企业知识审计关键成功要素研究
[摘 要] 知识审计是企业知识管理战略的重要组成部分以及实施知识管理的首要步骤。在探讨知识审计内涵与作用的基础上，基于研究文献研读梳理出196项要素，通过社会网络分析进行成功要素的识别与归类，并对关键成功要素进行解析，主要包括组织承诺、审计团队、审计流程、审计方技等，以期为现代企业成功实施知识审计以及知识管理提供帮助和借鉴。
[关键词] 知识审计;社会网络分析;关键成功要素
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 010
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随着现代企业的不断发展，审计(Audit)作为一种职能在企业战略制定、业务经营以及项目管理等方面发挥着重要的监督、评价与鉴证作用。当前，审计的内涵和外延得到较大程度的拓展，在诸多审计类型中，管理审计(Management Audit)是颇为重要的类型之一。而知识审计(Knowledge Audit)作为现阶段企业管理审计业务与内容的重要延伸，已经引发国内外学者与研究机构的广泛关注与深入探讨，基于不同研究视角对其展开研究，涵盖知识审计的方法，流程，策略、架构以及模式等方面[1]。知识审计作为审计与知识管理的交叉研究领域，贯穿于企业知识活动的全过程，不仅能够促使企业更好地认知自身所拥有的各种知识资产状况，还能对企业知识战略、环境、人员等进行全方位审查，并针对其中存在的问题，提出诊断性和预测性的审计报告以及呈现持续改进的路径。众多研究成果表明，知识审计既是企业知识战略的重要组成部分也是实施知识管理项目的首要步骤[2-3]。但企业知识审计活动的开展并不是一蹴而就的，知识审计的作用呈现与效果发挥会受到诸多因素的影响。本文主要基于审计本质原理，立足于企业知识活动的实践，从整体、系统、全方位视角探讨企业知识审计的关键成功要素，以促使现代企业深入了解知识审计在知识战略实施中的重要作用，同时促进企业审计资源的合理分配，有利于企业知识审计活动的有效开展以及知识审计效率与效益的有效提升。
1 企业知识审计的内涵与作用
1.1 企业知识审计的内涵
对于知识审计的内涵，很多学者与研究机构从不同视角进行了界定，但还未形成统一、一致的观点。Debenham & Clark(1994)[4]认为，知识审计是一种计划性文档，是对特定领域内的组织或个人所拥有的定性或定量知识的一种结构性预览。Liebowitz 等(2000)[5]强调知识审计是组织实施知识管理项目的关键部分之一，用于明确哪些知识是需要的，哪些知识是可用和缺乏的，谁需要这些知识，如何将这些知识加以利用等问题，主要用于获取各种内隐知识，通过有计划的流程设计与检查，针对组织内部的专业领域与组织外部的顾客需求，进行系统调查与分析。Paramasivan(2003)[6]强调知识审计的过程性，包括对企业信息和知识政策、知识结构和知识流的学习。同时认为知识审计将关注：组织的知识需求，拥有的知识资产或资源位于何处，知识存在哪些差距，组织中的知识流动情况，知识流动中存在的瓶颈，即人员、技术和流程是支持还是阻碍知识流动。Perez-Soltero 等(2006)[7]认为，知识审计被用于提供组织知识“健康”程度的调查，是一种发现(Discovery)、核实(Verification)、验证(Validation)的工具，提供事实发现、分析、解释和报告，内容涵盖企业知识政策、知识的结构以及流动情况，同时还可以审查知识来源和使用情况：知识是如何被获取、存储、分发、共享和使用的。国内学者奉继承、赵涛(2005)[8]认为知识管理审计是管理审计的重要组成部分，是知识管理责任机构或人员按照一定的程序和方法，对知识管理的管理活动和对象资源为主要审计对象，查明问题并提出解决问题的办法，从而促进知识管理绩效的一种审计与知识管理相结合的活动。杨光、梁战平(2008)[9]认为知识审计是对组织知识资源的科学系统的考察和评估，以明确组织拥有或缺乏哪些知识，如何得到或运用这些知识，从而实现组织实现特定目标或长期发展提出合理建议，以提升企业的竞争优势。
从以上各学者的界定中可以看出，知识审计是企业知识管理的开端，贯穿整个知识管理过程，并对实施过程提供持续反馈。同时对企业的知识资源、知识政策、知识结构和知识流等进行系统、科学的考察和分析，揭示企业已有的知识(知识基础)与缺乏的知识(知识需求)，让企业充分了解自身的知识能力、现有的知识资源以及知识管理活动，并提出诊断性和预测性的审计报告。
1.2 企业知识审计的作用
依据Robertson(2002)的观点，知识管理可以为企业带来多方面的利益：提供合理性;提出一致的语言;勾勒出一些过程;提供一种清单;提供思想的来源，以及解释非技术的方面，为了更好地发挥知识管理的效率与效果需要进行知识审计[10]。
Wiig(1993)[11]指出，知识审计可以识别：信息过载或信息匮乏(Information Glut or Scarcity);避免“重复发明的循环”(reinventing the wheel)以及“过时信息”(out-of-date information)的大量使用，以及在特定领域中如何寻求专业知识等。Debenham and Clark(1994)认为，知识审计可以在特定领域指出知识的范围、特征和结构;为知识处理的战略方案提供有意义的数据输入;在企业内部识别相关的知识库，并描绘出知识库主要知识的定性和定量特征，同时给出有效评价。Capshaw(1999)[12]认为知识审计将提供如下产出：评价当前在知识使用和交流的水平，企业的知识管理倾向，识别和分析知识管理的机会，缩减潜在的问题范围，评价在企业内部知识价值的感知。Paramasivan(2003)指出，知识审计能够识别核心知识资产的拥有者、使用者、用途以及关键特性，结合知识管理评价作为一种基准用于开发知识管理战略。需要进行知识审计的情况通常表现在：管理者和员工感到“信息过载”症状;很难快速发现关键的信息和知识需求进行决策;信息和知识的有效来源经常被意外事件所阻碍;信息获取行为跨越不同的部门很难产生;需要考虑信息系统或信息管理投资的价值问题;组织需要具有较强的研发能力等。国内学者冯静(2003)[13]认为，知识审计是实施知识管理的第一步，是企业知识战略的需要，以及应对信息超载、重复劳动等现象的有效方法。
由此可见，知识审计对企业具有非常重要的作用，一方面可以审视、评估与评价企业知识能力，知识资源以及知识管理行为，将帮助企业确定，哪些知识需要被管理，如何更好地进行管理，进一步明确知识优势与劣势。另一方面可以使得知识在企业中更加可视化，有利于促进知识资源的有效利用，提高效率性和效果性。
2 企业知识审计的关键成功要素识别
关键成功要素法(Critical Success Factors，CSF)是由William Zani教授于1970年提出，他在管理信息系统(MIS)模型开发中使用了关键成功变量，这些变量是决定MIS成败的关键要素。John Rockart 教授后将其提高到MIS的开发规划战略层面，并运用到MIS的战略规划之中。随后，关键成功要素法的应用领域不断得到扩展，从最初的数据分析与业务分析领域，逐渐扩展到涵盖卫生健康在内的各类产业等领域(James and Friesen，1995)[14]。关键成功要素法是企业根据总体目标，通过分解其目标，识别企业的关键成功要素与核心竞争力，以及这些要素的性能指标，然后，根据这些要素确定企业资源分配的优先级别。而关键成功要素是企业实现一定的目标所不可缺少的业务、技术、资金以及人力等要素，是由产业、企业、管理者、环境以及突发因素等形成。
2.1 企业知识审计关键成功要素的识别思路
当前学界对于关键成功要素的确定有三种方式：一是通过理论研究设定类别框架，再依据既定的类别进行识别;二是通过收集一定的数据进行统计分析，将识别出的各个要素依据分析结果进行分类，再对各种类别进行命名;三是将二种方法进行结合，即先设定分析框架，通过对文献进行综述以识别大量的成功要素，再通过统计分析将其重新分类，以验证分类的合理性。基于完备性角度，为确保关键成功要素在识别过程中不会忽略某一类要素而导致识别要素体系不完整，本文将采用构建分析架构与统计分析相结合的方式，以促进成功要素的识别，并确定出关键成功要素。
首先，为了更好地识别成功要素，本文通过检索专业数据库，如SpingerLink，EBSCOhost，ProQuest，IEEE Xplore，Elsevier以及中国期刊全文数据库(CJFD)等，时间界限截至2014年底，以关键字段“knowledge audit”、“knowledge management audit”以及“知识审计”、“知识管理审计”等进行主题、摘要、关键词以及内容的多轮次搜索，同时还以手工检索进行补充完善，形成以期刊为基础的文献库。其次对研究文献展开内容分析，选择含有审计流程、审计内容、审计方法和审计案例等的文献，进行研读、分析和整理出成功要素，同时进行编码，形成研究数据库;再次进行文本分析，采用社会网络分析法对编码后的成功要素进行研究，采用内向程度中心性指标进行判别，选择出关键成功要素。最后，在此基础上结合企业知识战略、审计目标，以及企业知识管理活动的具体实践，咨询专家进行研判，以最终确定出企业知识审计的关键成功要素。
2.2 企业知识审计关键成功要素的识别过程
依据上述研究思路，本文在各类学术文献数据库搜集整理出30篇研究文献(如图1a所示，括号内为要素数量)，通过分析统计出196项要素，基本涵盖知识审计全过程要素，如审计目标、审计流程、审计团队等。在此基础上对196项要素进行社会网络分析(如图1b所示)，并利用内向程度中心性指标进行判别甄选出成功要素。整体网络的平均值为5.676，标准差为3.829，最大值为21，最小值为1，网络中心性达到23.56%(如表1所示，仅列出高于平均值的要素)。
通过社会网络分析可以看出，有些成功要素已经得到认可，如审计结果(21)，策略建议(15)、准备与计划(14)、知识库(10)、知识地图(10)、数据分析(9)、再审计(9)、深入调查(9)、明确审计目标(8)、确定范围与重点(7)、数据评估(7)等。因此，通过程度中心性指标的综合考量，基于企业知识审计目标，在咨询专家意见的基础上，确定出企业知识审计的关键成功要素。
3 企业知识审计的关键成功要素解析
依据上述成功要素的识别过程，并对成功要素进行分类，将其划分为组织承诺、审计流程、审计团队以及审计方法等类型，具体如图2所示。
3.1 组织承诺
组织承诺主要体现在两个方面：高层管理者的支持与员工的支持。高层管理者在影响知识审计成功方面起着非常关键的作用[15]，主要是高层管理者的价值观是影响企业价值观的重要因素，同时还影响着组织变革的方向，向员工传达出知识审计的重要性，创建有利于增进知识转移或共享，以及创新的企业文化，也清晰地了解企业内部的知识资源以及重要性程度，其学习与搜寻新知识的意愿和行为也影响着员工对知识资源的重视。在知识审计过程中，高层管理者需要对审计目标、审计团队、审计进展以及例外情况等进行充分认知、持续关注且长期支持，并使得知识审计成为企业的一种规制。此外，知识审计必须是以人为本且以员工为中心的(People-Centred & People Focused)，需要得到员工的广泛参与。在企业中任何员工都会创建、获取和分发知识，每个员工的显性付出或潜在贡献必须被认知到，因此，在实施知识审计行为或流程时任何员工都不能被忽视。同时，还考虑到知识具有个人化特性，员工当听到知识审计术语时，可能认为自身将要被审计，关于他们知道什么或不知道什么。可能会产生较强的抵触情绪或不配合行为，建议在进行知识审计时，可以用知识评价(Knowledge Assessment)或知识盘点(Knowledge Review)等代替知识审计的称谓(Thomas，2005)[16]，以提高员工的响应程度或参与积极性。
3.2 审计团队
企业知识审计团队要由不同的专家构成，如企业战略制定者、财务专家、人力资源专家、知识分析家、知识产权专家以及市场营销专家等，虽然多部门组成的知识审计团队，可能会出现一些意见分歧，但需要团队成员对审计的原因和目标达成一致。因此，在团队构成方面，知识审计团队可以由来自企业内部不同职能部门的专家所构成，以确保审计过程所需的各种专业知识和技能。较为理想的情况是，团队成员应该来自组织的不同层级，以确保企业战略和使命的认知，以及对企业客户、供应商以及日常业务(包括产品、技术、服务等)的了解。为了配备具有专业技术、人力资源、研究方法等的团队，成员应该包括企业不同的职能领域，同时也可邀请对企业隐性知识具有良好认知以及具有良好的社会关系网络的人员参与(Tiwana，2002)[17]。在知识结构方面，一是团队成员需要具有良好动机，思想开放和专业能力，才能保证知识审计流程的有效实施。团队成员需要识别知识资产，觉察到重要的知识和信息流，注意到绝大部分知识是非正式、隐性、个人和模糊的。二是团队成员需要了解企业的战略愿景、业务流程和所面临的内外部环境，更应该详细了解业务流程和核心知识资产，以及如何使用信息技术提升企业绩效。三是团队成员应该了解知识管理和知识审计的基本原则、知识审计目标和流程，掌握一些知识管理工具和技术，同时还需要具有一定的领导与协调能力，能够激励其他员工并使其自愿加入到知识审计之中。
3.3 审计流程
为了确保审计目标的达成，需要制定合理有效的审计流程，主要体现在审计准备、数据收集、审计评价以及结果呈现等方面[18]。在审计准备方面，主要有初始会谈，将会同高层管理者进行，收集数据了解目标审计领域的环境、文化和结构，同时针对企业的特定需求，确定有效的审计方法;目标领域调查，审计人员通过文档或参与式观察了解目标领域，有助于进一步明确业务实践;界定范围，审计人员与企业高管进行沟通，确定审计范围与识别需要进行审计的目标领域;设置目标，审计人员依据企业需求确定审计目标。在数据收集方面，主要有会谈关键人员，以帮助和支持审计活动，会谈记录将对审计主题提供有价值的线索;识别知识需求，识别每个被审计领域的知识需求，应用知识子库以及知识子网络分析了解这些领域的实际状况;深入调查，通过调查问卷、面对面会谈等途径，了解目标领域的既有知识以及缺乏的知识。在审计评价方面，主要有识别所存在的问题并排序，如使用知识网络分析识别知识流的瓶颈，差距分析将被用于分析知识差距，综合评估可行性与成本有效性做出有效决策等;确定解决方案，提供各种解决方案并进行方案排序，综合考虑成本、适用性与标准等;提出策略建议，选择适合的解决方案，并制定详细的执行计划;在结果呈现方面，主要有审计结束时需要提交审计报告，包括审计目标，审计范围、结果分析，策略建议等;审计报告将以电子文档或文稿等形式提供给利益相关者;依据经批准的建议和新的知识管理计划制定具体行动方案。
3.4 审计方技
在审计方技方面，主要包括知识需求、知识流、知识库以及知识地图等分析技术。知识需求分析主要是针对企业战略目标，围绕当前以及未来所开展的事务，明晰当前拥有以及未来需要的知识，如对显性与隐性知识的需求、对核心知识、先进知识和革新知识的需求等，以促进知识与战略的动态链接[19]。知识库分析是对企业知识进行统计、索引以及分类，主要包括显性与隐性知识库两个实体。显性知识库包括对企业文件、数据、资料等的统计与归纳，以促进知识访问、知识利用等。隐性知识库包括员工经验、技能、学习经历以及未来发展潜力等。知识流分析主要分为人员分析(Person Analysis)、过程分析(Process Analysis)以及系统分析(System Analysis)。知识地图是企业拥有知识的导航器，是企业知识的明晰化，描绘企业内部知识来源、流动、约束以及流失等动态特征，同时还描绘企业知识存量、结构、功能、方位以及查询路径等静态特征，以促进知识重用、转移与共享。
4 结 论
在知识经济时代，企业所拥有的知识特别是隐性知识是企业获取竞争优势的重要来源，而这些知识位于何处，被谁拥有，缺乏哪些知识，如何更好有效利用等成为企业日益关注的问题。为了更好地了解自身知识资源并将其转化为竞争优势，企业需要进行不断进行知识审计，并将其作为企业的一种规制[20]。本文基于审计基本原理，利用构建分析架构与统计分析相结合的方式，确定出成功要素，并通过社会网络分析，利用内向程度中心性指标甄选出关键成功要素，主要表现为组织承诺、审计团队、审计流程和审计方法等方面。组织承诺主要包括高层管理者的支持以及员工的支持;审计团队包括团队构成以及知识结构;审计流程包括审计准备、数据收集、审计评价、结果呈现;审计方法包括知识需求分析、知识库分析、知识流分析以及知识地图。这些关键成功因素有效地确保了企业知识审计目标的达成，有助于企业合理配置审计资源，提高知识审计的效率性和效果性，促使审计价值最大化。在此还需指出的是，企业知识审计的关键成功要素并不是一成不变的，会随着企业发展阶段、知识资源状态、竞争态势以及业务领域等的不同呈现动态变化。
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作者：肖久灵 陈媛媛 汪建康
摘要：职业教育的关键成功要素主要包括三个方面：法律法规的保障、职业资格证的枢纽作用、“校企结合”的推动作用。本文主要将港口发展与职业教育相结合，对未来职业教育在港口的发展趋势进行探讨。如今港口的发展正处于城市经济和港口经济一体化的过程中，这就表明，港口经济的发展需要一大批拥有专业技术的服务型人才，这也为职业教育在港口发现指明了方向。
关键词：职业教育;成功要素;未来发展趋势;港口发展
一、职业教育的关键成功要素
(一)拥有法律体系的保障
随着社会的不断进步与发展，我国的法律法规也在不断的完善，而正是职业教育相关法律法规的确定，对职业教育的发展提供了相对稳固的保证。当今社会，影响职业教育的两大因素主要有政府政策和经济需求两方面，然而，政府政策方针随着换届的调整和经济周期引起的需求方面的变化，都会对职业教育产生波动较大的影响。尤其对于港口城市来说，正是经济发展形势变化频繁的城市，这意味着法律体系的保障在此刻显得格外重要。因此，完善的法律法规对职业教育的发展拥有关键的作用。
(二)职业资格证书的纽带作用
职业教育之所以日渐昌盛，职业资格证书在这其中有着不可忽视的作用。首先，职业资格证书是直接证明学生学习该职业技能的学习凭证，也为学生将来进一步的学习深造提供了书面证明。同时，在职业资格证书制度下，对学校方面来说，也成功的促进了职业教育质量的提高。再者，对于发展中的港口城市来说，职业资格证书这一统一的标准，不仅仅是把职业教育与企业的需求紧密的结合在一起，更是充当了职业教育与当代普通教育彼此沟通的桥梁，更进一步的促进了两者的相互融合和发展。
(三)校企结合的推动作用
近年来，职业教育在港口经济发展中也起着重要的作用。众所周知，一个城市的发展需要的不仅仅是物质基础，还需要科学知识在技术上的支持，更需要大量的专业技术型人才和服务性人才。所谓服务性人才，是指能够在港口经济发展中提供巨大的人力支持，而职业教育的大力发展恰好能够提高和加强对服务性人才的培养。所以，我们应将职业教育与企业的发展相结合，港口企业在经济发展过程中需要什么方向的人才，学校就应对该方面人才进行重点培养，从而促使港口企业经济不断的加速发展。“校企结合”不仅增强了职业教育的针对性和目的性，还提高了学校的教学效率，对于学生来说，更是大大的提高了其自身就业的能力。所以，校园职业教育和企业经济发展方向相结合在职业教育的发展中有着关键的作用。
二、职业教育未来的发展趋势
(一)生源结构不断优化的趋势
随着港口经济不断发展，对服务性人才的需求量将会与日俱增，这意味着职业教育学校将会加大招生的宣传力度，对生源结构进行优化，这在一定程度上会提高职业教育的水平。首先，如若职业教育学校加大招生宣传力度，必定会影响招生质量，这时，学校就可以利用各类社会资源，例如新闻媒体等，合理的进行宣传，营造一种职业教育会提高个人知识技能与促进城市经济发现的社会氛围。让社会上的各种群体对职业教育有更进一步的认识和了解，对扩大招生力度和优化生源结构有很大的促进作用。
(二)“校企联合”更为普遍的趋势
目前，职业教育的重点是提高职业教育学校学生的社会实践能力。当今社会，随着社会经济文化的不断发展，知识更新的速度也是越来越快，所以，每行每业的发展都急需新型技术的支持，而职业教育学校学生是否具有较强的社会实践能力和实际操作能力，都严重影响着学生是否能够适应社会发展的步伐。因此，学校应在原有的基础上，更进一步的加强“校企联合”，与港口当地的新兴企业进行合作，不仅为学生提供了实际操作训练的场所，更是为学生提供更多的专业选择和就业机会，这种互利互惠的行为，当然会为港口企业带来稳定的技术性和服务型人才。所以说，随着港口经济的快速发展，职业教育与企业的合作将会越来越普遍。
(三)职业教育领域交流与合作国际化趋势
目前，经济文化的发展不断的趋于全球化发展，国与国之间的经济文化交流越来越频繁，不可避免的，受港口地理优势的影响，职业教育领域也受到了一定的影响，在逐步交流与合作中逐渐呈现出国际化趋势。虽然，国与国之间职业教育发展的形式是多样化的，但是大家对职业教育发展的目标却都有着相似之处。所以各国越来越重视职业教育方面的国际合作与交流，例如，通过派遣学生进行出国留学或对国外学生进行招收的模式，来加强国与国之间在职业教育方面的交流。所以说，职业教育在经济文化全球化的背景下，有很大的机会与外国进行合作交流，而在这一过程中，职业教育领域交流与合作国际化趋势是避免不了的。
三、总结
綜上所述，职业教育目前的发展，之所以会成功，是离不开法律法规的保障和“校企结合”所带的积极作用的，而这些关键成功要素的不断进化和改进，能够积极地促使职业教育的发展更上一层楼。同时，随着港口经济的不断发展和转型，职业教育应正视其在企业经济发展中的地位，注重自身的发展的平衡性，确保自身在港口与城市一体化发展的过程中，主要培养的人才是当下所需的应用型、服务型的专业人才。职业教育学校以学生的职业素养和实力工作能力为着力点，对学生进行专业性的培养，所以说，企业的参与和领导，使职业教育学校在培养人才的过程中更具有针对性和实效性，有效的提高学校的教学效率。
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作者简介：
崔若兴(1990-)，性别：男，籍贯：辽宁省调兵山市人，民族：汉，职称：技校助理讲师，学历：大学本科。研究方向：成人及职业教育教学研究。
作者：崔若兴
摘要:采用案例研究方法,针对资源型企业公司创业核心具有技术变轨、产业转型的复合性特点,通过兖矿集团煤化工创业过程中关键环节的深入剖析,得到资源型企业群落公司创业的关键成功因素:战略驱动、利基策略、技术并购、资源整合、技术内化、企业衍生以及并行的双元组织,在此基础上构建了资源型企业群落公司创业关键成功要素模型,研究丰富了公司创业理论,对我国资源枯竭型企业的产业转型具有现实指导价值。
关键词:资源型企业;公司创业;并购;技术内化;双元组织;衍生
20世纪80年代以来,社会转型和新技术的快速发展与普及应用引发了新一轮的创业热潮,创业活动日趋活跃,并成为推动经济发展与社会就业的重要力量,面对全球化的竞争,技术创新速度的加快,如何在公司的发展中注入“创业精神”,建立良好的创业机制,有效地整合外部资源、创业机会和赢得竞争优势,保持持续创新能力,成为已建企业在全球化竞争中生存与发展的关键,处于市场经济转型中的中国企业,正经历着前所未有的变革与调整,公司创业已成为在建企业实现持续发展的重要路径。
资源的有限性、不可再生性决定了资源型企业群落随着资源储量的耗竭而逐渐丧失其原有的技术优势、管理优势,通过再次创业实现产业转型已经成为资源型企业及其群落持续发展的必由之路,以煤炭行业为例,自80年代以来,为了解决“矿竭城衰”、“矿竭企衰”的问题,国家投入了大量资金支持煤炭企业再创业,通过多种经营来解决煤炭企业产业转型问题,但迄今为止,能够通过再创业顺利实现产业转型的煤炭企业却廖廖无几,约有12%的资源型城市因为资源枯竭即将面临“矿竭城衰”的威胁,有100多座矿山即将闭坑或面临闭坑的威胁,这将直接影响到300多万矿工和上千万职工家属的工作和生活,“东北现象”仍在不断出现与延续,为什么资源型企业再创业会如此艰难?为什么同样进行再创业,有些企业取得了成功,而更多的企业则难逃失败的厄运?其成功的关键因素究竟是什么?创业失败的教训又是哪些?如何才能成功地实现公司创业?这一系列的问题,需要理论界结合国情进行系统的研究作出回答。
1 文献回顾
公司创业研究起源于20世纪80年代,起初主要研究公司创业的类型、构成、特征,理论界比较一致地强调创业者、资源、机会等在公司创业中具有重要作用,重点分析了相关因素对公司创业的影响,Guth和Ginsberg为发展公司创业提供了知识框架,论证了公司创业伴随着内部创新和组织内改变运作的战略更新启动,该模型将公司创业融入战略管理,强调了环境、战略领导、组织形式和绩效之间的关系,Hornsby等提出公司创业融合模式,强调组织因素和个体品质的相互作用,它受到突发事件的激发,导致公司创业实施和内部创业的最终成功取决于组织是否提供所需的资源,内部创业者是否能够克服可能妨碍新项目的组织障碍和个人障碍,Covin和Slevin则认为创业是公司内部战略管理的全面定位,公司的愿景、使命、战略、目标和组织结构、公司的操作和全面的组织文化交织在一起,Lumpkin和Dess认为创业导向和组织绩效之间关系受到组织结构、战略、战略决策过程、企业资源、企业文化和高层管理团队的特征等组织因素,以及动态性、敌对性、复杂性、产业特征等环境因素的影响;谭新生和张玉利研究发现创业文化会改变成员的行为准则和思维方式,内创业家人力资本的积累与甑别过程实质上就是内创业家的生成过程,文化对创业机会的识别也有影响,Bing-Sheng Teng从资源的视角探讨了公司创业活动中的战略联盟,通过联盟可以减少企业创业中的资源缺陷,从而取得持续的竞争优势,国内张映红、李华晶和邢晓东证明了创业环境、创业战略与组织绩效之间都存在正相关关系,张玉利和李乾文实证研究了创业导向、公司创业与价值创造之间的关系,这些研究或从总体、或从某些因素,如公司治理、创业者等视角讨论了影响公司创业成功的相关要素,对于本文的研究提供了强有力的理论支撑,但现有研究存在以下三个方面的不足,①现有研究主要集中在公司创业的整体框架层面,如Guth和Ginsberg模型等,缺乏细化的研究,而着眼于某些因素的研究又有以偏概全之嫌,更为重要的是没有深入到价值创造过程,其研究成果对公司创业实际指导价值不大,②公司创业的形式多样,如传统研发、特别风险小组、收购、外包等,不同的公司创业形式,其创业需求来源不同,创业过程存在差别,组织实现形式相异,影响其成功的关键要素也必然不同,如传统研发基于自身技术的优势,创业成功的关键在于市场机会的把握,而采用外包形式创业的成功关键不在于发明的权利,而在于有效地付钱请人开发同时保持所有权,着眼于具体创业形式的研究成果比较缺乏,③研究方法主要侧重于实证研究,案例研究成果少见,结合中国转型背景具体研究某个行业特点的公司创业的成果更不多见,现有研究的不足与空白点的存在构成本文研究的切入点与研究空间,本文以资源型企业群落进行内部创业过程为对象,采用案例研究方法,直接聚焦其公司创业过程的关键环节,通过文献调查、现场调查、高层访谈,归纳探究资源型企业群落公司创业的关键成功因素,为我国正在或将要进行公司创业的资源型企业提供有益的参考。
2 研究方法
公司创业研究方法有定量、定性两种,基于大样本的实证研究,采用定量方法较为合适,但研究动态与不连续的新创事业过程,若采用定量方法则难以揭示创业真谛,相反采用定性研究方法更为合适,尤其是案例研究,它已被广泛应用于社会科学领域,适合回答“怎么样”和“为什么”之类的问题,本研究是对资源型企业群落基创业过程的考察、分析,以寻找其中的关键成功因素,属于纵向的归纳分析,而非横向的列举分析,适合采用单个案例研究,个案,只要内部逻辑一致,便可说服读者。
本研究以兖州矿业集团公司(以下简称兖矿集团)在2001-2008年期间的创业全过程(创业前的准备阶段、创业与成长阶段)为研究对象,之如此选择,主要基于以下考虑:①兖矿率先在全行业提出并实施“以煤为本、煤与非煤并重”的发展战略,成功地通过公司内部创业实现了产业转型,其中的成功经验与失败教训值得进行回溯研究;②兖矿具有类型、规模、行业的典型性,其创业过程包含本研究所论述的相关要素;③选择2001-2008年时间段,符合公司创业研究的创业期、成长期所界定的时间规范要求。
对于兖矿的关注始于2001年的发展战略研究,其后一直与其合作开展相关管理课题的研究,我们之间建立的长期合作关系及其相互信任,无疑可以提高资料质量,2009年初,笔者通过公共媒体报道、企业网站和分析机构等渠道进行二手资料的收集,同年6月和2010年3月,带领研究团队深入兖矿内部对其公司创业进行了全方位的实地调研,并与当年进行煤化工创业的相关领导及关键人员进行了累计长达50个小时的详细访谈,访谈前制定了比较详细的访谈大纲,以确保提问的连贯性,但访谈过程中则根据实际情况稍有变动,访谈过程均做了详细录音,实地调研后还获得了其他二手资料,如兖矿煤化公司编写
的公司志、公司内部总结的经验及公司重大会议记录等,以保证能够更加全面地了解兖矿集团的公司创业过程,对录音和记录进行了核对整理,遇到并确定属于不一致的资料时,以电话或电子邮件向相关人员予以求证、确认,多渠道获得的资料为案例分析提供了证据三角形,通过如此反复的过程,强化了所谓证据链的正当性,最后将草稿送交相关的访谈成员确认,以有效强化资料质量,提高研究的内部效度。
为提高本研究的外部效度,笔者广泛阅读学术文献中有关公司创业模式的构成要素及其理论模型,相关研究具有各种研究典范的支持,在此基础之上,通过对于不同观点的深入分析、比较形成本文的关键成功要素模型,应有一定程度的可推论基础或复现逻辑;通过对公司创业过程关键环节的深入剖析,析取其中的关键成功要素,并建立这些要素的关联关系,然后再与已有的模型比较,借此建构以技术选择、整合、内化为主线的公司创业成功因素模型,因此也具有某种程度的外部效度。
3 兖矿集团公司创业过程
与煤炭行业的其他企业一样,为解决国有企业职工就业问题,兖矿于20世纪80年代末开始多种经营的实践,进行了再创业,但其业务主要是为所在的煤矿提供生产、生活服务,因缺乏市场压力和技术含量,其创业的效果可想而知,当集团所属的唐村、杨村煤矿因为资源枯竭而被关闭之时,兖矿因为缺乏有实力支撑的替代产业,既不能解决两座煤矿的持续发展,也不能解决职工就业问题而难以退出,痛苦的现实引起了集团决策层对非煤产业发展问题的高度关注,决策层经过战略思考,于1992年在全行业率先提出“以煤为本、煤与非煤并重”的发展战略,并开始大力进行非煤产业的探索,非煤产业也因而得到了快速发展,从原来单一的煤炭产业增加到煤炭、发电、建筑安装等10个产业群,但因缺乏具有自主知识产权的核心技术和足够的规模,无法在激烈的市场竞争中站稳脚跟而逐渐被淘汰,面对非煤产业发展的严峻现实,兖矿集团从公司创业视角深入思考非煤产业发展问题,煤化工创业就是在此背景下展开的。
90年代末,日本向中国煤科院赠送了一个15kg煤液化装置,而当时国内煤化工几乎为零,出于“为国增光、为行业增气”,兖矿集团从事煤化工工作人员开始琢磨如何更加有效地开展煤化工研究工作,其中一位科研人员给时任集团公司领导赵经彻写了一份发展煤化工的建议书,引起了决策层的高度关注,据现任煤化工的总工说,“决策层经过反复多次的分析、论证后,一致认为:①依据我国富煤、贫油、少气的能源结构在较长时间内难以改变和国外煤化工技术的趋势,兖矿率先发展煤化工可以占领技术和产业的制高点,为集团发展非煤战略目标的实现开辟一片新的天地;②兖矿煤炭中硫含量高达3%,国家环保要求必须在0.3%以下,且含硫煤占兖矿煤炭剩余资源总量的1/3,直接出售不仅受政策约束大,而且价格低,发展煤化工既可变硫矿劣势为化工产品优势,又可延长矿区寿命;③兖矿有一个焦化厂,具有发展煤化工的资源基础,可以提高煤炭资源的附加值;④国内的煤化工技术不成熟,缺乏煤制醋酸等相关技术,但市场前景较为广阔”,基于以上考虑,1997年9月,兖矿决策层以“敢为天下先”的气魄决定发展煤化工,一方面,根据煤化工创业的需要引进了留学归国人员,另一方面,又从集团下属的焦化厂抽调相关的技术与管理人员,组建了7个人的煤化工创业团队,成立了煤化工筹备办公室(以下简称煤化办),开始煤化工项目建设的前期调研、技术分析和可行性研究工作,在极其艰苦的条件下,开始了公司创业的探索。
作为煤炭行业第一个进入化工领域的企业,既缺乏煤化工技术,又需要巨额投资,兖矿承担的创业风险很大,这些风险因素的存在导致煤化办成立后不久,就遭到了各方面的反对与质疑,“那时,我们不论上班,还是下班,总能听到对煤化工的负面声音,时间长了,我们自己都开始怀疑项目的可行性了”,一位当年创业者谈起起初创业时,当时的质疑与反对之声至今仍记忆犹新,但质疑和反对的声音未能动摇集团领导赵经彻发展煤化工的决心,也没有挡住创业团队进行创业的步伐,创业团队的第一个创业项目就是煤制甲醇、醋酸,为了争取获得国家的审批,团队多次往返北京与邹城,做了大量前期工作,但因国家当时没有发展煤化工的相关政策而未能得到审批,他们被迫将方向转到“三醛”项目,虽获得山东省发改委的批准,但因项目的收益率低而流产,创业团队只好将目标转向国内一直紧缺、现在依然有90%依靠进口的醋酸纤维丝素,又因被烟草行业所垄断,其项目申请依然没有得到审批。
创业项目的频繁失败没有摧毁创业团队的斗志,相反,引发了创业团队对创业项目的深入思考,通过对国内煤化工的市场调研得到的信息、煤化工项目遭拒的原因以及兖矿煤化工的具体实际,团队对兖矿煤化工的未来发展进行了整体思考,并形成了《兖矿集团煤炭化工发展规划》,决定充分利用兖矿煤炭资源及其综合经济实力,以高硫煤化工为切入点,以“大项目一产业链、产业基地”发展为战略方向,采用“高起点、大联合、多联产”战略思路来发展煤化工产业,尽管如此,兖矿发展煤化工的技术瓶颈依然没有解决,现任煤化工综合处的李处长坦言,当时集团公司只有焦化厂,不仅生产技术人员及相关技术相当缺乏;而且煤化工技术的研究基础则更加薄弱,技术中心刚刚成立不久,既缺乏高层次的研发人员,又没有具有自主知识产权的核心技术,主要技术的研发仍是围绕着煤炭开采、洗选加工相关技术进行优化与完善,“煤化工技术的开发因为缺乏相应的人才而进展缓慢,我们都感到煤化工创业成功似乎遥遥无期,但集团公司对鲁南化肥厂(简称鲁化)、峄山化工厂的兼并却彻底改变了兖矿煤化工的发展轨迹,为今天煤化工创业成功奠定了坚实的基础”,煤化工公司的经理张鸣林总结道。
成立于1967年的鲁南化肥厂是当时中国八大化肥厂之一,伴随着1998年的经济危机,该厂因为管理不善与市场开拓的原因而陷入经营困境,濒临破产,但鲁化的技术水平并不低,作为我国第一个引进美国德士古水煤浆气化技术的企业,通过对引进技术的消化、吸收,不仅造就了一支优秀的专业技术、技能人才队伍,而且积淀了雄厚的技术实力,正是兖矿发展煤化工所需的“甘霖”,当时整个宏观经济处于低迷状态,这为兖矿兼并鲁化,低成本地获得发展煤化工的核心技术创造了难得的契机,1999年在山东省人民政府的大力支持下,兖矿对鲁化兼并,接着又对峄山化工实施了快速兼并,为巩固兼并的果实,兖矿对两个化工公司“软硬兼施”,通过注入“软”的文化和“硬”的资金,进行整合,迅速地将它们的技术和人才融入兖矿之中,同时,为抢占国际制高点和形成高档次的煤化工生产能力,兖矿于2000年从德国引进了当时世界上为数不多的特大型焦化炉,经过消化、吸收,迅速地掌握了这套装备的操作技术,还与德国鲁奇公司达成协议,引进了世界顶尖的合成技术装备,有效地提高了兖矿煤化工的技术平台水平。
相关人才、技术、装备的聚集,催生了兖矿煤化工公司,2002年6月,拥有6个处室、1个煤化工开发中心的兖矿煤化工公司正式开始运作,标志着创业团队的不懈努力终于有了标志性的成果,但“我们很清
醒,这只是煤化工成长的始点,我们不能停留在现有的技术水平上,需要有自己的知识产权的煤化工技术”,兖矿集团总经理王信说,在此思路指导下,兖矿成立了水煤浆气化及煤化工国家工程研究中心,为各院校科研成果经过中试后输入兖矿提供了绿色通道,又相继成立了专门进行煤化工研发的兖矿煤液化暨煤化工国家重点实验室,以及上海兖矿能源科技研发公司,进一步强化了兖矿煤化工的研发,之外,兖矿还与各大院校及科研院所结成产学研联盟与技术创新联盟,形成了支撑兖矿煤化工产业发展的开放式技术创新体系,为其后来煤化工的持续发展提供强有力的技术支持。
经过自身的不懈努力和与其他单位的合作攻关,兖矿煤化公司拥有了煤气化、煤制油、醋酸等多项具有自主知识产权的技术,其中,新型多喷嘴对置式水煤浆气化技术在国际和国内均属于先进水平,获得中国石油和化学工业协会2006年度科技进步特等奖,值得关注的是,兖矿对自主知识产权核心技术并未自己独享,而是加强技术的多角度利用和输出使之产生价值,截止2007年,兖矿已经许可国内企业7家,技术输出额高达1,3亿元,打破了GE(通用电气公司)对该项技术的垄断局面,只有对核心技术掌握占据优势,才能有效地规避创业企业的成长风险,这也是兖矿人对发展煤化工满怀信心的原因之一。
随着煤化工的设备、技术、人才,尤其是相关研发力量的增强,兖矿依托煤化工技术优势,积极推进聚生产、科技研发、人才培养于一体的鲁化基地和邹城化工园区、鲁南化工园区和兖州化工园区的“一基地三园区”建设,煤化工企业迅速扩散,崭新煤化工产业群在兖矿集团迅速崛起,目前,兖矿拥有直属企业11个和科技研发单位2个,生产经营的产品有5大类30多个品种,并且一些品种具有相当规模,在山东省外,结合兖矿对外煤炭资源开发战略的总体要求,2005年4月13日在陕西榆林、贵州开阳50万吨合成氨项目和新疆60万吨醇氨联产项目付之实施,兖矿的鲁南、贵州、榆林、新疆“四大基地”已现雏形。
经过创业者的努力,兖矿煤化工产业从无到有,取得了长足的发展,到2006年,煤化工产业销售收入38.15亿元,实现利润率2.44元;2007年实现销售收入71.06亿元、利润3.23亿元的规模,兖矿集团煤化工公司位列中国化工行业100强的第30位,中国石油和化学工业协会原会长谭竹洲称赞:“兖矿鲁南化肥厂是中国新一代煤化工发展的摇篮,兖矿国泰化工有限公司是中国新一代煤化工发展的旗帜”。
4 资源型企业群落公司创业的关键成功要素分析
资源型企业群落的公司创业相对于社会创业而言,它具备一定的资源基础,创业者成功的关键在于创业机会的识别、筛选与技术的选择,资源型企业的原有技术优势随着资源耗竭而逐渐失去相应的功效,而新创企业所依赖的新技术与原来技术又存在异质,这样,其创业过程,既是产业转型的过程,又是技术转轨变辙的过程,因此,如何科学地把握外部商机,正确地进行技术选择,采取适当的路径获取相关技术,并加以整合和内化,是资源型企业群落进行公司创业的必经过程,本文有关资源型企业群落的公司创业成功的关键因子的析取也依此过程而展开。
4.1 战略驱动
兖矿集团进行煤化工创业似乎受资源枯竭的严重威胁所致,但同样面对资源耗竭的威胁,阜新、抚顺等煤炭企业集团却没有出现类似的创业冲动,尤其是“东北现象”产生的实践证明,其资源耗竭的威胁并不是兖矿集团进行公司创业的驱动力,更何况在外部环境威胁下所进行的创业具有被动性,也难以取得理想的效果,尤其在原来的国有体制下,公司创业效果的优劣并不是国有企业的领导人与管理者绩效考核的指标,那么,兖矿的公司创业动力来自何方?具有远见卓识的企业家赵经彻给出的回答是:来自兖矿创业团队“为党分忧、为国争光、为行业争气”的强烈事业心和社会责任感,他们甘愿为了国家和企业的“大我”而牺牲“小我”的利益,矢志创新、甘冒个人风险的“大公精神”,正是受这种精神动力的支配,充矿在全行业率先提出“以煤为本、煤与非煤并重”发展战略,并成为创业团队矢志不渝的奋斗愿景,在集团这一发展战略指导下,创业团队“从当初的煤制甲醇、醋酸项目,到后来的三醛项目,再到最后的甲醇、醋酸项目,虽历尽多次失败,但围绕非煤发展战略方向和技术转轨变型的轴心始终没有改变,无论是战略层面的煤炭化工规划,还是每个项目的具体落实,都紧紧依据发展战略的定位不断逼近战略目标,通过这样的不断试错过程,我们不断总结成功的经验和失败的教训而变得更加成熟,更加自信”,“给我们记忆最深的是,世纪之初,我们也在发展非煤产业,但那时的着眼点主要是安置因煤炭主业技术创新分流的人员,释放综采放顶煤工艺(煤炭行业最先进的工艺)的潜能,提高煤炭主业的生产效率,而并没有真正从战略与创业的视角来解决企业深层的持续发展问题,比较突出的表现是非煤产业采取广种薄收式的快速扩张,虽解决了一时的人员安置,但缺乏具有自主知识产权的技术支持,相关产业并没有长大和持续,因而,我们进行煤化工创业必须找到能够支撑兖矿未来发展的关键技术,不是一年、五年,而是十年、二十年,根据对兖矿当时内外环境的分析,最后,我们将目标锁定在煤化工、电、铝等三个重点产业上,就是基于战略层面上的考虑”,现任煤化工公司总经理、当年创业者之一张鸣林如是说,正是在煤化工的发展战略定位下,创业团队进行煤化工技术与管理知识的积累,找到了获得煤化工技术的最优方式,大大减少创业风险,因此,兖矿集团煤化工创业成功,与其说是兖矿创业者受强烈事业心和社会责任感所驱动,不如说受兖矿发展战略的驱动更为合适。
4.2 利基策略
20世纪末,世界的剩余石油资源已不能支撑世界的可持续发展,尤其是石油涨价和环保意识的增强,煤炭化工登上化工舞台,煤炭气化、液化技术创新水平的不断提高又加速了新一代煤化工技术、工艺的发展,世界著名煤化工专家Van Heek K H指出:就全球而言,煤在长时间内将是一种必不可少的化工原料和能源资源,其高效和对环境友好的、新的和改进的加工利用同技术开发将是21世纪不变的任务,在国内,同样因石油价格的居高不下和天然气价格的逐步上升,以其为原料的石油化工、天然气化工利润空间逐步缩减,已无法满足我国经济发展对化工产品的市场需求,煤化工在化工产业的比例必然逐步增大,基于石油危机和能源紧张趋势的判断与分析,兖矿创业者意识到发展煤炭化工的巨大商机,他们既可以发展煤焦化、煤液化或煤气化,也可选择其一进行产业链的延伸,但他们清醒地意识到,与已有的煤化工企业相比,兖矿缺乏相应的技术基础,其创新资源又处于劣势,在此情况下,如果盲目地进入煤化工产业,必将难逃失败厄运,面对市场机遇与技术不足的矛盾,兖矿创业者最后选择了利基市场策略,现任兖矿集团总经理的王信对此解释道:“面对一个我们不熟悉的煤化工,虽然国内市场需求很大,商机多多,我们拥有的资源也很充足,但我们面临的技术壁垒也很高,如果不能逾越这一壁垒,我们也就无法拿下煤化工的大市场,经过上下多方面的分析与认证,最终我们选择了以甲醇、醋酸作为突破口,既是基
于技术获取的考虑,也是为了减少进入的难度,便于通过积累相应的经验,实现创业效果的放大”,也正是这种利基策略,有效地利用兖矿并购后的技术资源,较好地满足了当时煤化工市场的特殊需求,使兖矿获得了初始的竞争优势,避免了其在发展初期与竞争对手的正面冲突,还为后来兖矿煤化工产业链的延伸,铸就一道与其他化工企业之间的天然屏障奠定了坚实的基础。
4.3 技术并购
资源型企业群落创业的关键在于技术的转轨变辙,如何快速、有效地获取煤化工技术,是兖矿逾越技术壁垒,利用市场机遇,立足化工市场的重要途径,一般来讲,技术获取的路径主要有原创、引进、兼并,原创的优点可获得具有自主知识产权的技术,以此为基础,可以实现企业经营要素的重新组合,但技术路径不确定,研发风险极大,研发成本很高,对于虽有资金实力,但缺乏技术优势的兖矿创业团队来说,这种方式在短期内无法达到且缺乏现实可行性,而引进方式,虽然具有时间短、成本低,对外部的技术发明加以消化吸收,迅速抢占煤化工市场等方面的优点,但因缺乏原创技术容易落入技术追赶的陷阱,相对于前两种模式,技术并购具有快速提升技术水平的优点,其成本、风险也比原创技术低,但与引进不同,它是技术、人才、装备全盘引进,需要强大的资金实力和资本运作经验的支持,同时存在技术整合、内化的风险,比较三种方式,兖矿选择了技术并购,其主要的原由是:①兖矿通过纽约、香港、上海三地同时上市,积累了雄厚的资金实力和丰富的资本运作经验,采用技术并购可谓轻车熟路;②拥有兖矿发展煤化工所需要的人才与技术的鲁化、峄山化工集团,因市场、管理的原因其债台高筑、濒临破产,而市场开拓、创新与管理又恰是兖矿的强项,可以充分发挥兖矿的特长;③煤化工技术路径已经基本确定,化工企业之间的竞争由新产品的竞争转为工艺创新、组织管理和市场创新的竞争,只要抓住工艺、组织管理、市场创新这个关键,就能赢得市场竞争优势;④虽为国有企业,但兖矿的技术并购不存在国有资产流失的风险,会得到山东省与济宁市人民政府的大力支持,上述各种契机和条件为充矿集团低成本地获得煤化工的核心技术提供了坚强的保证,兖矿集团战略研究院院长牛克洪对兖矿的技术并购总结道。
4.4 资源整合
技术并购在国内外已有不少成功的案例,但也不乏失败的典型,其根本原因在于对目标产业技术与现有核心技术之间的巨大差异难以迅速解决,而对于充矿来说,这种几乎是非相关技术并购面临的风险更大,面对技术、人员、管理、文化之间的差异,如何进行有效地整合成为公司创业成功的关键,在学习国内外相关兼并成功与失败案例的基础上,兖矿集团迅速地对相关企业的技术和人才有效整合,将它们的技术和人才融入兖矿之中,“有了煤化工核心技术,我们就有了根本,但煤化工创业是个系统工程,只有工艺、相关人员、装备的密切配合,才能取得最好系统的效果”,因此,“获得煤化工技术后,根据建设世界一流煤化工基地的要求,我们迅速地以煤化工核心技术为轴心,缺什么,补什么,以实现其系统效果”,王信总经理解释说,基于这种通过增量补充,实现整体优化的思路,兖矿围绕煤化工核心技术,着眼于整体技术效能的发挥,又引进了德国的特大型焦化炉和合成技术装备,实现了先进工艺、装备与优秀人才的最优匹配,取得了资源整合的最优效果。
在关注技术硬要素整合提升硬实力的同时,兖矿更加关注鲁化、峄山的管理模式与充矿的对接与优化,关注它们软实力的提升,兖矿抽调了一大批领导与管理人员进入鲁化、峄山的领导层和管理层,通过这些人员载体,兖矿领导与管理人员所具有的“敢为人先”的优秀品质、果敢的决策风格、良好的管理方式和积极向上的文化心态均被潜移默化地植入鲁化和峄山的生产、经营、管理之中,为并购后的兖矿煤化工企业的快速健康成长创造了良好的条件。
4.5 技术内化
通过技术并购获得了先进的煤化工技术,只是解决了兖矿现有产品生产与经营的技术支持,但兼并既不代表自身拥有,更不代表兖矿煤化工技术的持续先进,技术的先进性永远是暂时与相对的,如果不能将煤化工技术完全内化,并加以积累、提升,进而形成其自主创新能力,那么,面对煤化工技术的进步或相关替代技术的发展,兖矿煤化工在激烈的竞争中仍将不可避免地再一次陷入被动境地,其新创企业也难以得到持续成长而取得最后的成功,无疑,加速并购技术的内化是兖矿取得公司创业成功的又一关键要素,正是意识到这一点,兖矿集团非常重视自主创新能力的建设,并购后,重点实验室、研发工程中心、研发企业等相关研究机构在兖矿相继问世,产学研合作、技术创新联盟在兖矿陆续建立,这一切都为兖矿煤化工技术的内化与升级创造良好的条件,然而,这只是问题的一个方面,兖矿人更懂得人才的保留与培养才是其自主创新能力建设的核心,“针对这一点,我们采取的策略是大力营造重视人才、留用人才的良好氛围,以良好的环境吸引、留住人才,以积极政策培养人才”,煤化公司经理张鸣林强调道,通过人才政策的实施,煤化工公司形成了一支以博士8人,硕士77人,本科生1451人组成的结构合理、业务精湛、作风过硬的高素质人才队伍,涌现出优秀的技术专家5名,学科带头人22名,优秀专业技术人员67名,优秀技能人才115名,经过这些优秀人才的不懈努力,加速了煤化工技术的内化及其持续研发,充矿集团自主创新能力得到了很大的提升,先后取得重大科技成果36项,21项达到国际先进水平,获省部级以上科技成果奖45项;获得了国内惟一的具有自主知识产权的煤炭间接液化技术,并由此延伸出一条以低温费托合成为核心将煤制成汽油、柴油、石脑油和LPG产品等新的产业链,形成煤化工业上游与下游之间相互补充、相互协同、稳定发展的新格局,目前,兖矿集团正在研发的煤气化、煤间接液化和煤基多联产系统集成技术,为煤化工产业未来的持续发展提供了充分的储备。
4.6 企业衍生
兖矿通过技术并购获取煤化工技术,在较短的时间内快速逾越了煤化工发展的技术壁垒;通过技术整合、内化形成自主研发能力,抢占了煤化工技术制高点;通过技术的快速扩散,加快煤化工企业的衍生,提高了兖矿在煤化工市场上的份额,则是构筑兖矿发展煤化工的市场壁垒,确保新创煤化工企业健康成长的关键要素,兖矿集团获得发展煤化工的设备、技术、人才后,又充分利用已有产业基础和技术研发成果,在生产煤化工基础产品的同时,加快相关的产品链延伸步伐,发展高附加值的化工原料和精细化工产品,形成了以煤气化、煤焦化为龙头,以碳一化工为主线,以有机化工、化肥、精细化工、合成材料为核心的四大产业链,与此同时,兖矿还积极推进聚生产、科技研发、人才培养于一体的“一基地三园区”建设,以及陕西榆林、贵州、新疆等煤化工基地建设,加快了煤炭化工企业的繁殖和衍生,既提高了兖矿煤化工产业发展规模、市场份额与档次,也加速了煤化工产业的聚集,增加其他煤化工企业进入的壁垒,从而确保了兖矿煤化工企业的健康成长。
4.7 并行的双元组织
创业团队进行的煤化工创业活动缺乏稳定性,市场波动性较大,要获取核心技术,进入煤化工市场,
参与其中竞争角逐,并在其中立足、成长,其创业机会与创新导向明显,对兖矿决策与管理团队的创新与应变能力提出了更高要求,既要对煤化工产品的发展前景作出准确的预测,对瞬息万变的市场作出及时、恰当的反应,又要拥有一支创新、应变能力强、工作效率高的管理团队,还要拥有创新驱动成长的经营理念和创新文化、创新机制,与此不同的是,兖矿已有的煤炭生产经营活动则比较稳定,非常强调生产运作的计划性和安全性,强调规章制度和秩序,并形成了讲求稳定、谨慎决策、安全第一的文化氛围,煤化工创业活动的创新性、应变性与煤炭生产活动的稳定性、秩序性决定了其组织应该具有二元性,同时,要求兖矿建立基于二元组织的协调机制,使创业活动、生产经营活动相互协同、相得益彰,兖矿通过比较并行与串行方式,最终选择了并行协调方式,并在2002年根据兖矿发展的实际需要,进行了组织机制的深层变革,调整中层干部多达几百人,改原来的“条块结合、以块为主”为层次化、专业化管理模式,并将煤化工公司予以独立,自主运营,有效地避免了创业活动与生产经营的相互干扰,使得兖矿可以灵活地根据相应活动特点,建立相应的组织机制,并行存在而相互补充、相互促进,妥善处理了创新与稳定之间的关系,尤其是原有的生产经营活动的管理模式对于创业活动产生的不利影响,而创业组织的独立,使得创业活动可以保持一定的独立性,拥有自由创新、自由发展的权利,有利于公司创业活动的开展,并行双元组织的建立为兖矿公司创业成功提供了可靠的组织保证。
5 资源型企业群落公司创业的关键成功要素模型
资源型企业的公司创业成功模式可归纳如图1所示,公司创业受战略驱动,着眼于利基市场,正确进行技术获取方式,围绕技术进行资源整合,在此基础上,强化以研发力量为核心的技术创新体系建设将新技术能力予以内化,形成自主创新能力;依托自主技术优势进行企业衍生、繁殖,形成空间的聚集与产业集中;构建竞争者进入壁垒,形成有利于新创企业成长的产业环境,采取并列式双元组织,确保新组织与老组织之间协同,促进新创企业成长。
与已有公司创业模型相比,本模型虽然也强调机会、资源整合、创业者的重要性,但更强调资源型企业群落公司创业的特殊性:技术的转轨、产业的转型需要强大的技术创新能力支撑,而这正好是资源型企业群落持续发展瓶颈之所在,尤其是处于转型经济条件下的中国国有企业,鉴此,资源型企业群落的公司创业要取得成功:①要以技术的获取、整合、内化及衍生为主线,以战略驱动为动力,以利基市场为依托,采用并购的方式快速获取异质的新技术,并以新技术为核心进行资源整合,使之形成生产能力,实现业务的转型;②技术兼并不等于技术拥有,技术的先进具有相对性,只有拥有创造新技术的能力,才能真正确保新创企业的持续成长,因此,强化技术的内化、积累、提升,形成新创企业的自主创新能力,加速新创业务的快速繁殖与衍生,构筑新创企业的技术与市场壁垒,是赢得公司创业成功的关键要素;③已建企业内部的公司创业,其创业活动的创新性与原有生产经活动的稳定性之间存在矛盾,通过建立并行的双元组织,既可为公司创业提供独立、灵活发展空间,又可为二者之间形成相互协同、相得益彰的环境提供可靠的组织保证,也是公司创业成功必不可少的因素之一。
作者：张 青
白尘滚滚，人海茫茫，扑朔迷离，纷繁多变。但不管怎样，人类同有的特性无非就是鹤立鸡群，胜人一筹，驾驭人生，行背成功。那么，成功的要素又有哪些呢?
在连锁经营中，怎么选择好合作对象，店开了以后怎么把后期管理跟上尤其重要。有些企业走得比较急，其实速度不是关键，关键是如何形成一整套的管理机制进行有效控制。尤其像餐饮业这种连锁，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，原料控制不住，管理自然要出问题。
因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。
品牌：打造形象 缔造豪宅门匾
如今的企业家正在接受一种新的观点：品牌是决定市场商战胜负的关键因素，品牌是企业的无价资产。我们也看到，在日益激烈的市场竞争中，相当多的企业以一掷千金的姿态在广告战重拳出击，最终成了强弩之末而欲动乏力，这些品牌可能名噪一时，但很难维持长久的领导地位。
强大的品牌可以为企业带来巨大的利润，同时也可使企业更好地把握战略性发展的机会，甚至在特定的情况下，品牌就意味着企业，可口可乐公司推广部副总裁曾说：“假如可口可乐的资产毁于一旦，拥有„可口可乐‟名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，而后重建一切”。拥有市场比拥有工厂更重要!许多企业经营者都希望拥有强有力的品牌，都在努力塑造着成功的品牌。尤其在餐饮业更是如此，为了创造知名品牌，他们不仅需要雄心壮志，更需要从观念上对自己进行更新，从全新的视角看待品牌，并以一种更为专业的姿态投身到建立品牌的事业中来。要创立强大品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理很简单，如同只有少数的企业经理人成为总裁，少数的政府人员成为政界要人一样，市场上能建立强大品牌的公司也寥寥无几。但话又说回来，有些公司虽然没能创造强大的品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎而睿智的投资方式，同样将企业带入了阳光地带，许多不是最好的东西却依然是很好的东西。
因此在树立品牌这项投资上必须十分谨慎，营销史上已经有太多的公司在品牌树立的投资上失败，其中重要的原因就在于他们不了解什么是品牌，更不用说了解什么是强大的品牌了。因而整合营销越来越多地被人们重视，越来越多的企业懂得：单靠广告或服务某种单一的行销手段是无法树立品牌的。另外企业长远目标的合适与否也是企业建立品牌的一个可能存在的陷阱，由于制定长远目标(这些长远目标往往需要强大的投资支持)的范围可以无限制，许多企业家们不计实力地妄想，他们在投资于建立强大的品牌前，根本不顾及是否有财力，如何去做，花多少钱去做。因此，对于实力一般的企业，集中精力把一个品牌做好就够了。
我想强调三条原则。第一，创品牌是一个谨慎的过程，包括在恰当的时候做恰当的投资;第二，应做怎样的投资，何时做这样的投资，需要有切实可行的计划;第三，品牌的建立需要强大的营销力量，这里所说的强大的营销力量包括健康的营销组织、合适的营销计划及与之相匹配的营销宣传。在每一个成功的例子里，几乎所有公司都拥有相当厉害的营销力量：对顾客需求的深刻洞察;设计产品或服务以迎合消费者的口味;广告富有创意。如果没有对诸如上述要点的充分认识，如果没有一个策略性的树立品牌的心理准备，要使品牌在市场中与众不同是相当困难的。
对于企业要想拥有一般公司所没有的强大的品牌，它们必须有：与众不同的产品，持之以恒的品质，以及与企业和产品相匹配的媒介宣传，而更重要的则是它们所具有的十分清晰的个性。许多品牌纯粹功能性地将产品和消费者联系起来。它们由于持久及时的供货和可靠的服务而显得有价值。但强大的品牌却能使顾客对其所演绎的个性充满激情。
如果把企业比作病人的话，策划人肯定当仁不让地自诩为医生。作为策划公司，我们深知没有一种策略或经营方式能包打天下，我们更愿意平心静气的站到企业的立场上来，与企业建立一种良性的战略伙伴关系。策划是个服务业，不可孤芳自赏固有的运作方式，而应去适应不同类别不同层次的企业。西北餐饮企业作为济南市优秀的餐饮企业之一，也肯定强调有效的营销策略，强调一种承诺。这样的话，我们的合作将建立在一个务实的基础之上。我们也能够在相当长的一段时期内实现我们的品牌战略。
文化：形成概念 培养亲和理由
企业文化既包括对外的文化诉求，也包括企业内部企业文化的建设。我们这里只以对外的文化诉求为例，在企业运营中，内部文化的形成同样非常重要。
商机出自静观，出自一定距离的冷眼旁观。公正地说，酒店业发展到今天，其管理方式已经进步为严整精密的科学。正因为是一门科学，所以有它易于演练的地方。从这一角度看，各家酒店的武功套路大同小异。然而，创意是一门艺术，只有通过创意策划洗礼过的商业活动，才会异彩纷呈，方可以说是具备了“独门暗器”。所以现在的企业越来越重视对经营创意的策划。而在一个企业里，众多的创意需要围绕一个总纲进行。这总纲可以说是武家的密传心法，是商海中的航图，是企业的市场文化定位。一旦确定便要确立它在经营中的指导地位，也应该是酒店经营的战略机密。酒店的公关活动都应围绕它进行，否则即便有层出不穷的新颖创意，也会淹没在相互制造的干扰杂波中!在市场文化定位指导下的公关创意活动，让模仿者只知其然而不知其所以然，只见到纷繁的创意活动，而无从知晓创意背后定位的精髓。仿我皮毛，其耐我何!但是，这并不是说企业定位是关在深闺中的孤芳自赏，应该要主动出击，调动一切可以调动的公关手段，尽可能使大众心目中的企业形象与预期的一致!
五星级酒店的高档次的服务，是大家共同追求的目标。怎样在这共性的基础上，突出自己的优势，各家需要结合实际情况制定方案。
对员工素质，也是要求他们有文化感，祟尚儒雅端庄的风度。从文化角度讲，具备连锁能力的餐饮企业的员工应该是有文化品位的员工。员工的文化常识培训，可以纳入饭店整体文化建设规划之中。更进一步，职工在文化层次上可以分为三个等级：其一为初级，掌握最基本的常识，要求员工都要有一些基础的历史和文化常识，与自己位定的饮食相关的文化知识，酒店可以自编一些此类小册子，作为员工的必读教材。其二为中级，有一定深度的知识，必须具备看过几本有关专著方能达到的水平。其三为高级，在某些领域有一定造诣，内部“博士”，酒店在各个服务部门培养一批文化素养很高的业务骨干，他们不但有着丰富深厚的历史文化知识，还要具备顶尖的本行业知识和高超的操作能力。如：A.茶博士，精通各种关于茶的博物知识，中国各地各流派的茶艺，日本的茶道，欧美的茶文化等等。实际演练，绝对正宗。B.酒博士，精通古今中外各种酒的知识，民俗酒文化如酒令酒俗等。C.导游博士。D.民俗博士等等。如此调动员工的学习热情，亦可以显示饭店的品位。等级并不是终身的，定期考试，定期达标测验，三次不合格者降级。对达标者要给予相应的荣誉，尤其中高级，除增加薪金外，还要大力张扬之，使之有强烈的荣誉感。对中高级(尤其是高级)的评定，可以外请专家组团，使之在学术上能站住脚。这也能体现西北餐饮的品位。由此，可以分解出许多的服务细则。
中国以“饮食文化”著称于世，作为“文化酒店”，这方面当然不能弱于他人，不但要让客人吃好，而且要让他们吃出文化品位来。最切近的办法是，所有的菜名都经过“文化”的过滤，最好能靠上某一主题。如四喜丸子可称“三元及第”或“连中三元”。另如，喜报三元，一甲一名，一路连科，九世同居，九羊启泰，白头富贵，鲤跃龙门，都可以套用到相应的菜名上。重要菜每菜一笺，精美印制，上有菜之来典，简单制法。餐者每人一笺。可能会出现这样的情况，一些人以搜集西北菜笺为乐事，或者我们策划类似的活动。
刻意追求文化，自然会衍生出自己的文化——能够物化的文化。
经营：设计模式 制造克隆标板
如果我们把企业成长需要的而由企业外部环境完成的那一部分准备工作称为前置准备，把企业自己承担的工作部分称为后置准备，那么企业超速成长即是让企业成长的准备时间最短化。因为每个企业成长周期内的成长目标是既定的，那么实现企业周期性超速成长，也就是让周期内企业成长的准备时间达到最短。一个非常有效的途径，就是利用高水平的前置准备要素，提高环境准备水平。其做法如下：
一、引进前置准备水平高的现存作业成果，替代企业内部自行作业项目，如购进技术、专利和收购企业及企业之间各种业务合作等。
二、利用前置准备水平高的作业组织及其服务，替代企业内部作业，如将部分的生产、销售、策划等职能性作业，委托给效率更高的其它企业承办。
三、选择与吸纳前置准备水平高的要素如人才、技术、设备、经营地点等，替代企业原有低水平的要素与充实计划需要的空缺部分。
经过企业的努力，形成特许经营连锁体系，建立《特许经营管理手册》、《经营理念识别手册》和《视觉识别手册》。建立与连锁经营开发管理相适应的开发程序、管理办法和相应的组织系统;建立自己的配送中心、食品厂(中央加工厨房)、培训中心等，形成连锁经营服务的后勤保障系统。采取有形资产与无形资产两线运营的工作思路，就是说在资本的使用上有形资产投资与无形资本使用分开运作，有形投资获得股权并以其股权享受分红，承担风险;作为无形资产使用者---各企业(无论是全资企业、控股企业、参股企业，特许企业)一律向商标所有者缴纳特许经营权使用费。根据这一思路，与所有直营企业和所有合资或特许企业签订《特许经营权使用协议》，从而确立运用品牌这个无形资产。
参加特许联营的企业会要求总店对他的经理、主要技术人员、管理人员进行培训，进行开业指导。等他真的弄明白了、把市场打开了，他就可能不听你的指挥，有的技术人员干脆走了，甚至对外还可能打出你培训出来的招牌。因此，解决配送，建立自己的生产基地，主要把企业的主打产品的前期制作从厨房移到工厂，在工厂的流水线上生产出半成品，联营店做的事情只进行再加工就行。技术分离了，只有用我们的原材料他们才能做好餐饮，这样就解决了质量问题和控制问题。
摘要：通过研究近几年国际及国内物流快递行业分析报告，专家论着及结合企业经营管理实践，发现物流快递行业的关键成功要素和盈利模式，即是将优势资源集中在服务和管理上，加强信息系统、电子商务等投入，细分各产品的边际利润，有取舍地实现产品多元化经营。
通过研究近几年国际及国内物流快递行业分析报告，专家论着及结合企业经营管理实践，发现物流快递行业的关键成功要素和盈利模式，即是将优势资源集中在服务和管理上，加强信息系统、电子商务等投入，细分各产品的边际利润，有取舍地实现产品多元化经营。
世界物流10强企业，都是能提供快递物流方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。UPS是全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。其子公司包括FedEXExpress(经营速递业务)、FedEXGround(经营包装与地面送货服务)、FedEXCustomCritical(经营高速运输投递服务)、FEDEXGlobal(经营综合性的物流、技术和运输服务)以及VikingFreight(美国西部的小型运输公司)。DHL公司业务涉及与物流相关的诸多领域，电子商务、金融、代理、运输、仓储等。DHL目前在中国已设立3个具有国际水准的物流中心，负责与DHL签约的全球大客户的货物仓储，快速报关，提供担保等服务。物流中心不但为快件业务提供了前后端支持，而且将公司整体实力推上了新台阶。
我国国际货运代理行业起步较晚，历史较短，但是发展十分迅速。到2002年12月底为止，我国已有国际货运代理企业3775家(包括分公司)，从业人员近30万人。其中，国有国际货运代理企业占了近70%，外商投资国际货运代理企业占了近30%但由于我国国际货运代理行业历史较短，绝大多数国际货运代理企业成立不足十年，服务功能较少，不能提供有关法规和规章允许的所有服务。从资产规模、经营规模角度来看，大型、集团型国际货运代理企业数量较少，中小国际货运代理企业占70%以上，多数国际货运代理企业缺乏精通有关业务的专业人
才。利润前景广阔目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元;据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20%的增长速度;速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30%以上;而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业将在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。
业内竞争激烈
国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FEDEX联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻;FEDEX及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空;TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。
瑞士达沃斯论坛提出，21世纪具有国际竞争力的企业应具备3个标准:企业内部组织外部化、全球知名品牌和协同电子商务。国际快递巨头们纷纷加强这三方面的建设，挖掘行业内的关键成功要素，使其处于有利的竞争地位。DHL可谓具有国际竞争力的快递巨头，无论在中国市场还是国际市场，其业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的盈利趋势和关键成功要素。
1、加强网点建设，扩大品牌知名度
快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS(中国邮政)、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FEDEX等分公司和代理点已开始从沿海伸向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城
市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。
2、应用先进的信息技术提升业务操作能力
将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，在DHL上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外，在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪;客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器(DIAD)，这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。
3、针对跨国公司业务特点提供供应链解决方案
随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，而供应链管理(SCM)让买卖交易的每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。
中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业将制造总部设到了中国，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80%的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。以DHL为例，它为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，并成
功管理供应链的实施和运作，如2004年3月，DHL在上海推出“定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市;4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司;5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，拉开了进军中国业务禁区的序幕――国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。
4、采用分公司的运营管理模式
拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20%以上，可谓物超所值。
5、重视人员素质的提升
21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前，经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增
加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。
不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。
摘 要:追溯了中国烟草行业企业文化建设的历程,对烟草行业在企业文化建设中存在的问题进行了诊断与分析,对卷烟工业企业白沙集团的企业文化建设历程进行了案例剖析,从务实的角度提出了烟草行业企业文化建设的关键成功要素。阐述了白沙集团“鹤舞白沙,我心飞翔”的品牌文化塑造过程,通过问题的寻找,成功企业的案例剖析,提出了烟草行业企业文化建设的7个关键成功要素,即:企业家要管理文化、企业文化要与战略匹配、企业文化要体现行业特点与个性、企业文化要与形象管理相互促进、企业文化要从建设走向管理、文化要成为一种传统、文化要滋养员工的心灵。
关键词:烟草行业;企业文化;企业家;战略匹配企业文化建设;企业文化管理
1 烟草行业企业文化发展的沿革及概述
(1)了解阶段。烟草行业对企业文化的了解,随着行业统一领导、垂直管理、专卖专营政策的实施,产生于1982-1991年,这是烟草行业发展的第一个周期,也是烟草企业文化建设的第一阶段。
(2)认知阶段。20世纪90年代,是烟草行业的第二个发展周期,也是烟草行业企业文化建设的第二个阶段。1991年《烟草专卖法》颁布实施,正式确立了烟草专卖制度的法律地位。在企业文化建设实践中,涌现出了像红塔集团、将军集团、长沙卷烟厂、常德卷烟厂等一批企业文化建设先行单位。在此期间,中烟政研会积极开展企业文化建设研究活动,先后多次组织了行业性和片区性研讨、推广活动,企业文化建设已广泛被行业各单位所认知。
(3)起步阶段。进入21世纪,烟草行业进入一个全新的发展时期。税利实现持续较快增长,改革发展步伐明显加快,职工收入水平显著提高,与此同时,烟草行业面临的形势和发展环境发生了前所未有的变化,国际烟草业整合步伐加快、市场化程度不断提高、《烟草控制框架公约》正式签署生效,吸烟与健康问题引起全社会关注,烟草行业的发展环境进一步受到制约。国家局党组制定下发了《中国烟草企业文化建设纲要》,组织落实了行业企业文化建设试点工作,举办了企业文化建设培训班,中国烟草行业性企业文化建设从此步入起步阶段。
1 白沙集团的企业文化建设
在烟草行业,白沙文化有口皆碑,不光只是“鹤舞白沙,我心飞翔”,还因其是由内向外透发的,丰富完善的。其内部倡导的核心价值观是“有质量的热诚”,详见上图,其内部的管理系统是自主设计和研发的简单管理系统。这样的一个相互匹配的文化系统,使白沙文化内外兼修,因其内部的脚踏实地,才有品牌在外的我心飞翔,白沙是迄今为止烟草行业唯一一个名优品牌在异地六点生产,产品质量做到均
质化,五年来无顾客投诉的品牌。长沙卷烟厂也称作白沙集团在业内,以下简称白沙,在业内,白沙被称作是企业文化建设与产品品牌建设完美结合的典范。 2.1 白沙的核心价值观——3A•HOT:有质量的热诚
飞翔”定位的形成
时代在发展,市场在变化。面对消费人群的更新换代,如何让新一代消费主力认同这个诞生了近30年的品牌?虽然“一次创业”为“白沙”品牌奠定了良好的市场基础,但在品牌传播方面还比较零散和随意,没有形成统一的品牌形象。当时“白沙”烟虽有一定的知名度,但谈不上美誉度和忠诚度。研究会上,大家普遍对“万宝路”香烟的品牌思路赞赏有加:鲜明的个性、巧妙的演绎,一个代表雄性、骠悍的美国西部牛仔,风行世界几十年。
现代生活喧嚣、浮躁、烦恼,然而现实受困,思想无疆,超越永恒。品烟,要的不就是这样一种腾云驾雾、飘飘欲仙、飞一般的感觉吗?
大家顿时豁然开朗。鹤在飞,人也想飞啊!这就是吸“白沙”烟所要带来的心理感受!由此,“白沙”获得了对消费者独特的承诺——品“白沙”,会有飞翔的感觉、超脱的感觉。白沙充分利用社会时政中正在发生的大事件,一步步形成“白沙”独特的文化符号。白沙人用激情与虔诚演绎了飞翔的理念,为将“白沙”品牌打造成强势品牌作了最好的注脚。一系列以“飞”为主题的营销策划,如飞天门、助城运、贺申奥、签刘翔等使得品牌内涵、品牌文化广为传播,“白沙”品牌知名度、美誉度和忠诚度迅速提升。“借助事件、营销符号”,已成为白沙的一种传播探索。2白沙文化建设的启示
(1)烟草品牌广告追求精神的无限完美。
烟草由于受到《广告法》的诸多限制,品牌传播的重点不是产品,而是一种价值观。或者说,烟草广告传递的从来就不是其功能的尽善尽美,而是其精神状态的无限完美。“白沙”最大的成功,在于用文化塑造了一个成功的品牌。这一品牌,随着“鹤舞白沙,我心飞翔”的传递,它已超越世俗的功能层面,而在追求心灵自由的精神境界,所以,它能开烟草品牌广告之先河,一直独领风骚,成为销售与市场领域的经典案例。
(2)七要素需要相互匹配,充分发挥软要素的作用。
在战略上:白沙没有红塔的资源优势,没有上海的区域优势,注定要走差异化
的道路,必须超常规发展。从1990年至2000年,国家烟草局核定给白沙的计划一直是40万大箱,这些年,一直靠出钱购买或争取调济计划,怎么办?白沙为自己制定的战略路径是:成为全国单品牌销量第一。为此,白沙再一次敢为天下先,开行业之先锋,与河北石家庄联姻,2003年9月,第一包“白沙”烟在石家庄卷烟厂下线,这次合作,被业内誉为“白沙”模式,至今,无人超越!
①在结构上:为支持全国单品牌销量第一这个战略目标的实现,专设一位副厂长主抓对外合作联营,专设一个对外合作部,组成一个由工艺、质控、质检、设备、等人员组成的项目团队,借鉴万宝路在白沙集团生产的组织结构设置模式。
②在制度上:群策群力起草制定白沙在各联营点的均质化生产手册,设立优秀对外合作人员出国旅游和培训、升迁的激励措施。
③在管理风格上:为提高执行效率、降低沟通成本。白沙倡导简单管理,即:驭繁就简的思维方式、说到做到的执行力、去掉多余,凡事找规律。在内外沟通和管理中,推行一张纸备忘录,强调事不过夜,力推首问负责制和流程经理制。④在共同的价值观上:从1999年在内部倡导:“有质量的热诚”核心价值观以来,白沙通过各种方式使其入脑入心,其中最重要的一点,在每年度员工绩效评价的四个维度,即态度、知识、技能、习惯中,把“有质量的热诚”核心价值观列为态度项,并细化为可评价的具体事例和数据。通过软性的熏陶和硬性的评比,“有质量的热诚”核心价值观深入人心,以致于行业很多领导在人群中一看,就能从细节中感觉到谁是白沙人。
⑤在员工技能上:通过发挥白沙管理发展学院的作用,白沙有成熟的内部培训体系和模式,在业内也是首屈一指的,其创新后的技术比武、职业技能鉴定、内部师徒制等为日后的对外合作储备了一批手到病除的技术精英;白沙对培训高度重视,管理人员的观念十分开放,经常有机会参加最前沿的管理培训;通过与奥驰亚集团的合作,找到学习的最佳标杆,各类人员的素质提升很快。
3 烟草行业企业文化建设成功的关键因素
(1)企业家要管理文化:企业文化的源头来自于企业家在经营管理实践中的深层次思考。企业家在思考过程中,构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准
则。它通过一定的方式传达出去,为员工所接受,并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中,体现于员工的行为。这就是企业文化的本质。企业家不仅是企业文化的创建者,还应是企业的管理者。过去的企业领导人仅仅管理企业的有形方面,如资金、技术、人员、设备,往往忘却企业的无形方面即文化。当代企业家的主要职能就是管理文化。管理学家埃德加•H•沙因甚至说:“领导者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力”。在美国著名的坦顿公司(Tnadme),最高层经理大约花一半时间管理企业文化,这使它获得巨大的成功。(2)企业文化建设要与战略相匹配:企业文化由于其导向、约束、凝聚、激励等重要功能,成为企业战略实施的重要手段。但当企业战略发生较大调整时,企业文化山于变革的缓慢又可能制约企业战略的实施,因此,企业文化必须与企业战略相适应。加强企业文化建设,首先必须有一个明确的企业发展战略。只有紧紧地将文化建设与企业战略相结合,企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。
(3)企业文化建设要体现行业特点和企业个性:企业文化是一种亚文化,既存在于民族社会文化之中,又因各企业的类型、行业性质、规模、人员结构等方面的差异而有所不同。企业文化的共性是时代特征和社会特征的综合体,反映了社会环境对企业文化的影响。然而,企业文化又是企业基本特点的体现,是一个企业独特的精神和风格的具体反映,并以其鲜明的个性区别于其他企业,形成自己的具体特点。每个企业应根据本企业的具体情况,因地制宜地建设适合自己需要的、具有行业特点和自己特色的企业文化。烟草行业因其产业的特殊性,各直属单位的企业文化建设要以《烟草行业文化架构体系》为主线,在共性的基础上凸显个性。
(4)文化建设要与形象管理相互促进:企业文化是企业形象的内在根基,企业形象是企业文化的外在表现。企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知,是企业状况的综合反映。企业形象是企业对于社会公众(包括企业员工)通过传播媒介或其他方式的接触过程中形成的。企业形象有好与不好之分,当企业在社会公众中具有良好形象时,消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务;反之,消费者将不会购买该企业的产品,也不会接受其提供的服务。因此企业应将文化建设与形象管理有机的结合起来。
(5)烟草行业要从文化建设导入文化管理:企业文化不能只是漂亮的外衣,它一定要有用。“有用”因为企业需要的不是深奥的文化理论,而是有效的操作方法和工具,企业文化的实质,在于通过解决企业的核心问题,提升企业的核心价值。要从企业文化建设过渡到企业文化管理。企业文化建设关注的焦点在文化体系上,企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上,只有实施企业文化管理,才能真正使文化知行合一,真正使文化给企业带来价值。
(6)要使文化成为一种传统:美国社会学家希尔斯认为,能够传三代的东西就能成为传统。一旦成统,就积淀为集体无意识。无意识在深层次上支配人的行为,使人的行为不假思索立即决定,立即发生。这实质上已将精神文化积淀为内在的机制文化,只要机制文化不变,不论企业领导人如何更迭,他们都会自觉不自觉地从机制文化中形成与这种文化相适应的精神文化。
(7)企业文化要真正滋养员工的心灵:“你可以买到一个人的时间,你可以雇用一个人到指定的岗位工作,你甚至可以买到按时按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到全身心的投入”。企业的生存与发展不仅取决于所拥有的物质力量,更取决于企业文化力的开发和利用程度。寻求具有号召力、凝聚力的价值体系,将众多的员工发动起来,凝聚起来,将成为企业无比巨大的行动力量。
参考文献
[1]理查德帕斯卡.日本企业管理艺术[M].北京:中国科学技术出版社,1984.
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
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1、ERP系统成功的关键在于实施[/b]
ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
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2、ERP系统实施要素的分析[/b]
ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：
(1)UIS — 用户信息满意度
当前，国外把用户信息满意度(UIS — User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：
* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;
* 软件设计与实施之间的差距;
* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。
由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。
分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多
了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。
有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。
行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。
(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与
企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:
①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。
②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。
③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。
④ ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，
必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。
⑤企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。(3)ERP的教育培训必须放在首位
ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。
培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统必要性，从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，祥尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。
(3)从基础工作抓起
先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。
ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：
* ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统
一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。
* ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。
* 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。
同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。
* 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。
(4)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用
ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。
项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。
由于个人金融业务拓展空间很大，赢利效果不错，在银行业经营中占据着越来越重要的地位，西方商业银行(如花旗、渣打、汇丰、美国银行等)纷纷投下巨资，发展个人金融业务。国内各商业银行也在个人金融业务上展开激烈争抢。个人金融业务实际上已成为商业银行的战略性业务，成为业务发展的重中之重。
从总体上分析，个人金融业务较公司业务风险小、赢利多。据不完全统计:银行提供公司类批发性业务，只有2%至4%的利润空间。而提供零售类个人银行业务，则有5%至8%的利润空间，是银行业务发展战略和金融产品创新的重点。但个人金融业务在经营中要受到来自新竞争者、成本上升、新科技、架构/组织配合、顾客期望、利润下降等各方面的压力，成功并不是一件容易的事。个人金融业务的成功有赖于以下十个方面的提升：
一、市场定位
市场定位是确定商业银行个人金融业务经营管理资源配置和战略发展路径的基本前提，因此，市场定位策略是个人金融业务发展策略的起点。国内商业银行现在最大的一个问题就是目标市场的同质化，所有的银行都做同样的市场，开拓同样的个人客户，这是国内个人金融业务发展存在的大问题。像西方先进银行都很注意市场和客户的细分，因为不同的客户对金融服务的需求是不一样的。一般客户可能更重视的是方便、简捷、安全，高端客户更重视产品的设计能否给他带来更多的附加价值。所以不同的银行要有不同的目标市场定位。如果与竞争者什么都差不多，那就没有竞争力，也不会有好的收益回报。
商业银行选择个人金融业务目标市场的基本原则：
一是市场容量原则，即选定的目标市场应当是具有足够大的容量并将迅速成长的市场，从而既能够支撑中期业务发展目标的实现，又能够支持个人金融业务未来的长期可持续发展。
二是比较优势原则，即选定的目标市场应当是商业银行相对容易取得比较优势的市场，换言之，选择这样的市场定位既有利于商业银行利用业已形成的特点和优势，特别是有利于充分发挥商业银行的核心竞争能力，又有利于避开其竞争劣势。
三是特色鲜明原则，能够形成较鲜明的特色。如果没有较鲜明的特色，就很难与其他银行区分开来，也就无法将目标客户注意力吸引过来。美国数万家银行各有各的特点，有自己的客户群，有自己的产品。
如早在1970 年代开始，花旗银行即转向重视消费金融业务，且应用市场营销的原则进行市场细分，将目标客户群锁定在富裕且高价值的客户。特别是在新兴市场，花旗锁定的顾客群为富裕阶层、高价值且年轻勇于尝试新渠道的客户，花旗以最领先的科技与营销手段，服务于少数精心选择的客户。该行的目标为抓住正在成长中的中高阶层及中产阶层消费者，利用他们年轻、正在累积财富、愿意尝试新科技、愿意使用信用额度的特质，以扩展市场。花旗银行还根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行细分，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。花旗银行在这方面有非常成功的经验，他们的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需要的服务。经过这二十多年的努力，花旗消费金融事业的获利已成为其主要获利来源，且比重逐年递增。
二、产品升级
银行的产品不在多，而贵在切合实际，能够满足不同层次个人客户的需求，关键是要不断进行产品升级和创新。以花旗为例，强调创新，是花旗银行一贯的宗旨，有人说花旗银行在各国扮演金融商品的R & D 中心，其中在个人金融商品的设计上更是不断推陈出新，如：在金融商品创新的方面，可转让定期存单、全球提现的国际金融卡、相片信用卡、自动柜员机服务(ATM)、无人银行、与全天候24 小时服务、及强调只要有电话、不受时间、空间限制，就有花旗的电话银行，都由花旗首开先例发明之。
个人金融产品升级的基本趋势有三个：
1、从传统提存账户等商业银行传统业务创新转向代理、理财等非传统业务创新。我们有时看到很多银行的柜台挤得水泄不通，实际上大多数客户不是来存款或取款的，而是来缴纳相关费用的，因为现在缴费都有时限，就那么几天的时间，过期不予受理。现在，每个家庭在银行几乎都有账户，那么，为什么这些费用还要靠到银行去缴费或者派人挨门挨户收，而不能直接由银行到期直接从相应的账户中扣除呢?这里面并没有涉及到什么高深的产品，就是一个代缴费业务，但做好了却正是解决了个人客户最需要解决的实际问题。又如代理保险、代理证券买卖、基金销售、理财组合设计等业务，都是为了解决个人客户理财中遇到的实际问题。
2、从单一产品创新转向综合理财户口等综合服务品种的创新。个人客户在银行开一个户口，存、贷、投资、保险都可在一个户口上搞掂，提供一站式服务，很受欢迎。在投资购入基金、股票后，可以此账户质押一个透支额度，给予短期的融资，还有保险、信托、交税、税款安排等服务和优惠。银行私客经理提供理财顾问服务，进行理财分析，并利用科技软件，把客户的希望、计划进行分析，作出储蓄和其它理财工具之间的组合选择。如汇丰银行的理财户口就有“运筹理财户口”、“卓越理财户口”、“万用户口”等。以运筹理财户口为例，该户口汇集了各类银行服务，包括港元储蓄、外币储蓄、港元及外币定期存款、港元往来等存取款及转账功能，并能提供无抵押综合信贷服务以及第一手财经资讯和理财建议，并能代理股票、基金、保险等投资交易，甚至还能享受各种商务优惠和附加价值服务。
3、从柜台服务品种的创新转向电话银行、网络银行等电子网络新兴服务品种的创新。由于外资银行普遍应用先进的电子和网络技术，大量采用电脑设备和自助终端，如ATM机、存款机、电话银行、网上银行或设立无人银行、1人银行等，使自助式服务占了银行服务很大的比例。据统计，目前美国商业银行55%的个人金融业务已通过电话银行和ATM进行，而1998年美国银行产品通过营业网点分销的只占41%。在美国，ATM提款居四个最主要的提取现金方式之首。银行都建有Call Center 电话银行处理中心，这些电话银行中心提供几乎全部的银行服务，包括存款、贷款、转账、账单支付、账务处理、账户查询、购买保险、基金、外汇和挂失、信用卡授权、投诉等。
总之，产品组合要不断检讨和改进，跟着时代走，即要视客户需求和科技进步而定。
三、服务提升
即从一般性的坚持以客户为中心，照顾个人客户的需求，为个人客户提供方便快捷、灵活多样的服务(如超市银行)，进化到与个人客户建立良好而长远的合作关系。借鉴西方先进银行经验，商业银行要与个人客户建立良好而长远的合作关系，需要做到三点：
1、打造高品质、全方位的服务能力。相对于对公业务，优质服务对个人业务更显重要一些。要照顾个人客户的需要，而不是根据银行自身有什么服务才提供什么服务。不断对服务进行更新、提升，在业务品种设计上要考虑各种场合、各种环境下的客户需要,能满足客户特殊的需要，以培养和提高个人客户对银行的忠诚度。
2、开展客户服务理论研究。为了实现对客户服务的最佳程度，商业银行需认真研究个人客户银行消费心理。顾客活动周期(CAC)这种模式涵括了个人客户购买前、中、后所进行的全部活动。研究顾客活动周期的过程是，描绘出顾客追求他们想要的结果所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。
3、建立健全的客户关系管理制度。(1)推行私人客户经理制。客户有任何产品和服务需求，只需与客户经理联系，如有必要，再由客户经理与银行有关部门联系处理。客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，协调和争取银行的各项资源(产品)，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务拓展、宣传以及信息收集。(2)与客户保持“连续关系”。为了获得客户的忠诚，商业银行要选派最好的员工加强与客户的联系;高层管理人员要花费大量的时间拜访客户;要通过各种活动，和客户进行沟通和交流。(3)提供个性化服务。可以根据个人客户的具体要求或不同情况提供相应的服务项目。(4)提供“一站式”服务。如汇丰银行的许多营业机构都是敞开式办公，客户一进入银行，便有银行职员主动迎上前来，询问是否需要什么服务，将客户迎到自己的办公台前，客户只需把自己的需求告诉职员，便可以在座位上等候，其他事项不管涉及多少部门都由职员负责处理，使客户受到优越尊贵和便利的服务。另外，银行还设有许多分中心，处理客户的一站式业务，如汇丰银行在香港设有多家日夜理财中心等，专门处理个人客户理财等方面的业务。个人客户无论到银行办理什么业务都能在一家营业机构完成全部手续。
四、销售文化建设
在销售文化建设上主要应做到三点：
1、建立服务与销售共存的心态，努力实现一种双赢的局面。帮客户赚到钱，银行才能赚到钱。客户与银行是合作伙伴，任何经营活动在考虑自身利益的同时要兼顾客户利益。同时，银行要看到个人客户的真实需求，有些需求是明显的，有些则不明显。如果知道个人客户不明显的、真实的需求，然后提供服务，满足其需求，这是较高的技巧。
比如，某国内商业银行近期推出的个贷理财新品——“存贷通”增值账户，就在探索这种双赢模式方面进行了有益的探索。在创新个贷服务新品时，面对提前还贷者不断增加，部分银行首先想到的是“罚”——收取违约金，试图以此遏制这股潮流，但结果却是“双输”。出路何在?无论银行还是其它商品或服务的提供者，首先要研究客户的真正需求是什么。然后，再考虑能不能在满足客户需求的同时为自身带来利益。就提前还贷而言，客户的需求包括减少利息支出、不受罚、不因提前还贷而生活不便等。商业银行利用“存贷通”增值账户帮客户理财，在满足客户需求的同时，自己又增加了存款，获得了利益补偿，何乐而不为?
2、不鼓励硬性推销。客户既然是我们的合作伙伴，就不能只是向客户推销银行的金融产品，而是要以帮助客户解决问题为出发点，为客户出主意，想办法，量身定做个性化的理财方案，真正让客户感觉离不开你。
3、将柜面服务人员转变为成功的市场营销员。据某上市银行对其柜面单纯业务处理时间与客户营销和产品销售时间作了一个对比分析，分析表明，目前柜面人员95%的时间都忙于业务处理，真正的客户营销和产品销售时间仅占5%，而且许多银行管理人员完全没有意识到柜面营销时间对商业银行经营的极端重要性，对柜面服务人员基本上没有提出营销要求和进行营销培训。当然，国内银行的系统在IT技术和设计思想上的落后也是一个重要原因。
五、品牌塑造
产品和服务不是一家银行与竞争者区别的标准，这个标准应为品牌。卓越的品牌具有购买简单方便、保证质量一致、鼓励重复购买、增加市场份额、提高附加价值等积极作用，是个人客户信心的保障。只有卓越的品牌才是价值优越、不完全可模仿、不完全可替代的，才是银行真正的核心竞争力。因此，对商业银行而言，优质服务只是基础，市场品牌才是关键。招行之所以能被评为中国最佳零售银行，我认为不是因为其创新做得最好，不是因为其科技系统最先进，更不是因为其服务能力最优，而是因为其个人金融产品品牌建设在国内银行可算是做得最好的。招行整体形象以及在不同时期推出的个人金融产品——一卡通、一网通、金葵花理财、财富账户等，都被打造成了极具影响力的拳头品牌，这在国内商业银行中确无第二家可与之媲美。
要打造有影响力的品牌，需要注意三个一致性：
1、要注意品牌承诺与核心价值观的一致性。核心价值是商业银行品牌的精髓，它代表了银行品牌最中心、且不具时间性的要素。如花旗银行的核心理念是“客户至上”，因此，花旗提出了“花旗24小时不睡觉”的口号并付诸实施，使得花旗品牌享誉全球。
2、要注意品牌承诺与日常运作、制度设计和文化建设的一致性。新西兰的一家银行曾提出“知识使我们不同”的竞争口号，这句口号给消费者传递的信息非常清晰：我比竞争对手掌握更多的信息，拥有更多的智慧和专业技能，以满足您个性化的需求。这一宣传的确使人们产生进一步了解这家银行的兴趣，但是，他们在这家银行所有的宣传手册中，都没能找到与“知识使我们不同”相匹配的内容，打电话咨询，小姐的回答根本不知所云。结果是这些潜在客户感到非常沮丧，更不用说在这家的银行开账户了。
因此，千万不要认为银行品牌形象、品牌价值的树立只是市场宣传人员的工作。客户会通过每一个可能的接触点，一个产品，一次服务，一次沟通，一次问题的解决，真切地感知一家银行企业文化和企业理念。银行的每一位员工，无论是前台还是后台工作人员，都可能成为银行品牌形象的传播者。他们传播出去的信息，可能和银行对外的品牌承诺一致，也可能不一致。
3、要注意所塑造品牌个性特征的一致性。美国泽西联合银行突出“快速”这一概念，通过“快速能赚钱”、“珍惜你的时间一如你的金钱”等广告承诺将其塑造成为“办事快速的银行”，由此知名度大增，利润也提高了60%。
六、科技发展
信息技术革命不仅是科学技术的飞跃，也将引起人类社会经济生活的巨变，使21世纪成为“数字化社会”和“网络经济”的时代。这一巨变使传统的商业银行个人金融业务经营理念和经营方式受到强烈冲击，能否有力地回应这种冲击将成为一家商业银行能否赢得未来竞争的决定性因素。
从现实作用来看，科技的冲击体现在：科技是银行业务运作的基础，它对银行核心操作能力特别是基础交易管理、客户关系管理、和风险管理具有支持作用;它可以推动银行业务的发展，改善银行服务及销售渠道;它能不断创新并以此降低银行运作成本。如建设银行的个人贷款业务之所以能形成了较大的独特优势，除了品牌强大之外，其开发的全球领先的个人先进贷款系统(ALS)也功不可没，ALS系统是美国FIDELITY公司的核心系统之一，在技术与业务方面先进合理，在同类系统中处于国际领先地位，在美国前50家银行中有46家银行使用该系统。该系统可为个人客户度身订做合理的个人贷款方案，可以按要素条件组合进行非常灵活的适时产品创新，房贷通、同名转按、直客式贷款等几十种丰富齐全的个人贷款服务品种就是在极短时间内设计出来的。该系统特别值得一提的是， 利用其联机催收系统可以建立催收、处置、诉讼、拍卖、核销一整套高效快速良性的贷后管理标准化流程。强大的贷后管理和风险控制能力，为建行个贷业务快速发展提供了强有力的保障。
从发展趋势来看，科技的冲击体现在：
1、虚拟银行将成为银行基础作业模式。建立在互联网基础上的网上银行以及其它虚拟银行，具有广泛的包容性，从近期看可以是对部分产品的升级改造，从长期看实质上是对几乎所有应用系统的更新替代，并且可以提供更加个性化综合化全方位的实时金融服务，银行分支机构的逐渐减少将不可避免。
2、平台将成为银行服务中最普遍的概念。今后银行在创新思路上要实现根本性的转变，突出表现在：(1)创新设计要有平台的概念，首先形成主体设计，以后在此基础上不断改进增加新的功能。这样既可缩短产品开发周期，又可降低开发成本;(2)创新设计多以组合形式出现，以多种方案多个价格提供给客户，换句话说，给客户一个操作平台，给客户一个较大的议价区间。
3、新的价值创造模式将会出现，银行在整个客户服务价值链中必须强化和突出甚至重新确立自己的核心价值定位和特色定位。
七、服务渠道拓展
银行不可能要求所有的个人客户都采用同样一个渠道，这是不现实的。就像有些客户偏爱在网上购物，有些客户则喜欢去商场。因此，作为银行来说，努力的方向和目标应是：除了现金业务和那些与重要票据相关的业务以外，剩下的所有产品应该能在所有的渠道推行，把渠道选择权留给客户。
个人客户可选择的服务渠道主要包括：①转型后的零售网点;②自助式银行;③自动电话、流动电话;④INTERNET网络;⑤电视(主要用于理财)等。运用不同的销售渠道，可以拓展不同的目标销售群体。比如，INTERNET网络提供的理财服务就具有如下特点：①能够提供比较复杂的服务;②能够提供全面的双向服务;③客户可以自己设计部份操作功能或界面，较具灵活性。但网上理财由于方便程度、普遍程度不够和客户出于安全的考虑，目前交易较少，香港和欧美大量的还是电话银行服务。如美洲银行在全国建设了29个客户服务中心，平均每个客户服务中心的人数在400人以上，最大的客户服务中心计划达到1300人。在同一个客户服务中心有不同的服务团队，可以为个人客户提供多种服务。
对于国内商业银行而言，当前在服务渠道建设方面应注意五点：
1、以客户为中心，加强网点和自助银行建设，完善功能分区，通过网点内部功能的有效分区，为不同的个人客户在不同的渠道、不同的产品上实现合理分流创造了条件，为实现营业网点从“交易核算型”向“营销服务型”转变打下了基础。
2、加强大堂经理队伍建设，发挥“大堂经理，经理大堂”的职能作用，使不同需求的客户实现有序分流。
3、合理设置大堂营业窗口，引导大众客户向电子渠道转移，通过快捷的电子化服务解决客户排队问题。
4、充分发挥理财中心和理财室的作用，通过专职私人客户经理为高端客户提供一对一增值服务。
5、大力发展网上银行和电话银行等虚拟化手段。
八、成本控制
商业银行成本具有上升趋势是由以下原因造成的：网点建设成本不断提高;原有操作流程不能适应业务增长需要而形成的改进成本增加;银行固定成本增加;银行新技术手段的竞相运用、科技平台的不断跃升，推升了银行的运营成本水平。因而，银行必须越来越注重对成本的控制。
除了传统的成本控制手段外，商业银行尚有几个新兴的成本控制手段可资借用：
1、网点虚拟化。一般外资银行刚进入一个新兴国家或地区时多采取这种形式。
2、零售业务批发化。即建立一个良好平台以便成批制地处理零碎的个人业务。
3、业务处理中心化。即通过强大的客户服务中心对个人客户的服务需求进行集中统一处理。如花旗进入台湾后就是这样做的，从而在网点很少的情况下成功地打开了台湾市场。其改造成客户服务中心的电话银行也因此被评选为亚洲最具创意和经营效率的呼叫中心。
4、运用流程再造技术对流程进行重新设计。流程再造必须遵循的一个基本原则就是：“增值内容最大化，非增值内容最小化”。这有利于商业银行集中有限的资源，有效培育和运用自身核心能力，降低成本，提高效率和盈利水平。
5、非核心业务和后勤事务社会化。
6、整合资源、互补优势。如我国台湾富邦银行自动提款机(ATM)进驻273家麦当劳门店，从而间接又增设273个网点，这是非常富有特色的“快餐银行”。我国的麦当劳、肯德基、德克士的网点共有2400多家，如果都设立ATM，对银行业来说等于间接开拓了2400多个网点，可借助“洋快餐的知名度”间接对传统的银行渠道进行有效渗透。
九、市场机会把握
个人金融市场每年都会发生一些变化，有时甚至是相当重大的变化，如2001年以来的房贷市场形势变化，2005年以来的A股市场形势变化，如能提前预见到其变化并采取对策，对商业银行都意味着巨大的商机，极具战略价值。但国内大部分商业银行在这些战略性机会上把握并不好。
往事不堪忆，来者犹可追。那么，未来国内个人金融业务的增长机会在哪里呢?我们认为，从大的方面分析，有四大领域极具发展潜力，分别是个人住房金融、个人汽车金融、信用卡和财富管理。个人住房金融重在控制未来价格发生重大趋势性变化带来的系统风险，个人汽车金融则是首先要找到保险公司车贷险退出后控制信贷风险行之有效的措施，信用卡市场目前尚处于黄金岁月的初始阶段，财富管理刚刚赴，需要尽快建立起一个为高端客户服务的强大网络化体系，让私人客户经理单打独斗无法大面积地提升财富管理的质量和效率。
对于中国国内的商业银行来说，成功把握这些机会的关键在于尽早地部署正确的战略并规划实施的细节。很多国际领先银行的战略模式已经从产品“孤岛”型向“组件化模型”转化，能够在制定产品战略时将相同或类似的组件抽取出来加以优化或交叉利用，从而能够对市场变化做出快速反应，更好地满足客户的需要。这正是国内商业银行现在需要走的路子。
十、风险管理
个人金融业务虽然整体风险较低，但如风险控制不当，也会造成很大的损失，如前几年的汽车消费贷款因风险控制不严，曾让部分国内商业银行付出了惨重的代价。据统计，部分国内商业银行汽车贷款的不良率一度曾达到20%以上，不仅没法产生利润，还会吞噬一大块在其他业务上所赚取的利润，可以说这些商业银行在汽车消费贷款市场上是遭遇了一场滑特卢。
未来几年，在目前风风火火的房贷市场上，国内商业银行是否会遭遇同样的境况呢?目前尚难断定，但现正有一个现成的案例可资风险意识淡漠同时风险控制技术薄弱的国内商业银行警醒，这就是众多金融机构在美国次级债市场上的遭遇。
从学理上分析，信贷审查、担保和收入证明等等都是提供信贷服务的金融机构防范信用风险必不可少的环节和根本预防措施。然而，美国次级抵押贷款机构忽视了这些基本的信用风险防范措施，臆想房价不断上涨会提高借款者的偿付能力，因为资产价格的大幅上涨仍然会降低借款者的违约风险。正如熊彼特所说，信贷本身乃是对购买力的创造。大量的次级抵押贷款的增长会对房地产市场创造出巨大的购买力，从而推动资产价格的上涨和繁荣，这在一段时间里满足了银行风险管理的要求。然而，历史事实反复证明，任何一次的繁荣都会埋下紧随其后的衰退的种子。由于次级抵押贷款本身收取的利率较一般抵押贷款的利率高，贷款服务机构又没有严格地审查借款人未来的现金流，次级抵押贷款更容易发生逆向选择。这样，一旦资产价格出现了失意的波动和利率出人意料地上升，借款者偿债负担超过了临界点时，由于其并没有首付支持，他们发生道德风险的概率也就更大了。此时，次级抵押贷款危机就产生了。
中国正在经历资产价格大幅上涨的时期，自1998年以来，商业银行也纷纷调整了其信贷资产结构，住房抵押贷款的低风险特性，商业银行在信贷资产结构调整中似乎特别垂青于住房抵押贷款。大量的住房抵押贷款正是造成我国近年来房地产价格快速上涨的重要原因之一，因为信贷的增长增加了房地产市场现实的有效需求。
以房价收入比来度量，中国的住房抵押贷款无疑也越来越具有美国式次级抵押贷款的特征，只不过，中国的商业银行迫于监管的压力仍然要求一定的首付比例，这似乎可以在一定程度上弱化借款者违约的损失。但是，不容忽视的事实是，随着中国房地产价格出人意料地上涨，中国住房抵押贷款的风险已经越来越大了;随着央行多次提高存贷款的利率，借款人的偿付压力增大了，他们也越来越难以预测未来偿付现金支出的变化。另一方面，商业银行对住房抵押贷款的风险准备可能是不足的，监管当局对商业银行住房抵押贷款的风险权重又相对较低，这些使得商业银行一旦被暴露在住房抵押贷款违约风险面前时，其应对的能力就可能会相当脆弱，风险就可能被无限放大。
当然，出现风险并不可怕，关键是要做到风险和收益的平衡，商业银行所承担的风险能带来良好的收益且收益完全抵消风险带来的损失后还可以有合适的利润，这实际上是个人金融业务风险管理的核心技能。如花旗银行当年在我国台湾地区开展消费贷款信贷的做法就意味深长。当时，台湾没有贷记卡，台湾的银行从没有对个人提供贷款。所以当台湾允许贷记卡推广时，台湾的银行最初采取的步骤是借钱怕不还钱，要申请人找个保人或抵押品担保。但是，花旗银行认为：如果银行不承担风险，就不可能赚取丰厚的利润，所以花旗银行进入后做广告：“不要担保、不要保人。”客人自然都去了花旗那儿。10年后，借鉴其经验的5家外国银行和5家台湾银行的市场份额占到85%，另外40-50家银行只占15%。
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