技术总监岗位职责32744093006-11
融资总监岗位的工作职责06-02
大客户总监的基本职责05-25
运维总监的工作职责描述06-03
设计总监任职报告05-24
