在人生的旅途中，我们总是在不断的征程之中，一项工作的结束意味着新的工作的开始，而只有好的计划才能让我们在新的工作中找准方向，那么什么才算一份好的计划呢？以下是小编精心整理的《销售总监的工作计划》的相关内容，希望能给你带来帮助!
监督与服务并重的财务总监工作
一、履行监督职责.防止国有资产流失
(一)明确财务总监定位“正人先正己”，财务总监作为财务监督者，只有自身行得正，才能担负起监督责任。财务总监在开展监督工作过程中，首先要明确自身定位，依法开展监督工作。按《财务总监管理办法》，履行监督职责，行使经营决策的参与权、财务会计活动的检查监督权、管理工作的建议权、经营业绩的评价权以及违法违规行为的制止纠正权等。既要按照《财务总监管理办法》的职责要求监督到位.又不能越位行使监督权利，干预企业正常经营决策，更不能错位行使企业财务负责人(或总会计师)职能，管理企业具体财务会计事务。这样才能获得企业的理解和支持，提高监督效率。其次是财务总监要坚持廉洁自律原则，严格约束、规范自身行为。在监督企业的同时也要自觉接受派驻企业的监督，不能接受派驻企业的馈赠，不参加派驻企业的宴请活动和非公务活动，树立良好的职业形象。
(二)积极参与企业经营决策，依法监督企业经营活动参与企业经营决策并依法履行监督职责，是财务总监开展事前、事中监督工作的主要途径。因此，财务总监一方面要督促派驻企业建立规范内部决策程序，实行民主决策，为财务总监自身参与决策、开展监督活动奠定基础。企业内部决策程序是否规范、民主，直接影响财务总监监督的及时性。另一方面，财务总监要积极参加企业董事会、总经理办公会及其他专题会议，依照《公司法》、《会计法》、《企业国有资产监督管理条例》等相关法规开展监督工作。监督内容包括八个方面，一是企业经营范围是否合法，是否从事非法的经营活动;二是企业对外投资是否符合国家产业政策、资金来源是否合法;三是企业改制是否按规定程序操作，职工安置方案是否经过职工代表大会审议通过;四是企业产权转让是否按照《企业产权转让管理暂行办法》的要求公开交易;五是重大经营决策程序是否规范，并按规定履行审批或备案手续;六是企业会计核算是否按照会计制度的有关规定进行，如实反映企业经营成果和财务状况;七是经营者是否遵照公司章程的规定履行职责，是否有损害公司利益的行为;八是企业费用开支是否合法、合理等。
(三)认真审阅会计资料，关注企业重大经济事项审阅会计资料是财务总监履行事后监督职责的主要手段，也是履行监督职责最基本的手段。在审阅会计资料过程中，应重点关注以下事项：一是企业会计核算是否正确，会计报表披露是否恰当;二是经营情况与财务状况是否正常，发生重大变化的原因有哪些;三是重大财务收支是否合法，是否已经履行了内部决策程序和批准程序;四是非正常性收支发生的原因是什么，其来源或用途是否合理等。
(四)维护国有资产权益。防止国有资产流失维护国有资产权益、防止国有资产流失，是政府向国有企业派驻财务总监的根本目的，也是财务总监工作的主要职责。财务总监应时刻牢记使命，站在国有资产所有者的角度，严格监督企业的经营活动。重点监督九个方面：一是企业改制过程中是否存在隐瞒资产、低估资产的情况;二是资金出借收益是否合理，是否由借款方提供担保措施;三是除互保及对子公司担保外，是否存在为其他单位单方面无偿提供担保现象，是否有反担保措施;四是到期债权是否已经及时回收，是否存在已逾期难以收回的债权;五是与其他企业的商品(或服务)交易价格是否合理，特别是与经营者持股企业之间的关联交易是否存在损害国有资产利益的行为;六是产权变动是否经过资产评估，产权转让是否公开交易;七是不良资产的核销是否经过清理和鉴定，是否已建立账销案存制度;八是对外投资收益是否及时、全额收缴;九是是否存在其他损害国有资产权益的行为等。
(五)认真学习、勇于进取，不断提高监督能力随着国有企业改革和发展的不断深入，国资监管法规陆续出台，对财务总监的素质也提出越来越高的要求。一方面，财务总监依法开展监督工作，就要熟悉相关法律法规，如：《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《企业会计准则》等，才能够明确监督的方向，在检查中发现问题。另一方面，要求财务总监积极探索有效监管方式，多摸索、勤思考、不断积累监管工作经验，努力创新监管工作思路，提高监管能力，切实担当起国资监管重任。
二、发挥专业特长。在服务中实现监督
(一)监督与服务关系财务总监通过为企业提供服务，协助企业解决实际问题。可赢得企业的信任，融洽与企业的关系，为监督铺平道路。所以，财务总监应当充分认识到监督与服务两者之间的关系：服务是为了监督，监督要靠服务开展。只有把监督和服务有机结合起来，坚持“寓监督于服务之中”理念.才能赢得企业的信任和尊重，使监督的使命落到实处，使监督更具人性化，更富有成效。
(二)服务内容财务总监作为高素质的优秀专业人才，较精通会计、财务、审计、税务、评估及投资等方面的专业知识。财务总监在认真履行职责、严格监督的同时，面对企业急需解决的一些实际困难和问题，在不干预企业经营决策的前提下。可以充分发挥自身的专业特长，积极主动出面为企业服务，在以下几个方面发挥作用：一是建立健全内部会计控制制度，防范企业风险;二是加强企业财务管理，提高企业经济效益。三是盘活企业存量资产，清理企业债务债权。四是辅导培训财会人员，提高财会队伍素质。五是参与企业内部审计，在服务中实现监督。六是参与解决企业其他急需解决的问题或困难。
作者：吴进华
【摘要】监理资料的管理工作对总监理工程师的重要性是不言而喻的，随着市场对监理业绩的逐渐认可和重视，在许多项目的承接和实施过程中，监理资料管理已经成为决定成败的关键因素。做好监理资料的管理工作首先要建立监理机构内部责任制和工作制度，开展监理日记的监督管理工作，重视对施工资料的监理，通过召开监理例会来加强对资料的管理，全面地将监理资料管理工作作为履行总监理工程师职能的一项重要内容来抓。本文从如何做好监理资料管理的角度出发，抛砖引玉地提出了一些简单的想法，希望能与业内人士共享。
【关键词】总监理工程师;监理资料;管理重点
【正文】总监理工程师对建筑监理资料的管理是随着国内工程建筑市场上项目法人负责制、招标投标负责制和建设监理负责制的开展而逐步完善的，为了适应监理职能，总监理工程师必须要认清监理资料管理的重要，要以资料管理为途径，使得监理工作为更多建筑单位所认可和重视。
1.总监理工程师资料管理的职责和能力要求分析
总监理工程师是受公司法人委派的在施工现场代表公司履行监理人的权利、义务和责任，主持项目监理工作的监理机构总负责人。总监理工程师的工作内容较多，除应认真履行《建设工程监理规范》规定的基本岗位职责外，还要经常同设计、施工、建设单位保持沟通和联系，及时汇报工程施工进展和监理业务开展情况;快速协调和处理现场需要监理方解决的各类事项。在面对纷繁的工作内容的时候，总监理工程师必须要重视对资料的管理工作。资料管理首先要在资料记载上确定项目监理机构人员的分工和岗位职责;主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作;对在审查分包单位的资质，并提出审查意见的书面材料进行必要整理归纳; 检查和监督监理人员的工作的材料;根据工程项目的进展情况进行的监理人员调配(包括对不称职的监理人员应调换其工作)的书面报告; 主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令性文件; 审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划; 审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算报告书等。如此繁多的资料管理内容单独依靠总监理工程师一个人的管理是不够的，必须要有周密的整体管理职能系统。
2. 总监理工程师资料管理的工作重点
2.1建立监理机构内部责任制和工作制度
监理机构责任制会直接影响监理决策的效率,而且会对建筑施工的各利益主体之间的利益关系产生影响。所以，对监理机构的责任划分必须要考虑到各个施工环节和施工部门的具体情况，尽可能地保证各部门主体对责任制的认同，从而达成一种有利于开展监理决策机制的契约。而根据监理资料产生于监理过程的特点，制定“谁监理、验收，谁负责”的监理资料管理原则是适宜的。因此，监理机构内部必须明确分工，划分监理工作范围，建立内部责任制。一般来说，监理资料的责任制分为三步走，第一步：专业监理工程师负责本专业的原材料、分项工程的验收及有关监理资料的收集汇总及整理，分部工程验收完毕，即应将完整、真实的监理资料交资料员验收归档。第二步：资料员负责监理资料的验收、分类整理。第三步：部门经理负责对所有的监理材料进行审计核实。
2.2要重视对施工资料的监理
施工资料是施工单位在工程施工过程中形成的资料，也是整个建筑过程的重要材料依据，重视对施工资料的管理首先要明确所谓的施工资料包括哪些内容。其实，就具体的施工过程而言，施工资料可分为施工质量保证资料、技术资料和安全资料。在这三个方面中，施工资料包含了整个建筑物从施工开始到结束所产生的所有文件内容，包括：联系外单位(建设、设计、勘察、监理等)的文件;保存施工时的安全信息和安全纠正内容(安全方案的编写、安全教育等)。 对施工资料的管理要从源头抓起，首先是整理资料的时候就要重视对资料规范编写的要求，要分类保存各种纸质资料、实物资料、视听、图片、影像资料等，以便做出系统化的验证。其次，就是施工资料的合理收集，收集资料更多地是要依靠施工的项目经理，而项目经理则要依靠具体的施工管理人员，这样层次分明地递转，就不可避免地出现很多漏洞，所以监理部门必须要时刻提醒施工项目负责人，将各类施工资料进行合理地整理和上缴。最后，对施工资料的保存工作，总监理工程师必须要派专门人员进行整理和归档。
2.3开展监理日记的监督管理工作
监理日记是总监理工程师检查监理工作、监理资料的主线。监理日记是逐日记录监理工作和施工活动的重要资料，内容涉及工程建设的全方位，时间的连续性强，因为它是总监检查监理工作和监理资料的重要线索。例如：一份简单的施工现场监理日记应该包括：(1)现场施工人员数量，各工序各工种施工情况。(2)当日进场原材料数量、合格证、质保资料是否齐全、见证取样送检情况。 砼试块制作或委托试验见证情况。对施工现场巡视、平行检查、旁站发现质量和安全问题的检查、要求整改、处理效果情况。(4)隐蔽工程、分项、分部质量检查及验收情况。(5)工地例会召开详见会议纪要、本期监理月报编制情况等等。这其中就包括了现场施工的工人人数和工种、材料构配件进场实验、安全 文明施工情况、会议情况等多方面地内容。所以，总监应每天签阅监理日记，这样既检查了监理人员的工作，又熟悉了监理情况。
2.4通过召开监理例会来加强对资料的管理
为了加强对建筑监理资料的管理可以在监理例会上对资料管理问题进行内部控制。例如：可以在例会上检查上次会议决议落实的书面材料上缴情况，对未完事项及其原因提出书面报告。对材料、构配件和设备供应情况存在的质量问题和改进要求进行书面材料汇报。而对于设计变更的图纸、图片、设计原理的资料更是要通过例会来进行及时催缴。通过例会来进行资料管理是根据建筑安装工程施工的复杂性、连续性和多变性的固有特点，将资料管理上升到了严格贯彻技术交底责任制，加强施工质量检查、监督和管理，以达到提高施工质量的目的的重要层次上来。通过资料交底和系统管理来了解各工种之间配合协作和工序交接的情况，达到有序地施工，以减少各种质量通病，提高施工质量的目的。
2.5业务能力及综合素质的不断进步
总监理工程师要想更好地完成对建筑监理资料的管理就要在自身的业务素质和综合素质上不断地进步，作为资料管理工作不单单要细致、有条理地进行整理，也有着不同层面的能力要求。首先总监理工程师必须要熟悉工程建设各类相关的知识，如法律法规、经济管理、合同管理等，只有对所有的建筑业务比较熟悉地掌握，才能保证资料管理工作的完善，保证资料能够全面有效地反映出施工情况，并能够自觉地对资料进行审查，看是否贯彻执行了国家的方针、法律、规范、强制性标准条文等，以此规范和控制工程建设行为。其次，总监理工程师还必须要精通建筑工程施工的各专业知识，在施工过程中，施工图纸、施工设计、材料选择等资料的整理都需要总监理工程师不断扩大自身的知识涉及领域。试想一下，只要看懂所监工程的所有专业图纸，而且能挑出图纸上的毛病，对别人提出的图纸中的问题也能较快领悟，而且对工作中经常遇到的问题能够及时处理。另外，总监理工程师对资料的管理要有高度的责任心，要认清资料管理工作是一项非常辛苦、枯燥、对责任感要求极高工作。作为总监不仅要具备高度的工作责任心，而且要把提高工作的责任心灌输到每—位监理人员，因此对工作、对事业的责任心是总监必须具备的素质之一。
总之，监理资料的管理工作对总监理工程师的重要性是不言而喻的，随着市场对监理业绩的逐渐认可和重视，在许多项目的承接和实施过程中，监理资料管理已经成为决定成败的关键因素。做好监理资料的管理工作首先要建立监理机构内部责任制和工作制度，开展监理日记的监督管理工作，重视对施工资料的监理，通过召开监理例会来加强对资料的管理，全面地将监理资料管理工作作为履行总监理工程师职能的一项重要内容来抓。
【参考资料】
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作者：余卓鹏
【摘要】委派财务总监在推动企业实现财务集中管控、防控风险、提高财务信息质量以及加强企业财务监督，实现企业可持续发展等方面发挥了重要作用。但是实际工作过程中，委派财务总监也存在职责定位不明确、受制于所在单位的压制、服务和监督难以平衡、财务总监业绩难以衡量以及财务总监选任不规范与日常管理不到位等诸多问题，影响了总监职能的有效发挥。本文在前人研究的基础之上，对集团企业委派财务总监工作的有效性进行探析，提出了以下研究建议：完善授权体系、加强总监日常工作汇报和总部监督检查的过程管理、监督与绩效挂钩、定期轮岗机制以及加强对财务总监培训等，以期对解决委派财务总监制存在的问题提供有益的参考。
【关键词】集团企业 财务总监 委派制度 有效性
一、集团企业财务总监委派制概述
(一)研究背景
20世纪90年代初，我国经济正处于转轨时期，由于法律法规不完善、市场机制不成熟、所有者权力缺位、经营者权力越位以及监管不利等因素使得国有企业内、外部人控制和产权约束软化问题大量存在，致使国有资产流失严重，“泡沫资产”、“资产清洗”问题比比皆是;预算外收支管理不善，“乱罚款、乱收费、乱摊派”、私设“小金库”等现象屡见不鲜(郜进兴，1999)。为了解决这些问题，我国政府开始实施财务总监委派制改革，并迅速在各大中型企业集团持续推进。由于从产权角度来看，财务总监由所有者委派，代表所有者实行监督，从而反映了产权约束带来的监督关系，因而可以解决所有者虚位问题(杨肃昌，1998);从监督过程来看，财务总监不像内部审计、监事会等以事后监督检查为主，而是进行事前、事中、事后全方位监督(余春宏、吴建忠，2002)。这样使得财务总监能够及时了解企业所处的状况，可以有效消除所有者和经营者之间的信息不对称状况(苗健实，2009)。因此财务总监就扮演了一个连接总部与各下属单位的桥梁的角色，可以有效的将总部所有者的意志贯彻到经营管理中，解决下属经营管理者有悖于所有者意志的问题(郝常安，2006)，从而实现企业集团的绩效最优化。
(二)委派财务总监工作有效性的表现
委派财务总监隶属于集团母公司，代表母公司行使监督权力、参与大事项决策以及防控风险和风险化解等工作，并且无需对子公司的经营成果负责。因而委派财务总监工作有效性的表现可以集中体现为以下几个方面：
1.有助于实现财务集中管控。实施委派财务总监能够实现对子公司事前、事中、事后全方位监督，掌握子公司的财务状况、财务处理方法并向集团公司上报，使得集团公司能准确且及时的了解下属公司的经营状况以及经营困难。同时通过委派财务总监可以有效的将集团公司所要求的各类财务指标向子公司传递并阐述，使得下属公司能够明确自身的任务和经营定位。因此，实施委派财务总监有助于实现“向上反馈—向下传递”双向机制的形成，从而为实现集团公司对子公司的财务集中管控发挥重要作用。
2.有助于增加风控级别。企业在经营过程中通常会面临各种不确定性所导致的经营风险或财务风险，因而往往企业也会建立应对各种风险的管控措施，比如常见的事项审批制度就是管控风险的重要手段。在实施委派财务总监制度之前，对于企业涉及风险的重大事项可能审批截止到财务部长或总会级别，而实施委派财务总监制度之后，对于企业的“三重一大”事项均需财务总监的审批，这将有助于增加企业的风控级别，从而有效的防控企业所面临的风险。
3.发挥监督和服务职能。财务总监委派制实施之前，子公司经营者可能为了自身某些利益而指使会计人员隐瞒财务事实、虚报财务数据，导致财务信息失真、会计监督职能流于形式，进而致使集团公司无法准确掌握子公司真实的经营情况。而实行财务总监委派制后，可以有效地摆脱监督人员与单位的依附关系，能够更好的发挥其应有的监督职能。
此外，财务总监对财务知识、税务知识有较深的掌握，并且有较强的风险识别、管控能力。在这种综合性人才的带领下，可以利于子公司所从事的各项活动的合法性及合理性，引领子公司向健康方向发展，为子公司的发展壮大提供管理服务。
二、总监委派制存在的问题
结合影响委派财务总监工作有效性因素的分析以及当前委派财务总监制度的运行结果来看，目前委派财务总监在实际工作当中还存在以下一系列亟待解决的问题。
(一)职责定位不明确
由于当前我国没有颁布类似于《总会计师条例》等委派财务总监的法规、制度，这使得现实工作中集团财务总监授权缺乏制度借鉴参考，从而导致委派财务总监权责不明、职责定位不清，影响了财务总监作用的发挥。财务总监委派制的初衷是寄希望于财务总监与下属经营单位之间的独立性，完成总部的受托责任，进而实现对下属单位的监督和管控。但是在实际管理层面，存在财务总监职责定位不明确的情形，其忽视了自身的归属以及自身的职责所在。没有按照要求从总部管控的角度实现对经营单位的监控，从而使得委派财务总监出现了向下属单位“内部人”转化的情形，使得总监的监督效力大打折扣。
(二)受制于所在单位的压力
首先，由于委派财务总监是总公司委派到各下属单位的，不在各下属单位的编制之中，主要履行对下属单位监督管控的职责。因此下属单位就会存在“排外”的倾向、联合欺骗或采取消极不对抗的做法来对待委派财务总监，使得财务总监不能够获取单位真实准确的信息。其次，正如古语所述“人在屋檐下，不得不低头”，由于委派财务总监长期进驻于下属单位，难免或多或少会受到各经营单位经营班子的束缚和压力，从而做出有违自身职责的选择，这也就可能使得监督的效果不尽人意。
(三)服务和监督难以平衡
一方面从委派财务总监的主要职责来讲，是完成总公司的受托监督责任，另一方面委派财务总监又是各个单位的高级管理人员，势必应当履行一定管理服务职能。但是实际当中如果财务总监履行服务职能，则有可能会承担管理层职责，使得委派财务总监在实施监督的过程中，因自我评价或自身利益等因素对自身的独立性产生负面影响，从而影响监督的效果。反之如果一味的强调监督管控，则又会弱化财务总监参与单位重大事项决策的作用，使得财务总监服务企业、促进企业发展的能力受到制约。因此，实际当中委派财务总监总是处于一个两难的境地，很难实现服务与监督之间的平衡。
(四)财务总监业绩难以衡量
长期以来，在我国的业绩评价体系当中总是存在重财务指标，轻非财务指标的状况。往往以单位的经营指标来反映经营者的业绩，而由于委派财务总监不应当对各监督单位的业绩负责，而是为了得出真实的经营数据以及防控企业的风险。因此，如果以经营业绩来衡量委派财务总监的业绩，那么将会不能真正反映财务总监的绩效，反而会导致财务总监的业绩造假的可能性。
(五)财务总监选任不规范，日常管理不到位
首先，在实际工作当中，虽然存在委派财务总监轮岗制度，但是多数情况为了考虑到人员调动的成本，多数企业选择了总会与总监的换位或是经理层人员与总监的换位等方式来完成轮岗调换，这些方式表面上看是履行了制度的要求，但是实际上会在很大程度上损害财务总监的独立性，从而使得总监的监督效果受到牵制。其次，从日常管理角度来看，一是对委派财务总监的日常指导、监督和管理，没有统一的机构或人员来管理，使得委派财务总监遇到问题和困难时不知向谁诉求。二是对企业贯彻执行财务总监委派制度的检查监督不够。一些单位可能没有认真执行相关规定的要求，从而影响财务总监工作开展。三是财务总监定期例会交流和报告工作制度没有有效实行，财务总监后盾支持感不强。
三、提高集团企业委派财务总监有效性的建议
为了解决现实工作中存在的委派财务总监“委而不监”、监督不到位或监督成效差的局面，提高集团企业委派财务总监监督的有效性，本文认为可以从以下几个方面进行改进。
(一)完善授权体系
实施集团财务总监委派的企业，应当完善委派财务总监授权体系的制定，明确财务总监的权力所在、职责所在，从而确保总监与总会等类似职务不存在权责交叉，避免产生冲突。
(二)加强总监的日常工作汇报和总部监督检查的过程管理
首先，委派财务总监代表母公司进驻到子公司实施监督管理，可以进行事前、事中、事后全方位监督(余春宏、吴建忠，2002)，而且在很大程度上能够了解到子公司存在的问题以及经营运作状况，这将有利于母公司及时掌握下属企业的情况，从而制定适宜的方略去解决潜在的或现实的问题。但这些前提是委派财务总监能够及时的向总部传递真实有效的信息，因此加强总监的日常工作汇报将是提高委派财务总监工作有效性的不可或缺的重要一环。其次，从隶属关系来看，委派财务总监应当属于集团总部财务部的编制，接受总部经营管理层的领导并对总部负责。因此从这一层面来看，委派财务总监又成为了被监督者，而集团总部则成为了监督者。这表明委派财务总监与总部又形成了一种委托代理关系，而为了解决在这其中可能存在的道德风险和逆向选择问题，集团总部就应该加强对委派财务总监的再监督过程管理，促使其切实履行应尽的责任和义务，使委派财务总监的利益取向与总部保持一致，从而提高委派总监的工作有效性。
(三)监督与绩效挂钩
委派财务总监产生了新的代理关系，除了上述的关于财务总监的再监督过程管理之外，还应当建立科学的委派财务总监监督绩效激励制度，从而提高财务总监的工作积极性和有效性。但是在激励制度设计过程中应当注意，委派财务总监应当履行的是一个监督者的角色，而不应该对被监督者的经营成果负责，否则将大大降低委派财务总监的独立性。因此这里的绩效不应当与子公司的经营成果挂钩，而是可以从财务总监述职报告、任职期间的综合评价、年度审计报告及其工作的合规性、合法性和效益性等层面进行定性和定量的评价。
(四)定期轮岗机制
通常来讲，如果由某一个人员长期担任某一子公司的总监，将会由于密切关系等诸多因素使得委派财务总监可能向子公司的“内部人”转化，从而使得委派财务总监的独立性受到削弱，监督管理名存实亡、流于形式。因此对于委派财务总监，在不影响公司业务持续性的前提下，应当实施定期或不定期的轮岗计划，以至于委派总监不会与下属单位形成利益链条关系，从而促进提高委派总监的工作效果。
(五)加强对财务总监培训
财务总监是企业的高层次人才，其业务水平、知识素质乃至道德水平都将关系这企业的经营发展。因此应当建立完善的财务总监培训制度，加强对财务总监各个方面的培养、鼓励总监参加业务学习以及资格考试，小到提升其业务素质、工作能力，大到提升其宏观、中观层面的认识，在履行好监督职责的同时，为企业的生存发展做出贡献。
参考文献
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[2]潘宇斌.论完善国有企业集团财务总监委派制的设想[J].生产力研究，2009.10.
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[5]唐漪荞.企业集团财务总监委派制研究[J].财会研究，2012.10.
作者：唐利
以下是为大家整理的关于销售总监工作总结，仅供大家参考!
20XX年已经结束，对我来说20XX年意义深远.两个月的主管工作让我对营业管理有了初步的认识，为今后的管理工作打下了一定基础。在公司主管领导的带领和细心的指导下，我认识到了团队力量的重要性，秉着履行职责，勤奋工作，为我县服务质量、营销指标的提升做出了自己的努力。现将担任主管两个月的工作情况汇报如下：
1、责任到个人
遵循市营服中心制定的《营业综合管理考核表》对每位营业员进行考核，并将责任到人，使每位营业员清楚自己的职责。并且针对本营业厅的具体情况，制定出适合本厅的管理办法，如发票管理、卡类管理、卫生管理制度等。
2、增强业务培训
设立了业务指导，培训前事先准备好重点培训内容的考题。在培训结束后进行测试，让大家更牢固的掌握培训知识。在晨会中针对培训内容做情景演练，
1 通过以上方式使大家充分吸收业务知识要点。重视市公司组织的在线系统考试，在线系统是营业员汲取知识的良好平台，能让每位营业员更扎实的掌握业务知识。
3、积极鼓励，提高销量
在做好日常管理及培训工作的基础上，积极抓营销。为提高营业员的营销积极性，针对本厅的实际情况制定竞争营销岗位的制度，每位营业员的营销积极性高了，从而使营业厅的销量大幅度提升。两个月来的环比都在增长，12月整体发展量与上月同期发展环比增长18%，12月智能机注册发展量与上月同期发展环比增长43%。
20XX年已经结束，我们营业会共同努力创造20XX年的营销高峰。针对20XX年的营业工作做以下计划：
1、当天问题当天解决，对每天的服务工作做总结，分析营业厅每天的投诉或服务礼仪方面出现的问题，并给出整改意见，针对好的做法给予鼓励。
2、现**县营业成员中有四名新营业员，着重培养新人的业务受理能力、营销能力及营业厅内部的各项事务处理能力。对于新营业员主要工作一是加强培训，使其更快的掌握业务知识，二是，重视情景演练，让新营业员多尝试，敢营销，使每个人都不落后。
3、每个月举行一次答题竞赛，主要依据市公司在线考试系统中错误频繁的考题，掌握欠缺的知识进行总结考试，使营业员牢固掌握业务知识。
第
一、督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1、参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
2、组织与管理销售团队，完成公司销售目标。
3、控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
4、招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5、收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6、参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
7、发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。
8、协助上级做好市场危机公关处理。
9、协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行
10、妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访.
第二 销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三
销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1、分区域进行
2、销售活动的制定
3、大客户的开发以及维护
4、潜在客户的开发工作
5、应收帐款的回收问题
6、问题处理意见等。
第四 定期的销售总结：
销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
第五 销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统
一、目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗?
第六、绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：
1、原本计划的销售指标
2、实际完成销量
3、开发新客户数量
4、现有客户的拜访数量
5、电话销售拜访数量
6、周定单数量
7、增长率
8、新增开发客户数量
9、丢失客户数量
10、销售人员的行为纪律
11、工作计划、汇报完成率
12、需求资源客户的回复工作情况
第七.上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。
1、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划;
2、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划;
3、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标;
4、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘;
5、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况;
6、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训;
7、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等;
8、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作;
第八
销售专员的培训：
销售专员培训的主要作用在于：
1、提升公司整体形象
2、提升销售人员的销售水平
3、便于销售总监的监督管理
4、顺利完成销售。
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
(二)团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
(一)运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
(二)存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地工作总结报告，应该用数据来说话，可是„„真正的销售管理必须包含两部份内容：
一、销售回款的管理;
二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效!
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板„„”。本意没错，老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：
一、为公司创造剩余价值;
二、为公司解决问题;
三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板!——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”!正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板“一笔签”绝对正确!——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确!
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度(事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状)。管理的扁 平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”!
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员(老板)来讲，最担心的还是“部件”的品质!——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”;第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”;第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”!
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳!
当然，以上是从结果方面来分析。
销售总监的职责之重大无可厚非。作为一名销售总监，就必须对公司、对客户及销售人员尽职尽责。对公司而言，销售总监是公司上级领导与销售人员和具体工作之间的纽带，对客户而言，销售总监与销售团队代表着公司的形象与品牌，对销售人员而言，销售总监代表着管理、指令、纪律、执行力以及提高收入、晋升职位的代言者。
承上启下的销售总监，除了要忠实履行本岗位职责，更要有清醒的市场意识、经营意识、创新意识、服务意识，俱有掌控、驾驭、分析、解决问题的能力和强烈的使命感。工作责任主要表现在：督促销售人员的工作、制定销售计划、销售团队的管理、定期的销售总结、定期对销售人员的绩效考核的评定、上下级的沟通、销售人员的培训、大客户定单的制定、展会的策划建议、销售人员工作的分配以及协助技术部、生产部研发新产品等等……
我的工作计划：
第一、督导销售人员的工作：
其实要说督导还真不是很确切。首先我要说，每位销售人员都会有自己的一套销售理念。一开始，我是不能够即时知道每位销售人员的特色在哪里，需等完全了解的时候，就应该充分发挥其潜在的优势，如果某个别销售人员存在可挖掘的潜力，我会对其进行相应的督导，帮助他(她)顺利完成公司下达的销售指标，从而来弥补其不足之处。
作为销售总监，需要督导的方面：
1. 分析市场状况，正确作出市场销售预测报批;
2. 拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施;
3. 拟订年度预算，分解、报批并督导实施;
4. 根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络;
5. 根据业务发展规划合理进行人员配备;
6. 汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议;
7. 洞察、预测危机，及时提出改善意见报批;
8. 把握重点客户，控制产品的销售动态;
9. 关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决;
10.根据销售预算进行过程控制，降低销售费用;
11.参与重大销售谈判和签定合同;
12.组织建立、健全客户档案;
13.指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作;
14.向直接下级授权，并布置工作;
15.定期向直接上级述职;
16.定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定;
17.负责本部门主管级人员任用的提名;
18.负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行;
19.负责统计成交率、费用率、利润率、月销量以及各类同期比较数据的准确统计;
20.根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转人力资源部备案。第
二、督促销售人员的工作：
作为销售总监，需要督促的方面：
1. 销售部工作目标的完成;
2. 销售网络建设的合理性、健康性;
3. 销售指标制定和分解的合理性;
4. 工作流程的正确执行;
5. 开发客户的数量;
6. 拜访客户的数量;
7. 客户的跟进程度;
8. 独立的销售渠道;
9. 销售策略的运用;
10.销售指标的完成;
11.确保货款及时回笼;
12.预算开支的合理支配;
13.良好的市场拓展能力;
14.所辖人员的技能培训;
15.所辖人员及各项业务工作;
16.纪律行为、工作秩序、整体精神面貌;
17.销售人员的计划及总结;
18.市场调查与新市场机会的发现;
19.潜在客户以及现有客户的管理与维护;
20.成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理;
第三、销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，已及公司产品种类，细细划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员周销售业绩应该是多少，月销售业绩是多少，从而很完美的完成公司下达的季销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第四、销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。有句话说的好，没有理想就永远不可能达成。可见，销售计划的重要性。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。
而销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准。进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1.工业自动化设备
2.表面处理涂装设备
3.电子生产设备
4.家用电器组装老化设备
5.潜在客户的开发工作
6.应收帐款的回收问题
7.问题处理意见等……
第五、定期的销售总结：
其实，销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是我与销售人员的交流沟通的好机会。我能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便我以及可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关产品的信息，知道竞争对手的一些动向。要知道，我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
第六、销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间。我想，每一个队员都会喜欢自己的工作，喜欢我们的环境的。
公司为大家创造了很好的企业文化，同时也给大家提供和搭建了很好的销售平台，所以，销售人员应该感觉到满足，并胸怀感恩的心。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售人员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售产品，那么，还会有公司文化，公司形象吗?答案是肯定的。 文章来自：[) 论文网在线]我要让每一位销售人员学到相应的东西。
第七、绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。
对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。
绩效考核表的制定可以由我来做，大致的内容包括：
1.原本计划的销售指标
2.实际完成销量
3.开发新客户数量
4.现有客户的拜访数量
5.电话销售拜访数量
6.月定单数量
7.增长率
8.新增开发客户数量
9.丢失客户数量
10.销售人员的行为纪律
11.工作计划、汇报完成率
12.需求资源客户的回复工作情况
第八、上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应基层人员所遇到的实际困难。
第九、销售人员的培训：
销售人员培训的主要作用在于：
1.提升公司整体形象
2.提升销售人员的销售水平
3.便于销售总监的监督管理
4.顺利构成定单的产生
我计划的销售人员培训包括："电话销售培训"、"销售六大过程"、"七大销售技巧的培训"等……内容覆盖面应该来说还是很广的，当然，我也会根据公司的实际情况，在培训中间穿插一个案例分析、心理测试等。
第十、大客户定单的制定：
我司产品不完全等同于其他标准产品的销售。我们的很多工作就是帮助一些大客户制定一系列能满足其生产、实用的产品。而决不是把产品卖出去就好了。所以这样的工作需要花很大的经历和时间。我们要让客户知道，我们现在销售的产品不仅仅是单纯的生产工具，而是更方便、更快捷、能为客户带来经济效益的新时代高科技。
而且，关键的关键就是要让客户知道使用本公司的产品会给其公司创造怎么样的效益。说白了，就是能让客户充分的明白合理挑选生产设备能为自己多赚多少钱。只要让客户知道了这样的信息之后，他觉得的确是这样，才会去订购本公司的产品。
第十
一、展会的建议策划：
展会工作的建议策划，是销售部门的职责范畴。
每年都会有很多的展会开展。其实，展会是一个很好的展示自己产品的地方。很多客户原先只是在网站、图片、杂志看到，或者只是在电话里面听过介绍，没有真正看过本公司的实物。而开展会的重要作用就是这个，能让客户很直观的感受本公司产品的同时，可以面对面地进行进一步的推广与介绍，促进整个销售定单的达成。
其次，在展会上面我们可以接触不一样的公司、不一样的企业。我们可以让这些企业、公司从不相识慢慢转变成潜在客户，随后变成现有客户，最终达成销售定单。
第十
二、协助公司研发新产品：
产品的研发工作也是很好完成销售业绩的一个重要部分。公司不可能一直局限在做老是那么一些产品。没有新产品的推出，客户会觉得公司没有创新意识。我们就像逆水行舟，不进则退。其实，需要销售部门积极配合的主要原因就是：我们跟客户在交流同时一定会有很多客户信息，我们可以从客户口中知道现在客户都需要什么样的生产设备，或者说什么样的设备比较适合该公司。除了从客户信息中得出该设备的定位问题，我们还可以从同行产业来发现新问题。这些信息的收集我相信销售部门应该可以完成的。 文章来源：[论文网在线 www. lunwenwang. com]以上说的这些都是我觉得销售计划中比较重要的。所以我简单的列举出来了。其实作为销售总监还有很多的事情要做。比如：配合财务部门帐款的收取，销售人员的定位问题，市场评估等等，在这里我也不一一说明了，但是这些事情都是为了整个销售部门能很好很快的完成销售任务。我可以很自信的说，销售部门就是冲锋陷阵的士兵。公司的战略目的很明确，既然要设立一个销售部，我就要让销售部活起来，让我们的业绩明显的体现出来。为积极配合公司创造更好、更高的目标努力前进!否则，成立销售部门的意义就值得考虑了。
销售总监的个人工作总结
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽
然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的
合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
?半年的销售工作总结范文销售人员半年总结半年以来，销售工作取得了一定的成绩，基本上完成了两家公司的既定目标，但也存在不少的问题，为了更好的完成项目的营销工作、实现双赢，双方结成真正意义上的战略合作伙伴关系，特对阶段性的工作进行总结。针对以前的工作，从四个方面进行销售工作总结：
一、销售工作总结范文要提到销售工作成员组成：销售人员比较年青，工作上虽然充满干劲、有激情和一定的亲和力，但在经验上存在不足，尤其在处理突发事件和一些新问题上存在着较大的欠缺。通过前期的项目运作，销售人员从能力和对项目的理解上都有了很大的提高，今后会通过对销售人员的培训和内部的人员的调整来解决这一问题。
二、销售工作协调和责权明确由于协调不畅，营销部的很多工作都存在着拖沓、扯皮的现象，这一方面作为xx公司的领导，我有很大的责任。协调不畅或沟通不畅都会存在工作方向上大小不一致，久而久之双方会在思路和工作目标上产生很大的分歧，颇有些积重难返的感觉，好在知道了问题的严重性，我们正在积极着手这方面的工作，力求目标一致、简洁高效。但在营销部工作的责、权方面仍存在着不明确的问题，我认为营销部的工作要有一定的权限，只履行销售程序，问题无论大小都要请示甲方，势必会造成效率低，对一些问题的把控上也会对销售带来负面影响，这样营销部工作就会很被动，建立一种责权明确、工作程序清晰的制度，是我们下一步工作的重中之重。
三、关于会议会议是一项很重要的工作环节和内容，但是无论我们公司内部的会议还是与开发公司的会议效果都不是很理想，这与我们公司在会议内容和会议的形式以及参加人员的安排上不明确是有关系的。现在我们想通过专题会议、领导层会议和大会议等不同的组织形式，有针对性的解决这一问题，另外可以不在会上提议的问题，我们会积极与开发公司在下面沟通好，这样会更有利于问题的解决。
四、营销部的管理前一阶段由于工作集中、紧迫，营销部在管理上也是就事论事，太多靠大家的自觉性来完成的，没有过多的靠规定制度来进行管理，这潜伏了很大的危机，有些人在思想上和行动上都存在了问题。以后我们会通过加强内部管理、完善管理制度和思想上多交流，了解真实想法来避免不利于双方合作和项目运作的事情发生。以上只是粗略的工作总结，由于时间仓促会有很多不是之处，希望公司能给于指正，我们会予以极大的重视，并会及时解决，最后祝双方合作愉快、项目圆满成功。在半年的销售工作总结范文中，虽是简单的写了几点，但是要把工作内容写清楚，尤其是公司高层领导关注的地方，而营销总监就要首先把销售业绩放到第一位，这一点是非常重要的，也是高层领导最想先了解的地方。?全年的销售工作总结范文全年的销售工作总结范文，就写的比较多，因为这是一年的总结，要从各方面来阐述工作。下面这篇销售工作总结范文就从三个方面来进行阐述。今年很高兴在大家的一致努力下，各销售部的工作都取得了很大的进展，但同时也暴露了不少问题。在我谈问题之前，我想首先强调的是，我们第一批销售部承担着公司管理模型和市场模型的建立任务，而公司下一步规划的前提就建立在一支过硬的销售队伍和市场网络上，目前的实际情况是大家都各有优势和劣势，我们只有集中大家的优势，发挥团队的力量，群策群力，充分的尊重市场和事实，才能够取得成功。因此，希望大家重视这次学习和交流的机会，毫无保留地、开诚布公地来相互学习和总结。下面，我将从三个方面谈一点自己的看法，与大家共同交流和探讨。
一、统一思想，端正态度
1、关于态度在大家的述职和相互交流的过程中，反映出了工作中很多的困难和问题，比如市场网络、招标、药事会的召开时间??，问题和困难自然不可避免，但我觉得，导致这些问题和困难不能解决的主要原因还是态度问题。有这样一个故事：一个公司在招聘人员的过程中，经过重重面试最后还剩下三个人，该公司是生产梳子的，最后一道考试题便是谁能把梳子卖给和尚。半个月后，三个人都回来了，结果分别如下：甲：经过努力，最终卖出了一把梳子。(在跑了无数的寺院、推销了无数的和尚之后，碰到一个小和尚，因为头痒难耐，说服他把梳子当作一个挠痒的工具卖了出去。)乙：卖出了十把梳子。(也跑了很多寺院，但都没有推销出去，正在绝望之时，忽然发现烧香的信徒中有个女客头发有点散乱，于是对寺院的主持说，这是一种对菩萨的不敬，终于说服了两家寺院每家买了五把梳子。)丙：卖了1500把，并且可能会卖出更多。(在跑了几个寺院之后，没有卖出一把，感到很困难，便分析怎样才能卖出去?想到寺院一方面传道布经，但一方面也需要增加经济效益，前来烧香的信徒有的不远万里，应该有一种带回点什么的愿望。于是和寺院的主持商量，在梳子上刻上各种字，如虔诚梳、发财梳??，并且分成不同档次，在香客求签后分发。结果寺院在应用之后反响很好，越来越多的寺院要求购买此类梳子。)态度决定一切。大家知道，在处方药的市场管理当中，常见的管理方式有预算制和承包制两种。我们公司采用预算制的形式，即由公司承担着整个市场的风险，以此为基点，公司要建设好队伍，并达成目标，就需要运用管理工具对大家进行管理，并且也有权利管理到大家的每一个工作日。在前阶段的工作中，销售部或多或少地体现出一种等靠要的心态，遇到难题就消极地等待，或是想靠朋友、靠公司来解决，或是千方百计向公司要政策、要钱。不错，我们在市场运作的初期有不少的问题，但如果什么问题都没有，还需要我们大家来干什么?如果作为一个省级经理，成天在自己的队伍和客户面前怨天尤人，怎能带领好队伍?大家的表现牵涉到每个人，不要因此耽误了公司、上级、下级以及自己将来的发展。拿破仑。希尔曾经说过，“人与人之间没有太多区别，只有积极的心态与消极的心态这一细微的区别，但正是这一点点区别决定了二十年后两个人生活的巨大差异。”因为你没有网络，所以你要比别人更勤奋，才可能赶超别人。经常有人会这样说——“如果当初我怎样怎样，那么现在我肯定会??”，人们常常只停留在这样的说上，而不真正付诸行动，怎么会有好结果?市场竞争日趋激烈，市场机制会愈趋规范，每个公司、每个人都会面临不断的变化，并不断会有新的挑战摆在你面前，你以一种什么样的态度去对待它，你就会得到一种什么样的结果。
2、关于目标任何公司都有公司发展的目标，每一个在公司工作的员工也有自己的个人发展目标，在这个问题上，我认为有两点值得大家思考：一是要将个人目标与公司目标统一起来。每个人都会有压力、有需求，但怎样使之与公司的长期和短期发展目标有机统一，使得在实现公司发展目标的同时，实现自己的个人目标。这就需要将自己的个人职业生涯规划融入到公司的发展当中，公司会不断的发展，要上新产品、要购并药厂、要上市??，只有上下统一起来，步调一致，才能往前走。这就需要大家加强相互沟通，达到构建一支优秀的团队和网络的目标。二是实现目标要有一种正确的观念、方法，并将目标切实分解落实。只有可分解的、能实现的目标，才是可行的目标。毛泽东说过，政策和策略是党的生命，其重要性不言而喻。在目标确定和实现的过程中，不能仅依靠经验值，要与科学的方法相结合。另外，保持一种好的心态将会帮助你渡过很多困难。
3、关于学习有一位经济学家讲过这样一句话“不学习是一种罪恶，学习是有经济性的，用经济的方法去学习，用学习来创造经济。”我们应该从理论上、实践中和相互的交流中学习，不仅要注意学习的方法，更要有正确的学习态度。大家或多或少都有一种批判的吸收心态，也就是说在接受别人的观点或意见之前，带着一种质疑的态度，这是我们应该改正的。我们要以吸收的批判的态度来对待他人的观点和意见，即先以一种宽容、包容的心态听取别人的观点，然后经过自己的深思熟虑，对其观点加以批判性的接收。就像我们组织开会和培训，公司花费金钱，同时让大家在繁忙的工作中挤出时间聚到一起交流和总结，如果不以一种学习的心态、以一种空杯的心态来对待，肯定学不进去。每个人都有优点，都值得大家相互学习，如果你无法改变自己的心态，也就不会进步。我也经常对大家说，只有不断地学习、思考、总结，我们才能不断地提高和把事做好。这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是，进入一个平台期;然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总结，就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大，就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样，你需要不断地学习、充实，销售部要尽力塑造一种学习的氛围，来培养一支优秀的团队，但也不要形成教条主义和经验主义，要切记与实践相结合，学以致用，相得益彰。
4、关于团队每个企业都要做大做强，但江山不是一个人打出来的，而要依靠群体的力量。大家来自不同的企业，不同的企业有不同的文化、习惯和管理模式，要把原来企业中好的东西融入到公司来，不好的东西要摒弃掉。每一个销售部经理在面对销售部员工时，首先是长者，有义务有责任让下属开心的工作，要理解人性;不要把那些江湖作风、老爷作风带到队伍中来，要让自己的队伍有安全感，能获得收益，能够不断成长;要努力培养下属，将自己的知识和技能毫无保留的传给他们，要抱着一种水涨船高而不是水落石出的心态来对待它;要切实加强团队意识，加强培训，建设一支真正优秀的属于公司的团队。有句话说得好，“不参加培训的人不能当经理，不会培训人的人当不了大经理。”随着公司的发展，会有更多的岗位和机会摆在每个人的面前，在团队建设的过程中，面临着一个信任与控制的问题，我们现在运用各种表格加强过程管理，其实只是管理的手段之一，大家不要有一种排斥、对抗的心理，任何事物都有一个不断完善和发展的过程，最终的目的都是一样的。
5、关于管理在公司里，我们每个人都处在一种角色的转换中，在下级面前是管理者，在上级面前是被管理者。而从另外一个角度，大家都是社会人、企业人，管理具有科学性和艺术性，要真正达到有效管理，在队伍出现问题的时候，在医院开发的临床跟进上，沟通是一种非常重要且有效的途径。所以有的管理学家甚至说，管理就是沟通。其重要性不容置疑。我们许多经理常常过份依靠自己的经验值，而不注重市场调研和来自市场一线的材料，这是一种错误的观念，必须改正。有没有管理一支团队的意识，在下属遇到困难的时候，有没有与他们一道进行协同拜访和辅导性拜访?没有规矩不成方圆。管理是一种投入，我们要向管理要效益，不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去。二总结教训，推广经验
1、财务意识有待加强需要强调的是一定要严格按比例控制整个营运成本，同时，开发费用属于个人借支，涉及到摊销问题，需要绷住弦，树立财务控制的态度。首先要学会算帐，加强财务分析。各销售部财务主管要主动承担工作，帮助经理算帐、分析，对不同费用间的相互关系加强分析，做到有效的财务管理。既要算好市场的帐，要考虑怎样去进行摊销，又要算好投资的帐，把工作看成是自己的事，从自己的角度出发，什么事情该做，什么事情不该做。其次，对于医药代表存在的价值，要与他(她)所辖区域的销量相关联，他们的工资可以根据具体的市场情况进行调整，在基本工资和奖金提成上灵活变动，是增加还是减少激励成分，不同销售部可以有不同的处理方式，但任何人不得克扣他们的工资。所有的结果最终都落在财务指标上，要抛打紧用，先紧后松，加强费用分析与市场策略的结合。特别是财务主管，要尽量以各种简明扼要的形式如柱状图、饼状图、曲线图等加强分析，帮助经理做好财务控制。
2、严格规范、有效管理前面说过，我们公司管理的大前提是预算制管理，而制度仍处在不断的完善和修改之中，需要大家共同努力，有了制度就一定要执行，不要流于形式，否则还不如不要制度。管理制度对公司大系统需要、对销售部小系统也同样需要，对规范个人的行为、了解员工动向非常有用。如医药代表日报表、周报表的填写，经理通过其规范的报表很容易就能发现问题，并及时加以追踪解决。对于计划，要将目标计划分解到每个季度、每个月、每一天、每个医药代表、每个医院、每个科室、每个医生，并认真思考要通过哪些通路、方法来达到目标。目标分解了就成了任务，任务是必须要完成的。要加强目标管理和时间管理，同时经理们要严格要求对自己的管理，要以身作则，才能带好团队。比如，如果经理自己睡懒觉，有怎能要求员工按时上班和勤奋工作?管理是要付出成本的，是成本就一定要出效益。下一步我们正在考虑上erp系统，来简化管理的程序和提高管理的效率和质量。
3、人力资源管理首先有一个用人标准的事情，我们一直倡导合适的就是最好的，不一定最优秀的就是最好的，在选人用人上，还要注重员工的忠诚度和专业性。其次在形式表现上，员工的工作能力如开发医院情况，工作效率和工作饱和度也是需要着重考虑的方面。最后要通过培训，采取不同策略，把医药代表个人资源与公司资源进行有效组合，达到整合资源，发挥团队优势的目的。在市场人员运用策略上，对于枪手的运用在现在特定的阶段，可以予以考虑，但必须事先向公司声明。在对医药代表的培训上，主要从三个方面来进行，一是培养大家一个良好的工作习惯，通过经理的榜样作用，加强管理;二是通过召开会议如周会、系统的培训会议来全面对他们进行知识和技能的培训;三是通过市场运营过程中的传帮带，利用辅助性和协同性拜访，带好团队。只有让所有员工的长期目标和短期目标与公司的目标统一起来，涉及到现实的收益、成长的空间、实际能力的提高等诸多方面，只有在过程中不断地兑现和满足大家，才能团结稳定队伍并不断地吸引更多的人才加盟我们的事业。
4、市场策略各省经理对市场都有不同的感觉，经验固然重要，但它并不是成功的必然。只有将感性和理性结合起来，理论与实践相统一，在市场直觉的基础上，加上科学的分析和研究，这样得到的成功才是一种必然。不妨看一则关于肯德基的故事：在准备进入中国市场的时候，肯德基针对北京王府井的情况先后派了两位职员进行开店前的调研，第一位职员在到达王府井后，看见熙熙攘攘的人流，凭直觉马上判断值得在王府井开店，于是回去后告诉公司说可以在王府井开店;另一位职员到达王府井后，在主要的路口开始计时统计通过的人流情况，按层次、按年龄加以分类，同时还对北京周围的鸡的来源以及养鸡的饲料等环境进行综合调查，最终通过数据分析，得出可以在王府井开店的结论。事实证明最终开店的结果是成功的，但两位职员得出结论的方法和过程并不一样，其差别大家可以很容易看到，所以第一位职员回去之后就被降职了。如果我们在市场操作的过程当中，能够把丰富的市场经验和准确科学的市场调查结合起来，则成功将会属于我们。要学会分析市场，分清主要矛盾与次要矛盾，主要矛盾的主要方面与次要方面，抓住重点，才能有效地开展工作。比如湖北市场，由于网络很熟，开发进医院可能相对比较容易，但临床跟进比较缺乏，所以，下一步的重点就要适当向临床上倾斜，包括招聘临床工作人员等;而湖南市场相对来说，医院开发力量较弱，所以在招聘人员的时候，必须考虑到开发能力和临床维护能力都很强的人。不同的市场，不同的环境，需要采取不同的策略。在市场推广方面一定要抓住一个中心，结合主要与次要矛盾，有效避免东一榔头，西一棒槌的事情发生。带金销售是目前市场上普遍应用的主要手段，但绝对不是唯一的手段。从医药行业发展的趋势来看，只有能为医生全方位提供解决方案，专业化、学术化才是未来的方向。我们只有综合运用这些手段，抢占先机，才能走在别人的前面。所以，现阶段首先必须从意识上上升到一种高度，体现出我们专业化、规范化的形象，有效整合各种资源和方法，有系统、有计划地去做市场推广，通过正确的市场策略的运用，来达到我们建设队伍、营建网络的目的。
5、物流管理一是货物风险的问题，各省级销售部必须注意政策性风险和窜货的风险，加强风险管理的意识，做到预先统筹，以避免临时抓瞎。再一个就是货物周转率，必须时刻与经销商、医院进行沟通，随时了解它们的存货状况，发现问题，找到问题产生的原因，及时采取办法加以解决。
三、明确目标，分解任务各省级销售部在进行目标分解的过程中，既不要保守，也不要画饼充饥，要本着实事求是、务实的态度，用经验值和科学相结合的方法，确定每个区域合理的、可实现的目标。在目标确定之后，分解到人，到医院，到每季度、每月、每天。在这里，我要强调贯彻“事事落实，事事督导”这八个字，事事落实就是要既事事落实到人，也要事事落实到时间;事事督导就是要实行财务督导、层层督导和相互督导。通过加强过程的管理和监控，来确保目标的达成。
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