根据人事部《事业单位岗位设置管理试行办法》 (国人部发[2006]70号) , “事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别”。作为“为了社会公益目的, 由国家机关举办或其他组织利用国有资产举办的事业单位”, 多数医院均据此重新核定了岗位。其中, 医、药、护、技等专业技术人员毫无疑问是主流群体, 是“一线”, 而管理人员和工勤人员是“二线”, 是为临床服务的, 所以在岗位设置、薪酬绩效、人员招聘等方面均不同程度向“一线”倾斜, 有时不免形成强者愈强、弱者愈弱的现象。这一情况在工勤技能岗位尤为突出, 因为工勤岗位编制不足、人力成本投入不足, 许多医院招聘临时工作为工勤人员的补充乃至替代。由于其重要性长期以来未能得到足够的重视, 所以在管理模式上也五花八门、种类繁多, 甚至经常给予医院管理者以“鸡肋”的感觉:“完全服务外包又贵又不放心, 自己管理又劳心劳力还不讨好, 还不时出现劳动纠纷。”如何结合医院实际, 探索一种行之有效的临时工管理模式, 是医院管理者不得不面对的一项重要工作。
医院招收临时工虽然经过了坐等上门和熟人介绍等低水平阶段, 开始利用劳动力市场、街道办事处等中介机构, 但是在“招工难、用工荒”的社会大背景下, 仍然难以保证临时工的稳定来源, 造成多时用不了, 少时找不到的局面。尤其是需要一定技术能力的岗位, 更是“千金难求”。
临时工来源不足, 自然谈不上择优录用、保证质量, 如果是熟人介绍甚至还可能降低标准。除个别技工外, 多数临时工是外地务农人员来京打工, 文化水平有限, 专业技能缺乏, 需要进行严格细致的上岗培训。
目前临时工成两级分化趋势:年轻人流动性很强, 夜班频繁或收入不高的岗位乏人问津, 有一定技术者更是“跳槽”现象严重;而年龄偏大者相对满意于稳定的工作和收入, 有些人院龄很长, 一些“家属工”甚至能超过20年, 按照《劳动合同法》需签订无固定期限合同, “临工”变成了“长工”。
既然名为“临时工”, 而且收入水平与在编职工差距巨大, 自然很难产生归属感, 工资报酬成为连接医院和临时工的纽带, 经济杠杆的作用被无限放大。即使是“长工”, 也并非完全因为忠诚而稳定, 而更多的是岗位、报酬和人际关系满足了个人预期。
从一定意义上来说, 临时工群体是医院最大的非正式组织, 是小道消息和流言蜚语的集散地, 理应得到规范和引导。同时, 临时工岗位多集中在护理员、卫生、安保、水电气等部门, 对于医院的正常运转具有重要的支撑作用, 应该给予重视, 并加强管理。但实际工作中, 很多管理者对临时工使用多、管理少, 考勤混乱、考核缺失、人情大于制度、关系重于责任的情况层出不穷、屡见不鲜, 而且直接用工部门负责人针对临时工的法律意识相对淡薄, 加班欠薪和违规解聘成为劳动纠纷最常见的导火索。医院在加强临时工管理过程中, 面临着诸多的利益纠葛和管理流弊, 以及大量的遗留问题和制度缺失, 情况复杂而又成效不显, 难免半途而废。
除上述共性问题外, 各家医院还面对着不同的实际情况。进行深入细致的调研和分析, 发现问题、提炼汇总、理顺思路是非常必要的。以下几个问题应重点关注。
这是医院以前最容易忽视的问题, 随着社会舆论影响, 人民法制意识增强, 已经越来越引起关注。针对临时工问题, 需要分别考虑多方面问题, 最大限度规避法律风险:如果是医院自管, 有无与临时工签订正规有效的劳动合同, 合同期限、终止条件、劳动报酬、违约责任等是否明确;如果是劳务派遣, 派遣单位是否正规、具备资格, 是否与医院有明确合同、权责明晰;即使是服务外包, 也应监管其服务人员有无资质、工作是否按照流程。
主要集中在定岗定编和薪酬待遇方面。前者是医院管理者很头疼的问题:哪些岗位可以用临时工, 可以用多少临时工, 与正式职工如何搭配……后者则是临时工最关心的问题, 也是劳动纠纷的焦点问题, 关键点在于班次安排和工时考勤, 尤其是平时加班和节假日加班的管理, 以及工作数量和质量的考核、奖惩。
管理随意、无章可循或有规不依是临时工管理中常见的弊端。尤其是直接用工部门的负责人, 多数是技术人员兼任管理工作, “家长式”管理模式居多, 缺乏明确的岗位职责和考核办法, 随心奖惩, 违规解聘, 也是很多争议产生的原因。
高效有序的临时工管理关键在于医院上下统一思想、达成共识。需要让医院领导、中层干部、直接用工部门负责人均认识到临时工管理的重要性和必要性。
用数据和事实说话, 明确告知医院领导临时工管理的法律风险、人力成本等问题, 寻求理解与支持;告知部门负责人在临时工管理中的权利和应承担的责任, 得到认可与配合。
尤其是法律法规方面的培训。邀请法律专家进行专场讲座, 结合实际案例, 对管理者进行法律知识的普及和针对性的强化, 共同规避法律风险。
明确了要解决的问题, 也坚定了解决问题的态度, 接着就是实际落实改进的过程。临时工管理, 顾名思义, 要“管好”和“理顺”, 尝试部分借用在编职工的管理模式是一种比较便捷的方式。
服务外包、劳务派遣和医院自管是目前最常用的临时工管理模式, 其管理责任和风险逐步提升。服务外包模式只需界定服务内容和费用, 人员管理酌情监管即可;劳务派遣模式则需与派遣机构签订正规的派遣协议书, 需要审核其派遣员工的资质和监管薪资发放及保险缴纳, 毕竟出现法律问题要承担连带责任;医院自管模式医院是责无旁贷的用工主体, 必须与临时工签订规范的劳动合同, 明确合同期限、终止条件、薪酬待遇和违约责任等。
通过制定岗位说明书, 梳理岗位职责, 明确工作内容, 确定岗位职数和任职条件, 是临时工规范管理必不可少的基础性工作。通过工作目标的拆分和工作内容的统筹, 合理定岗定编, 以避免因人设岗和人浮于事;通过岗位职责的划分, 将为分级管理、绩效考核和薪酬待遇奠定基础;通过任职条件的设定, 可以有效地进行招聘和选择, 减少人情关系的纠葛。
从临时工招聘程序开始, 制定录用、培训、考核、奖惩、解约等一系列管理程序, 在规范临时工工作行为的同时, 也规范了部门直接管理者的管理行为, 尽可能减少劳动争议的出现。
在临时工规范管理的基础上, 采用了一些绩效管理的方法, 取得了一定的成效。
首先是实行了综合工时制。由于医院的行业特色, 很多岗位不适用8 h工作制, 通过在劳动局登记备案, 利用综合工时制的方式, 规范了临时工岗位的排班模式, 使其更具效率, 减少了加班和超时劳动。
其次变更了临时工薪酬模式。既往临时工在底薪的基础上, 仅享受加班费, 收入只与劳动时间正相关, 滋生了工作拖沓、效率低下等弊端。故此尝试了基本工资加绩效奖励的薪酬模式, 取代了单纯的加班费。具体做法是根据岗位说明书, 以工作内容、工时安排、加班情况、是否接触有毒有害物质、是否承担领班责任等为依据, 对同质性岗位进行归并, 设定了9档绩效奖励标准, 在满足加班费的基础上, 奖勤罚懒、奖优罚劣;对直接用工部门进行总量控制, 增减人员绩效奖励总额不变, 鼓励减员增效;严格加班审批制度, 安排加班需提前请示, 逐级审批, 只有主管院领导签字方能认可。经过近一年的实践, 成效显著, 既减少了医院人力成本支出, 又显著提升了工作效率和质量, 同时得到了绝大多数临时工的支持。
最后将临时工薪酬计入各部门成本核算, 增强了直接用工部门的成本意识, 利用经济杠杆推动了上述改革的顺利开展。
通过临时工绩效管理模式的探索和实践, 一定程度上扭转了临时工队伍不稳定、业务技术落后、人心涣散、纠纷频发的问题, 保证了医院工作的正常运行和有序发展。但仍未能完全克服“身份管理”和“同工不同酬”的现象, 需要进一步深入领会医改精神, 勇于创新和变革, 以跟上国家分类推进事业单位改革的步伐。
摘要：临时工作为医院运营不可或缺的一部分, 长期未能获得足够的重视, 管理手段滞后, 管理效果低微。在现代医院管理中, 缺少成功范例和经验分享。本文就医院临时工的现状、特点及管理难点进行了分析, 并介绍了阜外心血管病医院对临时工实行绩效管理的一些方法和经验。
关键词：医院,临时工,绩效管理
[1] 陈建生, 官雪梅, 陈巧榕.论医院临时工管理思路[J].中国卫生质量管理, 2002, 2 (45) :212-214.
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