医院绩效考评改革的几点思考

医院绩效考评改革的几点思考（精选7篇）

医院绩效考评改革的几点思考 篇1

《中华现代医院管理杂志》2010年2月 作者：戴正庆作者单位：南通大学附属医院，江苏南通 22600

1【摘要】本文探讨了利用绩效管理理论指导医院绩效考评改革的指标设计，并结合当前医院实际，提出了绩效考评改革中的注意事项。

【关键词】医院；绩效考评；改革

绩效管理包括绩效计划、绩效管理和实施、绩效考评、绩效反馈面谈、绩效改进5个环节。绩效考评是绩效管理系统中的中心环节，考评为绩效的反馈和应用提供了前提和依据［1］。多年以来，为了适应医疗卫生体制改革的步伐，不断最大限度地调动职工的积极性，保证医院的生存和发展，医院的管理者们一直孜孜以求最佳的职工绩效分配方案。从最初的全院职工同一奖金标准，到注重成本核算的院科二级考核、二级分配；从片面追求经济效益到两个效益一起抓，无不充分体现了管理者们的责任与用心。近年的收入分配制度改革逐步推行岗位绩效工资制度，绩效工资和津贴补贴主要体现工作人员的实绩和贡献。因此，绩效考评更显重要，如何从岗位、质量、风险、效率、效益及发展后劲等方面来综合评价科室及医院职工个人的工作，深化医院改革，提高管理效能给我们提出了新的课题。

1绩效考评的作用

1.1绩效考评改革使医院的办院目的更加明确坚持社会主义办院方向，改革医院经营模式和管理机制，优化和合理利用卫生资源，降低就诊者和医院成本，提高医院的社会和经济效益，努力满足广大人民日益增长的医疗保健的需求，用较低廉的费用提供比较优质的医疗保健服务。坚持按劳分配为主、多种形式相结合的分配制度，建立和完善与医院经营管理模式相适应的绩效考评体系，薪酬与绩效联系，激活人力资源管理的激励和约束机制，充分调动职工积极性和创造性，促进部门目标、个人目标与医院的经营战略目标高度统一，提高医院整体运营效率和效益，促进医院事业的良性可持续发展。

1.2绩效考评是对医院管理职能的进一步完善在现代管理理论中，评价是管理的一个重要步骤。评价本身既具有管理职能又具有导向功能。绩效考评是客观反映医院经营业绩的重要手段，对促进医院和科室向更高水平发展、为患者提供优质服务有着积极的导向作用。通过客观、公正的绩效评价，有助于促进医院引入竞争机制，在学科、人才等方面优胜劣汰，强化经营意识，运用成本杠杆增收节支，减负增效。加强内涵建设，增加医

院在特色专科、科技水平、拔尖人才及固定资产方面的发展后劲，实施科学管理，促进两个效益的不断提高。另一方面，绩效考评也有利于医院管理者及时准确地发现医院在经营和管理中存在的问题和不足，及时主动地调整组织结构和经营策略，纠正运作中的偏差，进一步提高工作效率，增强医院的综合竞争力。

1.3绩效考评是医院运营状况及院科二级管理实绩的客观反映医院产生医疗服务产品，其宗旨是不断满足人民群众对医疗卫生服务的需求。医院管理的目的是提高工作效率，降低服务成本，为病人提供高质量的服务。通过绩效考评，可测量和检验医院的生产业绩，找出医疗服务工作中存在的缺陷和问题，从而综合反映医院的运营状况。因此，在制定绩效考评指标时应该涵盖医院工作的效率、效益、质量及发展后劲等几个方面，既要实用，又要全面，能科学、客观地帮助了解被评价的实际情况。

目前，医院基本上都实行院长负责制和院科二级负责制，为院长和科主任对医院及科室的经营管理赋予了权力和责任。绩效考评所反映的成绩是对领导者管理实践的肯定。反之，绩效考评中暴露出来的问题和不足，也说明了管理者的缺陷和懈怠。

2医院绩效考评应纳入的指标和权重

2.1绩效考评指标设计对考评内容和指标设定要从客观实际出发，科学合理，操作简便，实用性强。对考评取值做到客观真实、有理有据，定性和定量结合。对数量标志定量考评，对品质标志定性考评。考评指标分为三级,见表1。一级指标设为：效率指标、效益指标、质量指标和发展指标四大类。二级指标八项。三级指标十八项。根据考评侧重点适当调整，发挥导向作用。权重系数设定：权重是指绩效指标重要性的百分比，权重越大对指标对考评结果影响越大，权重设定可遵循以下原则：重要性原则，即战略目标经营重点指标权重大；可控性原则，即责任可控性大的指标权重大；岗位层级高低原则，即层级高的岗位指标权重大；考核者主观意图与客观情况相结合原则，即主观调控指标权重大［2］。

2.2设定绩效考核指标要恰当医院的组成及医护技的工作性质决定了医院绩效考核指标的多元化，无法用一个统一的指标简单地考核所有医护技 表1医院绩效考评指标（略）工及行政管理人员的工作绩效。另一方面，医院的绩效考核指标又包括对某个科室集体的考核指标和对员工个人的考核指标。所以，我们在制订分配方案时，设定考核指标是最困难又是最关键的一环。考核指标一旦建立，就成了某一时期或阶段院部对科室及员工个人绩效考核的内容和标准，对员工的行为和科室的运作具有明显的导向作用，职工可以从中知道，他应该如何工作，如何通过绩效考核取得高报酬。

因此，考核指标应当因科制宜，把临床科室与医技科室、手术科室与非手术科室、管理部门与后勤保障部门分开制定。定性指标与定量指标综合使用，区别情况有所侧重，要充分体现科学性、实用性和可操作性的基本要求，把财务指标与非财务指标合理地用于业绩评价。对于科室考核而言，倾向于采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。而对于员工个人应当使用量化成分少，需要上下级随时沟通，以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅。

2.3合理设定考核指标的权重分值传统的考评方案里面通常包含的分配要素包括客观要素和主观要素两个方面。作为医院的领导者或管理者，在设定考核指标的权重分值时，除了要合理考虑工龄、职称、学历等三个客观要素外，恰如其分地把握好客观要素和主观要素。各主观要素岗位风险、技术含量、工作总量及服务态度、学术（技术）水平之间的分配区间。既不能忽视老专家、高学历、高职称学术带头人的作用，也要充分考虑全体工作人员出勤在岗的工作实绩。特别是在指导科主任对科室人员进行绩效考核二次分配时，要让能干的、肯干的、多干的、干得好的多得益，又要让那些拉开分配档次以后，绩效考核分配较低的人员

心悦诚服，使这项改革能得到大多数人的支持而顺利实行。具体实施中，应当使分配向高风险、高技术含量的岗位倾斜，拉开与低风险、低技术含量岗位的收入差距。

3实施绩效考评过程中应注意的几个问题

3.1绩效评估的方法要科学合理绩效考评是一个系统工程，而评估方法是否科学直接影响到考评的效果和成效。因为绩效评估不仅影响到员工的个人经济效益，也影响到医院的整体运作，好的绩效评估对医院管理和医院运营效率是事半功倍，满盘皆活。如果评估方法不当，也会产生许多意想不到的结果。目前比较推崇的考评方法是全方位多层次的绩效评估制度，对于科室及员工个人的绩效，可以通过不同的考核者从不同的角度来考核，如对科室考核可以包括科主任自评、科室之间互评、院领导、职能部门、病员及家属考评；对员工个人考评也应当包括个人自评、主管、同事、下属及病人考评，这样可以全方位、准确实际地考评科室与个人的工作业绩。既体现了绩效考评公正、公平、公开的原则，真实地反映科室及员工的工作业绩，也尽可能避免了绩效评估的负面影响，使这项工作不断改进、不断发展。

3.2发挥科主任在绩效评估中的积极作用整个绩效考评是一个封闭完整的管理链，而科主任是其中最关键的一环。他不仅要带领科室正确地贯彻上级的考核意图，努力完成集体的考核指标，引导员工以健康、积极的心态对待绩效考评，而且他个人也应当在完成绩效考评指标方面做出表率。

另外，如何进行科室的二次分配，院部对科主任要进行指导和考核。拿出具体的科室二次分配原则，并定期对科主任的执行情况进行考评，保证分配的公正性和透明度，对科主任在分配中碰到的困难和问题，院部有责任帮助解决。反过来，对科主任工作的考核也是对院部绩效考核的一个反馈，有助于不断完善医院整体的绩效考评体系。

3.3结合自身特点开展绩效评估医院组织是一个复杂的系统。其绩效管理有其特点：一是员工的个人能力、素质，对组织的影响比较大，一个掌握了先进医疗技术的人才，可以带动科室甚至医院的发展，优秀人才直接影响组织绩效；二是作为一个高技术、高风险的行业，团队配合又显得十分重要，医疗质量的提高必须靠团队的共同努力。不能有效配合的团队直接影响科室和医院的绩效；三是医院组织的服务对象是人，而且是在病理情况下的人，服务的要求更高，无论是个人还是群体的服务都必须适应病理情况下的人的要求，服务不到位将直接影响服务对象对科室和医院的评价，使组织绩效受影响；四是质量要求更为严格，容不得有丝毫的差错，质量直接影响患者的生命或生活的质量；五是医院组织还承担教学工作，培养下一代医务人员是义不容辞的重任，必须担负科研任务，不断探索新的技术、方法和新的理论等，教学科研工作对医院组织的长期绩效有着非常大的影响。因此，医院的绩效考评只有结合自身特点、不断改革创新才能达到预期的效果。

医院绩效考评改革的几点思考 篇2

一、高校校办企业人力资源绩效考评工作的重要性

高校校办企业是以高校为投资主体创办的企业,不仅能够为高校创收提供支持,也是科技创新、人才培养的重要力量。因此,企业人力资源绩效考评工作具有重要意义。

(一)绩效考评有助于激发员工潜能

绩效考评是人力资源管理的核心职能之一,其作用在于通过科学的考评过程,使员工清晰认识自己的成果与能力, 并为员工的薪酬福利计算、组织决策提供有力依据。作为高校校办企业,内部人力资源有其自身的特点,即高学历人才较多,可见校办企业不只是物质资源的集合体,更是人才资源的集合体。由于绩效考评与员工的薪酬福利紧密挂钩,考评的结果也获得员工的充分重视,在绩效考评的激励下,员工能够积极发挥主观能动性,迸发工作热情,为企业的发展献计献策,从而推动企业价值的增长。

(二)绩效考评有助于校办企业积累竞争优势

当今社会企业间的竞争归根结底是人才的竞争,人力资源是企业的关键性资源。高校校办企业与一般企业的区别在于不仅要创造产品,还肩负人才培养的重任,而且近年来企业正在逐渐从学生毕业前的实习场所转变为高科技成果的转化基地,为提升国家高新技术产业水平、推动经济发展做出了积极的贡献。 因此,绩效激励对企业人才资本的积累至关重要,通过绩效评估,员工的潜能得到激发,自身能力和素质不断提高,这样才能更好地为企业科研创新、人才培育提供有力支持,使企业增强竞争优势。

(三)绩效考评有助于展现企业绩效

人力资源绩效考评实际也是企业绩效的显示工具,对员工绩效考评的汇总能够从总体上体现出校办企业的运营状况。校办企业是高校学生实习训练的重要场所,而且在国家科技创新政策的引导下,企业越来越重视科技研发,力求实现产学研的有机结合,因此,校办企业在角色转变过程中尤其要掌握企业绩效情况。对员工实施的绩效考评恰恰可以从微观层面揭示企业运营中存在的问题, 从而为领导层制定决策提供依据。

二、高校校办企业人力资源绩效考评工作发展的现状

长期以来高校校办企业拥有从属高校的良好背景,缺乏竞争意识,企业激励与约束机制不健全。为增强校办企业的竞争实力,提高员工综合素质,人力资源绩效考评工作的发展不仅是必要的,更是迫切的。

(一)绩效考评观念的欠缺

高校校办企业很多是因学生毕业实习的初衷而建立,在多年的时间里为社会培养了大批具备实践技能的人才。信息时代背景下,企业更加注重产学研一体化的发展,积极实现角色和身份的转变,同时肩负着科技创新与人才培养的重任。但是长期以来企业人力资源管理意识淡薄,缺乏绩效考评的先进理念,人力资源管理很大程度上还停留在人事层面,这与企业未来的发展显然不相吻合。 而传统的人事管理具有被动性的特点, 而且以事务性工作为主,所以企业即使引入绩效考评机制,对于绩效考评工作的重视仍然不足。

(二)绩效考评缺乏制度化保障

人力资源绩效考评作为一项重要的激励措施,需要有严格的制度作为保障,才能实现预期的效果。但是高校校办企业根植于校园之中,工作氛围宽松,内部员工学历较高,多年来从事教学和科研工作,相互间关系融洽,企业激励和约束机制不健全,甚至没有将绩效考评纳入制度化的管理轨道。而且我国高校大多数校办企业员工的人事关系均由学校人事处统一管理,企业经营效益与员工绩效之间没有直接关联。例如有的校办企业虽涉足高新技术领域, 但本身效益水平不高,或者出现亏损, 其中一个重要原因就是缺乏对员工的绩效考评激励。

(三)绩效考评指标体系不够科学

随着人力资源管理理论在高校校办企业的应用,部分企业开始尝试管理改革,通过开展绩效考评对员工进行激励和约束。在实施绩效考评的过程中,绩效指标的设计尤为重要,各级员工的付出都需要通过评价指标得以体现,进而形成企业绩效。但企业对于绩效考评指标体系的设计并不科学,尤其表现在以财务指标考评为主。财务指标可以反映员工在经济效益方面的贡献,而单纯以财务指标为主的考评也存在短期性和滞后性的问题,缺少对校办企业软实力的综合反馈。信息经济时代,客户需求日趋多样化和个性化,校办企业的技术创新能力、服务质量等都需要借助更多非财务指标体现。

(四)绩效考评工作执行不到位

绩效考评工作的实施既是对员工负责,也是对企业发展负责,所以校办企业对绩效考评工作的执行应当保持严肃认真的态度,只有让工作落实到位,才能引起各级员工的重视,发挥绩效考评应有的效能。而在实际工作中,部分校办企业虽已具备绩效考评指标体系,但绩效考评工作很大程度上流于形式,缺乏具体的操作细则和流程,只是由人事及财务部门按照绩效指标对员工实行量化考评,核定员工的绩效工资,对于员工自评、相关领导复评以及后续的绩效面谈、 改进发展等工作并未执行到位。

(五)人力资源管理者素质有待提高

人力资源管理者是企业人才开发与管理的核心力量,作为人力资源管理者, 不仅要注重本部门的工作,还要积极为领导层决策提供建议,使领导层更加深刻地认识到绩效考评的意义。而高校校办企业因其不同时期的角色定位,内部人力资源管理者的素质也参差不齐,有的只是从最初的人事部门调转过来,本身并不具备相关学历背景,有的管理者只是照搬一些企业惯用的绩效考评指标,并没有结合校办企业自身的特点制定科学的考评方法和指标体系,从而导致企业人力资源绩效考评工作发展缓慢。

三、高校校办企业人力资源绩效考评工作发展的举措

为推动绩效考评工作发展,高校校办企业应当树立全新的工作理念,建立严格的绩效考评制度,设计富有激励性的绩效考评指标体系,规范绩效考评流程,并组建高素质的管理队伍。

(一)树立全新的工作理念

随着时代的发展以及校办企业自身角色的转变,其人力资源管理工作也需要上升到新的水平。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心内容,不仅对员工具有激励作用,也是企业综合竞争力提高的保障。作为校办企业,应当紧跟时代步伐,重新定位自身的角色,在为学生创造毕业实习机会的同时,努力向产学研一体化的方向发展。所以校办企业应注重激发团队的凝聚力和创新力,尽快从传统的人事管理理念中挣脱出来,深刻认识人力资源绩效考评工作的重要性,从而为今后的工作发展创造条件。

(二)建立严格的绩效考评制度

高校校办企业拥有高素质的人才队伍,可以从高校吸收先进的管理理念,将理论知识应用于实践领域。因此,高校应引导校办企业开展人力资源管理制度的革新,加强对企业绩效的考评。对于依托高校人事处进行员工管理的校办企业, 应当尽快成立企业内部的人力资源管理部门,专门从事员工招聘、录用、考评、培训等工作,并建立起绩效考评制度,使企业效益与员工绩效之间形成紧密的关联。同时领导层应向各部门员工讲解绩效考评制度的重要性,使员工能够在绩效考评的激励下,充分发挥主观能动性, 实现企业与自身的协同发展。

(三)设计富有激励性的绩效考评指标体系

在绩效考评纳入制度化管理的基础上,高校校办企业应设计科学的绩效考评指标体系,使考评指标具有针对性和激励性。校办企业的团队合作水平、科技创新能力、服务质量等都关系到企业的长远发展,所以企业应设计复合型的绩效考评指标体系,使财务指标与非财务指标结合起来,分占相应的权重,以体现绩效考评的科学性。非财务指标要注重对员工综合素质的考评,如员工工作的主动性、参与技术创新的表现、与团队合作的积极程度、参加的专业培训、个人进修成果以及对企业发展提出的建议等, 都应作为考评的重要指标。

(四)规范绩效考评工作流程

随着绩效考评指标体系的建立健全,高校校办企业还应进一步规范绩效考评工作的流程。为体现绩效考评客观、 公正、公开、公平的原则,除未转正、处于休假期等情况外,各级员工都应作为绩效考评的对象。在领导层确立月度绩效考评目标后,员工首先应当开展自评,然后再由上级领导加以复评,最后汇总到人力资源部门,形成员工的绩效工资依据。在绩效考评工作中,双向的互动交流也是至关重要的环节。校办企业本身工作氛围融洽,企业应借助这一优势,实现考评者与被考评者之间的有效沟通,这样既有利于员工今后的发展,也有利于企业绩效的提高。

(五)组建高素质的人力资源管理队伍

校办企业人力资源绩效考评工作的发展离不开专业人才的支持,特别是绩效考评的深层次改革,涉及大量的工作, 从管理理念的宣传,到绩效考评制度的健全、考评指标的设计、考评流程的规范,都需要由专业人才去推进实施。为此,校办企业应当选拔具备专业学历背景、工作经验和职业精神的优秀人才,加入到企业发展的团队当中,结合校办企业所涉足的行业、经营特点,深入推进人力资源绩效考评的改革,使各级员工在绩效考评的激励下实现自身的成长进步。

四、总结

医院绩效考评改革的几点思考 篇3

绩效考评是一个信息流通和反馈的过程,是增强地质工作者责任心的重要手段,是为管理层提供决策服务的重要途径。通过绩效评价建议的反馈,完善和调整相关方针、政策和管理程序,提高决策者的能力和水平,进而达到提高和改善投资决策效益的目的。

二、国内外研究现状

20世纪70年代以来,英国、美国、日本等发达国家在益性地质工作绩效评价方面作了长期的探索,指出了公益性地质工作效益难量化等问题。2004年底,财政部先后下发《中央经济建设部门预算绩效考评管理办法(试行)》、《中央经济建设部门项目绩效考评管理办法(试行)》,两个绩效评价文件关于评价依据、指标、方法、评价原则进行了规定和说明,也为地质行业地质工作项目的管理指明了方向。

三、绩效考评的原则

因地质找矿工作因有其效益后续性、非直观性、长远性和难量化性等特点,使对地质找矿工作绩效考评存在很大难度,绩效考评工作必须结合地质工作实际和特点,建立具体的评价方法和指标、标准。

1.地质工作绩效评价要围绕地质工作的最终目的进行,评价方法和指标的选取应能够正确评价地质工作的目标任务的实现情况。

2.要根据地质工作产品的特性进行分类,分别建立不同产品类型的评价指标。在考评中,既要兼顾地勘单位的实际利益,还应考虑管理者及地质技术人员的技术贡献。

四、绩效考评方法

1.公益性地质工作的考评。指国家出资或受财政资助,以寻找经济社会发展所需矿产资源为目标的先行性、基础性的地质工作。公益性地质工作是以非营利为目的,为全社会服务,提供公共产品,其成果一部分服务于国家宏观调控。按投资主体分为中央财政出资开展的国家公益性地质工作和地方财政出资的地方性公益工作两部分。

现阶段中国公益性地质工作指的是基础性、公益性地质工作和战略性矿产勘查工作。主要包括:区域性地质调查。如区域地球物理勘查、区域地球化学勘查、区域遥感地质调查、区域水文地质调查、区域环境地质调查、海洋地质调查及地下水资源远景或潜力调查评价、地质环境与灾害调查评价和专项防治;地质科学与技术研究。为区域生产力布局、城乡建设规划及重大工程规划开展的前期地质调查,以及工程示范、技术示范和为政府管理服务的其他地质调查工作;国家重大基础设施和重大基本建设项目前期的地质勘查工作。

公益性地质工作的成果在短时期内难以形成明显的价值,其成果只能提供一定的找矿信息和找矿靶区,很难直接转化为可供开采的矿产地。对于公益性地质工作(项目)的考评应以项目完成的工作量、工作质量及完成的时效性和管理措保障等为基础,由专家重点对其实施项目的过程进行综合考评,其中工作量完成情况和工作质量为重点,在综合考评中应占主要权重。

2.商业性地质工作的考评。是以市场为导向,以技术经济评价为基础,实行有偿服务和成果有偿转让的地质工作。是与企业本身利益紧密结合,最终以赢利为目的,由企业投资,为企业自身发展服务的工作。经营性地质工作包括矿产资源勘查、水文地质勘查、工程地质勘查等。

商业地质工作包括由国家和省财政出资的矿产勘查项目的考评,除了按公益地质工作考评的各项因素外,主要以地质找矿的成果(提交的资源/储量)和目前的实用价值进行考评,资源/储量应以国家规定的相关部门认定的为标准,其实用价值也要根据当前的经济形势由专门的评估机构进行评估。

五、对找矿成果的激励机制

在绩效考评中对勘查单位实行相应的奖励措施,会大提高地勘单位的工作积极性,也是搞活地勘单位经济体制的有效尝试。

1.公益性地质工作在其各方面都圆满完成并汇交了相关资料后,能够选出一定数量的矿产地,可以加分甚至给予物质奖励。如在省两权项目申报时可以有优先申报,对于新发现重大找矿线索和矿产地的,可以给予适当物质奖励。

2.商业性地质工作(指财政出资矿产勘项目)在其工作完成后,根据其提交的成果,可以通过三种途径给予奖励:

(1)勘查出的能源矿产和大型以上的金属矿产。由国家通过招、拍、挂等方式有偿配置给国有大型企业的,给地勘单位20～30%出让款作为奖励基金。

(2)勘查出的中小型矿产地。如果地勘单位原意开发,应优先由地勘单位实施开发,返还国家前期投入的勘查资金,鼓励地勘单位走探采一体化,促进地勘单位可持发展。

(3)若一些优势企业愿意参与开发,地勘单位以前期的勘查成果转化成部分股分,以弥补地勘单位资金的不足。

国税系统实施绩效考核的几点思考 篇4

【摘要】国税部门承担着组织税收收入、调控经济等重要任务。为了实现“国税事业科学高位发展”，开展绩效管理工作，是推进国税系统的优化服务，是改革创新的延续和深化工作在上新台阶发展的迫切需要，对国税人员现行考核制度进行改革、通过建立合理的、科学的国税绩效考核体系，以克服传统管理模式所带来的弊端，提高行国税政效率与效能。本文重点探讨了绩效考核的内涵，提出了国税部门实施绩效考核的几点思考。

【关键词】国税

绩效考核

思考

一、绩效考评的内涵。

绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效考核是某团体为实现其关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。是在工作一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。国税部门绩效考核是指国税部门按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

二、国税系统实施绩效考核的必要性与紧迫性 十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化 1 改革若干重大问题的决定》强调“严格绩效管理，突出责任落实，确保权责一致”。推进政府绩效管理工作，既是党中央、国务院的战略部署，也是建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府的大势所趋。税务部门在新的历史条件下，干部队伍面临许多风险考验，亟待创新管理理念方式，激发干部队伍动力活力，进一步提高工作效能效率。构建一个适合国税管理实际的科学的绩效考核体系，科学地考核评价国税干部的工作实绩，显得十分必要和紧迫。

（一）是深化税收管理体制和管理模式改革的需要 随着新的税收管理体制和管理模式的建立，对国税部门和国税干部工作的考评内容也发生了重大转变，由过去的单纯考评收入任务转向收入任务和征管质量、纳税服务等工作并重考评，对国税干部的考评从以往的只考评完成收入任务的结果转为全面考评国税干部税收管理的全过程。这就需要考评国税干部工作的每一个具体的工作环节，并通过相应的绩效指标来进行测量。因此，构建一套科学的国税部门绩效考评体系，对国税干部进行客观公正准确的绩效考评。

（二）是建设公共服务型税务机关的需要

党的十八以来的改革创新任务和十项重点工作。要落实这些措施、实现这些目标，按照总书记“三严三实”的要求，把建设“服务型政府”作为发展社会主义民主政治的重要内容。《税收征管法》也把传统意义上的职业道德转 变成了行政行为并成为税收征管工作的重要内容。为了强化“服务”理念，“让纳税人满意”，使纳税人感知国税系统的服务态度和服务能力，需要一个具有长效功能的体系来支撑管理和服务，必须重新确定工作重心，设计工作衡量标准。

（三）是实现“巩固、扩展、提高客观”的需要 随着科学化、精细化管理，前一时期国税队伍的考核以“公务员考核”为准，从“德、能、勤、绩”四个方面来恒量，评价和激励国税公务员的重要途径，考核手段较单

一、笼统。现阶段要把每项管理工作及其责任精确细化到每个部门、每个岗位、每个人和每一天，实施全方位管理，目标明确，重点突出，系统控制，奖惩到位，把管理的各要素全部纳入严密的控制系统中。只有对税收的全过程进行控制，实施全面的质量控制，确定每一环节、每一流程、每项工作的管理制度、考评机制、质量标准。科学设计绩效管理制度，合理设置考评指标和考评标准，注重过程管理，建立规范的绩效管理工作流程和运行机制，做到考评数据信息完整准确、考评方式方法合理管用、考评结果公开透明，自觉接受监督，是推进税收工作持续健康稳定发展的需要。

三、实施绩效考核的几点思路

绩效考核的过程是比较的过程，是把搜集到的信息与考核标准进行客观对比的过程，也是对承担具体工作任务完成情况实施检查衡量、最后作出定性评价的一种形式，只有建 立了绩效考核指标体系，才能确保“巩固、扩展、提高”的效果最大化，最终推进国税的税收工作上台阶。

（一）要制定科学的绩效考核系统和体系

推行绩效考核必须依靠科学手段确保考核的准确性。要在总结传统考评方法的基础上，吸收先进的管理经验。要以严明程序确保考核的公正性，严格奖惩确保考核的实效性，把严格奖惩与严格考核相结合；并以季度最终得分累计的总分，作为考核、评先表优的依据，最大限度地发挥经常性考核结果的作用。是要突破传统框架，在重视工作业绩的同时，把责任意识、学习能力、团队精神等能力素质“软指标”列入绩效范畴，推动个人和组织共同进步打下基础。

（二）要明确考核重点

在绩效考核实施过程中，以工作完成的情况为依据，在每一个税收工作环节上严把质量关，对工作达不到标准要求的，不得基础分的同时，可能还要进行相应地扣分。加分与扣分内容合理配套，激励与压力并存。在绩效考核中科学地设置加分制与扣分制有关内容的分值，使之合理配套，在给干部形成一定工作压力的同时，激发干部的工作热情。

（三）要以“人”为中心

要充分调动主观能动性。特别注重对阶段性重点工作的考核，通过将考核奖惩与督办激励有机结合，促使干部发挥能动性和创造性，勤其事、善其事、精其事，将阶段性重点 工作抓出亮点、抓出影响、抓出精品。

（四）要树立争先进位的思想。为避免绩效考核变成“绩效扣罚”，要绕鼓励干部和科室争先进做文章，在罚劣的同时奖优，重奖获奖的干部和部门，改变只求工作过得去、不求工作过得硬的状况，有效调动干部的积极性和主动性，各项工作的质量、水平明显提升。

（五）突出考核结果运用。为真正发挥绩效考核的激励和驱动作用，要坚持考核结果与奖励挂钩、与评先评优进职挂钩。实现绩效与奖励的对接。

结束语

医院绩效考评改革的几点思考 篇5

【摘要】本文客观的分析总结了电力企业绩效管理中存在的几个重要问题，并针对问题提出加强绩效考核的建议。为供电企业以后能够建立科学合理的绩效管理体系提供了借鉴和参考。

【关键词】绩效管理；供电企业；问题与建议

一、供电企业绩效管理中存在的问题

1.企业整体绩效压力不足，员工积极性不高

大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就等于奖金分配，考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核――打分――兑现奖金，而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，或者说考核者不知如何与员工进行沟通，为他们提供不断提高自身能力机会。

2.抄袭他人的绩效考核体系，缺乏自身内涵

实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对实际工作行为进行考核。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下，不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的，就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作，至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核，并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。

3.考核过程粗放，指标设置不合理，产生绩效管理信任危机

绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩效果。在传统的国企氛围中，大锅饭思想依然存在，一些领导也没有真正理解考核的重要作用，不重视绩效考核，只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程；有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗，过于泛化，与被考核的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻，对易完成、难出错的考核指标加大权重，对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”，更难在员工当中分出优劣，严重挫伤了员工的工作积极性，更助长了大锅饭思想的蔓延，长此以往员工只会把绩效管理当成“新瓶装旧酒”的一个摆设。

4.人情问题是供电企业难以跨越的一道鸿沟

经过几十年的发展，供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网特别复杂。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻烦、人情分现象严重，考核具有更多的随意性，最终导致各级人员对考核工作不重视，致使考核结果不能反映真实业绩，绩效考核最终流于形式。其实大多数管理者与员工对于长期以来企业存在的收入分配平均主义问题是深恶痛绝的，希望通过绩效管理真正解决能者多劳、多劳多得的问题。但在实际操作中，绩效考核往往无法做到，绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效结合起来。员工收人如果不与绩效建立起明确的关联性，是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的。

二、加强绩效考核的几点建议

1.做好绩效考核前的各种准备工作

首先必须做好宣传、培训。细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原则、考核的方式、考核结果的作用，开展绩效考核对企业发展将起到什么作用，对员工职业生涯有何意义等等，做到人人详知绩效，人人理解绩效，最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化；其次是公司决策层要大力支持，保障各项规章制度的顺利执行；最后是通过客观的调研和分析，清晰地界定出部门和岗位职责，完善岗位说明书，制作出符合企业现状的考核办法和考核流程。

2.科学设置考核指标及评价标准

从岗位职责的角度全面衡量绩效指标，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键指标，通过层层分解，最后量化到部门、个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。

3.破除人情壁垒

在供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进，考核方式可以借鉴，但“人”的观念只有靠客观事实来引导。在具体的操作过程中，事前通过双方讨论确认好指标及其相应的评价标准等，然后以《绩效合约》的形式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约。这种明确的、正式的、规范的任务、责任关系，促使员工以严肃的态度对待绩效考核。同时，量化的指标、考核分值决定报酬的客观事实也大大减少了人情分的空间。采用简单的上级对下属的考核形式和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。一方面员工由直接上级考核，隔级主管领导有审核调控权。另一方面员工有申诉权，通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况，客观判断考核结果，高一级管理者必要时有权对考核结果进行调整与控制，可有效避免考核失实与偏差。加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定，根据考核结果，兑现各种激励内容，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，人情壁垒将不攻自破。

参考文献

[1]周鹏程.国有企业绩效管理的阿基米德支点[z].[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口.2008（5）.作者简介

医院绩效考评改革的几点思考 篇6

4.1制定清晰可行的战略规划

战略目的是实施绩效管理的首要目的，实现战略目标是实施绩效管理的出发点和落脚点，而制定战略规划则是实施绩效管理的前提。否则，绩效管理就成了“无源之水、无本之木”。制定战略规划不仅要依据组织使命与职责，提出既符合实际、又令人振奋的战略目标，而且要有清晰的路线图与充足的资源保障。相比于目前我国农业科研院所制定的5年发展规划，有相当一部分束之高阁，成了“摆设”，未能成为未来发展的指引，一个重要原因就在于实施其规划有太多的不确定性，保障措施笼统而不明朗，所设目标能否实现没有底。这样的规划在实施过程中将会大打折扣。当然，确保战略目标实现的所有条件都要“万事俱备”，也是不现实的，但至少要提出实现战略目标的“万全之策”，或者说提出的措施通过努力是可能做到的。此外，还有一点需要提及的是，根据国内外绩效管理的经验，战略规划在实施过程中也不是一成不变的，而是要依据实施的具体情况和出现的新形势新问题进行适时调整和修订，以体现实事求是和与时俱进的精神。

4.2建立可操作的绩效指标体系

制定绩效计划是绩效管理的起点和基础环节，其中最核心的部分就是结合战略目标建立可操作的年度绩效指标体系。这里涉及到如何层层分解绩效目标和设置绩效指标等2个难点问题。绩效目标的分解要有利于战略目标的实现。创新农业科研体制机制，增强院所科研活动的调控能力与手段，是绩效目标的层层分解并与战略目标保持一致的重要条件。否则，在当前科研项目仍是竞争性项目占主体的情况下，绩效目标的分解就会游离于战略目标之外。中国农业科学院依托科技创新工程，打破原有科研框架，重新构建了全院“学科集群-学科领域-研究方向”3级学科体系，实现了全院“一盘棋”的科研布局，很好地解决了绩效目标难以层层分解传导的问题。绩效指标的设置要符合农业科研活动的规律。由于科研工作在很大程度上是创造性的，其研究成果具有很强的不确定性，对于农业科研来说还具有明显的公益性、区域性、长期性等特征，因此科研绩效尤其是基础研究的绩效不能一味追求量化，以免过多关注短期结果而挫伤创新的积极性。对于近期目标和应用性研究可以多采用定量指标，而对于长远目标和基础性研究则宜采用定性指标。同时，指标的完成时限要视指标的性质而定，有些指标未必是当年指标，可以是跨年度指标或需要多年完成的指标。

4.3强化持续的绩效沟通

绩效管理的过程实际上就是上下级持续沟通、协同推进的过程。可以说，持续沟通是绩效管理的灵魂;否则，绩效管理就形同虚设。持续沟通体现3层含义。一是体现全过程沟通。沟通贯穿于绩效管理循环系统的始终，在绩效计划制定、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等每一个关键环节都是上下级之间互相沟通、达成共识、共对困难、携手推进、同享成果的过程。二是体现不间断沟通。在绩效管理的每一个环节，上下级之间往往不只进行一次沟通，而是要根据绩效进展随时沟通。沟通方式灵活多样，书面报告、定期会议、一对一面谈、工作间歇交谈等正式或非正式的方式皆可。三是体现双向平等沟通。不仅下级要主动向上级汇报绩效进展，反映遇到的困难，寻求工作支持，而且上级要随时指导和帮助下级工作，主动过问绩效进展，及时发现问题，纠正可能的偏差。目前，科研院所的行政化倾向仍然比较明显，管理方式基本还是以采取由上向下布置任务的行政手段为主，往往开一次部署会、一次推进会、一次总结会就算万事大吉了;但由于缺乏双向持续沟通的氛围，上级的意图并不能得到下级的充分理解，下级的想法也不能得到上级的充分了解，这就造成了上下级认识上的落差，从而对推进绩效计划构成了极大障碍。

4.4开展客观公正的绩效评估

绩效评估，又称绩效考核或绩效考评，是绩效管理的核心环节。它是依据制定的绩效指标及其评估标准对院所各级绩效目标的完成情况进行评估。评估的最终结果，能否接近客观实际，获得普遍认可，至少应在评估主体的多元化、评估方法的综合化、评估手段的信息化等“三化”上下功夫。评估主体的多元化有利于避免评估主体单一带来的较大偏差。评估主体不仅可以是被评估者自己、上级、同级、下级，还可以包括相关人员组成的评估小组或专家组、独立第三方评估机构，甚至上下游合作研究单位或企业代表等。对于农业科研院所，评估主体还可包括直接接受技术指导服务的种养大户、家庭农场、专业合作社等农业经营主体。任一评估主体都有一定的优势与不足，采用多个评估主体参与评估，可以取长补短，获得更加客观、公正、全面的评价结果;但参与的评估主体越多，工作量也就会越大。实际评估时，究竟以采用几个评估主体为宜，需根据评估的内容与条件而定。评估方法的综合化有利于提高绩效评估的准确性。科研绩效评估方法可分为定性评估(或同行评议)与定量评估(或指标评价)等2种基本方法。这2种评估方法各有千秋，其中定量方法适合短期性绩效评价，定性方法适合长期性绩效评价或综合水平比较评价。对于农业科研院所的绩效评估，应将2种评估方法有机结合起来，既要通过定量评估评价其目标完成情况，又要通过定性评估评判其长远目标的实现程度以及在国内外同类科研机构中的科研实力。评估手段的信息化有利于提高绩效评估的效率。绩效评估需要收集大量的数据或原始资料作为基础信息，如完全依靠人工的方式，不仅要消耗大量的人力与物力，而且可能会导致数据信息的不完整甚至不真实，从而影响绩效评估的质量和效率。利用现代信息化技术，建立绩效评估网络信息平台，不仅可以即时收集、发布和整合绩效信息，增强绩效信息的透明度，而且可通过建设相关数据库长期采集和积累数据，开展纵向与横向比较评估，为本单位科学决策提供参考依据。

4.5注重绩效评估结果的全面运用

绩效评估结果的运用是保证绩效管理取得实效并得以持续开展的关键因素。对于传统绩效评估的结果，农业科研院所一般仅用于绩效奖金方面的激励，而很少用于职务职称的晋升、职业的培训教育等方面。但与传统绩效评估不同，现代绩效管理着眼于实现组织的长远战略目标，强调的是持续提高组织、团队和个人的绩效。其绩效评估结果的运用是全面的，不仅用于绩效奖金激励，而且还用于职务职称晋升、职业培训教育、职业发展规划等各种有利于提升个人绩效的激励手段，以最大限度地发挥绩效评估的激励导向作用。注重开发个人的潜能和可持续发展是绩效管理的重要目标之一。通过绩效评估，上级可以发现下级在能力上的不足，据此提供学习培训和职业发展的机会，促进其从业能力与胜任能力的进一步提升，从而使其以更加饱满的热情和更强的能力投入到下一期绩效计划的实施，为整体绩效的完成奉献持续不断的动力。

参考文献：

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[2]张义芳.政府科研机构绩效评估及相关制度分析[J].科技进步与对策，2006，23(12)：5-7.

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[8]刘莹，张大群，李晓轩.美国联邦科研机构的绩效评估制度及其启示[J].中国科技论坛，2007(9)：140-144

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[13]杨冠灿.“市科研院院属事业单位绩效管理体系”顺利通过课题验收[EB/OL].

医院绩效考评改革的几点思考 篇7

为什么综合医院要建立绩效管理体系, 对于这一问题的研究, 必须从公立医疗机构的特点谈起。

1.1 非营利性

公立医疗机构的运营并非以营利为目的。医疗服务是具有一定竞争性和一定排他性的准公共产品。按照“准公共产品”理论, 最好的方式是“混合提供”, 即按受益原则, 在国家与受益人分担成本的前提下, 由医疗机构以成本价格, 即非营利方式提供[1]。

1.2 社会公益性

对于一般行业来说, 不需要专门强调“公益性”的概念。医疗卫生行业由其产品和服务的特殊性所决定的按照市场经济的理论, 某些服务产品如果供大于求, 竞争会使服务价格下降。而医疗服务领域即使供给过剩, 医方也可以通过诱导需求实现医疗服务扩张, 拉动医疗费用上升。患者无法确定医疗需求, 需要医方作出判断和选择。如果医院或医生追求经济利益最大化, 很容易利用技术垄断主导患者消费, 提供过度或不必要的服务, 导致医疗费用快速上涨和患者经济负担增加。自发的市场竞争并不能保障医疗卫生机构自身的利益和患者、社会的利益相一致。因此, 综合医院的发展必须强调公益性原则, 注重社会效益。

1.3 信息不对称性

医疗服务提供者与患者之间的信息不对称, 由于医疗服务本身具有较高的专业性, 作为患者不可能对自身疾病及所需要的服务做到充分的认知, 他所需要的医疗服务项目大多数是由医方决定的, 信息不对称使得医方在治疗过程中处于垄断地位。如果制度不合理, 医方就有可能利用这点, 开出最好的药品和诊疗手段, 形成高价的治疗方案。医疗机构的上述特点, 形成了管理上的困难性和特殊性。

2 综合医院的绩效管理模式研究

2.1 绩效管理的主要模式

目前在世界范围内被广泛运用的绩效管理模式主要有发展较早的关键业绩指标法 (KeyPerformanceIndicator, KPI) 、著名管理大师彼得·德鲁克 (P.Drucker) 创造的目标管理法 (ManagementbyObject, MBO) 以及1990年开始由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 (RobertKaplan) 和复兴全球集团总裁大卫·诺顿 (DavidNorton) 推广的平衡计分卡 (BalancedScorecard, BSC) 。三种绩效管理模式都有各自的优缺点 (表1) 。

上述三种绩效管理模式, 在世界上主要大企业中都有不同程度的应用, 都有其长处, 但任何一个管理工具都有其假设内涵基础及自身的贡献特点, 都有其侧重点, 而且任何一个管理体系、方法与工具也都不能孤立地存在, 运用中需要根据实际特点进行调整和整合。企业如此, 医院更需要如此。

2.2 综合医院的绩效管理模式

医院是一种提供特殊服务的组织, 其产品是无形的医疗服务, 医疗服务的识别性品质和经验性品质较低, 属于信赖度品质较高的服务产品范畴。鉴于医院绩效管理在微观层面上存在不同群体的特征性差异, 其绩效管理不能照抄企业绩效管理, 绩效评价也不能以经济指标为主, 还要以医疗质量、病人满意度等方面为主要的考核指标。医院绩效管理的内容和重点也应转变为注重医院经济效益和社会效益的综合评价。

平衡计分卡具有的强有力的理论基础和便于操作的特点, 并融合了前两种方法的脊髓, 它已经成为中外企业落实战略目标、执行绩效管理的工具。根据Gartner Group的调查, 在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统;Bein&Company调查也指出, 50%以上的北美企业已采用它作为企业绩效评估的方法;William M.Mercer公司对214个公司的调查中同样发现, 88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的。哈佛商业评论更认为平衡计分卡是75年来最具影响力的战略管理工具。应该说:平衡计分卡已成为大型企事业绩效管理的主要模式, 更符合当今时代的发展趋势。

近年来, 国外医疗体系应用平衡计分卡作为经营绩效管理已见成效。例如美国位于北卡罗来纳州的Duke Children'sHospital于1997年开始采用平衡计分卡系统, 也因为平衡计分卡的采用使得该医院在1996年至2000年间, 平均每住院案件的成本由15000美元减少至10 500美元, 病患满意度增加18%, 平均住院日由7.9天减少至6.1天, 再住院率由7%降为3% (Voelkeretal., 2001) 。因此, 笔者认为, 在目前的大环境下, 综合医院引入平衡计分法, 应是比较实用和可行的方法。

3 以社会效益为基础, 建立综合医院绩效管理体系

由于综合医院具有非营利性和社会公益性的特点, 在建立绩效管理体系时, 更应注重社会效益、医疗品质、病人满意度、学习与成长等这类非财务性指标, 因为这些比盈余更能体现医院的公益性和成长前景。

3.1 以平衡计分卡构建绩效管理系统

综合医院构建绩效管理系统应以平衡计分卡为主线, 配合KPI相关理论, 以过程管理为保证, 覆盖管理全程。从内容构成上看, 主要分为财务、顾客、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面, 具体如图1。

评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。主要本着“社会公益”和“达成组织使命和目标”为原则, 根据医院的总体战略和阶段性目标, 合理确立各层面权重。

3.2 以社会效益为基础的绩效管理指标体系

根据平衡记分卡原理, 绩效考核指标应当从社会效益、财务、顾客、内部程序、创新学习角度来建立, 并以各科室与医院签定的年度综合目标责任书为依据, 具体指标如下。

3.2.1 社会效益角度:

完成医院下达的政府指令性任务情况, 如突发公共卫生事件、事故救险、扶贫救灾、以及重要赛事活动的医疗保障工作等等;门诊均次费用、住院人均费用、医保次均费用、门诊处方人均费用等。

3.2.2 财务角度:

收支结余、可控成本、门诊人次、急诊人次、手术人次、出院人次、住院床日、药品比例等。

3.2.3 内部程序角度:

病床使用率、平均住院日、危重病人抢救成功率、医疗事故及纠纷发生数、抗菌素合理使用率、复杂高难度手术同比增长率、数字化比例等。

3.2.4 顾客角度:

门诊、住院病人对科室的满意度、初诊病人增长率、复诊病人维持率等。

3.2.5 创新学习角度:

科室人才梯队建设, 初、中、高级职称比例, 学历学位等继续教育情况, 核心刊物论文发表情况, 新技术、新项目开展情况等。

实行以社会效益为基础的绩效管理并不能解决政府机制体制不健全问题。在当前政府补偿机制不到位的情况下, 解决“看病难”“看病贵”问题, 不能仅仅依靠医院实行绩效管理。在医院成本大幅度提高的情况下, 如医院数字化建设, 取消了手工处方, 但处方法的出台, 必须打印处方, 使医院不仅要承担数字化的投入成本, 还增加了办公成本, 所以, 如果既要保障医院正常运行和发展所需的经费, 又要满足居民就医的需求, 更要保证医院职工的利益, 这不仅需要医院制订一套切实可行的绩效管理办法, 更加需要政府增加对医疗卫生的投入, 收费标准的适当调整, 体现医务人员的价值, 创造有利的医疗大环境, 保障医院的健康有序发展。

摘要：绩效管理作为现代企业管理的重要工具和手段, 已经被我国越来越多的医院认识其对自身发展的重要影响。怎样在产生良好社会效益的基础上, 探索建立有激励有约束有活力的绩效管理新机制, 是每个医院管理者所必须思考的问题。

关键词：社会效益,绩效管理,综合医院,平衡记分卡

参考文献

[1]丁汉升, 郑树忠, 张钢.论营利性与非营利性医疗机构[J].中国医院, 2000, 4 (5) :45.