建筑企业工程管理人员绩效考核研究
[摘 要] 近年来我国建筑行业呈现繁荣发展的态势，建筑市场的竞争压力也日益加大。为了确保建筑企业的可持续发展，不仅要提升建筑工程的施工质量，还要加强企业内部管理，培养更多高素质、高质量人才。建筑企业工程管理人员绩效考核是一项十分重要的工作，包括个人绩效和组织绩效两个方面。通过合理的绩效考核，可以了解员工的工作业绩，进而对员工进行正确的指导和培训。
[关键词] 建筑企业 工程管理 管理人员 绩效考核
一、建筑企业工程管理人员绩效考核的特点
在建筑企业工程管理中，对人员有详细的岗位界定，项目部的岗位主要有12种，包括技术员、實验员、资料员、安全员、财务、出纳等。企业工程管理周期较长，要求管理人员具备较强的专业能力，还要建设专门的管理团队。我们要针对管理人员的特点对其进行考核，明确管理人员的责权范围和工程特点，并据此分析绩效考核的特点。建筑企业工程管理人员绩效考核的特点主要有：第一，采用全过程考核的方式。在实际考核的过程中，以各个简化目标为基础，强调对绩效计划、实施、考核、反馈所有阶段的考核与分析，具有鼓励、促进、交流等作用。第二，不仅重视结果，也十分重视过程。根据管理人员的岗位特点设计考核内容，通常考核比较重视双维结果行为导向面，既强调结果的重要性，也重视员工的发展。第三，进行多维度绩效考核。从目前来看，许多建筑企业都采用上级考评的方式考核管理人员的绩效，坚持多维度考核的制度和办法。第四，时间跨度较大[1]。通常情况下，建筑工程的建设时间较长，且有些项目会因为一些外部因素造成工期延长，由于项目工程跨越了较长的时间，所以管理人员考核也会跨越较长的时间。
二、建筑企业工程管理人员绩效考核存在的问题
(一)对绩效考核不重视，指标设计不规范
在建筑企业管理的过程中，许多管理者都将绩效考核看作是监督员工、管理员工的工具，最终目的是调整员工的薪酬待遇，并没有其他实质性的作用。不仅如此，还有许多管理人员不重视考核工作，认为这些工作属于管理层，并没有明确的考核目标，造成考核效率低下。在设计考核指标的过程中，没有详细分析工作内容，造成获取的指标不准确。而在筛选指标时，也没有考虑到企业的组织目标和文化内涵，在指标确认的过程中，员工参与度低，造成考核指标体系不健全、缺少科学性。不仅如此，一些企业甚至不重视关键指标考核，普遍采用定性指标可耦合的方式，缺少量化指标，造成考核不够客观。
(二)考核过程沟通不足，结果反馈不及时
许多建筑企业只会在考核周期与员工进行交流，但员工并不知道考核的目标，也不了解考核的具体流程，考核后也不会进行面谈交流，没有及时有效地记录、反馈，无法体现考核形式的民主性和自由化，造成绩效考核工作名存实亡。在考核周期中，许多考核者不会明确指出被考核者的缺点和不足，造成考核的作用难以发挥。在考核结果反馈方面，考核者不会主动将考核结果告诉被考核者，这使被考核者不能根据考核结果认识到自己在工作中存在的问题，不利于提升工作效果 [2]。此外，在客观条件的影响下，考核者无法及时有效地将考核结果传达给被考核人，考核者没有做好反馈工作等。
三、建筑企业工程管理人员绩效考核的有效措施
(一)绩效考核体系的设计准备
从我国建筑企业的发展现状来看，许多建筑企业都没有认识到绩效考核的重要性，或对绩效考核的认识不全面，所以应用效果并不明显。一些企业管理者将绩效考核作为裁员、薪资调整的工具，没有充分发挥绩效考核的作用。其实绩效考核的作用并不仅仅体现在薪资调整、岗位调整等方面，主要是帮助员工认识到自身的缺点和不足，通过考核结果反馈、沟通交流的方式来提升员工的工作效率、改善员工在工作中存在的问题，使员工的工作效率得到整体性的提升，并促进员工团队间的协作与配合。不仅如此，绩效考核也可以为企业管理者提供管理依据，管理者应该树立正确的考核观念，明确考核的目标和任务，合理设计考核的内容，使员工能够正确看待绩效考核，不会因为绩效考核而产生慌张不安的情绪;要将绩效考核作为企业运营的一个环节，将考核体系融入企业的日常工作之中，使考核更加全面有效。
(二)绩效考核体系的指标设计
设计绩效考核指标可以从以下几个方面入手：
首先，明确关键考核指标。在设计指标的过程中，设计人员要坚持针对性、明确性、精练性的原则。在企业运营的过程中，员工能够为企业的发展提供动力，而管理者则起到调节和协调的作用。在构建绩效考核指标体系的过程中，设计人员要明确员工和管理者之间的关系，根据企业发展的战略目标来设计相应的指标体系，各个部门、各个岗位都应该有对应的指标内容，充分体现指标设计的针对性。在建筑企业中，可以根据企业规模、行业特点等设计不同层级的考核指标。
其次，明确指标权重。企业可以采取小组评价、主观评价两种方式来确定考核指标的权重。在国内，大部分建筑企业都采用小组评价的方式确定指标权重，也就是通过董事会或专家组成的评价委员会来对指标的重要性进行评价，然后根据权重系数的分布情况来明确指标的权重。采用加权平均法来处理相应的数据，然后进行系数汇总，最后确定考核指标的权重系数，明确最重要的指标内容。
最后，确定考核主体。考核主体应该具有全面性的特点，建筑企业需要建立现代化的绩效考核关系，采取团队之间相互评价、上级下级相互评价、客户评价等方式进行绩效考核。由于建筑企业的投入成本较大，所以考核主体应该适当控制，最好采取团队互评、上下级互评的方式，也可以适当增加客户评价。
(三)绩效考核体系的应用实施
根据建筑企业的特点，在实施绩效考核制度的过程中，需要成立专门的考核小组，由人力资源部门进行绩效考核工作的实施和调度。考核小组不仅具有审核、优化指标的职能，也要对考核结果进行监督，如果出现投诉，要及时处理，并对存在的问题进行相应的反馈，然后根据投诉内容总结经验和改进措施，进而优化考核方法、规范考核过程。在考核过程中，考核人员和被考核人员应该达成共识，建立明确的指标体系，主要包括考核的内容、指标权重、评价分值等。考核小组应该定期召开讨论会议，针对各项要求进行统筹、协调，并发布相应的考核通知和结果反馈等。针对考核情况开展专业培训工作，如果管理人员的专业知识比较扎实，就可为员工提供专业技术方面的培训，以提升员工能力;如果员工的沟通能力、组织能力比较强，可为员工提供现场管理方面的培训，以促进员工成为优秀的工程管理人员。这样不仅能提升员工的整体素养，还能促进员工积极投身工程管理工作中。此外，还要收集和汇总考核者的反馈信息，根据考核结果实施相应的奖惩措施，并进行跟踪处理，充分发挥绩效考核的作用。
综上所述，在建筑企业运营和管理过程中，为促进建筑企业的可持续发展、全面提升企业的竞争力，就要加强管理人员的绩效考核工作。做好绩效考核工作不仅可以提升企业员工的工作效率，使企业员工充分认识到自身的优点和缺点，还能帮助企业管理者了解企业的发展现状，进而对企业薪酬制度、岗位分配等进行合理有效的规划和调整。
参考文献：
[1]张璋、李芸、谢飞.建筑企业工程管理人员绩效考核研究[J].中国市场， 2019， 1004(13)：81- 82.
[2]郭哲. 建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系研究[J].人力资源管理， 2018，No.140(05)：429.
作者：马雪丽
[摘要]中国建筑行业现处在由黄金时代向白银时代变革的时期，因此如果想要加强国内建筑企业的优势，务必要重视人力资源的管理。文章结合Z建筑企业绩效考核的案例分析，使用层次分析法对其绩效考核体系进行了简单优化，最终提出相关对策和建议。
[关键词]绩效考核;工程管理人员;建筑企业
[DOI]1013939/jcnkizgsc201913075
1绩效考核的常见方法
从管理学的角度来看的话，绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。文章主要就个人绩效展开相关研究。绩效考核(Performance appraisal)，又称员工考核、人事考评、绩效评价等，指企业在既定的战略目标下，运用指定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并利用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面指导的过程和方法。
绩效考核常见方法有：①岗位分析法。岗位分析法是目前人力资源管理领域中最基本且易操作的管理方法。他已经被广泛的应用于企业的管理中，几乎所有的模块，如人员招聘计划、人员培训与发展、薪酬福利制度、职业生涯计划等。岗位分析一般分为筹备、信息汇集、剖析总结、结果输出四个阶段。②关键绩效指标。关键绩效指标(Key Performance Indicator，简称 KPI)是设计、抽样、计算和分析内部组织某一过程的输入和输出端的关键参数，并在绩效评价的基础上提取最能代表绩效的关键指标体系。③平衡记分卡。平衡计分卡要求企业管理者从财务、客户、内部运作、学习和成长四个角度来多角度全方位观察企业，四角不是孤立的。这四个方面存在内在的驱动关系。从这四个子指标体系中，管理者可以快速、全面地定义如何满足股东的利益，并清楚地了解他们的行为是否可以公开。④360度考核法。360度考核法，即以从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获取被考核者的一些信息对被考核者进行全方面多角度度的绩效考核的过程。[1]这些信息的来源主要是上级、下属、同事、支持者(包括供应商)、服务对象、以及本人自身的反馈。这种考核方法优点是更加公正全面，综合性更强。缺点是成本会高，工作难度大。
2建筑企业工程管理人员绩效考核特点
(1)建筑企业工程管理人员界定。项目部一般有12种岗位：项目经理、技术员、实驗员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。工程管理人员有专业性更强、团队更大、周期更长三个特点。[2]
(2)建筑企业工程管理人员绩效考核特点。根据建筑企业里的工程管理相关人员所承担的责任和所拥有的权力，以及工程项目的一些特性，目前其绩效考核主要具有以下几个特点。①全过程绩效考核。建筑企业工程管理人员的绩效考核比较看重各个简化目标的完成，与此同时，也看重对绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈阶段全过程进行考核。会将对员工进行的督促、鼓励、交流、反馈开展在整个过程中。②过程与结果并重。建筑企业工程管理人员的岗位特性决定了对其考核的一些特点，比如对其考核应当看重双维结果行为导向，绩效考核不仅要关注结果，也要关注员工的工作施展和潜能激发。③单一维度绩效考核。目前建筑企业对工程管理人员的绩效考核多是上级考评，没有进行多维度绩效考核，这个过程不仅较为被动，而且较为片面，导致效果不佳。④绩效考核时间跨度大。在建筑企业中，有的工程项目从开工到交工的时间在半年以内，但是有的项目会因为工程款下放不及时及一些不可抗力因素，项目所需时间可能在半年开外，由于项目时间跨度大，导致工程管理人员的考核时间跨度较其他人员比会更大。
3建筑企业工程管理人员绩效考核普遍存在的问题
(1)考核者和被考核者对绩效考核认知度低。很多管理者认为绩效考核只是监督和控制员工的工具，绩效考核的目的只是为了升职加薪或降级减薪。在建筑企业中，许多工程管理人员认为绩效考核就是领导层规定的工作义务，没有从根本上意识到绩效考核的目标性。
(2)考核指标设计不规范。目前国内很多建筑企业在对工程管理人员的绩效指标设计中，从开始的指标获取就缺少工作分析，指标筛选也没有以组织目标和组织文化为依据，最后的指标确定也极少或者根本不听取员工的意见，导致绩效考核指标体系不能够科学有据地进行设计。而且十分不注意关键指标考核，指标多数为定性指标，很少有量化指标，这极易导致主观意识偏向过重，不够客观。
(3)考核过程缺乏有效的沟通。很多建筑企业除了在考核周期内跟员工有沟通，考核前不告知其考核目的及流程，考核后不会进行反馈面谈，没有进行民主自由化的沟通，使得考核变成无效的形式化工作。况且在考核周期内，考核者更是没有对被考核者工作中存在的不足与失误指点迷津，从而导致最终的绩效考核效果不佳。
(4)绩效考核结果无反馈。在建筑企业中，考核结果无反馈主要有以下两种情况，第一种是考核者在主观意愿上拒绝将绩效考核结果及相关解释反馈给被考核者，这使考核成为一种桌面下的暗箱操作，让被考核者无法知道考核者对自己的看法，无法从以往工作考核中获取对自身优缺点的清晰认知。第二种是考核者在客观条件下没有将绩效考核结果及时反馈给被考核者，比如无意识或者无能力反馈。
4建筑企业工程管理人员绩效考核普遍问题的原因分析
(1)企业领导不够重视绩效考核。绩效考核只有得到企业领导层的充分重视，他们才会提供最优的条件并且亲自参与进来，考核工作才能顺利地开展并且得到极佳的效果。但是目前跟其他类型的企业相比较，建筑企业对于绩效考核的认知度尚且相差甚远。领导层认为针对建筑企业的工程管理人员而言，绩效考核的目的仅仅是监督工程施工人员有效地完成工程量，这种片面浅层的认知使得绩效考核的实际作用没有得到发挥。
(2)对绩效考核定位模糊。国内现在很多建筑企业对工程管理人员绩效考核的定位都十分的模糊，这究根到底，都是由于管理层对绩效考核认知度低而造成的。第一，有些建筑企业进行工程管理人员绩效考核仅仅是跟势做门面工作，致使绩效考核只是走走形式，做做表面工作，不能发挥其本身应有的作用。第二，建筑企业在绩效考核的过程中更看重于员工以往的表现，没有放眼于未来。第三，对绩效考核的目标的看法较为单一，对绩效考核目标的认识不够全面。很多管理者认为绩效考核只是监察员工的工具，绩效考核只是关乎升职加薪或裁员降级，这会使员工在心理上十分抵触绩效考核，产生不必要的负面影响。
(3)对职务的分析较为薄弱。建筑企业首先应该明确工程管理人员各个岗位的工作说明书和明确的工作规范，然后再对工程管理人员进行考核，将考核与实际工作紧紧结合，并以此作为绩效考核的主要依据。但是，目前国内很多建筑企业并没有对工程管理人员进行系统的工作岗位分析，这对考核工作非常不利。
(4)绩效考核主体过于主观。建筑企业的考核主体普遍比较单一化，主要以上级考评为主，导致不能够全面真实的进行绩效考核。而且在建筑企业中，考核者多为项目经理，其多数对绩效考核相关理论知之甚少，不能够以一种专业且公正的态度对待每一个被考核者，他们的考核行为往往受到一些主观意识的干扰。
(5)绩效考核方法选择不当。国内大多数建筑企业直接抄袭套用国内外成功企业的考核方法，但是国内建筑企业的组织架构和企业文化相差甚远，如果没有适用的考核体系，一不小心就会使绩效考核过程成为管理者与员工的一场对弈游戏，导致管理者与员工产生矛盾，影响员工的工作情绪，从而导致工作效率和质量不佳，最终导致企业退步或者无法进步。
5相关建议
(1)建筑企业绩效考核体系设计前的准备阶段。目前国内对绩效考核认知度较低，很多管理者认为绩效考核的目的只是关乎升职加薪或者裁员降级。其实不然，考核是为了激发员工的个人潜能，使得人尽其才，让员工认识到工作中所存不足，通过沟通交流从而更好地提高员工的工作绩效进而提高组织的整体绩效，使员工和公司共同进步，所以帮助公司管理者和员工树立正确的考核观念，让考核者认识到绩效考核的真正目的，让员工對绩效考核不再有惊慌和拒绝的情绪。让员工真正去接纳并支持绩效考核工作，才能保证绩效考核体系能进行有效的运行。
(2)建筑企业绩效考核体系的指标设计。①关键考核指标的确定。首先考评指标的设计要遵守针对性、明确性、合理性、精炼性的原则。企业像一台机器，管理者是润滑油，员工是动力燃料。对于KPI 指标体系的建立，要以企业的战略目标为风向标来设计KPI指标体系内的部门级KPI、岗位级KPI。针对建筑企业而言，要适当根据其规模大小、建筑行业的一些特点，确定每个层次的考核指标，设计建立初步的绩效考核指标体系。②权重的确定。考核指标权重的确定一般采用小组评价和主观评价两种方法。在国内建筑企业，一般采用的方法是小组评价，即由公司董事会或被考核者的直接上级、员工本人和有关外聘专家组成评价委员会，委员会成员分别独立地对各考核指标的重要程度做出相关评价，权重系数分布按指标类型进行综合考虑，为了得到每一个考核指标的平均权重系数，将权重值从0%到100%进行分布设计，然后采用加权平均的方法进行数据处理。最后将所有的考核指标的权重系数进行汇总，确定各考核指标权重系数。③考核主体的确定。根据研究和实际访谈显示，建筑企业考核主体过于单一，容易造成凭关系考核，应该360度考核多主体评价，建立现代绩效考核关系，团队间互评，上下级互评，客户评价，供应者评价，但是在建筑企业，考虑到人力物力的投入会过大，主体也不宜过多，适当添加即可，能做到团队互评，上下级互评，客户评价更佳。
(3)建筑企业绩效的实施与考核。建筑企业的特点决定了绩效考核的过程既繁琐又要持续进行，企业应当成立专业的绩效考核小组，由他们和人力资源部全权决定全公司职工的绩效考核。绩效考核小组的主要职能包括审核、优化绩效考核指标，并监督各部门绩效考核结果，处理投诉案件，从中吸取经验，不断改进，目的是优化考核方法、考核规范。并在此类问题上达成一定程度的共识，从而建立考核指标体系，包括考核要素的内容，考核指标的权重，以及实际考核工作中，考核者应该如何评价并且给予确定的分值。该小组要定时的动员相关人员召开考核相关会议，向下发布考核通知与考核表，对有关人员开展专业的培训，并向考核者收集反馈信息，持续汇总。公布考核结果，并按照其及公司相关规定给予嘉奖或惩罚，处理投诉和意见，持续的跟踪并且不断的改进。欲戴皇冠，必承其重，考核小组拥有着考核相关的权利，也承担着使企业绩效考核与每位员工的个人职业规划相结合并且共同进步的责任。
参考文献：
[1]孙静.WH青岛公司一线员工绩效管理方案设计[D].济南：山东大学，2014.
[2]陈开霞.建筑企业员工绩效考核对策研究[J].现代商贸工业，2014(12).
作者：张璋 李芸 谢飞
【摘要】工程企业是一类比较特殊的企业，它是以执行工程项目为主营业务的企业，一般包括设计业务、工程总承包业务，有些企业还具有施工总承包业务。工程企业的组织机构相对复杂，人员流动性强，开展好组织绩效考核，对企业长效分配机制的建立和正常运转起着至关重要的作用。文章以笔者所属单位为模型，设计了企业内部各类组织的绩效指标体系、指标下达流程、绩效考核程序和考核结果应用于薪酬体系的方法。
【关键词】工程企业;组织绩效;考核办法
工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。
一、工程企业组织机构特点
工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分(子)公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。
二、工程企业管理机制模式
企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核;企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。
三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成
绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标(KPI)的设立又必须符合企业的特點，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解;而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。
1.企业下属各分(子)公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。(1)经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。(2)管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。(3)激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开发情况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。
2.. 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。(1)项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。(2)费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。
3.企业直属项目部(总承包项目部、施工/施工管理项目部)是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点;另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。(1)经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。(2)项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。(3)激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。(4)项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。
4.企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。(1)职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。(2)费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。
四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工
1.成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法;研究部署绩效考核重要工作事项;听取绩效考核工作报告与实施奖惩。
2.考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法;组织签订绩效考核责任书;组织跟踪绩效考核责任书的执行情况;汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见;组织提出年度绩效考核计分方案;反馈年度绩效考核计分结果;牵头做好考核兑现工作。
3.企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值;负责考核期内指标完成情况的考核;负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定;负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核;负责考核结果认定及绩效奖兑现。
五、组织绩效的指标下达
1.绩效指标下达流程。(1)各分(子)公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分(子)公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总;这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。(2)专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。(3)企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。(4)机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。
2.绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分(子)公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理(或授权分管经理)在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。
六、组织绩效考核工作的实施
1.企业下属各分(子)公司及项目部绩效考核组织实施。(1)绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核;管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。(2)绩效指标考核流程。一是各分(子)公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分(子)公司上一年度经营性指标完成情况考核;企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核;考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部結算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门;同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。(3)管理工作开展情况考核流程：一是各分(子)公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分(子)公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分(子)公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分(子)公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。
2.专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分(子)公司参加;考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些;测评得分取平均分计算。
七、考核计分办法
1.各分(子)公司及项目部考核计分办法如下：(1)各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重(具体计分方法详见附表)如下：考核基准得分A=K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：经营性指标考核得分;S1：经营性指标所占权重;K2：管理性指标考核得分;S2：管理性指标所占权重;K3：管理工作考核得分;S3：管理工作考核所占权重;一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。(2)考核总得分M=A+K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。
2.专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。
八、考核结果的运用办法
1.每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位;挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。
2.各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖=S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定;M：组织绩效考核总得分;R1：岗位系数;R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2=1+(个人得分-班子成员年度得分的平均数)/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。
九、结语
企业开展组织绩效考核，是全员绩效考核的基础和保证，两者共同构成企业的绩效考核体系。企业只有扎扎实实开展好绩效考核，才能确保年度的各项目标指标顺利完成，才能实现稳步增长，才能够保证在市场竞争中立于不败之地。
作者：陈云祥
工程运营部技术人员任务定额实施办法
(暂 行)
吉林旺豪安全防范服务有限公司
2010年12月26日
目
录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章
总则 .......................................................................................................................... 3工作安排 .................................................................................................................. 3人员安排 .................................................................................................................. 5任务分配原则 .......................................................................................................... 7工作态度要求 .......................................................................................................... 9回执单填写及报送要求 .......................................................................................... 9工作任务质量要求 ................................................................................................ 11定额标准 ................................................................................................................ 12分数统计办法 ........................................................................................................ 16附则 ........................................................................................................................ 172
第一章 总则
第一条
为体现“干多干少不一样”的分配原则，打破“大锅饭”分配现状，实现“高效优质”的服务宗旨，激励、鼓舞员工努力工作，达到能力、业绩和收入水平同步提升的目的，公司决定从2011年1月开始，建立一套量化考评的内部竞争机制，每月对工程部技术员超额完成工作者予以奖励，从而促进工程部班组团队建设，逐步增强企业的竞争力，确保公司整体工作目标的实现。
第二章 工作安排
第二条
工程组工作内容及要求
1、工作内容：主要负责看现场、布线、安装、改造、加装、连机及培训工作。
2、工作要求：
① 要求当天任务当天完成，不能完成的须提前告知调度，说明原因： 现场原因：因用户原因或现场装修问题导致任务不能完成，向调度请示下一个工作任务;
时间原因：在正常的工作时间内无法全部完成，需向调度请示，由其决定是否需加班完成。
② 打水钻、刨沟等临时外包项目，不予积分，但必须提前向部门经理请示，由公司出具市场指导价，综合考虑价格及时间因素后，由部 3 门经理确定具体施工人选，若确定由执行长外雇人员进行该项目的施工，则由执行长现场个人出资付款，回公司后报销，由部门经理对现场进行检查，并在回执上签字确认。
第三条
维修组工作内容及要求 维修一组(110及工程部分)
1、工作内容：主要负责维修、检修、巡检、取/送资料、验收、工前会工作。
2、工作要求：原则上要求当天任务当天完成，如在正常工作时间内不能全部完成的，须提前向调度说明原因，由其决定是否需加班完成。
维修二组(远程部分)
1、工作内容：主要负责远程系统安装、调试、维修维护。
2、工作要求：
1) 要求远程组执行长制定下月工作计划及周计划，由外勤人员每月30日16：00前向部门经理上报月计划，每周五16：00前上报周工作计划，并严格按计划执行，如因特殊原因导致计划内任务无法正常完成的，需提前向部门经理请示，获准后方可执行。 2)
计划制定标准：各种因素导致远程工作具有不确定性，执行长需将现有工作量及新增工程量有机结合，合理制定工作计划并有效完成。
4 第四条
机动组工作内容和要求
1、工作内容：主要负责大型工程施工，其它视工程及维修情况而定。
2、工作要求：制定并执行大型工程施工方案，提供组织计划，并按时完成任务。
第三章 人员安排
第五条
人员正常分配
1、工程组：
(1)工程一组： 张
勇 + 高建军 (2)工程二组： 朱力国 + 许文扬 (3)工程三组： 魏海超 + 于福顺 (4)工程四组： 张海涛 + 孙
岩 (5)工程五组(机动组)： 苏晓东
2、维修组：
(1)维修一组：报警及监控维修小组：李磊(执行长)、孙艳东 (2)维修二组：远程监控维修小组：
张奇(执行长)、翁
尚 第六条
人员临时调度
鉴于工程与维修任务在任务量、紧迫程度、所需设备及路线上存在不确定性，人员分配时会出现工程组与维修组交叉工作情况，具体调度方式如下：
1、工程组支援维修组
(1)当日工程任务很少，而维修任务很多;
(2)工程施工地点路线经过维修网点或离维修网点很近; (3)维修任务需要布线或用梯子(远程维修组与网通合作有时间限制，车辆不可随意调动); (4)工程刚刚施工完毕即出现故障。
2、维修组支援工程组
(1)当日维修任务很少，而工程任务很多。
(2)有突发大型工程出现，且工期较紧，现有工程组人员无法按时完成。
(3)工程组施工完毕后电话线未进现场无法连机或现场没有甲方人员无法培训。
第七条
组员互调
工程组、维修组的当日任务中，如有多个任务的前期施工是由某个小组完成，而当天分配的任务量超出该组工作量范围，则采用组员之间互换方式，确保该组中至少有一人对当天需要完成的任务前期情况有所了解。 第八条
季度轮换
1、第一种情况为：工程组人员采用季度轮换制，即每组执行长不变，组员每季度按小组顺序轮换一次，确保每一位执行长与组员之间都 6 有一次合作机会。
2、第二种情况为：工程组与维修组之间可换岗：若技术人员欲改变自身工作性质，即由工程组调配到维修组，或由维修组调配到工程组，需在保证可胜任新岗位的前提下向部门经理提出书面调动申请，部门经理在接到申请后一个月内给予答复，换岗后，一年内不允许再次换岗。
3、第三种情况为：中途小组发生人事变动，接到变动通知三日内由调度提出人事变动申请意见，经部门经理签字许可后上报总经理，重新划分小组并指派执行长。
4、第四种情况为：机动组按季度进行轮换。
第四章 任务分配原则
第九条
根据工作内容按照小组顺序轮动的原则
(1)按小组序号顺序依次轮动分配任务，即第一组当日工作满负荷,余下任务安排第二组完成，第二组当日工作满负荷，余下任务由第三组完成„„依此类推。
(2)未完工程需重新开工时，若原施工组不具备施工条件，则采用组员互换形式由下一组进行施工。
(3)按接收到任务先后顺序，多个任务中有在同一区域内的，尽量安排由同一组完成。
7 第十条
根据工作内容实施项目总承包的原则
工程施行项目总承包负责制：原则上如看现场、布线、安装、调试、连机及用户培训均由同一小组全程负责，一条龙服务。
第十一条 执行长负责制原则
执行长为施工现场第一责任人，在确保工程质量的前提下，合理指挥、分派下属任务，不断提高工艺水平，尽其所能，有效沟通、协调现场各方面关系，获取有效信息(现场施工长联系方式、下一阶段施工时间等)，以便于工作的顺利开展。
第十二条 机率均等原则
由于工程施工存在地点分散、路途远近不等、有无车辆接送不定、天气好坏不详、现场施工环境不同等诸多因素，且工程难易程度在工程开工前无法正确预测(可能存在打过墙眼、抠棚等情况)，且无法进行有效监督，但从长期角度来讲，各组分得任务难易程度概率基本相同，故上述问题采用机率均等、公平对待的原则，一律不予积分。
第五章 工作态度要求
第十三条
全员必须积极配合、响应调度的工作分派，诚实守信自律。 第十四条
任何人在正常工作时间内及值班当日都不得推诿、挑拣工作，第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第十九条
否则将在当事人当天的工作总分中小组每人扣除10分。
《回执单》无甲方签字(布线或安装时甲方无负责人在现场情况除外)，则不予积分;未按时于次日8：30分前上交《回执单》和《工程图纸》，则将在当事人当天的工作总分中小组每人扣除10分。
远程组《回执单》在现场无法签字的，须经远程组外勤人员根据维修结果签字确认后方可报送至内勤，否则不予积分。
工作及回执填报过程中不得有任何弄虚作假，否则，一经查出，即取消该组人员当月参选资格(如查出时奖金已经发出，予以追回)，同时当月分数不计入年积分。
在本组工程或维修过程中发现其他组维修任务，未给予处理，一旦发现，将在当事人当天的工作总分中小组每人扣除10分。
第六章 回执单填写及报送要求
执行长须认真填写《回执单》及绘制施工图纸，要求版面整洁，不得随意涂改，否则将在当事人当天的工作总分中小组每人扣
除5分。
第二十条 在《回执单》中详细填写网点名称、联系人、联系方式(施工期间无甲方负责人在场除外);新装、原有及拆除设备名称、型号、数量;施工人员、施工日期、施工时间(工程开工时间及结束时间，不包括路途)。
第二十一条
《回执单》填写不规范，出现漏填、错填、多填现象，导致实际工作量与定额计算基数不符，一经查出，将在当事人当天的工作总分中小组每人扣除5分。
第二十二条
当日下班前或次日8：30前向内勤上交《回执单》及《工程图纸》，由内勤人员根据签字后的有效回执进行定额分数统计，经调度审核后连同回执单一同上报至办公室，办公室主任审核签字后，于当日14：00前将《日任务额统计表》上报至总经理，经总经理签字后张榜公布。
第二十三条
如当日工作尚未完成需次日继续施工，而该项工程施工人员住所离现场路途较公司更近，则可当日下班前向调度请示，经其批准后于次日直接前往施工现场，并将当日工作详细情况告知内勤，由内勤人员填写一份临时回执单(如未及时告知内勤，则在当日任务总分中小组每人各扣5分)，工程竣工后，由该组执行长将实际《回执单》交给内勤，由内勤据此核算最终分值。
第二十四条
远程及外埠施工同第二十三条。
第二十五条 施工小组在工作过程中，有其它小组支援，施工小组的执行长按整个工程实际发生数量填写《回执单》，并详细标明支援小
10 组人员的具体工作时间。
第二十六条
回执报送流程
一、工程部内勤每天根据技术员上交的《回执单》，对照《工程任务定额》计算并统计日分数，同时每周一出具《周任务额统计总表》，经调度审核签字确认后，于周二9：00前报送办公室主任处核查，确认无误后，由办公室负责张榜公示。
二、工程部内勤每月汇总周分数，部门经理签字审核后，在每月5号前报送办公室主任进行核查，经办公室主任及总经理签字后由办公室负责报送至财务部办理奖金发放手续。
第七章 工作任务质量要求
第二十七条 工程任务质量积分方法
一、发生因施工质量未通过甲方验收和完工投入使用7天内出现故障的工程(以用户方要求整改或报修为依据)，应由原负责该项工程的小组人员进行整改，整改产生的定额分值不予计算。
二、整改中有负责该项工程的人员未参与整改，则在未参与整改人员的当日定额总分中须扣除因整改发生的定额分值。
三、工作人员在施工过程中如发现现场格局与图纸不一致，需第一时间告知调度，并根据现场实际情况临时设计施工、绘制图纸、标明点位。未完工程如因上一组图纸或现场标注不清晰，导致下一 11 组无法顺利施工，则将上一组工作总分中小组每人扣除10分，并将等额分数加到下一组施工人员当日总分中。
第二十八条 维修任务质量积分方法
① 工程或维修在短时间内第二次发生同类故障，则二次维修人员(与首次维修为同一人)工程定额不予积分;第三次发生同类故障，则由质检部进行现场检查，并提出解决方案，直至问题解决。 ② 当周已计入维修人员总分，在下周扣除，直至故障成功处理，最后执行人员计分一次。
第二十九条 远程任务质量积分方法
① 安装：远程VPN专线申请成功且现场具备安装条件或甲方提出开业要求三个工作日内安装调试完毕;
② 维修：每月30日前由工程部外勤向总经理提报《远程任务统计表》及下月远程工作计划并严格按计划执行。
第八章
定额标准
详见后附清单
工程任务定额器材名称110自动报警部分主 机主 机主 机键 盘报警按钮备用电池警 号声光警号警 灯防盗探测器对 射门 磁防火探测器震动探测器温感探测器无线模块玻璃破碎自鸣报警主机无线震动主机无线备用电源电话卡应急灯头类(视频头u63d2头)拆除设备MG-100012VTC35-TRSS-10212VES626HC-103DS7400CC880CC4083020157426686856156563155260.21解码器硬盘机柜显示器保管箱视频编码器射灯音箱插排继电器空开model(3G)硬盘录像机(视频采集卡)型号定额器材名称监控及远程视频部分半球摄像机带云台摄像机枪式摄像机镜头支架护罩红外灯拾音器摄像机电源型号定额815235566512路(含以上)8路4路1512815710575663552传输部分及辅助材料电源线三芯线四芯线六芯线
0.250.250.250.2513
PVC槽PVC管镀锌管视频线0.250.20.40.25第三十条 工程施工定额标准
为了相对科学、公正地考核每一位工程人员的工作绩效，公司根据09年工程人员大练兵考核结果、建筑业工程安装定额及日常施工经验，制定出本套定额标准，见后附《工程任务定额》。 第三十一条 其他定额标准
一、维修、改造、加装
(1)工作组在维修或加装、改造过程中，需在任务完成后将整个系统(110自动报警、监控、远程、自鸣)进行测试，发现问题及时维修，并在回执单中标注清楚各系统运行状况。
人均积分方式 = (测试分值12分 + 设备分值)÷人数 (2)主机改造(有机柜)
人均积分方式 =(测试分值12分 + 设备分值 + 机柜理线24分)÷人数
二、以任务完成数量为单位
(1)普通维修(1小时以内)：12分/个
包括系统故障维修、检测、验收、连机、培训。 (2)普通维修(有车)：9分/个 (3)巡检：
A.跟对方车巡检且没有产生维修的任务：9分/个，如产生维修，则按12分/个计算。
B.自行巡检：12分/个。
14 (4)看现场：
A.看现场并进行设计及绘图：12分/个 B.看现场但无后续工作：9分/个
(5)远郊维修：36分/个(包括乐山、新立城、劝农、兰家、合心、合隆、富锋、兴隆山、龙嘉机场、万顺、长吉公路、泉眼、永春镇、三道镇、新湖镇、四家子等郊区网点)，若两个以上网点均在远郊，且距离不远，则只第一个网点按远郊计算。 (6)夜间维修：12分/个
(7)远程调试(采用VPN传输方式，须网通配合)：30分/个 (8)远程调试(采用3G传输方式)：12分/个
(9)在工程施工或维修过程中，如任务只需一人完成，而多人一同前往，则只按一个维修任务积分，该任务定额分值以该项任务《回执单》实际填写人数进行平均分配。 (10)互帮互助：按正常定额积分
A.在工程施工过程中发现远程故障，必须进行维修处理，若有效解决，则按一个普通维修进行积分;若未有效解决，则不予积分，但需查明故障原因，并向远程组外勤具体说明。
B.在远程维修过程中发现有110方面的报修任务，并能够成功解决，按一个普通维修标准积分。
三、以任务完成时间为单位 (1) 复杂维修：
现场检测设备或整理、检查线路确需两人以上，则按每人12分/小时
15 计算。
(2) 其它任务：正常工作时间内公司委派的体检、考试(不包括学习)、
外出培训、方案讨论、送取资料、有效出差路途及到现场后发现因多种原因不具备施工及维修条件等非维修及工程类任务：经批准后，按9分/个计算，若连续超过1小时以上，则按9分/小时计算。
四、其它说明事项
(1) 新装、原址或迁址改造工程定额含连机分值，无论何种原因导致工程竣工后未进行连机，均在该项任务定额中扣除12分，若已进行连机，需在回执单中标明。
(2) 因个人因素造成的工程事故，由本人承担全部责任、包赔损失，且该项不予积分。
第九章 分数统计办法
第三十二条 超额奖励分数统计方法
工程部内勤人员根据《工程任务定额》标准及《回执单》所填写的详细内容进行月工程定额分数统计汇总，技术人员超额完成任务则有资格获得超额奖励，即个人月总分超出全体工程技术人员月总分平均分以上即可获得奖金，平均分数以下者不予发放奖金，具体计算方式为：
超额奖金 = 个人月总分÷平均分数以上者总分×奖金总额
平 均 分 =(全体人员总分–1个最高分–1个 最低分)÷(全体人员总数 – 2)
注：个别人员可能因加班等原因，会将平均分值抬高;相反，可能因
16 请假等原因而将平均分值拉低，为尽量避免此类事情发生，最高分及最低分将不参与平均值计算。
第三十三条第三十四条
第十章 附则
本办法从2011年1月1日起正式执行。 本办法由公司办公会负责解释。
工程部资料员绩效评价要素表 工程部 二○一六年三月
绩效评价比例 评价指标 权 重 01 落实相关工程建筑法律法规，施工规范和公 20 司各项规章制度 02 对公司的中标工程组建项目部。提名项目部
15 经理和主要管理人员人选，签订内部承包合同。 工作业绩 (100/70%) 03对公司内部相关文件通知做到及时上传下 15 达，并做好归档管理工作。 04指导项目部编制施工组织设计和工程技术资料，检查监督项目部施工、质量、安全落实情15 况。 05做好部门会议纪录、整理工作，起草本部门 15 工作报告，总结等文件。 06落实工程劳务分包，并结合项目部评价情况 10 对分包方复评。 07对有关技术资料、文件的收发和分类归档保 10 管，及时准确填制各种报表和表格。 绩效评价比例 评价指标 权 重 01业务知识 25 02理解能力 25 工作能力 (100/20%) 03执行能力 25 04创新能力 25 绩效评价比例 评价指标 权 重 01协作性 15 02纪律性 15 03积极性 15 工作态度 04责任感 20 (100/10%) 05自我开发意识 10 06成本意识 10 07是否认同本公司发展理念 15 一 、工作业绩(100/70%) ■要素名称：落实相关工程建筑法律法规，施工规范和公司各项规章制度(20) ■考核要点： 是否能落实相关工程建筑法律法规，施工规范和公司各项规章制度，并不断的健全公司各项规章制度。
等级 说明 评分 能主动去发现各项目部在施工中执行相关工程建筑法律法规时存在的问题，并主动的进
A 16-20 行完善，提高了公司在各项规章制度的管理水平。 能在上级领导催促下去发现各项目部在施工中执行相关工程建筑法律法规时存在的问 B 6-15 题，并进行完善，有利于提高公司在各项规章制度的管理水平。 C 不关心各项目部在施工中执行相关工程建筑法律法规时存在的问题。 0-5 ■要素名称：公司中标工程的项目部组建。提出项目部经理和主要管理人员人选，签订内部承包合同。(15) ■考核要点： 是否能有计划地，及时地对中标工程组建项目部，提名项目部经理和主要管理人员人选，签订内部承包合同。 等级 说 明 评分 能有计划地，及时地对中标工程组建项目部，提名项目部经理和主要管理人员人选，签 A 11-15 订内部承包合同。 能在上级领导催促下完成对中标工程组建项目部，提名项目部经理和主要管理人员人选，
B 6-10 签订内部承包合同。 C 中标工程项目部的组建严重滞后，提名的项目经理及管理人员不符合招标要求。 0-5 ■ 要素名称：对公司内部相关文件通知要做到及时上传下达，并做好归档管理工作。(15) ■ 考核要点：是否能及时的对公司内部相关文件通知要做到及时上传下达，并做好归档管理工作。 等级 说 明 评分 A 能及时主动的对公司内部相关文件通知做到及时上传下达，并做好归档管理工作。 11-15 B 基本能对公司内部相关文件通知做到及时上传下达，并完成归档管理工作。 6-10
C 经领导催促下完成公司内部相关文件通知上传下达，并完成归档管理工作。 0-5
■ 要素名称：指导完善项目部编制施工组织设计和工程技术资料，检查监督项目部施工、质量、安全落实情况。(15) ■考核要点： 是否及时指导完善项目部编制的施工组织设计和工程技术资料，按期检查监督项目部施工、质量、安全落实情况。 等级 说 明 评分 能积极指导完善项目部编制的施工组织设计和工程技术资料，按期检查监督项目部施工、 11-15 A 质量、安全落实情况。 能指导完善项目部编制的施工组织设计和工程技术资料，按工作需要检查监督项目部施工、 6-10 B 质量、安全落实情况。 未指导完善项目部编制的施工组织设计和工程技术资料，未按期检查监督项目部施工、质 0-5 C 量、安全落实情况。 ■ 要素名称：做好部门会议纪录、整理工作，起草本部门工作报告，总结等文件。(15) ■ 考核要点：是否能做好部门会议纪录、整理工作，起草本部门工作报告，总结等文件。 等级 说明 评分 能主动及时做好部门会议纪录、整理工作，及时完成起草本部门工作报告，总结等文件。
11-15 A 基本能做好部门会议纪录、整理工作，完成起草本部门工作报告，总结等文件。 6-10 B 未及时做好部门会议纪录、整理工作，拖拉完成起草本部门工作报告，总结等文件。
0-5
C ■ 要素名称：落实工程分包和劳务分包合同，并结合项目部评价情况对分包方复评。(10) ■ 考核要点：是否能落实工程分包和劳务分包合同，并结合项目部评价情况对分包方复评。 等级 说明 评分 能及时落实工程分包和劳务分包合同，并结合项目部评价情况对分包方复评。 9-10 A 基本能落实工程分包和劳务分包合同，并结合项目部评价情况对分包方复评。
4-8
B 未及时落实工程分包和劳务分包合同，并结合项目部评价情况对分包方复评。 0-3 C ■ 要素名称：对有关技术资料、文件的收发和分类归档保管，及时准确填制各种报表和表格。(10) ■ 考核要点：是否能对有关技术资料、文件的收发和分类归档保管，及时准确填制各种报表和表格。 等级 说明 评分 能及时主动的对有关技术资料、文件的收发和分类归档保管，及时准确填制各种报表和表 9-10 A 格。 基本能完成对有关技术资料、文件的收发和分类归档保管，完成各种报表和表格。
4-8
B 未及时的对有关技术资料、文件的收发和分类归档保管，拖拉完成各种报表和表格。 0-3 C
二、 工作能力(100/20%) 要素名称：业务知识(25) 要素定义：是否充分具备现任工作所要求的实际业务知识;是否了解工作中所使用的各种方法、设备以及系统;是否能独立解决工作中出现的各种问题。 等级 说 明 评分 业务知识丰富，充分了解所负责领域的各种知识，并且对业务内容有深的了解，能够依 A 21-25 据自身所掌握的知识独立自主地解决问题，极少需要上级给予指导。 业务知识较为丰富，掌握本领域的各种业务知识，并且对大部分业务内容有较为深入的 B 6-20 了解，胜任工作，多数问题能够独立解决，需要上级给予指点。 业务知识不能够满足工作的需要，在大部分时候不能够独立解决问题，相当部分问题的 C 0-5 解决需要上级给予指导。 要素名称：理解能力(25) 要素定义：是否能充分理解上级指示，不需要上级反复解释和说明。 等级 说
明 评分 能够较快地领会上级的工作意图，上级只要大体上给予指点，便能够自行设计行动方案， A 21-25 贯彻领导思想。 B 基本上能够领会上级的工作意图，但是上级需要在行动方案方面给予一定的解释。 6-20 C 理解能力存在不足，上级在交办事项时需要比较多地解释如何操办。 0-5 要素名称：执行能力(25) 要素定义：是否能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示。 等级 说 明 评分 执行能力较强，在大多数时候能够排除困难，完成任务，领导可以放心地将一些有一定 A 21-25 难度的工作交由此人办理。 执行能力还可以，能够排除困难，圆满完成各种常规性工作，领导将一些一般事项交由 B 6-20 此人办理还是比较放心的。 C 经常不能贯彻执行上级的意图，甚至一些常规性工作有时也不能圆满完成。 0-5 要素名称：创新能力(25) 要素定义：是否具有创造性的思维方式，是否能够找到解决问题的新思路和新方法，或能够提出改进工作的建议。 等级 说 明 评分
A 有较强的创新精神，经常能够找到一些创新性地解决问题的方法和途径。 21-25 有一定的创新性，在很多问题一能够提出一些新观点和新思路，在本职工作中有时有一 B 6-20 些创新举动。
C 创新性较差，大多数时候只能做到照章办事，在少数问题上具有一定的创新举动。 0-5
三、 工作态度(100/10%)
要素名称：协作性(15) 要素定义：在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作。 等级 说 明 评分 愿意与其他部门(人)进行合作，在其他部门(人)需要的时候，能够积极配合工作， A 11-15 从而保证公司总体工作的正常进行。 能够与其他部门(人)进行合作，在其他部门(人)需要的时候，能够配合工作，从而 B 6-10 保证公司总体工作的正常进行。
大体上能够按规定配合其他部门(人)的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进 C 0-5 行。 要素名称：纪律性(10) 要素定义：是否严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，是否服从上级领导和指挥，有无违反规定现象。 等级 说 明 评分 A 遵守公司的各项规章制度，服从上级领导的指挥和工作安排，从不迟到早退。 9-10 B 基本遵守公司的各项规章制度，服从上级领导的指挥和工作安排，从不迟到早退。 4-8 基本上遵守公司的多数规章制度，服从上级领导的指挥和工作安排，基本上没有迟到早 C 0-3 退。 要素名称：积极性(20) 要素定义：对公司分配的工作是否不讲条件，主动积极，尽量多做工作，主动进行改进，勇于向困难挑战。 等级 说 明 评分 工作积极主动和认真负责，对于职责以外的工作也乐于承担，从不与上级或者其他人计 A 16-20 较工作量的大小。 B 工作比较积极主动和认真负责，只要上级有要求，还是愿意接受新的工作任务的。 6-15 C 能够按规定完成工作，但不大愿意承担新的职责，希望自己的工作量与其他人尽量平衡。 0-5 要素名称：责任感(15) 要素定义：是否自始自终对工作认真负责，在出现问题时勇于承担责任，是否值得大家信赖。 等级 说 明 评分 责任感较强，能够认识到并且负责地履行自己的工作职责，在出现问题时，能够勇于承 A 11-15 担自己的责任，值得信赖。 责任感较强，能够认识到并且负责地履行自己的工作职责，在出现问题时，能够比较客 B 6-10 观地承认自己所应承担的责任，值得信赖。
C 有一定的责任感，尚能承担份内的工作，基本上可以信赖。 0-5
要素名称：自我开发意识(15)
要素定义：是否注意充分利用时间，主动自觉地学习与工作有关的知识和技能，从而增强工作能力，强化工作绩效。 等级 说 明 评分 能够认识到自己在知识和能力方面存在的不足，并且积极地寻找和利用各种可能的机会 A 不断充实新的知识，学习新的技能，个人的知识和能力有显著提高，工作绩效也有突出11-15 改善。 能够认识到自己在知识和能力方面存在的不足，充分利用企业所提供的各种培训和学习 B 6-10 机会，知识和能力有较为明显的提高，工作绩效也有明显改善。 大体上能够认识到个人在知识和能力方面还有不足，在企业提供培训和学习机会的情况 C 0-5 下能够尽量参加学习，知识和能力有所提高，工作绩效也有一定程度的改善。 要素名称：成本意识(10) 要素定义：在工作过程中是否注意尽可能地为公司节约原材料或者行政办公费用开支，或者努力延长各种机器设备和办公设施的使用寿命，从而降低成本，减少浪费。 等级 说 明 评分 A 积极发掘各种降低成本的先进方法，导致成本有一定的节约。 9-10 B 在工作中减少或制止浪费，有较强的成本节约意识。 4-8 C 成本意识不强，但是基本上没有非常随意的浪费行为。 0-3 要素名称：是否认同公司发展理念和目标(15) 要素定义：是否高度认同公司发展理念和目标，并言行一致，在部门内积极倡导推行，取得明显实效，组织氛围较好。 等级 说 明 评分 较为认同公司发展理念和目标，并言行一致，在部门内积极倡导推行，取得明显实效， A 11-15 组织氛围非常好。 B 认同公司发展理念和目标，并言行一致，在部门内倡导推行，组织氛围一般。 6-10 C 基本上认同公司发展理念和目标，并按要求遵照执行，基本能满足公司要求。 0-5
绩效评价要素评分汇总表 评 价 比例 评价指标 权重 分 数 备 注 01 落实相关工程建筑法律法规，施工规范和公司各 20 项规章制度 02 对公司的中标工程组建项目部。提名项目部经理 15 和主要管理人员人选，签订内部承包合同。 03对公司内部相关文件通知做到及时上传下达，并 15 做好归档管理工作。 业绩
04指导项目部编制施工组织设计和工程技术资料， 15 检查监督项目部施工、质量、安全落实情况。 (100/70%) 05做好部门会议纪录、整理工作，起草本部门工作 15 报告，总结等文件。 06落实工程劳务分包，并结合项目部评价情况对分 10 包方复评。 07对有关技术资料、文件的收发和分类归档保管， 10 及时准确填制各种报表和表格。 01业务知识 25 02理解能力 25 能力 (100/20%) 03执行能力 25 04创新能力 25 01协作性 15 02纪律性 10 03积极性 20 态度 04责任感 15 (100/10%) 05自我开发意识 15 06成本意识 10 07是否认同公司发展理念和目标 15 重大事项加减分 合计 考核主体： 考核时间： 被考核者签字： 考核者签字：
考核结果的等级划分如下： 等级定义 标准 考核系数 称职 80分以上 1 基本称职 70-79 0.8 需要改进 60-69 0.6 较差 60分以下 0
XXXX-XXXX版次：A/0
修订时间：20XX.XX
工程部工程考核说明
年月日发布年月日实施
XXXXXXX公司发布
XXXX年工程部为了相对公平、公正的对每个工程人员的考核，并使工程人员在出差的过程当中更规范，所以制订了该说明文档。每分代表XXX元年终奖励。
一、工程发货工作的安排：
工程部XXXX年对于设备发货也进行轮巡的方式。轮巡人员安排将以抽签为准，本级别最底。
二、办事处工程安排(临时)
办事处将安排工程人员轮流执行的方式：轮流人员为将以抽签为准。该轮巡的级别高于发货顺序，当有任务出现时可以适当调整。办事处的轮流周期为一个月，但是当新工程出现时，可适当延续周期。(该方法直到办事处有专门职守为止)
三、出差工程安排：
工程人员XXXX年采取轮流的方式出差，包括新工程和维护工程，轮流情况将以抽签为准，依次轮巡。但是不包括特殊情况，特殊情况包括：大客户项目(工程部经理可以指定人员出差)、特殊维护项目(比如前期工程是由a工程人员完成的，但是维护的时候轮到b 工程人员，这个时候如果a工程人员在公司则由a 工程人员出差，若a 工程人员不在公司则由b工程人员出差)，这个级别高于办事处的值班人员。
四、大客户项目的出差安排：
大客户项目不采取轮巡的方式，该级别比较高，所以由工程部经理指定人员安装，尤其是海外的项目，工程部将安排经验丰富的人员出差，该级别最高。
五、工程人员工程制度：
XXXX年工程部将进行工程考核的制度，以后每个工程将设置工程日志本，工期以该工程日志本为准，每次回来后将结算本次工程的工程加分，具体如下：
1、 新工程：
a) 专网工程：工期为10天(如遇特殊情况，以工程任务单为准)，工期由于工程
人员的问题延误的将以0.1分/天的扣分情况，由于其他原因引起的工期延误公司将适当补偿，在规定工期超5天以上，每天加0.1分。一个正常专网项目完工后加1分。
说明：如果遇到专网大项目，将把该项目转为公网项目，是否转为公网项目需要工程部三名以上工程师同意。
b) 公网工程：工期为20天(该工期以工程任务单为准)，工期由于工程人员的问题延误的将以0.1分/天的扣分情况，由于其他原因引起的工期延误我们将适当补偿，在规定工期超5天以上，每天加0.1分。一个正常公网项目完工后加2分。
说明：海外项目完工后多给予1分的奖励。
2、 维护项目：
a) 系统维护一般给予0.4--0.8分的奖励，维护项目特殊情况特殊处理。
说明： 一年内单个项目的维护最多给与1.5分的奖励。比如老项目巡检，一年12个月12次，但是最多只能加1.5分。
3、 系统升级项目：
a) 专网同一个版本(主要是大版本号，比如1.0版本，2.0版本)阶段性的升级将给予0.4--0.8分。
b) 专网不同版本(主要是大版本号，比如1.0版本，2.0版本)的升级给予1分。比如专网从1.0版本升级到5.0版本。
c) 公网同版本(主要是大版本号，比如1.0版本，2.0版本)升级给予0.4-0.8分的加分。
d) 公网系统不同版本(主要是大版本号，比如1.0版本，2.0版本)升级给予2分的加分。比如公网从1.0版本升级到5.0版本。
4、 代理维护项目：
a) 工程人员单独签定代理维护合同后给予合同金额的8%奖励个人，另外3%奖励部门，作为部门基金。
5、 工程部工程人员测试项目：
工程部成员到测试部工作我们将给以一定的奖励，按照每个测试工作量以0.02分计算的奖励。
6、 工程规范：
a) 工程文档不齐全，不规范，不清楚，扣0.1分/项。
b) 工程日志不全，不清楚，没有，扣0.1分/项。
c) 安装环境检查表在出差前没有明确，扣0.1分/项。
d) 受到客户投诉，扣0.5-1分/项。具体的扣分值，由工程部长提交到公司管理层进行评估。
e) 受到客户表扬，给予0.5-1分/项。具体的加分值，由工程部长提交到公司管理层进行评估。
f) 工程中出现由于工程人员引起的重大事故(主要表现为：
1、该事故引起局方其他设备故障或者其他业务停止;
2、该事故引起公司产品工期延误在3天以上)，扣0.3-0.5分/次。
g) 重大问题未在3小时内及时上报，扣0.1分/次。
h) 有无定时回访客户，并做记录。要求新项目一个月回访一次，三个月后3-6个月回访一次，无定时回访扣0.1分/次。(若无法现场回访则采取电话回访)
i) 工程新需求和bug没有按照流程走，新需求必须以书面形式提交给市场相应人员并抄送产品经理、工程部部长、技术总监、策划、市场;如果是问题，必须提交产品经理，抄送给工程部部长、市场、测试(说明：如果当时没办法提交书面形式，事后必须补上)，不提交扣0.1分/次。
j) 出库软件没有在实验室测试，扣0.1分/次。
k) 月报没有及时提交：工作月报没有及时提交，一般情况下，每个月5日前提交上月的工作月报，若没有提交则扣0.1分/次。
六、工程发货：
a) 工程发货没有按照流程发货，如没有发货人签字，相关人员签字，没有按照流程测试，发货设备有问题等，扣0.2分/次。
b) 工程发货出现错发、误发，少发等现象，扣0.2分/次。
c) 出库软件、硬件没有按照规范操作，比如目录存放没有按照规范操作，硬盘大小没有按照规范操作，软件名称没有按照规范操作等，扣0.2分/次
七、季度考试：
1、 每个季度考核一次，考核卷子由测试部部长负责，工程部部长审核。测试部部长出题要求给出考试范围和资料。考试优秀者奖励0.5分，考试良好者给予0.1分奖励。考试不及格者给予0.8分的处罚。(注意：卷子为100分制，90分以上为优秀;80-90
为良好;60-80为一般，60以下为不及格)
2、 一年中连续考试不及格者，第二次将处罚1分，第三次处罚1.5分，第四次处罚2分。
3、 一年中三次考试不及格给予警告处分，四次考试不及格给予解除劳动合同。
八、其他：
工程部将用部门基金来奖励工程突出人员。
a) 每季度提取上一季度的10%奖励上一季度出差工作日最多的员工。若有积分相同将平分该奖励。
b) 每季度提取上一季度10%奖励上一季度代理维护项目做的最多的工程人员(代理费用最多的人)。若有积分相同将平分该奖励。
c) 每个季度提取上一季度的40%做为工程活动费用。该季度若没有活动则把该部分费用保留下来，结合到后面的活动中使用，到年终时不能作为剩余基金。
d) 年终时提取剩余基金的20%奖励出差工作日最多的工程人员。若有积分相同将平分该奖励。
e) 年终时提取剩余基金的20%奖励本年度代理维护项目最多的工程人员。若有积分相同将平分该奖励。
f) 年终时提取剩余基金的10%奖励工程突出员工(要求公司出面表扬的)，按照比例计算。若本年度没有则把该部分的作为来年的工程部基金。
g) 年终时把50%作为来年的工程部基金。
工程部
拟搞人员：XXX
XXXX年XX月XX日
工程部绩效考核标准细则
工程部门实行积分考核制度，每月每人基本分数100分，与工资相挂钩 ，每违反一项，根据不同标准给予减分，达到加分标准给予加分奖励，优秀员工每月评选一次，100分以上的员工有权利参选。实行末位淘汰制，当月积分考核小于70分到人事部报道，连续2个月积分最低的员工将由人事部处理。
一、本考核标准目的 规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评
员工的德、绩、能、勤。
二、职责
1、工程部领班负责检查工程部员工的日检工作。
2、工程部经理负责检查部门员工和领班的日检工作。
3、酒店总经理负责对工程部经理的日检工作。
三、奖励标准
150分以上 领班候补人员 奖励200元 120分----130分 领班候补人员 奖励150元 116分----120分 优秀员工 奖励100元 110分----115分 优秀员工 奖励60元 106分----110分 优秀员工 奖励30元 100分----105分 优秀员工 奖励20元 95分-----99分 及格线 发放全额工资 90分-----94分 发放绩效工资总额的95% 85分-----89分 发放绩效工资总额的90% 80分-----84分 发放绩效工资总额的85% 75分-----79分 发放绩效工资总额的80% 70分-----74分 发放绩效工资总额的75% 70分以下 至人事部报道
四、岗前培训
标准： 扣分标准：此项不合格，不予录用
1、熟悉员工手册内容。
2、熟悉酒店打卡签到、考勤及工程部考核、卫生、维修等各项管理制度。
3、熟悉酒店电梯乘坐制度和工程部报修、物品领用、卫生制度和维修操作流程。
4、熟练掌握酒店所有管道、阀门位置及走向。
5、熟练掌握酒店电路开关情况。
五、上班前
标准： 扣分标准：每违反一次扣1分
1、在部门签到本上签字。
2、穿好工作服，佩带工号牌，工装必须保证完好、清洁，工作牌必须挂在左口袋位置。
3、员工班前提前5分钟进入工作岗位。
六、交接班
标准： 扣分标准：每违反一次扣1分
1、工具交接：根据工具明细，认真核对工具数量，如有不符，及时查对，丢失原价赔偿，工具自然磨损需核实后以旧换新。交接完毕后，出现工具损坏或丢失，未在交接班记录中说明的，由接班人负全部责任。工具核对数量不正确且未找到责任人的，接班人可拒绝接班。
2、设备交接(锅炉房、燃气间、空调机组、电梯机房、配电柜)：交班人交班前需检查设备运行情况并详细记录，保证酒店用水、用气、用电正常供应。接班人接班时检查设备运行情况，签字接班后出现问题的，由接班人负责。
3、电脑机房交接：每班次上班后及时巡视设备运行情况，发现问题，需及时上报主管领导。
4、工程钥匙交接：交接班时，交班人与接班人共同检查钥匙数量齐全与否，接班人签字后出现钥匙丢失的，直接追究接班人责任。
5、遗留问题交接：每班次交接班，遗留问题未交接清楚的，处理交班人。未交接清楚，接班人签字的，处理接班人和交班人。
七、值班
标准： 扣分标准：每违反一次扣1分
1、每日8：30前配电室抄表并计算用水、用电、用气量，并与每日晨会汇报数据。
2、不定期巡查各楼层，保证酒店公共区域设施设备的正常运行。
3、公共区域维修需在第一时间及时处理。
3、规定的时间内配合其他部门控制电梯进行物品运输。
4、按规定时间开关中央空调，特殊情况需提前或延时开关时间的需经部门负责人同意。
5、检查室外照明情况，严格按照规定时间开关，并根据季节变化及时调整。
6、保证对讲机正常通讯。
八、工作用时
标准： 扣分标准：每违反一次扣3分
1、规定报急修必须5分钟赶到现场处理完成。特殊原因，上报及时部门经理。
2、规定对于小修的问题，必须报修后当日内必须完成。
3、规定对于大修的问题，当日未能完成的，需向部门经理汇报具体情况后再下班。
4、对于报修的问题，如无特殊原因，必须完成后当日验收。有特殊原因的，上报经理和领班，待说明情况后再下班。
九、工作效率
标准： 扣分标准：每违反一次扣3分
1、不能够在领导规定的时间内完成维修工作。
2、维修过程中，不认真工作的。
3、维修时故意拖延时间的。
十、工作纪律
标准： 扣分标准：每违反一次扣3分
1、严格按照维修操作流程工作。
2、在前台区域维修应遵守三轻原则，在客人面前要注意礼貌，不大声喧哗，每项工作结束后，都必须做到工作完毕、场地清洁。
3、未经工程主管同意不得擅自离岗。(每违反一次，扣5分，给单位造成损失的人事部处理)
4、严格遵守各项操作规程，工作中将安全放在第一位，确保人身安全，违反操作规程造成设施设备损坏的，视情节严重给予相关责任人处罚(每违反一次扣5分并处罚金)
5、未严格执行酒店物品损坏鉴定制度的(每违反一次扣5分，严重给酒店造成损失的扣20分，并处罚金) 十
一、工作质量
标准： 扣分标准：每违反一次扣5分
1、维修工作中维修质量不合格的。
2、维修完成验收后同一问题48小时内返修的。
3、维修工作中，部门负责人检查出问题，未及时整改的。
4、维护保养不到位、不彻底的。
10、工作质量原因返工浪费酒店原材料和影响客房入住的(每违反一次扣10分，严重扣20分，并处罚金) 十
二、工作态度
标准： 扣分标准：每违反一次扣3分
1、服从领导工作安排和班次调整。
2、工作过程中，礼仪礼节合理规范。
3、报修签单后当天无正当原因未安排或未去维修的。
4、工作过程中需协调好各部门之间关系的。
5、计算水、电、气用量或抄表错误的。
6、严格规范填写维修单，维修完毕，填写完整后，保留存档。
7、工作不认真造成酒店经济损失的(每违反一次，一般扣5分，严重扣10分，并处罚金)。
8、维修工作中，破坏酒店财产的(每违反一次，一般扣5分，严重扣10分，并处罚金)。 十
三、礼仪规范
标准： 加分标准：符合条件加1-5分
1、礼貌服务，客人满意
A注重仪表仪容，礼貌服务，用敬语：你好、谢谢、对不起、打扰了 B对客服务应主动招呼，进客房必须有服务员敲门或开门 C维修时穿工作服，佩带工号牌，见客人要主动让路 D客户满意率达99%以上
2、协作精神、沟通与协调
A能与任何人合作共事，协调能力强。 B 团队精神、互帮互教互学，协作意识强。 C尊敬领导和同事，团结互助。 D工作严谨、细致、服从分配。 E对临时任务不推诿。 十
四、工作技能
标准： 加分标准：符合条件加1-5分
1、工作能力，维修技能
A、工作能力强，一专多能，能任万能工，熟练维修保养工作
B、分析能力强，迅速找出故障原因，并及时排除，减少酒店损失的。 C、判断问题慎重、处理问题果断准确，尽量减少酒店损失的。 D、熟悉自己所管辖的机器设备并延长其寿命
2、业务知识、专业水平技工等级 A业务知识丰富，能胜任所承担工作。 B能够指导帮助其他员工提高进步的。 C对所学专业有理论有实践
D 刻苦学习钻研技术积极参加培训的 E积极开展节能降耗活动，并取得明显效果 十
五、规章制度
标准： 每违反一次扣5分并处罚金
1、违反酒店吸烟规定的
2、违反酒店电梯使用规定的
3、违反酒店考勤制度的
4、违反酒店出入管理制度的
5、非工作需要不得从酒店大堂出入
6、酒店明令禁止的行为及其他违纪行为
7、无故不参加部门晨会和培训
8、无故不参加酒店组织的各项活动和培训的。 十
六、卫生区域
标准： 扣分标准：每违反一次扣3分
1、个人卫生责任区域出现问题的
2、安排打扫卫生不彻底的
3、维修工作完成后，现场清理不彻底的 十
七、投诉
标准： 每违反一次扣5分并处罚金
1、接到部门投诉，经核实确属工程部员工责任的 十
八、加分奖励
标准： 最少加1分上不封顶
1、服务热情，技术熟练，受到客人或部门领导表扬的
2、对酒店提出建议并被采纳的
3、不断学习，掌握新的技术或通过国家相应资格认证的
4、对有维修价值的废旧物品维修后再利用，为酒店节省资金的
5、及时发现外来施工偷工减料问题的
6、工作业绩包括设备运行、维修保养、节能效果 A所管辖设备运行正常，无意外事故 B维修保养及时，客房满意，无投诉 C节能效果显著，控制在12%以内
7、工作效率包括维修速度和质量
A工作效率高，无拖拉，小修不过夜，急修5分钟内到达现场 B维修速度快，无返工现象，公共区域无瞎子灯
8、责任感、工作认真、客人反应好 A工作责任感强，差错率为零，客人满意
B认真负责，耐心细致，不怕麻烦，主动到报修部门取维修单 C按规定做好交接班工作
D机房卫生清洁无漏洞，每天进行量化考核 E脏活、重活、累活抢在先，工作积极主动
9、思想品德高，遵守规章制度 A思想进步，进取心强，树立正气
B坚持原则，遵守纪律制度，按员工手册办理 C作风正派，不计较个人得失
D廉洁风光，不谋私利，不动用酒店任何物品 E准时出勤，着装达标，仪表整洁，提前5分钟接班
10、服务态度好，完成上级工作指令
A有酒店服务意识，一切为客人方便，使客人满意 B服务态度热情周到，维修及时 C接急修电话5分钟内到达现场 D按时按要求完成任务，不拖拉 E不出差错，出了差错不推诿
F比上级领导要求完成的更好，维修完要场地清洁 G严格执行维修操作流程 十
九、执行与监督 标准：
1、考核执行人员
2、酒店员工均有监督的权力，对于违反行为一经核实根据标准给于扣分。
3、本考核标准不定期根据工程部门实际情况作相应修改。
4、本考核办法报酒店领导批准后实施。
一、 绩效考核指标体系和绩效标准的设置
对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
(一)项目经理部绩效考核指标体系
对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。部门战略规划目标和指标、经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
1、生产技术绩效考核指标体系
施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和部门创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。
2、安全生产绩效考核指标体系
安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。
3、财务管理绩效考核指标体系
财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。
会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。
资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。
财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。
4、廉政及文明建设绩效考核指标体系
廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。
文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。
5、综合管理绩效考核指标体系
综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。
(二)项目工作人员绩效考核指标体系
对项目工作人员的绩效考核是针对工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。
1.定量考核指标
定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。
进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。
质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。
安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。
工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。
2.定性考核指标
定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。
(三)工程部机关工作人员绩效考核指标体系
机关是部门组织的指挥中枢，在部门正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。
德，是指思想、道德品质表现;
能，是指履职能力和专业能力;
勤，是指工作态度和爱岗敬业表现;
绩，是指工作数量、质量、效率和贡献;
廉，是指廉洁自律方面的情况。
二、绩效考核的程序和方式
绩效考核是工程部内部管理的重要举措，工程部应成立考核小组，统一领导和组织全部门的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由部门主管和重要部门负责人组成，考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以月或季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少季度考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。
三、对项目部成员的考核
1、一次不服从上级正确工作安排与上级发生冲突;
2、一次甲方有效严重投诉的工作人员;
3、当月发生设施故障未及时处理上报造成故障扩大及产生重大的工作人员;
4、当月未能完成重大工作事项并未能向上级汇报处理结果的;
5、当月发生违规操作造成设备设施不能正常运行至财产损失的;
6、当月项目部工作人员违规操作发生人员工伤的事故或造成他人身体伤害的;
7、私拿公司财物一经查实的;
8、一次与甲方发生口角争执的，与同事搞不团结背后造谣生事，造成恶劣影响的。
(一) 绩效考核的原则
1、公开、公平、公正的原则;
2、与经济和晋升、任用结合的原则 ;
3、工作关系和工作内容相结合的原则 ;
4、自我评价、同事评价和主管领导评价相结合的原则;
(二) 绩效考核的办法结合公司实际情况执行
1、户内施工人员工资底薪800元/人/月，班组长带班费50元/人;
2、立管及室内管安装单价为35元/户计算班组提成(含燃气具安装调试);
3、引入管水平管天面管按3.5元/米计算提成;
4、酒楼、公用食堂按300元/家计算;
5、调压器、箱安装按45元/台次;
6、埋地管道施工人员基本底薪1000~1200元/人/月;
7、地下管道焊接铺设按0.5元/米计算提成;
8、意外险公司负担，员工社保在个人提成里扣除;
9、安装班员工不参与公司其它方案的提成;
(三) 工程部员工激励原则：以鼓励为主，以惩罚为辅，轻奖励、勤奖励与重处罚、少处罚，物质激励与精神激励相结合。
(四)工程部考核制度及措施修改的管理办法
1、工程部考核制度及措施经总经理批准后生效。
2、在工程部考核制度与措施实施过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向工程部经理、总经理汇报审批后形成临时决议方可改动执行。
乐昌市安顺达管道天然气有限公司
2008-12-29
推荐阅读：
工程部岗位绩效考核06-26
建筑工程绩效考核方案06-29
项目工程部考核指标06-24
工程管理考核办法06-14
工程施工项目考核办法06-03
工程技术学院年度考核程序05-24
造价工程师工程计量06-24
建筑工程工程管理07-01
工程造价专业工程导论07-05
物业工程部职责06-01
