在充满活力和日益开放的今天，越来越多的场合需要使用制度。制度是维护公平和公正的有效手段，也是我们工作的底线要求。什么样的制度是有效的？以下是小编为您整理的《产品开发管理制度》，仅供参考，大家一起来看看吧。
企业产品开发管理研究与实践
摘要：随着市场经济的发展，企业受到市场调节的作用越来越大，因此，企业进行新的产品开发，对于企业的发展有着至关重要的作用。只有企业不断的推陈出新，提高研发团队的力量，不断有新的产品推出才能够在激烈的市场竞争中站住脚步。本文将主要的讨论企业产品的开发管理模式。
关键词：企业产品; 开发管理; 研究
新的产品对于企业的发展具有至关重要的作用。企业产品的开发对于适应当前市场经济的发展，提高自己企业的竞争力十分的关键。产品是企业成功生存以及发展的核心，产品的发展也不仅仅是随波逐流的，而是具有一定的策略。很多的企业在开发新产品的过程中，只关注自己眼前的利益，很多企业看到录音机的销量好，就大量的引进录音机的副产品生产。但是，产品的开发忽略了市场的供需结构，不仅仅不能够真正的提高自己企业的经济利益，反而造成了严重的资源浪费。
一、企业产品开发管理发展趋势
(一)网络化
隨着市场竞争的不断激烈，合作成为企业发展和新产品开发的重要力量。当前一个企业的发展不仅仅再是依靠自身的力量，而是依靠相互的合作。合作化和网络化已经成为当前的一大趋势。这一趋势对于企业产品的开发具有重要的影在企业开发新产品的过程中，不再是像过去一样依靠自身的力量就能完成的，而是需要多方的力量的合作和多方的互动，各方发挥各自的优势力量。产品的研发不再是企业一方，而是还需要大学、科研机构以及各方面的合作，多方逐步的形成产品开发的网络。产品研发的网络不再是将产品研发的风险放在了一个企业的身上，而是由多方面来承担。同时，产品的研发的技术力量不再是单一的企业，而是由多方的技术力量共同的研发完成，从而可以提高产品研发的成功机率。这样网络化的研发模式，提高了产品研发的效率。
(二)全球化
当前我国实施改革开放已经十多年了，对外开放的政策对于产品的研发具有重要影响。企业不仅仅可以依靠国内的技术力量，还可以依靠国外的资源。企业可以通过海外的研发资源，借鉴国外的在某些方面的先进技术和好的经验教训，从而指导企业自身的产品开发。而当前全球化的趋势不仅仅实现了资源的共享，还使得企业在研发产品时少弯路，提高了产品开发的效率。
(三)高速度
经济发展的高速度带来了产品升级的高速度。现如今，企业的发展主要依靠的是产品的升级和开发。因此，产品的开发效率很高，激励的市场竞争机制，使得企业只能依靠产品的推陈出新才能够适应这一机制。产品开发的高速度也成为当前企业产品开发的一大特征。
二、产品开发管理模式的分析
当前，我国大多数的企业停留在第二代的研发管理体系之上。但是，IPD、DT以及AD的产品开发管理体系在很多的大企业上得到了成功的运用，解决了企业在产品开发上存在的一些问题。例如华为公司对于IPD的成功过渡和运用。
(一)IPD
IPD的全称是集成产品开发，市场、开发、制造等等各个方面的工作人员组成了打破部门局限的团队，这一团队就是集成产品开发的核心。在企业进行产品开发的过程中，由这一团队来负责对整个产品开发过程的管理。这一模式的优势在于产品的开发可以十分迅速的反应市场对产品的需求，饱含着客户的实际需要，从而加快了产品开发的速度，降低了产品报废的风险，从而节约了资源，对于企业进行产品开发具有重要的作用。
(二)DT
DT的全稱是设计思维，这一模式主要用于企业在解决问题理论上或者通过反思维理论从而来创造企业的商业机制。DT在实际的应用过程中，由于是它是建立在问题解决的理论之上的，因此将设计者看作是问题的解决着。而整个产品的设计活动就开始于问题，而产品设计的结束就是问题解决方案的推出。总的来说，DT的核心思想就在于满足客户的实际需求，将解决问题当作是信息不完整状态下的探索。经过对于产品场景的实际模拟，从而创造出多种的场景，同时又具有开放性。
(三)AD
AD的全称是敏捷开发，当前，AD使用较为广泛的事SCRUNM和极限编程着两种方法。这两种方法的适用对象不同，SCRUNM当前主要是在苹果、微软等跨国公司运用。这一方法将较长的研发过程来分割成多个固定的小周期，并为每一个小周期来制定不同的、短小的、清晰的，同时还具有相对固定性的目标，从而能够更加精准的判断每一个周期的意外情况，从而能够在下一个周期开始计时的到调整，直到这个较长的产品开发过程的技术。而极限编程雨SCRUNM不同，它的英文缩写为XP，是凭借着沟通、简单和反馈以及勇气作为开发的中心思想，用这样的指导思想来完成整个产品开发过程。AD在核心思想上包括三个方面的内容，首先是渐增式，其次是跨部门的协作，最后是小组的合作。这样的核心思想使得AD的优势在于能够快速的满足客户的需要，对于客户的对于产品的反馈能够及时的弥补、矫正从而起到节约研发成本的作用。例如IBM在对新的版本进行产品开发时，由于这一行业的变化十分的快速，对于产品要求能够不断的满足市场的需求。而AD的产品开发管理模式，使得IBM能够及时的响应市场的需求，在每一个周期产品的负责人上交用户的体验报告，进而能够根据这一报告及时的调整产品的研发。
三、对于我国企业进行产品开发管理的启示
当前，我国的大部分企业在产品开发管理上存在着诸多的问题，造成了体系的落后。虽然企业的产品有很大的差异，但是在产品的开发管理上则有很多的相同问题。首先，很多企业存在着企业领导对于产品研发的重视程度不够，缺乏产品开发的意识。其次，企业缺乏有效的产品规划体制，对于新产品的开发规划十分的简单。最后还存在着不能允许失败、没有试错机制、缺乏产品开发考核评价机制等等问题。
(一)将市场作为产品开发管理的导向
市场经济的发展，使得企业的产品开发必须以市场作为导向，这就要求企业必须重视对市场的研究。在激烈的市场竞争中，能够准确的了解市场的信息，识别出市场中最具潜力项目的企业，就可以在市场中占据优势地位。重视对市场的研究分析，是企业产品开发的第一步。至于将市场进行细致的分析，才能够进一步作出好的规划设计，从而进行产品的开发。例如，西门子在中国的创新中心，不再是简单的将国外的产品设计拿过来，而是对中国的市场进行调查，在产品设计中贴近中国的市场需求，同时，还将产品的用户加入到企业产品的开发过程之中，从而能够及时的与用户交流，进而开发出适合中国市场的产品。
(二)强化管理
在企业产品开发的过程中，还要注重企业开发管理体系。主要从三个方向去入手，这三个方向分别是研发任务、研发团队以及知识产权，这三方面的管理。对于研发任务的管理可以构建相应的体系来管理，这一体系应具备系统构架和任务分解，同时还要包括集成能力。其次，还要汇集各个领域和部门的相关人员，形成一个相互合作的团队，共同对新产品进行开发，从而促进产品开发的效率。最后，还要注重研发队伍的知识产权问题，形成一定的运用策略。
(三)设立相应机制
这一点是从执行层面上出发的。企业进行新产品的开发要设立一下几个机制。试错机制、创新决策机制、实施评价机制以及共享机制。这四个机制相互联系，提高新产品开发的质量，各个机制也可以各司其职，保证新产品开发的效率。
四、结语
企业新产品的开发管理上还存在着诸多的问题。模式上仍然没有太大的进步。对于我国的企业来说，企业产品开发的管理体系应该向全球的优秀企业看齐，学习优秀企业的先进管理模式，从而促进自身的发展。产品开发管理应该以市场为导向，强化管理，同时也要设立相应的机制。
参考文献：
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[3]蒋兴明. 有色企业网络经营管理研究[D].昆明理工大学，2012
作者：刘天勋
摘要：近几年，信息技术给各行各业所产生影响变得越发显著，其中，便包括产品研发与生产。文章以产品档案管理为切入点，首先对档案管理的相关内容进行了介绍，其次对产品信息管理进行了详细说明，最后围绕信息管理要点展开了讨论，内容主要涉及三个方面，分别是管理原则、产品信息的作用、产品信息的运用方向。希望能够给相关人员以帮助，为日后产品管理或类似工作的高效开展提供理论支持。
关键词：产品信息;产品档案;管理要点
产品档案所指代对象，主要是日常生产期间所形成的技术文件，此类文件往往极具利用价值。信息时代的到来，给档案管理工作造成了一定的影响，为保证产品相关数据和信息得到充分利用，有关人员指出应放弃以往的管理模式，用产品信息管理替代档案管理，运用现有技术对产品信息进行整合。考虑到产品信息管理实施的时间较短，尚有亟待解决的问题存在，圍绕该项工作展开讨论便成为了社会各界的共识。
一、研究背景
首先需要了解一点，产品档案指的是产品研发期间所形成的试验文件、科研文件以及设计文件，对研发企业具有极为重要的价值[1]。如何在研发产品、制造产品的过程中，对上述档案资源进行充分且高效的利用，现已成为业内人士关注的重点。在此背景下，越来越多人开始意识到档案的重要性，这也在极大程度上促进了档案部门的完善及发展。由此可见，未来研发企业应将档案管理工作重心前移，凭借先进技术和自身所拥有资源，推动产品档案管理尽快向信息管理进行转变。
对产品档案进行归档期间，有关人员应做到以下几点：一是根据移交清单、归档范围，对文件材料进行清点，在保证文件完整且齐全的前提下，对其进行归档。二是每份文件均应当做到纸质版和电子信息文件共同存档。三是以档案类型为依据，对保管期限加以确定。四是优先对源文件进行归档，同时保证文件格式正确、字迹工整且纸质优良。五是定期整理已归档文件。
二、产品信息管理概述
产品档案是科技档案的一种，在科技档案管理活动时，强调科技管理部门和信息管理部门协同工作。产品档案和其他类型档案的区别，主要是前者存在海量多样的产品数据和信息，要想对其进行科学且高效的管理，通常需要投入大量物力及人力资源。以往管理产品档案期间，有关人员通常会将重心放在收集、保护和整理文件等方面，确保文件价值可得到最大化实现。由此可见，产品档案的管理对象以文件为主，例如，设计图纸、技术报告等。产品信息管理的落脚点，主要是档案材料所包含的要素，例如，物理特性、装配参数或是电气特征，上述要素的共性特征是均会给科研或是生产活动的开展带来巨大影响[2]。例如，管理人员对物料需求相关计划进行制定时所参考的详细物料清单、开发人员对产品进行设计时所用到的档案材料、技术服务人员对产品维护时所用到的数据信息。
在制造企业中产品生命周期管理是非常重要的理念和方向。很多企业开发了产品管理信息系统。产品的管理是相关过程和资源等的管理，对提升产品制造企业的管理水平有着实现价值。然而在这个过程中形成的产品档案在产品销售、维护等环节中是重要的数据来源，未提供更好优质服务提供了安全保障。产品生命周期管理不仅涵盖产品的开发设计阶段，也包产品的制造、销售、维护和回收等各个阶段[3]。产品信息管理是产品生命周期管理最重要的一部分，产品信息管理为提高产品质量和产品服务提供了可靠的数据支撑。
三、产品信息管理要点探究
产品生命周期管理最大的价值就是能够将各个阶段的产品数据信息保存下来，为产品销售、产品设计、产品制造和维护提供可靠的数据支持如图3-1所示。
近几年，越来越多企业选择将产品档案管理改为产品信息管理，如何保证管理工作可发挥出应有的作用值得去探究。一方面需要准确把握管理原则，另一方面需要明确产品信息的主要运用方向，下面浅谈几点看法：
(一)管理原则
事实证明，产品信息管理要想取得应有的效果，关键是要使用现有技术，对信息管理系统进行构建。新形势下，各大企业所拥有知识、技术储备量均大幅增加，多数知识、技术均被记录在档案中，对信息管理系统加以运用，可降低各部门及工作人员对技术资源进行利用的难度，在对科研起点进行提高的前提下，使产品研发及生产周期得到压缩[4]。要想实现该目标，关键是要严格遵循以下几大原则：网络化、集成化、实用性、结构化、标准化、可靠性、扩展性。
信息时代的到来，一个新的问题值得去思考，就是普通的档案管理人员是否能够胜任产品档案向产品信息管理的工作?信息时代背景下的档案管理绝不是仅仅的记录保存，更多的是要发挥好数据信息的作用。那么从管理上我们该如何做才能够实现信息数据档案的价值呢?
1.目前的社会多元化发展决定我们个体也一定是多元化发展。包括职业规划也应该是多元化的，由此看来能够胜任产品信息管理人员需要具备专业技术和档案管理多方面的知识素养。企业可以通过对基层技术管理人员加强档案管理培训或者对档案管理人员加强专业技术管理培训从而促进相关人员能够胜任产品信息管理工作。
2. 集成化并不仅仅是指数据集成，还包括结构集成以及功能基础，以现有管理信息系统MIS为基础进行整合，打破信息孤岛，确保各类信息均能够得到实时且高效的共享，为所构建集成系统的有效性提供保障。
3.企业内部可以针对科研生产相关档案管理调整信息管理系统所能提供的功能，确保信息管理系统的实用性。其界面和操作流程应做到人性化、简单化，确保为用户提供良好的交互体验。以产品研发文档信息为例，文档编制人员与校审、批准人员协同平台共享实时信息，这就需要信息管理系统与其他相关系统适配，体现了信息管理系统的扩展性。信息档案管理人员做好版本控制并及时形成归档信息，并为后期的档案信息利用做好管控工作将成为信息档案管理工作人员的重中之重。其次，必要的文档编制规范、编号规范、信息档案利用管理规范是管理基础。
4. 企业应加强标准化建设，以国家、国际社会所制定各项标准为依据，确保档案数据规范且标准，以现有标准为导向，有序开展立卷，划分档案类别，填写标号，管理设计文件等工作。
5.“RAMS”分析是产品信息档案必不可少的一部分，即产品的可靠性(Reliability)、可用性(Availability)、维护性(Maintainability)、安全性(Safety)分析。充分利用系统日志、ID注册还有权限检查等常见防范手段，对系统、数据所具有可靠性进行提升，同时对系统抵抗外界干扰与攻击的能力进行增强。如果条件允许，有关人员还可引入热备份技术，确保无论是系统、还是数据出现丢失，均能够在第一时间恢复，以免给后续工作造成更加严重的影响。
(二)产品信息运用
对产品信息进行管理的最终目的，便是确保其能够在后续工作中得到充分利用，鉴于此，有关人员指出应对产品信息作用和主要运用方向进行深入剖析，现將分析所得出结论归纳如下：
1.产品信息的作用
产品生命周期管理最大的价值就是能够将各个阶段的数据保存下来，为产品销售、产品设计、产品制造和维护提供可靠的数据支持。从销售工程师到设计工程师再到制造和维护工程师的数据流。数据流模型可以清楚的表明数据在生命周期内怎样流动，以及数据通过哪些活动进行处理和存储。由此可见生命周期关系信息系统(PLM)把各项活动与数据的使用流动连接起来了。并且这些数据有着极其重要的价值。以车产品为例，产品的可追溯性十分重要，例如一次列车故障就要找到涉及故障的全部零部件，以避免其他同型号零部件发生类似故障。能够成功跟踪产品和零部件是非常具有竞争优势的，然而大批量的产品召回其代价也是非常之大。由此可见产品信息管理至关重要，与之产生的产品档案其价值意义重大。
从研发产品的角度来看，产品信息往往与产品结构间存在着极为紧密的联系。这里提到的产品结构，主要是指对产品信息进行归纳、组合期间所依托的框架，可以说，正是因为有产品结构存在，才避免了产品信息长期处于离散状态，对其加以利用的难度随之降低。普通的档案管理人员要想对产品信息进行归纳是需要专业技术基础为支撑的，在此呼吁企业在增加核心竞争力的同时也要重视所有岗位的管理作用，在企业发展的同时，员工也要多元化发展。假设当一个企业发展了而员工个体没有随之发展、当企业没有更多的发展而员工个体在不断学习进步，这种情况很常见，值得我们每一个企业和员工值得深思。由此可见，产品档案管理到产品信息管理对我们充满了机遇和挑战。相关人员可依据标准 串联所掌握设计文件的方式，形成相应的结构树，并运用结构树有序开展统计分析工作，获得制定需求计划、统计物料成本所需BOM和其他相关数据。另外，有关人员还可以将结构树、归档后电子文件无缝连接，真正做到以产品结构为依托，对所需文件进行快速且准确的检索，为日后科研生产等工作的开展提供便利。
2.产品信息的运用方向
无论是在科研、还是在生产过程中，产品信息均发挥着极为重要的作用关于产品信息运用方向有以下三方面思考。
首先是统计成本。统计复杂产品研发、生产成本的难度极大，较易由于遗漏某项数据，导致最终结果与实际不符。为避免上述情况出现，有关人员指出可凭借产品结构对所采购器材进行整理，从而快速确定器材采购成本，在此基础上，根据技术信息、零件信息，对生产所用工时进行计算，为后续计算产品整体成本的工作提供所需数据[5]。
其次是科研管理。其一，管理技术状态，整理设计文件的过程，不仅是固化产品各部分所用技术的过程，还是形成产品相关结构树的过程。对管理人员而言，产品信息的价值主要是帮助其尽快掌握文件分类依据和整理情况，确保日后所开展检查工作能够高效完成。其二，设计定型，该项工作往往需要用到大量汇总表、报告和设计文件，对结构较为复杂的产品而言，统计汇总表和设计文件的难度极大，即使投入了大量的精力与时间，仍然无法避免人为失误的出现，导致最终结果无法达到预期。引入产品信息管理可使上述问题迎刃而解，该方法能够在管理文件的同时，对其所包含各项信息进行收集，确保定型阶段可自动生成相应的产品结构，在保证文件完整且准确的前提下，降低制作汇总表的难度，管理人员的工作量及工作难度均会得到极大程度的减少。
最后是生产管理。其一，制定需求计划、制造计划。对需要占用大量资源、研发周期较长且生产组织相对复杂的产品而言，只有将产品结构作为核心，才能保证所制定分解结构准确，同时确保后续所提出需求计划、制造计划均与实际情况相符。实现该目标关键是要对产品结构进行细化，将所用元件、零件的特征，确定制定计划期间需要参照的产品结构，在此基础上，综合考虑工艺路线和其他相关因素，对分解结构还有网络计划加以确定，在保证各项计划与实际相符的前提下，对制定计划的速度进行提升。其二，管理批次信息。待产品研发工作告一段落并正式交付使用，有关人员就应当将工作重心转移到售后服务方面，这一阶段需要重点关注的内容有两个，一是如何做到迅速且全面的掌握产品技术状态，二是如何做到实时跟踪并准确记录产品不同时期的质量。在此背景下，有关人员提出了“批次状态信息”的概念，该信息所记录内容主要是产品版本、结构，有关人员可以在产品交付使用前，先对其版本、结构进行记录并存档，确保即便日后产品出现了变更，企业仍然能够凭借所存档的状态信息，对产品初始状态进行追踪。
结论
通过上文的分析能够发现，产品信息管理的出现，标志着企业管理观念发生转变，产品信息管理将成为主流，围绕其展开讨论自然很有必要。在日常工作中，有关人员应将科研、生产所提出需求作为导向，尽快转变自身所持有的观念，以企业现状、发展诉求为落脚点，凭借先进技术和所掌握信息，对信息服务所具有深度及广度进行增加，通过将科研生产与档案管理相关工作充分结合的方式，使产品信息所具有价值得到最大程度实现，由此为企业今后持续且稳定的发展助力。
参考文献
[1]钟波涛，戴振洲，郭家栋，等.基于区块链的商品混凝土供应信息管理框架[J].土木工程与管理学报，2021，38(6)：9.
[2]李明慧.物联网技术在农产品物流信息管理中的应用——评《物流信息与物联网技术》[J].热带作物学报，2020，v.41(10)：208-208.
[3][英]约翰斯达克(John Stark)著 杨青海 俞娜 孙兆洋 译《产品生命周期管理》机械工业出版社
作者简介
谢红娟(1984.4-)女，汉族，河北保定，本科，馆员，研究方向：产品档案。
作者：谢红娟
摘 要：集成产品开发（IPD）是一套产品的开发模式、理念和方法。我们的目标是把IPD的先进经验与具体的管理和方法结合起来，形成自己特色的IPD。学习IPD的精髓，而不是IPD的形式，结合自己的特点，形成自己的管理文化、管理方法和管理工具。建立一个符合实际业务需求的产品研发体系，有效缩短产品的研发周期、节省产品的开发成本、提升产品的质量和开发效益。
关键词：集成产品开发（IPD）；决策检查点（DCP）；开发流程；跨职能团队
收稿日期：2013-08-19
作者簡介：胡爱明（1965-），女，山东烟台人，高级工程师，从事雷达信号处理与项目管理研究；胡彬妍（1992-），女，天津人，本科生，从事财务管理研究。
前言
集成产品开发（IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法，实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上都得到了验证。最显著的改进在于产品研发周期显著缩短、产品成本降低、研发费用占总收入的比率降低、人均产出率大幅提高、产品质量普遍提高、花费在中途废止项目上的费用明显减少。集成产品开发，是一种基于客户市场需求的、科学的、先进的产品开发管理方式，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台基础上，由多个跨部门团队共同参与的集成化产品开发管理模式。IPD是组织、流程、工具和方法，从研发投入和产出的角度来优化开发流程，强调业务与能力、资源的匹配。IPD的基础是项目管理，规范的研发流程保证项目团队人员少犯错误或不犯错误，有效提高项目成功率。
一、集成产品开发（IPD）理念
集成产品开发，是一种基于客户市场需求的、科学的、先进的产品开发管理方式，是一种在相应工具和管理制度的支持下，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台上，由多个跨部门团队共同参与的集成化产品开发管理模式。这种模式贯穿于产品立项、论证、方案、工程实施、试验验证、试生产和批生产等阶段，直至生命周期结束。
（一）IPD的七个要素
IPD基于组织、流程和工具三个层面的变革进行业务转型。即跨职能团队、决策检查点（DCP）、产品开发流程、市场规划流程、技术开发流程、工具和使能器、项目管理体制和IPD成熟度评估是IPD的七个基本要素。
（二）IPD模式下的组织
项目管理是使跨部门团队集合起来更好行动的关键，将客户的需求转换为对产品的需求，并制订详细计划，使该计划具体细化到每个相关部门的工作。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到一系列紧密相联的活动，所有的活动加起来就是整个的产品开发。因此建立合适的运作模式与组织，是项目成功的基础。
1.决策团队。投资决策委员会（IRB），对各个业务领域的投资和战略进行决策；业务管理办公室（BMO），组织各领域战略与规划团队形成企业年度业务计划和规划，分配业务目标，按照规则评定各项目优先级，经济指标的最终分配权和考核权；项目管理办公室（PMO），职责是监控项目，当项目资源发生冲突时，协调关键公共资源，对项目组遵循流程的考核权，关键公共资源的仲裁权，推进优化IPD和项目管理制度；集成产品组合管理团队（IPMT）是跨职能的管理团队，负责本领域的业务，对领域的业务计划和产品开发进行决策，同时负责相应的客户关系管理。
2.跨职能的执行团队（SPT）。战略规划团队（SPT）是一个跨职能的执行团队，主要是基于组织的中长期发展战略，通过对市场、行业、技术趋势等理解和分析，制定领域（事业部）的三至五年业务规划和下年度业务计划，并适时提出规划中的项目立项建议，推荐项目经理人选，定期收集和跟踪正在运作的项目信息，为业务计划调整积累数据。
产品开发团队（PDT）是跨职能执行团队，产品立项后，负责按照约定的QCD指标完成技术的开发，在项目经理领导下，各成员代表职能部门在项目组工作，并代表项目组寻求各自职能部门的支持，为共同的项目目标努力工作。
二、IPD主流程
1.产品/技术开发流程。产品开发流程是PDT执行产品开发活动的执行流程，规定了项目立项、产品开发直至生命周期结束整个过程的所有活动。技术开发的主要对象为模块。模块开发的主要目标是为了开发系统所需要的某个特定模块，可依据系统的需求进行开发，也依据专业的特点和发展方向进行开发。产品开发和技术开发存在着必然的联系，IPD的核心思想之一就是技术开发和产品开发的集成管理，对产品开发所使用的技术投入人力、财力和物力进行提前开发。这是IPD实现产品开发周期缩短和成本压缩的重要手段之一。
2.技术开发立项流程。新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。随着市场竞争的日趋残酷，产品的生命周期正在显著缩短，使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，并由此也使企业之间的竞争开始转向产品管理的竞争。战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理；流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理；能力决定成败，项目管理是成功的保证。技术开发流程是PDT执行技术开发活动的执行流程，规定了项目立项、技术开发直至项目结束整个过程的所有活动。（1）立项目的。ITMT根据业务计划、合同或意向书确定需要启动的项目，最终获得ITMT对项目立项建议书的批准开始一个新的项目。（2）立项依据。按任务的来源，将项目分为自筹资金类项目和用户有经费支持的任务两大类。（3）立项流程。项目立项会在项目启动前进行，是所内高层管理团队ITMT对战略规划团队SPT的建议书做出决策的会议，其决定了项目是否启动，ITMT按照市场、财务、产品功能、项目计划等维度进行QCD指标评估，判断产品在目标市场上的竞争力，估算业务的盈利。在该会上，ITMT主任必须做出“通过/取消”。
3.决策检查点（DCP）。DCP会议是产品开发流程中的重要活动，主要目的是业务决策。IPMT审议PDT提供的DCP资料包，对项目的QCD目标、开发计划、风险计划及市场和竞争对手情况进行检查和评价，并根据投资规则，做出项目继续或暂停的决策。
论证DCP内容：项目从立项到现在，市场是否发生变化；产品竞争力；产品的利润及研制成本；开发计划可行性；里程碑节点、资源、财务等计划的合理性；是否进行风险识别与管理；设计评审（DR）意见的处理情况；工程管理评审结果。
DR的目的是项目组通过邀请项目内外的专家对各阶段、各层次方案和图纸进行技术审查，尽可能消除方案和具体设计中的不合理及错误，减少加工中的反复和调试中更改，压缩开发周期，降低开发费用。
三、IPD成熟度评估
IPD成熟度评估是一种评估业务转型的进度和渗透程度的方法，是衡量对IPD流程遵循情况的重要指标。成熟度分为试点级、推广级、功能级、集成级和世界级五个等级。从业务分级、异步开发、结构化流程、团队管理、产品开发、IPD衡量指标、CBB、项目管理和UCD九个维度评估IPD的成熟度。
1.IPD运作模式的基本原理。业务分级、异步开发、结构化流程和团队管理属于IPD运作模式的基本原理，集成产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证发布和生命周期六个阶段，并且在流程中有清晰的决策评审点，这些评审点不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
2.IPD运作模式的框架。产品开发、IPD衡量指标属于IPD运作模式的框架，投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。
3.IPD流程使能工具。通用模块（CBB）、项目管理、以用户为中心设计（UCD）属于IPD流程使能工具。CBB是IPD运行的重要基础之一，是提高产品质量、压缩开发和采购成本、缩短产品开发周期的重要保障，也是IPD成熟度的重要标志之一。CBB共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件模块、技术及其他相关的设计成果。建立共用基础模块数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。UCD是一个专门的团队，是一个公共平台，是开发团队与客户之间的桥梁，负责将客户的要求落实在产品的设计中，并协助开发团队做好技术支持。IPD成熟度评估小组根据统一的IPD成熟度评价标准，通过9个域、46个组、99个问题的考评，对IPD成熟度进行量化，了解IPD变革的进展和存在问题，提出改进建议，促进IPD成熟度水平的提高。
结束语
集成产品开发（IPD）是一种以用户为核心的开发流程，因为产品最终是要卖给客户的，所以评价竞争力的出发点是从客户的角度，对武器装备项目在研制和生产过程中所应完成的工作自上而下逐级分解形成的一个层次体系。
集成产品开发管理体系包括市场分析、客户需求分析和投资组合分析。集成产品开发中的流程管理主要关注于跨部门的团队、结构化的流程和项目管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，并通过项目管理来保证项目顺利地得到开发。
参考文献：
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[责任编辑 王玉妹]
作者：胡爱明 胡彬妍
依据：《医疗器械监督管理条例》
目的：加强不合格产品和退货产品的管理，避免购进、销售不合格产品。
试用范围：不合格产品、退货产品的管理 内容：
1、 验收过程中发现的不合格产品，验收员不得验收入库，应将不合格产品存放于待处理区内，并填写《不合格产品处理记录》，说明不合格的具体情况,报质管员。
2、 在储存或销售过程中发生质量问题的不合格产品或退货产品，应立即停止销售，由质管员根据具体情况进行确认并签具意见后报药店经理审批。经确认后的不合格产品应及时移入不合格产品区，不得继续销售，若为假劣产品应及时报告当地药监部门并做好销售后质量跟踪和追回工作。
3、 不合格产品的销毁：
经确认的不合格产品应填写《不合格品处理记录》，报药店经理审批后按有关程序进行处理。
4、 凡药监部门来文或药监部门抽查发现的不合格产品按药监部门要求处理。
摘要：产品开发的组织架构和产品开发过程管理是一个软件企业开发管理的两个侧面，开发组织架构指软件项目的立项和项目开发有效的人员调配和组织，开发过程管理指在项目确定后，软件开发过程的管理。本文根据作者在建立软件企业管理体系时采用的集成产品开发(IPD)和CMM2级过程控制的基本思想和体会整理而成，着重介绍企业的开发组织和开发过程管理的基本原则，并以IPD和CMM2级的管理思想为基础建立了一套完整的产品开发组织架构和过程管理体系，对提高产品的开发效率和产品研发设计的质量有指导作用。
中图法分类号: TP30
1文献标识码:B
1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构
产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。
1.1、产品开发IPD的基本思想
在产品开发组织中,集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。
集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括：
·强调产品基于市场开发;新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确;
·跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合;
·异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
·重用性。采用公用构建模块(common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。
1.2、IPD开发模式的优点
产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于：
①产品研发周期显著缩短;
②产品成本降低;
③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高;
④产品质量普遍提高;
⑤花费在中途废止项目上的费用明现减少。
1.3、基于IPD思想建立的产品开发组织架构
依据IPD框架的基本思想，从企业级的管理角度，构建了一套完整的产品开发组织架构。产品开发体系以矩阵方式组织，划分为产品线和资源线。
产品线是由开发、测试、工程、客户服务等不同部门人员组成的贯穿整个产品开发过程的团队。实行产品经理负责制，由产品经理负责组织产品开发团队(PDT)，进行产品的开发、测试、实施和技术支援的组织协调工作;产品开发组织、测试和实施等工作可根据项目大小的需要设项目经理完成具体的开发、测试等工作。
资源线包括开发部，测试部，工程部和技术支援部。各资源部门经理可根据产品开发团队的人员需求情况进行人员调配，组织必要的技术培训和技术指导，以达到资源的合理配置和充分利用。
产品的总体设计和开发管理由产品总体组负责。整体的产品开发组织架构如下：
其中技术总监负责产品的开发和技术管理工作，市场总监负责根据市场需求，协同总体组根据技术实现情况确定产品的立项。
通过矩阵式的资源线和产品线的产品开发组织，使公司产品开发组织灵活，资源调配合理，缩短产品的开发周期，提高产品的开发效率。
2、产品开发的流程化管理
产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。
产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。
在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为：
下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。
2.1 产品需求分析与立项
2.1.1 输入
市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见;
各产品经理的定期产品开发情况报告。
2.1.2 任务
进行产品的系统总体，确定产品的技术方案;
根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。
2.1.3 输出
由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书;
根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理;
根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。
2.1.4 责任人
技术总监，总体组
2.2 总体计划
2.2.1 输入
产品开发启动说明书;
产品总体设计说明书;
产品的合同;
客户需求;
产品开发团队人员配置情况。
2.2.2 任务
根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队;
确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理;
制定产品总体开发计划;
跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题;
定期形成产品开发情况报告。
2.2.3 输出
高效的产品开发团队;
总体产品开发计划;
及时跟踪总体产品开发计划执行情况，发现问题及时解决，并定期形成产品开发情况报告;
总体产品开发计划报技术总监和产品总体组批准生效;
批准后的总体产品开发计划下发给产品开发经理、测试经理、产品实施经理和产品客服经理;
开发情况报告定期报给产品总体组;
交付使用的软件产品。
2.2.4 责任人
产品经理
2.3 开发
2.3.1 输入
总体产品开发计划;
产品合同;
客户需求;
开发经理必要的技术指导和产品开发相关的技术资源。
2.3.2 任务
确定客户需求，形成产品需求规格说明书;
根据总体产品开发计划、开发组人员配备情况和产品需求规格说明书，确定产品开发计划;
根据确定的需求规格说明书，组织开发人员进行系统的详细设计;
跟踪开发过程中需求的实现情况，保证产品需求的实现;
有效的进行开发过程中的配置管理;
有效的组织、指导、协调开发工作，进行开发小组内的工作任务分配;
跟踪产品开发计划执行情况，定期形成产品开发情况报告。
2.3.3 输出
产品需求规格说明书，报产品经理、产品总体组评审，并和客户进行确认后生效;
产品开发计划，报产品经理，组织开发经理和相关人员评审，确认后生效;
产品需求实现情况表，产品配置库情况表;
定期形成开发情况报告，并报产品经理;
交付满足客户需求的产品;
产品安装使用说明书。
2.3.4 责任人
开发项目经理
2.4 测试
2.4.1 输入
产品需求规格说明书;
产品使用说明书;
测试经理的必要指导，并提供相关技术资料;
总体产品开发计划。
2.4.2 任务
根据需求规格说明书、产品总体开发计划和产品安装使用说明书制定产品测试计划，编写测试用例;
组织开发人员进行产品测试;
对测试结果进行记录，形成测试报告;
跟踪测试过程中出现的问题，和产品开发经理协商，跟踪确认解决;
跟踪测试计划执行情况，定期形成产品测试情况报告。
2.4.3 输出
产品测试计划，报产品经理，评审确认后生效;
测试报告，报产品经理和产品开发经理;
产品测试情况报告，报产品经理;
经过测试的产品。
2.4.4 责任人
测试项目经理
2.5 工程实施
2.5.1 输入
开发完成的可交付使用产品;
总体产品开发计划;
产品安装使用说明书;
客户需求和实施现场情况。
2.5.2 任务
根据产品总体开发计划、客户现场的实际情况制定产品的实施计划;
执行产品实施计划，有效的组织实施人员进行产品的实施;
跟踪产品实施情况，协调解决定产品实施中出现的问题，定期形成产品实施情况报告。
2.5.3 输出
产品实施计划，报产品经理审批后生效执行;
产品实施情况报告，报产品经理;
客户产品验收报告，实施后的产品，可交付客户使用。
2.5.4 责任人
工程经理
2.6 技术支援
2.6.1 输入
已交付使用的软件产品;
客户的咨询或服务请求。
2.6.2 任务
解决客户提出的问题;
组织客服人员记录问题的解决情况;
对解决不了的问题，及时反馈给产品经理;
定期形成客服情况报告;
根据客服问题的记录以及客户的反馈意见，对产品的开发提出意见或建议，促进产品的设计和开发。
2.6.3 输出
产品客服情况报告，记录客服情况和客户意见，报产品经理;
产品开发的意见和建议，报产品经理。
2.6.4 责任人
客户服务经理
3、基于CMM2的产品开发过程的文档化管理
软件能力成熟度模型CMM(capability Maturity Model)，简称CMM，它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善软件过程的实践中各个发展阶段的描述，由卡内基.梅隆大学的软件工程协会(Software Engineering Institute, 简称SEI) 提出并完善，目的是通过一个合理的体系模型来对软件组织开发能力进行合理有效的评估，帮助软件组织在模型实施的过程中提高软件过程管理能力，降低软件系统开发风险，在预定的项目周期和预算内开发出高质量的软件产品。CMM共分5级，CMM2级是可重复级，强调软件开发过程是有纪律的，可控的，其中文档化是开发过程管理和控制的基础。
在产品开发的不同阶段，基于CMM2级过程控制的基本思想，进行项目计划、计划的跟踪监控，进行文档化管理。
开发过程的文档化管理是开发过程控制的重要环节，文档化管理的意义主要在于：
·文档化管理是软件开发过程管理制度化、规范化管理的基础，通过开发组织和产品开发过程的文档化管理保证产品开发过程是有序和有纪律的;
·文档化管理也是有效保存公司技术资源和管理资源的基础;
·文档化管理也是产品开发过程跟踪控制和产品开发过程有效沟通的基础;
·通过文档化的管理，定期的进行产品开发情况汇报和产品评审，也是质量考核的基础和依据。
在整个项目执行过程中，阶段性的计划，以及计划执行情况的跟踪反馈非常重要，因为只有通过对项目计划执行情况的跟踪，才能发现并及时解决项目执行过程中的问题，控制项目的执行过程，使项目按计划完成。
整个管理体系中的文档包括管理文档和技术文档，整个文档管理体系应根据实际要求制定相应的模版，以便于企业整体的文档标准化管理。
总结
在产品组织中，如何依据市场的需求进行产品的立项是一关键环节。而在产品开发启动后，如何做好过程控制，按计划进行产品开发，是产品开发过程的又一重要环节。本文依据IPD的管理思想和CMM2及过程控制的理论，建立了一套软件企业的产品开发组织和过程管理的管理体系框架，适合中小企业用于产品的开发和过程管理。
一、 目的
建立采购人员考核奖励办法的目的是从机制方面理顺公司利益与采购人员利益的一致性，较好地调动和发挥采购人员的积极性、主动性与创造性。使公司商品结构最大限度地与市场需求相贴近，尽可能全面满足消费者的需求。在与供货商的合作方面，争取合作条件最优，保证公司经济效益的逐步改善和稳订提高，为连锁店的陆续开业打下良好的基础。采购人员在努力工作的过程中，除工作能力与业务水平不断得到锻炼提高外，个人报酬水平也应随主观努力程度相应有所提高。为规范采购日常行为，激励和提高采购人员的工作积极性和责任心，保证按时、按量和按质地采购所需物品，特制定如下奖罚制度。
开发部年终奖奖励方案：
1、 适销产品：自主设计的单款产品在一年内销售额达**万或销量达**套。(注：上样后批量生产开始计算)在一年内按适销新产品的销售额的***计算奖金。客户贴牌提供图片的单款产品在一年内销售额达**万或销量达**套。(注：上样后批量生产开始计算)在一年内按适销新产品的销售额的***计算奖金。
开发部项目奖励方案：
1、
较大型产品开发项目，不能测量的：奖金为(3000-5000元/项。)
2、
小型项目不能测量的，(如，展会筹办，广告推广计划等,视效果)：奖金为(300-500元/项)。
3、
可测量的项目，(如，公司已有产品，产品在同等质量下降低产品供应价格或新项目开发降低预算资金等)按一年下来节省的资金额的5%计算奖金。
二、 适应范围
本制度适用采购产品开发部全体人员。
三、 奖罚细则
开发部个人月度奖励方案： ㈠ 常事务
1、及时完成上司安排的各项任务且当月无差错体现的，奖励100元/月•人。
2、不听从上司安排的按首次罚50元/次，逐次翻倍处罚至200元/次，月累计超过3次或季度累计超过6次的作“开除处理”。
3、不能及时完成上司任务和处理事情不及时且没有向上司汇报的酌情处罚10-50元/次。
4、不规范的订单包括订单参数不全不对、价格错误、交期错误、付款方式错误、税率错误、数量错误和特殊物品的包装要求等，根据损失的大小酌情处罚10-500元/次。
㈡ 量管理
1、因质量问题出现退换货、维修或返工的根据产生费用的大小酌情处罚10-200元/次。
2、在同等或更低价格中找到更好质量的供应商，根据产品使用量与金额酌情奖励20-500元(按每个新供应商连续合作6单考核)。
4、当供应商供货质量异常，不能及时督促及调整而导致对工程质量或工期造成影响的视影响程度的大小和事后跟催的情况综合考虑，酌情处罚10-100元/次。
5、采购能找到价格更优惠的替代产品，按产品用量与总采购金额情况酌情奖励20-500/次。
㈢ 期管理
1、 若因采购交期延误影响现场施工的按施工情况及延误时长罚款10-200元/次，因未及时下单而造成的延期按两倍处罚。
2、 同等质量或更低价格中找到产能更大，交期更准时的供应商每按情况奖20-500元(按每个新供应商连续合作6单考核)。
3、 交期异常时不能及时通知相关人员导致生产计划打乱的按情况罚10-200元
㈣
价格管理
1、在原供应商的基础上主动将价格谈到比历史采购价更低，根据情况及采购量奖20-500元/次，若连续谈价下调，可多次奖励。
2、市场价格确定涨价时，采购人员可保持原价或将价格谈到涨价范围之下的根据情况奖20-500元/次。
3、上级指定人员对订单进行谈价的，按采购金额及差价情况奖20-500元/次。
4、在下单审批过程中或在以后查核中明显高于市场价20%的，罚订单高出金额部分的3%;高于市场价30%的罚订单高出金额部分的5%;累计6次以上或此项累计罚款金额在1万以上的对工作安排作调整(公司其他部门指定品牌或供应商的除外，申购单审核前已注明高于市场价领导同意采购的除外)。
5、主动谈价很少而且基本没有谈价成功的案例，半年内对人员工作安排作调整。
㈤
付款方式
1、款到发货的谈到货到付款每次奖励20-200元，货到付款谈到月结或更长按此供应商每年采购金额的0.1---1‰奖励。
2、一年内新找的供应商有50%以上能月结的奖励300元。
3、外包商付款方式有明显改进，如前期付款额度减小，付款周期增长的奖20-200元。
㈥ 货方式
1、订单中的送货方式一定要求注明送货方式：送货上门还是送至相应货运单位自提或是不承担运费。若订单中与实际发生的不符，运费由当事人承担多出运费的10%，最高罚款不超过200元(若事后可以说服供应商承担并已同意扣款的不罚)。
2、订单中供应商不承担运费，后来当事人说服了供应商并承担了运费的可以奖运费的10%，最高奖不超过200元。
3、货运公司通知当事人而未及时安排提货造成仓储费的由当事人承担此费用的20%，最高罚款不超过200元。
四、考核兑现
1、由采购部经理每月负责各奖罚细则数据的统计和提出初步的奖罚数额;由技术副总和总经理负责对奖罚的复核确认。
2、每月根据奖罚细则进行一次统计考核，经复核确认，并报总经理审批后交财务执行。
四、 注意事项
1、由于指定新的品牌或厂家的并未经过采购部考核的，而采购当时提出有更好供应商与品牌的(质更好，价更优)，如果出现质量问题与交期问题及配合问题时采购人员尽最大能力处理不好的不将列入考核范围。(一定是尽最大能力，未尽力的除外)。
2、因其他部门或个人的原因导致下单落后而延误交期不统计在内。
3、若因为供应商的问题造成我们的损失，采购人员可以以合理的方式索赔到合理罚款、补偿或赔偿的不处罚采购人员。
4、供应商考核也依据此统计资料，考核明显落后的根据需要调整。
5、对于统计中不明确的问题点由采购当事人、采购经理、技术副总、总经理共同讨论。
六、年终奖
根据每年每人的奖罚总金额订4个级别，以上奖得越多的年终奖越高，罚得越多的相应越低。
七、协调配合
1、实际进场时间比计划进场时间延迟导致不能按时发货的，然后后面临时急需到场通知后供应商不能最快发货(可能长时间存放，供应商挪用掉，再重新做赶不上交期)，所以我们计划进场的时间要准确一些;供应商需要挪用的必须先与公司采购部协商且取得一致意见。
2、技术或工艺要尽量在出清单前将参数型号确认好，不明了的应及时沟通和确定。
3、财务付款要制订制度。
4、现场人员收到货后无特殊情况当天需验货清点，发现问题要第一时间反馈，后续对产品要维护到位。
5、材料增补和更换要控制好，预算要保证准确性。
6、外包资料要齐全。
7、出单与出资料要多预留一些时间给采购，不能到了采购部就变成紧急采购。
8、供应商现场解决问题时现场人员要尽力配合，以快速解决问题优先。
采购管理办法
一.总则
1. 为了规范公司采购行为，降低公司经营成本，特制定本办法。
二.管理体制
1. 公司可设立专门的采购部门，具体负责公司采购业务。
2. 公司所有原轼材料、物资、零部件、办公用品、机器设备的采购，均应符合本办法的原则精神和采购工作规程。
3. 公司采购实行集中与分散相结合体制。
三、重要的、大宗的、贵重的或限额以上的采购，由采购部门统一办理;
1. 低值、小额或限额以下的采购，由使用的部门各自办理。
1. 公司实行成批和零星采购相结合体制。
四、根据经营计划，测算和制定原辅材料、物资需求计划，每年进行1~2次的成批采购购;
五、物资计划难以概括，或市场供求变化导致物资需求计划改变的，可在中进行多交的零星采购。
六、贯彻“五适”方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。
七、采购计划与申请
1. 根据公司经营计划、材料消耗定额、各部门物资需求以及现有库存情况，可以制定采购计划预案。
2. 根据年内生产进度安排、资金情况和库存变化，相应制定半年、季度或月度的具体采购计划，该计划按期滚动修订。
3. 公司采购计划须经总经理办公会议批准实施，半年、季度采购计划须经总经理审批，月度采购计划变化不大的经总经理划经理副总核准。
4. 根据采购计划制作的采购预算表，以一式多联方式提交，分别经采购部经理、经理副总、总经理按权限签批核准。
5. 公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时，可即进提出采购申请，并分为定量订购和定时订购两种方法实施采购。
八、采购实施
1. 采购部收到请购单或采购计划被批复后，立刻开展多方询价、比价、议价，按照货比三家的原则，询价人员将三家以上候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款条件等情况报采购主管选择。
2. 对大宗、贵重、批量性的采购可采取公开竞价、招标、产品订货会等方式进行采购。尽量提高每次采购批量，获得批量折扣，降低采购成本。
3. 采购询价获准后，采购员即与供应商洽谈买卖合同及合同条款。买卖合同采用国家标准合同和本公司拟订合同格式。合同文本须经采购经理和总经理批准。
4. 重大采购合同须经公司律师审核和工商部门鉴证。
5. 采购合同经双方签章生效后，采购员按合同付款进度，向财务部申请借款，及时向供应方支付定金和各期货物。
6. 采购员按合同交货进度，及时催促供应方按时发货。收到托运单据或提货凭单后，即前往提货点，按提货程序清点货物品种、质量、数量或重量，相符后签收。
7. 如发现货物品种、数量或重量与合同不符，质量经检测与合同约定标准不符，采购购员可拒绝接收或将货物退回供应方。
8. 对货物品种、质量、数量与合同不符的，采购员及进告知供应方，并就退货、经济补偿、赔偿和罚款事宜进行谈判。
9. 验收合格的货物及时运抵仓库，办理移交入库手续，并持有关发票和提货凭证到财务部销帐。
10. 采购员负责对在签字货物和在签字货款明示于图表，分类监控、跟催。
11. 采购员对缺货、不明供应商、供货延迟、验收不合格、货款诈骗等问题，应及时上报主管处置，寻找替代品或变更生产计划。
九、其他
1、采购部应采取有效措施，完成公司下达的降低采购成本的指标，或达到采购目标成本。
2、采购员密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，趋势预测，提出最有利的采购时机。
3、采购部分分析主要物料的采购成本及构成，掌握出厂价、运输费、采购费用、在途损耗、保险费等在采购成本的比重，对有关费用重监控。
4、采购部选择运输方式，应考虑运输费用、快捷性、途中损耗、安全性、方便性等，多方案比较后选定方式。
5、会同财务部确定贷款分期付款和结算方式，协商使用赊购、商业票据，减少公司采购和库存资金的占用。
十、采购部对采购员的如下工作行为进行考查、评价：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 采购目标成本的完成情况;
采购合同履约率和违约程度;
采购成本节约额或损失额;
采购物料质量合格率;
价格波动情况;
供应商稳定性和开拓供应商新情况;
廉法或执着收回扣、受贿情况。
以上工作情况记入采购员业绩档案，作为考绩依据，并作出相应的奖励和处罚。 十
一、附则
本办法由采购部解释执行，经公司总经理办公会议批准生效。
研发中心管理文件
产 品 研 发 管 理 制 度
1. 总则与目的
1.1. 产品研发是企业在同行业技术竞争中赖以生存和以后发展的重要性，是实现“生产、试制、研究开发”的重要性阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新技术能力，加强新产品新技术的开发和产品改良善的管理，加快技术积累和提升产品档次，特制定本制度。
1.2. 本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司产品的先进性。 2. 实施范围
本制度规定了公司技术研发中心研发新产品的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发。 3. 相关部门职责
3.1 公司模具主管(总工程师)：负责组织本产品的研发，组织其它成员按排研发项目的任务。并负责协调处理研发计划实施过程中出现的任何需要解决的问题，对其项目进行监督。负责研发项目的批准，对实施方案、生产准备、试制试验等进行鉴定等工作。 3.2 技术部(研发中心)：负责制定产品研发项目的实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。 3.3 销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。
3.4 人事行政部：负责对产品研发人员的配置进行备案，对设计开发的技术文档的归档。 3.5 生产部：负责对研发产品的试制提供协助，产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试。 3.6 采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原材料进行采购，及新增设备的采购工作。 3.7 品质部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
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研发中心管理文件
4. 产品研发管理
4.1. 研发项目的立项与实施研发：
4.1.1. 公司部门对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足客户要求的建议，经总经理批准后，确定立项并下达任务给研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。
4.1.2. 研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。
4.1.3. 研发中心按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。
4.1.4. 研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人(总工程师)负责编制《产品研发项目进度表》，并由总经理负责对进度表内容进行检查，确认后才可以由研发中心负责实施全过程管理。
4.2. 开发过程的管理与控制
4.2.1. 研发部门根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，项目负责人(总工程师)按《研发项目立项书》组织完成。
4.2.2. 根据研发进度，应提前编制产品试制流程大纲，试制流程大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：
1) 试样样品(或小批产品)技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。
2) 试样样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。
4.2.3. 技术文件资料的验收及存档：
3) 文件目录(项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等)。
4) 标准化文件(对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价)。 5) 研发中心负责将全部文件收齐归档，交人事行政人员进行验证齐全后存档。
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4.3. 项目试制过程的管理
4.3.1. 试制是研发部门根据项目实施计划、工艺文件及试验结果的要求进行试验，以考验研发产品的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量的重要性。
4.3.2. 试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的记录报告，以及必要的工艺文件交人事行政部存档。
4.3.3. 产品研发完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。
4.3.4. 对研发成果显著的技术或产品，公司确定申请外部机构鉴定或认证的，由研发部门完成相关文件的编制，总经理负责协调与接待联络工作。
4.4. 知识产权登记与管理
4.4.1. 在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，由研发部门负责提供相关的技术资料和文件。
4.4.2. 人事行政部应完整保管知识申报的文档和批准文件以及相关证书的原件等档案，对外使用一律采用扫描件或复印件。
5. 产品研发经费的核算与管理
5.1. 公司对研发项目实行经费进行审批，研发专项经费包括以下内容：
5.1.1. 科研业务费：实验材料费、外委试验费、产品鉴定费、知识产权申请费、项目所必需的国内调研、差旅费、业务资料、对外技术合作费。
5.1.2. 仪器设备费：专用仪器设备的购置费，运杂包装费和安装费，自制专用仪器设备的材料、配件和外协加工费。如特殊需要，应说明情况，报总经理批准。
5.1.3. 管理费：按每个项目提取项目总经费的5%作为管理费用，最高不得超过1万元，用于充抵项目应分摊的水、电、气等费用和其它费用。
5.1.4. 项目承担人员的生活补贴费：项目承担人员可根据实际参与项目工作天数和工作量提取生活补贴，生活补贴总额最高不得超过项目总经费的15%。
5.2. 产品研发经费由公司财务部按单项预算拨给项目承担部门，由项目组按计划支配使用，
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不得挪作它用。财务部将列帐单进行核算。
5.3. 研发专项经费的使用审批，按公司《经费审批管理办法》执行。 6. 加快技术研发和提升技术水平的措施
6.1. 公司将定期对研发人员进行培训和考试，对考试不及格和在今后工作中不能熟练掌握相关技术的人员，公司将给予转岗或淘汰。
6.2. 研发部门可根据开发项目的数量，以及现有人员的技术水平不足的情况，提出引进人才的需求，经总经理批准后，由人事行政部负责实施招聘。
6.3. 公司在员工绩效考核制度中对研发人员设立了专门的考核奖励制度，以激励科研人员的积极性和创造性。 7. 本制度的施行
7.1. 本制度自总经理签发批准之日起正式施行。
作成/日期：
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承认/日期：
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为规范工厂产品取样流程，节约取样费用，控制在总公司下达的指标范围之内，根据总公司《财务管理制度》特制定本制度。
一、产品取样的范围
1、各部门因业务需要，对各职能部门、业务往来单位赠送的产品。
2、品管部产品质量检验需送质检部门检验的产品取样。
3、技术部用于试制的产品取样。
二、用于取样的产品范围
1、送礼、赠送、招待用产品在保证产品质量的前提下选择滞销产品、新开发的产品、成本低的产品，外送的以礼品盒的形式包装。168g条型礼盒原则上不作为取样产品。如果有特殊要求，需要厂长同意签字方可取样。
2、技术部和品管部用于产品质量检验和试制的产品，根据实际需要酌情选择。
三、产品取样的流程。
1、 产品需要取样时，技术部和品管用于产品质量检验和试制的产品的，由取样人填写《抽样单》，由部门负责人审批，财务经理审批，金额在200元以上需要厂长审批。成品仓库保管员凭已由领导签字的《抽样单》发货。《抽样单》一式三份，财务留存一份，库存保管一份，保安部一份。需要出厂的，还需要由财务部在保安部留存联加盖“辣妹子食品股份有限公司沅江食品厂物资出门专用章”，保安部方可放行。
2、 用于送礼、赠送、招待的产品取样时，取样人到财务部申报，并由财务部人员开具《产品取样单》，注明取样事由、取样数量及金额，分管厂级领导审批，财务经理审批，金额在200元以上需要厂长审批。成品仓库保管员凭已由领导签字的《产品取样单》发货。《产品取样单》一式三份，财务留存一份，库存保管一份，保安部一份。需要出厂的，还需要由财务部在保安部留存联加盖“辣妹子食品股份有限公司沅江食品厂物资出门专用章”，保安部方可放行。
3、 遇节假日时，需获得厂长和财务经理的电话通知方可发货，保安部方可放行，待上班日督促取样部门补办好取样手续。
四、用于送礼、赠送、招待的产品取样标准。
1、每年春节各职能部门、业务往来单位、银行、税务产品送礼由各部门申请，厂长和财务经理统一安排。
2、日常送礼一般标准为50元/份。
3、特殊情况超过标准的，需要厂长同意后方可开支。
五、罚则
凡取样人员假公济私，一经查实,追回产品，对取样人罚款200元。
六、本制度自发布之日起开始执行，最终解释权归财务部。
辣妹子食品股份有限公司
沅江食品厂
2012-2-13
1本文档目的
本文档描述软件产品的产品管理工作的总体工作内容。
2 产品管理总体工作内容
2.1 市场研究 Market Research
2.1.1 What 做什么
市场研究，指的是学习、研究、分析产品所针对的市场的情况，包括： 了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题：
到底谁是目标客户?
这些目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征„„?
客户到底要什么样的产品?
客户最需要哪些功能?
客户最不需要哪些功能?
市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题，正所谓“知己知彼”：
市场上已有哪些类似或相关产品?这些产品是由什么公司开发的? 是否构成竞争对手?
竞争对手、竞争产品各自的强项在何处?
竞争对手、竞争产品各自的弱项在何处?
发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要什么样的产品和服务作出预测。
2.1.2 Goal 目标是什么
产品管理并不是只研究了这个市场，了解这个市场就万事大吉了。研究市场有其最终目的，就是：发现市场机会。即发现客户真正需要、而竞争对手又没有做、或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为：
对现有产品已有功能的增强、改进
或者干脆开发新的产品
2.1.3 How 怎么做
如何做市场研究?包括以下手段：
拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。
和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队，倾听他们反应来的客户的想法，从而收集用户需求。
学习、阅读第三方(如专业的市场调研机构)出具的市场调研报告、文章 收集竞争对手的资料，试用、运行竞争对手的产品，从而了解竞争对手产品。
2.1.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理、技术支持部门进行具体工作实施，需要销售团队、技术支持团队、Marketing甚至行政团队配合。
2.1.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是撰写一份有关business case, product strategy之类的文档，一般称之为 BRD(Business Requirements Document)，或者称之为 MRD(Market Requirements Document)，作为对市场研究、分析工作的总结。
2.2 产品定义 Product Definition
2.2.1 What 做什么产品定义，即定义产品到底要做成什么。一般来说，比较正规的做法是撰写一份称之为 PRD(Product Requirements Document)的文档，该文档一般可以包括以下内容：
该产品的远景目标(vision)
目标市场和客户(target market and customers)的描述
竞争对手分析(competitive summary)
对产品主要feature的比较详细的描述
这些feature的优先级
初步拟定的实现进度安排
用例(use cases)，这可以是较粗略的大致描述，未必一定要UML Use Case图。
产品的软硬件需求
产品的性能要求
销售方式上的思路、需求(直销还是渠道?直销怎么做?渠道怎么做?) 技术支持方式上的思路、需求(提供什么样的技术服务?)
显然，PRD文档就是对产品的整体规划，应该比上述Market Research阶段的MRD文档要细化一些：
MRD文档主要侧重于市场机会的分析，得出结论“就当前市场情况而言，我们可以做什么”
PRD侧重于整个产品的规划，以及business方面的需求。
PRD不同于SRS(System Requirement Specification)，SRS是系统需求分析说明书，是以相当技术化的语言撰写的，主要给研发人员看的。
2.2.2 Goal 目标是什么
产品定义是产品管理的核心工作。
通过产品定义：
使得公司内部所有与业务相关的部门(高层领导、研发、销售、支持等部门)都能基本清楚我们到底要做什么产品，从而统一大家的思想和行动。
产品定义的PRD文档，为研发部需求分析组接下来出SRS文档提供了基本依据。
2.2.3 How 怎么做
产品管理部门根据市场研究结果，和各个业务相关部门沟通，发挥自己的创造力来进行产品定义工作。
2.2.4 Who 谁来做
产品经理负责牵头，主要由产品管理部门进行具体工作实施。
2.2.5 Deliverable 有无输出
比较正规的做法是输出上述PRD文档。对小公司或者小团队而言，有时可以把MRD和PRD合并在一个文档里描述。
2.3 产品设计 Product Design
2.3.1 What 做什么
对公司内部而言，产品管理部门是代表客户的，代表着客户的要求，因此产品管理部门应协助研发部门进行一定的产品设计工作，主要是用户界面(UI: User Interface)的原型设计、用户体验(User Experience)的设计，例如图形用户界面的原型规划设计、复杂交互过程的界面设计、人机交互的流程设计等等。
2.3.2 Goal 目标是什么
产品管理在产品设计上的目标是：正确、精确的反映客户的要求，特别是客户在用户界面、用户体验上的要求，并保证客户的需求能够正确、精确的被研发部门所理解，从而能够设计出友好的、最终用户喜欢用的软件界面。
2.3.3 How 怎么做
协助研发部门，例如可以用快速的界面原型设计软件进行界面原型设计。 产品管理部门应参加研发部门的UI设计评审会议，并提出评审意见。
2.3.4 Who 谁来做
产品设计工作主要应由研发部门的UI Designers or Interaction Designers实施完成，产品管理部门代表客户需求，给予辅助、提出意见。
2.3.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，和研发部门合作，可能有相应的界面原型设计结果输出。
2.4 项目管理 Project Management
2.4.1 What 做什么
产品管理部门的项目管理工作主要指协调各方(开发、测试、QA、UI Design、Marketing、Sales、Support)的资源，从而按时、保质保量的向最终用户推出产品。
主要包括：
和各方协作，保证关键资源(人力、物力资源)的到位。
和研发部沟通协作，确定产品开发项目的基本时间规划。
产品开发过程中，和研发项目经理沟通协作，跟踪产品开发进度。
及时向公司高层领导汇报产品开发或现场工程实施进度。
及时向项目的销售人员通知产品开发或现场工程实施进度。
2.4.2 Goal 目标是什么
保证产品能够按照既定计划开发，按既定计划推向市场。
根据市场和客户情况变化，及时修订产品开发进度规划。
2.4.3 How 怎么做
产品经理不是研发项目经理，也不是工程实施项目经理，因此产品管理在这方面的工作主要是靠和研发项目经理、销售团队等充分沟通。具体的项目管理工作主要靠研发项目经理和工程实施项目经理完成。
2.4.4 Who 谁来做
多方协作。产品管理部门是“粘合剂”，协调各部门一起工作。
2.4.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，多方协作，可能有相应的产品开发基本时间进度安排书、项目情况汇报书等文档输出。
2.5 产品宣传(主要指对内) Evangelizing
2.5.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Evangelizing)主要针对公司内部，特别是指对sales, marketing, support and executives的宣传工作。
为什么要做对内宣传(Evangelizing)?这是因为产品管理部门负责的产品一旦研发出来以后，往往未必能够得到公司所有同事的认可，或者至少未必 能够得到同事们的完全认可。很可能包括不少直接负责该产品销售的人员，甚至还有一些高层，他们对该产品的信心可能不是很大。
这就需要产品管理部门进行有计划的内部游说，通过市场前景预测、产品演示、产品试用等手段来提升他们的信心，从而增强他们的销售欲望。
本质上，这就是一种内部推销。
2.5.2 Goal 目标是什么
让公司上上下下，尤其是业务相关的部门都能知晓产品当前的状态，从而能够统一大家的认识。
产品管理部门同时也要倾听公司各个部门对产品的意见，从而及时对产品定位、发展方向做可能的调整。
增加销售团队对产品的信心。
增加销售团队对产品的销售欲望。
2.5.3 How 怎么做
最基本的工作是定期的向公司内部通报产品开发进度、状态。当然，这实际上也是上述项目管理工作的一部分。
主要是要以各种方式加强公司内部各部门的沟通，可以安排市场前景预测、产品演示、产品试用等手段。
2.5.4 Who 谁来做
这是一项针对公司内部的沟通工作，主要是产品管理部门牵头，和各方协作。
2.5.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的产品开发情况汇报书或者邮件通报。
2.6 市场宣传(主要指对外) Product Marketing
2.6.1 What 做什么
这里的产品宣传工作(Product Marketing)主要针对公司外部。
具体工作包括制作各种市场宣传材料：
white paper(产品白皮书，简要的产品介绍)
datasheets(比较技术化的技术参数列表)
brochures(宣传小册子，例如简短的宣传彩页)
web site(专门宣传该产品的网站或网页)
presentations(如各种售前介绍ppt，或者Flash格式的演示材料) press packages(发给报纸、期刊等公开媒体的稿件等)
trade shows(参加展览会所需要的各种宣传材料)
user manual(产品使用手册)
tutorials, training materials(培训材料)
还包括制订各种市场宣传策略：
Advertisement policy(广告宣传策略，寻找广告宣传公司作为合作伙伴) Media policy(和报纸、期刊等公开媒体联系，策划市场宣传方案)
具体工作还包括携带上述材料，联系、组织、出席各种相关的展览会、发布会等Marketing活动。
2.6.2 Goal 目标是什么
向公司以外的世界，特别是潜在客户，宣传我们的产品，吸引用户的注意力。 在对外产品发布过程中对各类媒体、分销商传达我们对产品的信心，也可以说是一种信心推销，要让外界(特别是各类媒体、分销商)知道，这个产品就是同类中最好的，是最值得推荐的。
2.6.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成上述市场宣传材料。
2.6.4 Who 谁来做
在大的公司，一般有专门的市场宣传Product Marketing部门，甚至有专门的Marketing Communications (MarCom) 或者专门负责和媒体联系的 Press Relations (PR) 部门。
在小公司，由产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成这项工作。
2.6.5 Deliverable 有无输出
应输出上述市场宣传所需要材料。
2.7 产品生命周期管理 Product Life Cycle Management
2.7.1 What 做什么
产品生命周期是指在产品从新开发，新进入市场，到成熟期占领市场，最后到淡出市场的整个过程。产品生命周期管理主要是在战略层面对产品进行管理(strategy management)。具体包括：
产品定位：产品进入市场后，定位在低端、中端还是高端?
产品定价策略：产品如何定价?按什么标准收费?
产品推广策略：如果进行产品推广?是否需要建设渠道?
产品合作伙伴策略：如何寻找合作伙伴?如何和其他公司构建合作伙伴关系? 产品线或称产品族的管理(Product Portfolio Management)：是否需要把一个产品分拆成多个产品进行推广?如何把相互关联的多个产品发展为一个产品系列?
产品是否已经进入衰退期?如何应对衰退期?市场推广、销售战略如何做出相应调整?
2.7.2 Goal 目标是什么
产品生命周期管理的目标是保证在整个的产品生命周期内，公司各方面的策略能够随着市场情况的变化而变化，及时的修正产品各项策略，从而在总体上保证公司投资的回报(ROI：Return On Investment)，保证公司利益的最大化。
2.7.3 How 怎么做
产品管理部门牵头，协调公司内部各方面资源，共同完成。
2.7.4 Who 谁来做
战略问题是较宏观的问题，因此一般需要和公司高层领导充分沟通，并协调Sales, Product Marketing, Business Development and Marketing Communications等诸多部门一起制订、修订产品的战略和策略。
2.7.5 Deliverable 有无输出
视情况而定，可能有相应的文档输出。
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